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&&&&麻辣财富上上之选
主营产品：锅底、配菜、主食、饮品、小吃等
品牌源地：安徽&&nbsp &&&&开店成功率：96%
市场前景好品牌实力雄厚总部支持力度大研发能力强推广力度大
投资金额：3万-5万
上上签串串香老板是谁?上上签串串香老板是薛之谦吗?
作者：雨后的彩虹·
上上签串串香是餐饮大名鼎鼎的品牌，它致力于为消费者提供特色串串等，凭借着优质的产品和服务俘获了众多消费者的心，市场口碑极好。并且市场销量一再创新高，加盟店也是开一家火一家。那么，上上签串串香老板是谁?上上签串串香老板是薛之谦吗?下面一起来看看吧！
上上签串串香老板是谁?薛之谦开始是歌手出身，经它把自己的歌唱生涯推向事业的顶峰，但是由于自己缺少资金，没办法出版自己的唱片，为了自己的梦想，薛之谦决定把自己的房子卖掉，但是这只是解决了一时的资金短缺问题，为了更好的把自己唱歌生涯继续走下起，薛之谦开始走向创业之路：开一家串串香火锅店，品牌为：上上签串串香。
上上签串串香老板是谁?薛之谦开始成为上上谦火锅店的老板。有人说音乐人、艺人是不能创业当老板的，基本上都是失败，就像李亚鹏那样走向商业圈，尽管是餐饮行业的老板，但事业是不景气的。但是，薛之谦对上上谦串串香火锅独有情钟，薛之谦把火锅店和音乐相结合，打造成为一个具有人文情调的上上谦串串香火锅店。
其次，就是客流量要能够有基础，毕竟客流量是一家店铺的生存之本。最后就是租金，还是要多次比对，包括其商场的定位和同系列的品牌之类的。对于服装店来说，除了上述一些考虑，还要加上商场本身的品味和主要客群。
上上签串串香火锅味道很地道，辣而不燥，口味麻辣鲜香，回味悠长，是您宴请家人，朋友聚会的好地方。黄金地段，交通便利，内部环境优雅，布置清新雅致，为顾客提供了一个良好的就餐环境，服务贴心周到。
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所属项目：上上签串串香
营业执照号：MT6J819
注册资金：500万元人民币
招商项目：
资质认证：人工已审核
成立时间：
公司地址：安徽省合肥市政务区蔚蓝商务港C座714-716室
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中国十大火锅加盟店
内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司是一家以自然人做发起人的股份制企业，公司于1999年8月诞生在草原鹿城——包头市，以小肥羊特色火锅连锁为主业。于日在香港上市，是中国首家在香港上市的品牌餐饮企业，被誉为中华火锅第一股。日，中国商务部批准百胜收购小肥羊... ...【&|&】
德庄火锅现有重庆、成都、江浙、山东等地大型自营火锅酒楼20余家，全国连锁加盟店300余家。注册资金3000万元，集团现有员工1万余人，管理人员占500余人，其中大学本科学历360人，专科400人，获取各类职称185人，集团董事长李德建先生是重庆市南岸区政协委员、全国餐饮业优秀企业家... ...【&|&】
小尾羊品牌成立于2001年，主营业务是内蒙古火锅涮，以蒙餐休闲小烧烤，羊羯子火锅为辅，经营方式为全国加盟连锁和建立自营酒店相结合，深入挖掘内蒙古草原餐饮文化。小尾羊出色的市场表现，2002年11月被中国饭店协会吸收为会员单位， 2002年12月被中国烹饪协会吸收为会员，并多次获得有关政府部门的奖励... ...【&|&】
奇火锅，中国十大火锅品牌、已连续7年荣登中国餐饮百强企业榜，先后荣获重庆市著名商标、中国连锁百强、重庆火锅连锁十强、重庆商贸流通100强企业等近80余项殊荣。全国13000余名奇火锅人，每天为10万名顾客提供美食服务，正宗重庆老火锅味道，吃了不上火... ...【&|&】
重庆小天鹅火锅创立于1982年，是中国民族餐饮连锁品牌的杰出代表。2007年6月由重庆小天鹅集团、红杉资本中国基金、海纳亚洲创投基金共同组建而成的“重庆佳永小天鹅餐饮有限公司”，以“创建中国火锅第一品牌”为企业愿景，是从事“重庆小天鹅”火锅品牌全球化连锁发展的专业公司... ...【&|&】
重庆秦妈餐饮文化有限公司是集经营火锅餐饮、品牌火锅连锁及调味品生产为一体的大型餐饮连锁企业。历经16年时间，现已发展成拥有在册员工3万余人、11家直营店、500余家连锁店、一个食品基地及技术研发中心、三个原料生产、种植基地、年销售额超过16亿元的大型餐饮企业... ...【&|&】
7谭鱼头火锅的核心产品——“谭鱼头火锅”，以其“辣而不燥、鲜而不腥、入口窜香、回味悠长”的独特风味享誉海内外。1998年6月，谭鱼头火锅走出四川，在全国各地开设连锁店，在成都、北京、上海、广州、台湾、香港等全国五十余个大中城市（地区）拥有100余家连锁店，国内大中城市的占有率达92%... ......|点评一下
8重庆刘一手火锅是一家专业从事火锅加盟连锁、餐饮管理的综合型企业,全国餐饮百强排名前十位。目前在全国拥有特许火锅加盟店400余家。重庆刘一手火锅曾多次获得各级部门的奖励。曾经荣获过：重庆名火锅，中国名宴，2008年度中国餐饮百强企业，中国火锅行业连锁经营十大影响力品牌... ......|点评一下
9重庆巴将军火锅是重庆巴将军实业集团专门负责特许经营的品牌，对特许加盟连锁店实行全面开发和管理。截止2009年底，连锁加盟店已达到300多家，遍布国内的30个省、直辖市和自治区的200多个城市。巴将军火锅曾获得“中国连锁业百强”、“中国餐饮连锁业前三十强”、“重庆市著名商标”等多项殊荣... ......|点评一下
10孔亮火锅自1992年在重庆南岸区政府旁创建第一家店以来，十几年间在重庆各地和省外市地区建立了一百多加分店，这些都离不开社会各界对我们的支持。重庆孔亮火锅主要网点分布于沈阳、大连、长春、哈尔滨、南京、杭州、宁波、厦门、济南、青岛、武汉、广州、深圳、成都、西安等... ......|点评一下
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1月火锅加盟店排行榜
1秦妈火锅56
投资额：50~100万 门店数：515家
2重庆解放碑老火锅41
投资额：1~5万 门店数：600家
投资额：100万以上 门店数：220家
4老板凳砂锅串串香35
投资额：10~20万 门店数：504家
5膳臣火锅31
投资额：10~20万 门店数：164家
投资额：50~100万 门店数：612家
7巴国鸡煲22
投资额：10~20万 门店数：100家
8宽窄巷子串串香20
投资额：10~20万 门店数：277家
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重庆火锅加盟动态
01月30日：来自辽宁大连的高女士对感兴趣：加盟虾吃虾涮要多少费用 有什么优惠[详细]
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01月30日：来自河北石家庄的某先生对感兴趣：加盟杨翔大概多少钱，河北保定市定兴县，给我个微信工作号好吗，这不方便，加这个也行[详细]
01月30日：来自北京的付女士对感兴趣：想了解加盟事宜[详细]
01月29日：来自安徽宣城的方先生对感兴趣：加盟费多少，微信是手机号[详细]
01月29日：来自安徽宣城的方先生对感兴趣：想了解下火锅项目，微信是手机号[详细]
中国十大火锅加盟店点评1,178被浏览296,559分享邀请回答49248 条评论分享收藏感谢收起weixin.qq.com/r/uz9DW4rEPddCrc4492qp (二维码自动识别)6910 条评论分享收藏感谢收起>&自贡专业乐山串串香培训动态_重庆李记串串香加盟
许多人对咸阳505集团的印象，可能还停留在1990年代各大媒体铺天盖地的神功元气袋广告，以及陕西咸阳乐育北路上那段疯狂的经历：排队购买505神功元气袋的队伍从路段的这头一直排到了另外一头，蔚为壮观。从那个年代到现在还在505工作的老员工，每当谈到这一段往事，自豪之情，依然溢于言表。即便是新进不久的员工，对这段往事也都如数家珍。矗立在乐育北路上的505大厦，尽管如今显得有些陈旧斑驳，但在刚建立的那个时期，方圆百里，绝无二家。这栋楼的主人叫来辉武，505集团的总裁。这个名字放在90年代，对许多人而言绝不陌生，一如他一手创办的505集团。而505集团所在的咸阳市，后来也因505集团的辉煌而被称为“中国保健品之都”。然而，进入本世纪后，这家名噪一时的保健品企业，缘何逐渐淡出大众的视野？它是否还能重拾旧日的辉煌？“当时的咸阳地区有14个区县，210个人民公社，600多万人口，农村缺医少药，我希望能开发出一种药品或保健品，或多或少可以解决一些问题。”来辉武说，“当时完全是出于一种责任感、使命感。”尽管当初还只是所谓“停薪留职”，给自己留了条后路，但这一下海，来辉武却再也没有回过头。后来的经历不用多叙：咸阳505出品的“神功元气袋”一炮走红，在中国掀起了一阵经久不衰的热潮，各地媒体广告铺天盖地。各地保健品、药品的经销商云集古城咸阳，一时“咸阳药贵”。“销售最多的一天达到八九百万。”要知道那时候一块钱可顶现在好几块钱！来辉武回忆当时的情景，目光为之一亮，“那时购买神功元气袋是需要指标的，只要能批出来几箱元气袋，走不出几百米，一转手，立马就能赚个成千上万块！”但与购买者伴随而来的，还有假冒仿冒产品。就在神功元气袋打开局面没多久，咸阳505的工厂附近出现了100多家大大小小的仿制品工厂，什么健肝袋、护胃袋层出不穷，对症不同，但形式都与505元气袋相仿。而正是这些仿制者，以及假冒者，几乎将505集团置于毁灭的边沿。“它们损害了我们的品牌不说，还做坏了整个市场。”来辉武痛心疾首。有好几年的时间，在维持企业的同时，来辉武的主要精力就放在打假上。对如日中天的505集团而言，中药“健字”文号的取消，无疑是当头一棒。在这次整改中，505的拳头产品神功元气袋未能获得药品批号。这就意味着：神功元气袋将不得进入药店销售，也不能在广告宣传中宣传其药用功效！现在505神功元气袋所使用的批号，是在陕西省推行的全国绝无仅有的“陕健用证字”，其前身是被各地诟病已久的“陕食药监健用字”——一项为扶持保健品大省陕西保健品行业的特有文号。此后，来辉武和他的505集团，开始逐渐淡出大众视野。事实上，在现在看来，批号问题仅是表象，深层次的问题是多方面的。比如：对单一产品的过分依赖的问题；比如：未能建立现代企业制度的问题，以及对政府资源的过分倚赖问题，等等，尤其是后者。在来辉武身上，可以看到那个时代非常典型的游走于政府与市场之间的民营企业家印迹——那曾经是一种极其有效的市场助推力，但后来却成为了企业转型与持续发展的巨大阻碍力。因为，当市场逐渐成为企业成长与发展的决定因素，旧有的观念就必须打破。“什么叫科技实业家？就是有所发明、有所创造的人，才能叫科技实业家。又发明又创造，把一个产品从无到有搞到全国，并在国际很有影响的，这就叫科技实业家。”来辉武对记者说。往事已成追忆。当问及对这20多年来经营企业的感悟，来辉武随手对记者写下两行颇具禅意的文字：“事到认真成苦海，镜从失破尽白云。”如今的来辉武大部分时间住在西安近郊周至县尚村的生态园里。在那里，当初栽下的小苗，现在已经长成参天大树。来辉武指着院子周围那一圈高耸入云的水杉说：“二十多年了，在置办这个院子之前，这里还是一片无边的麦地。”那么，这位年愈花甲的“科技实业家”，能否还能重写当年的辉煌？花甲之年的来辉武，能否改变自己对过去辉煌、现今时代及未来挑战的本质认知，进而改变思维方式，将是决定505集团，以及众多被认为属于“那个时代”的企业，能否迎来下一个20年的关键——诚如来辉武所说的，创新！管理回想20年前的自己，您最想对当年的自己说点儿什么？您觉得505集团这么多年来走到今天，最关键的是做对了什么？多年来，哪些主流管理思潮对您经营企业产生过重大影响？当然，如果进展顺利，这家由清华毕业生冯军一手创办的知名IT企业，将有望实现一个全新突破。现在的成功显然印证了冯军当初的远见卓识。尽管在刚开始的那几年，冯军也饱尝了创业的艰辛。“我是从骑三轮开始的。1992年时没有一个大学生骑三轮。”冯军对记者调侃。冯军的创业起点，是骑三轮车给人送机箱、送键盘。那时候，中关村电子一条街生意兴隆，用户自己买组件攒电脑正成为一种潮流。冯军从一位朋友在中关村租的一个6米见方的柜台中分出一半，销售键盘和机箱等电脑配件，开始了自己的创业生涯。在这个时期，冯军获得了一个非常有趣的绰号：“冯五块”——这个绰号源于冯军在向人兜售机箱和键盘时常对下游客户说的一句话：“我只赚你5块钱。一月之内，你卖不出去，我保证退款。你看我每天都来，不会跑掉的。”如果说那个时代，冯军作为学生创业也好，知识分子创业也好，与其他创业者最不同的地方，就在于品牌意识。冯军当时注册了一个叫做“华旗”的公司名称——寓意是“中华的旗帜”，同时给他推销的机箱也注册了一个商标：“小太阳”，这是1993年的事。到1996年，冯军在中关村已小有名气，因为“小太阳”的仿冒品已到处都是。“爱国者”品牌的推出是后来的事，与华旗显然一脉相承。在今年 博鳌论坛 的会下，冯军曾对其他同路企业家炫耀：“我之所以能叫‘爱国者’，就在于我胆子大！敢这么叫！其实大家都想，就是不敢。而外国人还特别认‘爱国者’这样的名字！”冯军就是在大家对品牌的理解还暧昧时，率先打出了品牌。如今，中关村大浪淘沙，从那时延续到现在的品牌，已屈指可数。善于总结管理心得，并将其转化为知识，大概也是冯军自诩为第一批知识分子创业的一员与一般创业者不同的地方。冯军说的那些“土八路”的管理知识，许多颇具原创性，比如：他的“1+1=11”、“加了炮的国际象棋”，以及他一直引以为豪的核心思想“六赢”等。这些形式上“混搭”的管理理念，其貌不扬，但在市场实战中却具有很好的操作性。按照冯军的说法，爱国者的发展，全靠这些理念得到执行。冯军在管理企业的工作中，非常细心地将这些“土八路”的管理知识落实到企业文化层面，对员工进行灌输，甚至还找人将这些理念做成牌子钉在公司的墙壁上。业界一直有传闻，在中关村的IT企业中，华旗及爱国者电子，人才流动是最高的。中低层的不必说，高层变动也时有所闻。比如：早在2007年，就一度爆出多名高管离职的消息。其中包括了在华旗供职13年之久的侯迅，侯迅的职位一度至华旗资讯副总裁兼爱国者数码音频科技有限公司总经理。其他多位，也在不同业务领域担任要职。而关于其离职的原因，与冯军“理念不合”被认为是主要原因。2010年1月份，原三星电子中国总裁曲敬东高调加盟华旗，出任旗下公司爱国者电子的总裁兼CEO，媒体的聚光灯再度对准这家已有相当知名度的民营企业。历史重演难道是意外？站在一个旁观者的角度分析，这或许与冯军这一代本土创业型企业家“家长式”管理的局限密不可分：他们一方面希望引入外部的优秀人才，为企业添砖加瓦；另一方面，又常常难以做到放权，同时过于强势，有对属下工作干预过多之嫌。而一旦产生理念冲突，通常是职业经理人卷铺盖走人。对这些企业而言，上市可能并非难事，难在怎样由一个家长式企业，转变为一个真正的现代治理结构的公司。爱国者能突破这个局限再上一个台阶吗？我们期待着。管理回想20年前的自己，您最想对当年的自己说点儿什么？您觉得爱国者20年来走到今天，最关键的是做对了什么？冯?军：就是六赢，即让“大众、代理、员工、公司、供方、社会”这六方共同获得利益和发展机会，这六个环节缺一不可。多年来，哪些主流管理思潮对您经营企业产生过重大影响？其实，很少有跨国公司的“中国之行”如安利一样充满着曲折和争议。前半段几乎是一部危机管理大全，后半段是更深的融入和发力。20年来，安利（中国）似乎遇到了一个外资企业与中国市场环境和文化碰撞中可能遭遇的一切，也同时练就其成为外企本土化的优秀样本。“不到中国市场，就不算一个真正的跨国企业！”但是，当时的郑李锦芬并未想到，要做一个真正的跨国企业究竟有多难。安利（中国）选择了坚持。“不慌不乱，不离不弃”，坚持跟政府沟通，配合调整，也坚持保留自己的 竞争优势 所在。结果已为现实所验证。3个月后，安利（中国）获批以“店铺销售+雇佣推销员”方式转型经营，为自己找到了新的出路。“其实选择不难，因为没的可选。”黄德荫回忆说，“但那段时间说服工作比较有挑战性，要告诉美国，为什么我们要这样做，而不是那样做；要说服营销员，为什么采取和传统安利不同的模式。”其实，直到今天，安利在所有的海外市场都仍然在用同一种模式：多层次直销。但中国成为惟一的例外。黄德荫非常理解：“不仅是直销业，在很多行业，外企都会说，为什么我们在海外都这样做，在中国却不行？其实这是胁迫中国接受一套在海外行之有年的模式。他们可能真的不知道中国有自己的国情。”一个有趣的例证是，为恢复企业声誉，取得政府信任，安利（中国）曾专门成立了一个小团队。但凡结识一位政府官员，就对对方说：请你坐下来，我跟你介绍一下。尽管知道如此解释的效果未必立竿见影，但在他们看来，这是自己诚意之态的惟一表达方式。为适应中国人的习惯，安利（中国）调整了产品包装的大小、口味的取向，邀请体育明星做代言，大力整顿了营销队伍，按照要求成立了工会，还把整个管理团队都变成了中国人——99.5%来自大陆，仅有的另外0.5%也都是来自香港、马来西亚等地的华人，全都会讲中文。在不断的摸索中，他们还在以前的基础上，于2007年启动了三合一经营模式（店销、经销、直销），如今，已经在全国建立了240个店铺。资深的销售员会独立经营，做经销商。这些人不但是销售能手，更承担很多市场服务的功能，会不时以导师的身份出现，为销售员们做产品培训。“这是我们很庞大的志愿军、专家，大家各尽所长，我们是合作伙伴。”黄德荫笑眯眯地说。就在这种不断的主动融合中，安利（中国）的销售额噌噌地涨。而与此同时，其海外市场突然发现，这个起步于磨难的分支机构，已经成为值得研究与效仿的对象。最典型的是对店铺的使用。事实上，在安利，开设店铺乃香港首创，但中国区真正将这一模式做出了特色。平均达2000平方米的每个店铺都是一个生活馆，功能不仅是销售，更是体验中心，安利的不少培训也都会在这里进行。而在培训师方面，按照安利的惯例，是全部由营销人员承担的，他们有着宝贵的经验，能让培训更切实际，更有效，也更经济。但安利（中国）成立了自己的培训中心，由企业员工承担了培训的一大部分，包括一些产品培训，但更重要的是宣传长远经营，遵守法规，爱护形象等。原因是：直销员做培训师很容易使听者受到其个人信念的影响，而在中国，安利必须为直销员的行为负责。还有纷繁多样的活动，以及广告。事实上，广告的运用给一向只靠口碑传播的安利开创了先河。很多类似的做法，都萌生于中国，海外也开始采用，甚至包括北美洲，那个最传统的市场都在学中国。“很多做法都‘出口’了。最重要的是我们生意做得大，他们一看，哇，你的做法蛮成功的，所以就模仿。”黄德荫大笑，“不过我觉得，最好的一个‘出口’就是告诉了总部和很多市场，要摸着石头过河。问题好像是很大，但不是不可以沟通，找到双赢答案的。慢慢改变了很多外国人的固定思维。”事实上，黄德荫非常信奉的一句话正是：上帝在细节之中。很大程度上，安利（中国）追求的其实并非人无我有，而是愿意去尝试把一个固有的事情做得再创新一点，再好一点。在中国直销条例出台之后，黄德荫和他的团队曾有一年半的时间在日以继夜地去调整经营模式，“心中想好一个调整的方案，请电脑人员和财务人员模拟一下，看看效果怎样。和资深的营销人员商量，看他们会不会有效地接受。再接着跟政府官员沟通。审完之后再重复一次，有时觉得不妥当就推翻再来一次。”黄德荫回忆说。哪怕是对安利的传统项目——绩优销售员海外培训兼激励旅游，他们都不惜费力做出了花样。2009年，安利（中国）赢得了特别批准，将13000名优秀销售员分9批次带到了台湾。这是中国大陆和台湾之间的第一次游轮直航，其实也是至今为止惟一的一次。其背后花费的心思和努力超乎想像。“看长远一点，把每件事情做得更好。”自1981年加入香港安利公司，汇集在安利的半生缘，黄德荫如此说。早在2000年，安利（中国）便涉足电子商务领域，面对销售员和优惠顾客，实现了网上下单，物流、资金流、信息流畅通。他们也尝试了移动电子商务，由直销员手持PDA向消费者推销。但至今为止，这一尝试依然仅限于其内部网络。而淘宝之类的网上销售，他们是不做的。其实在2009年，面向年轻一代的研究项目“下一代”小组也已启动，专门研究新一代消费者和营销人员的特点，以判断怎样的产品、营销方式才是他们喜欢的，以及如何跟他们沟通。但是，对于这些创新尝试，黄德荫还是充分体会到，想很容易，而做起来难。“比如：推出网上营销，就不能和我们直销方式产生渠道冲突。而研发一个年轻人喜欢的产品不是不可以，但因为他们选择丰富，预估销售量可能会少，这样成本就会很高。”黄德荫说，“所以我们反应不是太快。”“会，一定会。会失掉小公司的灵活，以及由此带来的一些利益。但公司大，只要做一个小动作，影响就是全国的，虽然速度上慢了些，但规模上可以补得上。这也是必然的。中国是个大市场，前面我们的成长速度比较快，但到一定的阶段，可能会稍微慢一点。但还是要求它不断成长。”他自信地说。回想20年前的自己，您最想对当年的自己说点儿什么？可以说，如果要追溯这家著名公司在中国的发展历程和精彩蜕变，他的确是最好的亲历者和讲述者。巧合的是，今年也是真正的奥美之父——大卫?奥格威诞辰百年之际，TB作为其在中国惟一受教于这位传奇人物的奥美高层，在这个时候接受采访，也是一个最合适的契机。对此，宋秩铭告诉《中外管理》：与其说这20年是奥美在中国的一段奇妙之旅，倒不如说，是中国经济的爆发式成长成就了奥美中国的优胜业绩，这20年他们亲眼见证了中国企业和中国品牌的飞跃发展，这也是最令人难以忘怀的！当然这一点早在台湾奥美于1985年成立时，已经初步显现。当时的他已开始在台湾商圈声誉鹊起，可就在很多媒体觉得他即将成为台湾广告界的领军人物之际，他却做出了一个大胆的选择，到海的那边去，到红色的北京去。“我是来给一些国内同行讲讲我们对广告的一些想法，也就是奥美的观点。那个时候国内的广告业刚刚开始发展，当然也没什么大公司。不过我惊讶地发现，即便是国外公司，也只有日本电通的合资公司电扬一家在华营业，欧美那么多的大广告公司根本没有踪影！”TB在一场演讲后，突然有所触动。一直外表淡定的他，却有着极强的商业敏感和果决的判断力。彼时，虽然众多欧美的广告企业还没有意识到中国市场的崛起，但他们的那些巨头客户们，似乎已经开始垂青这片看似荒芜却潜力广阔的市场——1990年随着麦当劳进入中国，这个西方财经记者们戏称的金色拱门，的确给中国市场带来了好运。先是在1992年通用汽车、摩托罗拉、波音、通用电气等世界500强公司纷纷加大在中国的投资。而到了关键性的1993年，用蜂拥而入来形容外企企业的入华潮流并不为过，继联合利华之后，花旗银行也将总部从香港搬到了上海，而宝洁则一口气在中国建立了4家公司和5家工厂。1993年年底经过政府统计，实际利用外资达到了270亿美元，让世界都为之震惊。就在这股热潮到来之前，宋秩铭就已经感受到了经济重心逐渐转向中国的潮流。他在1989年从北京赶回台湾后不久，就提交了报告，表示要带着团队到大陆创业的意愿，很快获得奥美总部批准。在1991年，他带领着2个台湾奥美的员工，几经周转，从北京再到上海，最终公司执照被批了下来——在酷暑中，宋秩铭迎来了自己人生的新一次创业！刚刚进入中国市场，最大的感受，就是竞争者太少。头一单生意就是桑塔纳轿车的，来比稿的就他们和电扬，有点儿轻松取胜的意味。不过那句优胜的广告词也或多或少说明了TB和他的团队当时的心情——“走到哪里都不怕！”是的，奥美来了。不过经过了这段初创的快意时光，经过对中国市场冷静地观察和缜密地研究后，宋秩铭认为绝对不能这么掉以轻心。“其实，最开始的7年中，我们的生意很简单，就是为我们的全球伙伴在中国市场服务，延续奥美全球的很多做法。但过了这个积累期我们就必须在本土市场有所作为！”宋秩铭表示。的确，有很长的一段时间，奥美的形象似乎也在国人的心中固定下来，是全球驰名的外资企业，是大学毕业生梦寐以求的创意福地，也是与本土广告企业经纬分明的4A广告公司。但这些理解无疑也限制了奥美在中国市场的进一步发展！对此，宋秩铭也有着清醒地认识。“我们需要真正深入终端去了解和认识我们的客户，而不仅仅只是满足于一些调查数字，我们需要和他们亲密接触，其中最关键的就是深入本土市场！”他强调道。2009年6月，奥美发布的《深入中国》的报告一时间获得了很多人的关注，其实在宋秩铭看来，这个报告针对的是4～6级的中小型城市，这个报告撰写和研究的人群也的确可以说明这10多年奥美对中国市场研究的不断扩大深入和广度。不过仅仅是研究和调查的层面深入终端始终是一种看似有点儿被动的选择，之前在抢占中国市场时，在欧美广告业巨头中，奥美已经拔得头筹，那么为了真正可以拥有更多的本土客户，奥美则必须在市场布局上也同样抢占先机。“从改革开放以来，广告业的人才都是紧缺的，即便是我们内部培养和培训都是有限的，我们要面对如此庞大的市场，必须要借助本土市场自身的力量，所以我们选择了——并购！”宋秩铭表示：他一直有一个观点，客户决定广告公司，所以奥美的收购其实也是一个聚集更多客户的过程。而实际上，仔细分析一下，从2002年4月收购Brand One开始，奥美就目标明确，就是取长补短：其中包括2002年6月花费当时媒体眼中的巨资600万美元，收购西岸公关，获得大量优质的公关客户资源；2004年6月，收购福建奥华，由此开始整合中国的二三线市场客户；2006年12月，收购阳光加信，从而获得通信领域的大量客户等等。“这是我们最初做本土客户中最具代表性的实践，若干年后那个做这个广告的创意团队都离开奥美去单干了，冷酸灵依然还会与他们继续合作，而用的就是最初的创意！”宋秩铭表示。从1997年开始，随着中国 互联网 经济的发展以及内需的不断扩大，中国走上了一个品牌集中爆发和高速成长的道路。虽然有一段时间，外界感觉4A广告公司的创意比较唯美也比较高端，但奥美并没有因此而放弃不断了解和接触本地市场，并在不断积累经验中，走出了属于自己的一条道路。宋秩铭认为：虽然有众多的国内外广告公司纷纷加入战局，但奥美却一直能保持领先，核心就在于他们一直在秉持自己经典理论和本土文化的有机结合。为此，他甚至多次提醒自己的高管们：要把自己当成一个本地人。甚至在奥美的培训会上，他会拿出众多毛泽东的文章，比如：《在延安文艺座谈会上的讲话》、《论持久战》等。一边分析一边解读，鼓舞士气之余，他主要还是希望奥美人能够了解：要本土化，就必须从深入当地文化入手，否则一切都是空谈。不过就在跑马圈地和内部培训搞得风风火火之余，宋秩铭还在继续冷眼旁观这个变化多端的大市场。特别是在二三线城市崛起的一些区域企业。“我们发现一个最大的特点，他们很急于去塑造品牌，急于获得好的口碑，但往往把做品牌简单为只是拥有一定的知名度，所以会花很多广告费，会请很多点子大师，但由于自己内部没有相应的决策部门跟进，往往是花费巨资却效果不好，我觉得这其实正是奥美的机会所在！”宋秩铭认为。虽然奥美在中国做公关是后起之秀，但在国际上的影响却可以与奥美的广告业务并驾齐驱，甚至在一些区域市场奥美公关的认知度更胜一筹。那么面对中国市场的一些新兴企业，与其让他们可以理解广告本身的高深创意，到不如首先教他们如何做品牌。奥美中国由此开始在整个中国首先推广“品牌管家”的管理思想。这个理念本来来自国外，很多人认为有可能在中国水土不服，但宋秩铭却认为：中国市场的发展已经不能按照常理来推算，很多在国外可以行得通的在中国照样可以适用，不过是要在做的具体步骤上有所斟酌。其实所谓的“品牌管家”，加上之后奥美提出的“360度品牌管理”，都是要强调一个整体作业的关系。它确保所有的传播活动都能反映并忠于品牌，同时用整体的概念来积极管理产品与消费者的关系。而在推出这两个核心概念的同时，奥美在中国还把自己的业务重心一部分移到了公关领域，毕竟随着新兴企业的增多，大量的新闻发布会以及事件营销活动都需要专业的公关人员跟进。如果能将公关业务作为一把拓展市场的金钥匙预先打动客户的心，再辅以对他们进行品牌理念和品牌观点的推介，最终就可以真正帮助他们完成一系列的品牌活动。这将成为一个更加可行和有机的过程。杜拉克曾经说过：20年是一个危险的数字，很多企业20年之际也正是迷茫和困惑的时刻。也许是习惯了旁观者的角色，TB似乎一直没有那么把这个数字多放在心上，他反而一直庆幸自己当时的决定：在43岁那年来到这片奇异的土地，从而也将奥美的观点和奥格威的方法论带到了这片决定21世纪全球未来经济走向的国度。因为这一点，他一直觉得很满足！宋秩铭认为：奥美20年之后的目标，依然是做一个深入本土灵活的小公司，因为只有这样才能生存得更好！管理回想20年前的自己，您最想对当年的自己说点儿什么？您觉得奥美20年来走到今天，最关键的是做对了什么？多年来，哪些主流管理思潮对您经营企业产生过重大影响？当记者站在大厦8层的小会客室里向窗外望去时，眼前立刻呈现出一幅近距离的“写真”画——在清晨的阳光下，鳞次栉比的现代建筑与云天相接。看着如此纵横 林立 的高档写字楼，镶嵌着密密麻麻的茶色玻璃窗，置身其中，不禁让人感慨：那些窗后该有多少跨国公司呢？西方人啥时候已经这么深入地“占领”了大陆的腹地！可是，与德勤企业管理咨询中国区主管合伙人施能自的交流如行云流水，他娴熟于国际管理咨询公司向中国的挺进。在这段人生不短的旅途中，他看到了中国企业对西方管理咨询由完全不理解到渐渐接受，听到了国人对“洋咨询”水土不服的大争辩，也经历了安达信与埃森哲、毕马威与毕博、IBM与普华永道、安永与凯捷等等的这些公司，将咨询业务或剥离、或整合的那段闹腾日子。他说唯有德勤，一直稳定地保留着管理咨询公司，形成了德勤整体的审计、 税务 、财务、风险管理和管理咨询五大业务。多年的稳定，公司业务相互支撑，到2010年，全球收入达到了270亿美元，成为全世界最大的顾问公司。而其中来自德勤管理咨询的贡献，为70亿美元，占德勤全球业务收入的25%。德勤咨询在中国也已经达到700人，成为了进入中国的第三大管理咨询公司。他认为：管理咨询对于中国企业的成长，正在产生深刻的推动作用。那时候，中国企业对管理咨询的概念非常模糊，完全不了解咨询顾问是干什么的。他们认为：既然是顾问，外表至少也该是“50岁以上的人”才对。他们常常会问刚刚30出头的施能自：“你多大了？”“你在什么地方干过？”而更让他们怎么也想不通、更不能接受的是：这些所谓的“咨询师”怎么可以按照每天1000美元的标准收取咨询费？那时一个中国的厂长在企业干了十几、二十年，月工资才不过300元人民币！所以，那段时间几乎没有中国企业主动、直接地把钱送到这些咨询公司的口袋里。施能自说有好几年，他都是在做外企在中国的投资咨询。但是，那时咨询巨头之所以纷纷来到中国落脚，也是因为有了一个契机。当时世界银行也好，亚洲银行也罢，逐步对发展中国家提供贷款。比如：一个污水处理项目，它们把钱借给了中国企业后，同时也给予一笔“赠款”，其条件是：这笔钱必须用在提升企业的内部管理上。确切说，企业必须找咨询公司来帮助它们强化内部管理水平。既然这笔钱是免费得来的，企业当然没说的，请“菩萨”就是了。于是，中国的化工、医药、铁路等行业里的不少国有企业，都拿到了类似的项目资助。但企业的需求是刚性的，重要的是能拿到钱，“造”项目，搞基建。至于管理咨询，那你就给我“看病”，开“药方”吧，可你还能比我更了解自己的企业？走走形式好了。当时，“要真正接受管理咨询，非常难。”施能自回忆说。但是1998年、1999年以后，情况发生了变化，管理咨询进入了企业“探索期”。经历了亚洲金融风暴，企业没那么容易“圈”钱了，而且，光靠钱也不行了，此为其一；中国正在准备入世，全球化“风声鹤唳”，中国企业要提早磨刀，此为其二；国有企业进入了“三年扭亏”、“脱困”期，政府以稽查特派员加强了对企业的审核。同时，像中石油、中移动，大型国有企业纷纷准备上市，开始考虑要做出战略发展规划、提升内部管理、建立各种考核机制、把控风险管理，甚至上ERP开始装备企业信息化等等，也就是企业开始“内修”了。几乎就在2000年到2002年，大型国有企业们把国际咨询、本土咨询都找了来，但有时候根本不知道到底想找什么样的公司和顾问来帮助自己，不过他们至少明白了：需要第三方来帮助企业实现变革。一是企业开始明白，自己要找什么样的咨询公司，从那时至今都如此，企业如果找了国际咨询公司，就不再找国内的，反之亦然。因为他们渐渐明白，国际的可以做什么，国内的可以做什么。二是国际咨询公司不仅没有因“水土不服”受到质疑而退出市场，反而群雄进军，完全扩张性地发展。因为，这首先是中国企业的国际化需求，它们希望更多地借鉴国际经验所提供的思维创新及丰富案例，与国际接轨；同时，企业的中青年领导力量渐渐成长起来，他们愿意接受西方先进的管理思想，来帮助企业提升。而国际咨询毕竟在观念、专业知识面，尤其是咨询网络的全球化上，是本土咨询还无法比拟的。这不是一个谁比谁厉害的问题。因此，从2002年到2008年，施能自说那个时期是管理咨询的“发展期”，“发展得非常好”。但是，2009年以后，管理咨询又进入了“调整期”，或者称“重振期”、“巩固期”。再次经历一场全球性的金融风暴，这使得大家找咨询公司的少了。企业都在考虑什么？它们考虑的是：金融风暴之后，我们到底要做什么？大家更加理解了企业管理必须更有深度地做进去，要“精细化”地做进去。企业需要更专精的咨询服务，更具体的解决方案。粗放的管理时代正在成为过去，咨询公司也进入了真正的“用武”时期。企业寻找咨询公司要量体裁衣，咨询公司做咨询项目也要量体裁衣。施能自对于有些事，是他咨询生涯中再也难以忘却的。那是1997年，他接手了一个开发区项目，具体来说，是给开发区做一个招商引资的发展规划。施能自跟对方谈，说要收3万美元。那年代，3万美元几乎相当于30万元人民币，真不是一笔小数目。对方说：还好，还好。那怎么评价你这个团队的工作好不好呢？要不你作个3万字的报告吧。结果两个人都笑了，这不等于一美元一个字嘛。施能自告诉对方：“你相信我，我们的想法就给你。你能够有用，你再付钱给我。你认为没有用，你就不要付钱给我。这是一种信任。我不可能帮你凑三万字的报告，就交差。”随后，双方开始合作，做了一段时间，对方感觉不错，最终花了三个月的时间，分阶段调整内部的工作方式和程序，帮助开发区通过招商引资推动了发展。而到今天，企业正在走出“粗放”管理，咨询服务也就进入了“精细化”。对此，企业越来越能够理解，也越来越需要这样的帮助。施能自解释道：比如，我们今天给银行作《巴塞尔协议》下的管理规划，过去银行可能会做些风险管理就好了，但是现在，我们会做出资本管理的测算测量，甚至细到对一个特别软件要怎么应用，我们会在系统上有专门的专家非常专注地去做。再如，我们现在就在帮助一个金融企业做人力资源系统的实施，过去，可能会把我们的IT同事、咨询顾问，放几个人上去就好了，但是现在，则是要把我们专门做人力资源的同事、做IT的同事结合在一起，给企业提供如何落地的人力资源管理体系和想法。施能自说：“现在的咨询越来越要求专精化、精细化，要真正面对客户所需要的东西。”如银行的金融服务，不是提出一个概念：做“高端客户”，就可以了。而是要细分，我是要做高端客户领域里面的外籍人士？还是民营企业家们的子女？或者做“海龟派”里面专门面对研发人员的服务？客户、产品，一定要细分，要从中寻求精细化增长。第二，现在的增长不能所有都靠自身能量的增长，要通过并购战略。并购一个团队、一个公司、一个业务，这里，要审慎并购前的细致准备，要保证并购后的整合，保证并购的期望能够实现。第三，在信息化的管理上，要更多地进行数据分析，同时，也要和现在最流行的IT信息技术整合起来考虑，这包括：云技术、移动技术、社区网络技术。要关注像 微博 这样一些新技术下的沟通方式变化，这样我们才能更贴近未来的消费群体、客户、人才、利益相关者，找到企业发展的潜力。第四，人才管理。着重在于人才开发要有系统性，这包括要有精细化的安排，以人才的不同发展来推动企业增长。施能自强调：“越成熟的市场，越需要丰富的咨询服务。咨询是一种适应创新、转型的业务和服务，咨询是一种沟通的服务。”施能自身边的同事则说：“施总最常说的一句话就是：您需要什么帮助？”“对不起，飞机上没吃午饭。”孙蔼彬略带歉意地解释道。此次他专程从台湾飞来北京，是为了参加神州数码的10周年庆典——他执掌的鼎捷软件，已经成为神州数码最重要的合作伙伴之一。这并非鼎捷的惟一身份——在台湾，其前身鼎新电脑成立于1982年，是第一家上市ERP企业，团队也从最初的3个人发展到今天超过2200人的ERP大军。而孙蔼彬，更可谓是台湾企业界的教父级人物。但台湾市场并不足以满足鼎捷的胃口。在过去的20年中，孙蔼彬和许多台湾企业家一同在努力寻找着一种能够分享“中国速度”的最佳方式。但“回归”大陆经济圈的过程，却是阻力重重。“当时还偷偷摸摸的。”对1988年时第一次到大陆的情形孙蔼彬记忆犹新。“由于两岸关系的缘故，台湾企业家来大陆，大多数都是旅游，并没有直接投资的空间。但是我们希望了解这个市场，并且能够做一些事情。”他对《中外管理》回忆道。“由于各种原因，那个时代我们没有机会进入大陆市场，但是不代表我们不关注这里。按照区域经济发展的规律，台湾、东南亚这些更活跃的经济体发展起来之后，紧跟着应该是大陆沿海地区，然后是中部、西部，这是不可逆转的趋势。”孙蔼彬坦言，实地考察让台湾企业家看到了机遇。而此时的鼎新电脑，在台湾已经有了近十年的积累，在东南亚市场中也占据了一席之地。大陆市场的快速成长，让他意识到这将是企业发展的最佳机遇。但对于尚未完全摆脱旧有计划经济体制影子的大陆企业行为方式，却始终没能摸透。此时的鼎新电脑已经占据了台湾超过70%的市场份额，在东南亚和日本市场的占有率也同样可观。但孙蔼彬却依然坚定地将未来“押”在大陆市场上。改革开放之后，对于刚刚起步的大陆企业而言，ERP系统还是极其陌生的奢侈品，所以整个90年代，孙蔼彬在大陆所有的生意，几乎都是对台湾本岛客户的衍生服务。“许多我们在台湾的客户，通过政府引资进入大陆，得到了在本土市场发展的机会。他们产能的扩张，对ERP系统提出了新的要求，我们也得以跟进大陆市场，为这些客户服务。”孙蔼彬介绍道。在他看来，进入大陆的第一个10年，功夫都用在了“找门路”上。10年无果，大陆市场对于鼎捷来说，真的只能用这种“偷偷摸摸”的方式“寄人篱下”吗？谁都没有预料到的是，这桩本应是皆大欢喜的天作之合，过程却是历尽波折。“虽然这10年有许多局外人无法理解的变化，但在我们自己看来，我们在坚持着我们的目标，没有发生任何改变！”孙蔼彬的话虽然信心十足，但却似乎与鼎捷的遭遇“自相矛盾”。孙蔼彬向《中外管理》介绍：放弃上市计划是为了更便利地与神州数码之间就合资公司股权进行置换；更名与股权变更，实际上是鼎捷将管理运营重心向大陆不断调整的一个过程；而从台湾证券市场退市，则是为了规避台湾有关大陆企业禁止投资上市公司的规定。2001年与神州数码以合资形式开始合作之后，鼎捷已经将其运营和管理中心向大陆倾斜，企业发展战略中非常明确的指出将以内地市场为中心。“所以大家看在眼里的所有变化，都是一个解决问题的过程，目的就是通过不断地改变，实现我们在大陆市场的战略目标。”他进一步解释道，“经过第一个10年的摸索，我们找到了正确的路，那剩下的事情就是坚持着走下去。尤其当我们知道通往山顶的路只有一条的时候，恒心就显得比思路更重要了。”对于攀行的艰难，孙蔼彬已经有了充分地准备。正是因为坚守着开拓大陆市场的企业发展方向，鼎捷才能够在大陆市场中稳步前进。而双方的合作也在2010年10月修成正果，神州数码以超过一亿美金的转让金成为鼎捷软件的最大独立法人股东，持股30%，孙蔼彬和他的鼎捷软件，成为国内ERP市场最有力的竞争者。“鼎捷不会去争，最少在30年内不会。”孙蔼彬的答案确实出人意料。难道与神州数码实现了强强联合的鼎捷，准备在与SAP、金蝶、用友等国内外大佬的竞争中“望风而逃”吗？倘若真的如此，那进军大陆市场又有何意义？孙蔼彬用一道简单的数学题给出了答案：“按照国内有1万家企业、其中50%需要ERP产品计算，这个市场上能够提供优质服务的同行不会超过100家，平均每一家企业每年都要服务50家企业。如此巨大的市场，何必锱铢必究？”在他看来，只要认清自己的价值所在，坚定自己的前进方向，短期的市场竞争完全可以忽略不计。“毕竟企业存在的价值在于客户，而不在于竞争对手，满足客户的需要才能体现我们的价值。”与那些满脑子“三年盈利五年上市”的大陆新生代“企业家”不同，已经浸淫企业管理多年的孙蔼彬在此时显得分外冷静。台湾企业深厚的管理积淀在鼎捷身上集中体现出来。大陆企业正面临着从以往急功近利的发展模式向精工细作的发展模式转变的关键关卡，如何摆正企业短期问题与长远发展之间的关系，鼎捷用20年实践给出了一份“标准答案”。管理回想20年前的自己，您最想对当年的自己说点儿什么？正是中国确立市场经济的同时，海尔成为首批中国驰名商标，开始塑造自己卓尔不群的品牌形象；正是中国确立市场经济的同时，海尔开始向全产业链扩张，开始了立足制造、运营资本的相关多元化尝试；正是中国确立市场经济的同时，海尔开始将目光放眼全球，开始了以先难后易、投资建厂为主要手段的国际化尝试；正是中国确立市场经济的同时，海尔以用户为基础的“倒三角”式内部管理构架，开始进入人们的视野，并被传颂至今……于是，在这26年里，海尔不论总战略、经营、管理、底蕴等方面，可谓全方位地成为了中国市场化企业里的翘楚，在持续引领中国企业管理。但谁能料到，2011年的夏天，这家创业26载、已经位居全球白色家电第一品牌的中国企业，竟然正在聚精会神地将自己“推倒重来”！谁能料到，近年来日益低调的海尔，其实正在心无旁骛地打造一个不仅在中国，而且在全世界都不曾有过，甚至经典商业教科书无法解释的全新的商业模式？变化，缘何而生？屹立中国企业顶峰的海尔，如何定位未来的自己？最关键的问题是，“推倒重来”后的海尔，如何在前无古人、旁无喝彩的孤独与探索中，继续并最终走出一条属于自己独创的道路？“时代需要我们变革，我也希望海尔的实践能够影响这个时代。”没有谁比 张瑞敏 更清楚海尔变革的必然性和必要性，但即便如此，张瑞敏依然出言谨慎，“（我们）有可能成功，也有可能失败。”但大方向，张瑞敏看准了，就往前跑，哪怕没有路。海尔对过往的颠覆式尝试，在2011年的7月达到顶峰。而在此之前，海尔刚刚宣布将国内所有省、市级销售单位全部撤销，拆分成近500个县网经营体，彻底推翻曾经被奉为制造企业管理标杆的“倒三角”式管理结构，反而将以往高高在上的管理层置于整个管理构架的最底层，而将直接对接用户需求的一线员工放在第一位，倒逼管理层提供满足用户需求所需的资源，从而打造出全新的“倒三角”式管理结构。但却没有人知道，为什么海尔会选择在企业多元化与国际化尝试20周年这样一个时机；更没有人知道，在海尔战略的这盘棋上，这三次显然意义深远的落子意味着什么——以股份收购扩张改变原有国际化过程中仅仅投资建厂的老路、试水服务疑似放弃对制造多元化的坚持、颠覆习以为常甚至卓有成效的管理模式——海尔的所作所为，看似不符常理。旁观者，只能一头雾水。这一局棋，却是当局者清。“时代的快速发展，会让内外环境激变，外部模式变化的时候，对于内部无疑就是挑战。”张瑞敏对《中外管理》平和中带着坚定。“在互联网时代”这六个字，正在成为张瑞敏新近的口头禅，成为他如今看到任何经营管理问题的核心前提。适逢第一轮互联网高潮之际、即2000年的 达沃斯 世界经济论坛上，他就已开始重新审视时代的变化。“互联网的发展到底会给原先依靠车间和车轮的制造业带来什么呢？基于鼠标的虚网和基于物流的实网之间又怎么结合？这些问题我一直在寻找答案。”最后，还是已仙逝的现代管理学之父彼得?杜拉克给出了答案：互联网带来的影响不是规模，而是影响力。而2010年，Facebook的大行其道让张瑞敏更深刻地感受到了时代的变化，于是张瑞敏开始重新为海尔的未来布局谋篇。“影响这个时代——海尔就是为了这个目标，我甚至可以彻底颠覆我们的组织结构。”张瑞敏的话掷地有声。此时的海尔，已经从1984年那个亏空147万元的集体小厂，发展成为全球营业额1357亿元的全球化企业。颠覆，谈何容易！海尔并非尝试转身的第一个巨人，西方企业史上被奉为神话的通用电气、IBM等制造业巨头，均有华丽转身的历史。然而在市场经济充分运行仅仅20年的中国，还没有哪一家领先于行业的企业，敢如此坚定地迈出自我变革的第一步。“《孙子兵法》里有一句话，叫做‘能因敌变化而致胜者，谓之神’。”张瑞敏对《中外管理》直言自己对于“变”的推崇。“这个时代的条件与背景都与企业初创时完全不同了，在互联网时代，必须认清楚变化的趋势。”张瑞敏如是说。张瑞敏告诉《中外管理》，为了实现真正的创新，海尔经过多年“人单合一”模式的探索，已经形成了自上而下的大范围的自主经营体覆盖，来自每一位员工的“自创新”，让海尔在每个领域的触角都成为无可复制的。作为国内竞争最充分的行业之一，中国家电业产量虽然已经占据了超过49%的全球产品消费份额，然而在国外市场，中国家电品牌市场占有率却不足3%。如此巨大的差距反映出的，是中国制造落后世界市场创新潮流的巨大差距。IBM的壮士断腕万不可取，苹果的创新引导覆盖不够，海尔将如何打造自己全新的制造模式？围绕着用户需求，海尔已经开始了多种尝试，最为轰动业界的就是其子品牌“日日顺”的异军突起。2003年，海尔出资成立的日日顺，原本不过是打通三四线渠道上的一步闲棋冷子。然而到2009年，日日顺却已经能够为海尔提供超过40%的销售收入，显示出巨大的潜能。其间的关键问题在于，日日顺并非仅仅销售“海尔制造”，而是越来越多地扮演一个渠道商的角色——就连世界制造业的神话通用电气，在中国都不得不借道海尔。而据业界分析，此次海尔联手凯雷，主要目的就是借助其金融服务业的经验，进一步壮大日日顺的渠道服务，以及金融服务能力。这也就意味着，经过20年的积淀之后，海尔已经迈出了从制造向服务转型的第一步。“日日顺只是一种尝试，海尔的服务覆盖绝非这么简单。”张瑞敏所说的不简单，暗示着海尔在服务领域更大的勃勃雄心。海尔用“将大企业做小”、化整为零的方式寻找到了解决方案。对此，欧洲著名管理大师、管理教育家弗雷德蒙德?马利克评价说：“海尔的自主经营体是一种自治模式。所有的自主经营体实际上都是一个小的单个的企业，应该把自主经营体负责人视为一个企业的企业家。通过自主经营体这种模式可以把海尔在市场的潜力激活，甚至更大化。”此举的深远意义在于，中国的家电巨人海尔，不仅将重新找到“小、快、灵”的创新、快速发展模式，更能在凭借集团优势，以大象之威，行群狼之事。海尔真正迈出了中国企业从生产巅峰向管理巅峰、从中国思维向国际思维的第一步。“到了战略拐点，企业必须放弃以前战略所采用的方式，而转向新的方式。像中国有海尔这样很好的例子。”“现代营销学之父”菲利普?科特勒如是说。“那些已经很成功的企业，是我们学习的榜样。”据张瑞敏介绍，在与GE的 韦尔奇 、IBM的 郭士纳 、日本的 稻盛和夫 等管理大师交流时，海尔的模式创新得到了他们的一致认可。但大环境问题，同样也在刺激着张瑞敏的思考。“韦尔奇的创举在于把大公司做小。但是他也说过：我在美国可以做到，因为在这个环境中，他只管创新就可以了。”韦尔奇暗指中国的企业环境与文化，尚不足以支撑新时代的创新方式。而另一位管理理论大师迈克尔?波特评价说：“张瑞敏是伟大的战略思想家，海尔的战略思路非 常清 楚，海尔的实践非常有竞争力、非常创新、很有吸引力。”但这位“战略管理之父”也进一步说：海尔的创新方向是没问题的，但在中国的大环境下能否成功，我不知道。对此，张瑞敏深以为然：像杜拉克所说的，一个企业要有两个层面，一是基础管理，二是创新。没有基础管理则无法支持创新，没有创新只有基础管理则企业无法发展。现在中国企业就面临着这两难：要创新，基础管理可能不能支持；抓基础管理而没有创新，则无法在市场上去竞争。“Facebook能成功，是因为美国在举国支持创新。如果我们不能拥有举国支持创新的体制，中国出现引领全球的管理思想是很困难的。”执着的张瑞敏其实心知肚明。而日本“经营之圣”稻盛和夫，则用已经被证明的实践与海尔的新模式相印证。“稻盛和夫创新的‘阿米巴’，意思就是自繁殖，也是一种自组织。但是日本这种团队文化觉得创造了价值是大家的，而不是突出个人。”这正是海尔在实践中遇到的重大文化问题。在收购三洋冰箱业务后，海尔曾试图奖励其某一市场中的优秀团队，但奖金却没人要！受到奖励的日方小团队认为：这是整个企业团队的成绩，不肯独占其功。“这在中国文化中现在还是不可能的，这就是文化差异，也是我们追求的目标。弥补这种差距，正是我们追求的目标。”卓越的管理者，一定是那种深谙管理模式与所在文化土壤之间关系的人。著有《管理大未来》等管理名著的美国战略研究大师加里?哈默，同样表现出了对海尔浓厚的兴趣，双方在旧金山机场的长谈险些耽误张瑞敏回国的飞机。“在哈默看来，之所以在互联网时代这种创新与变革很少出现在大企业身上，原因就在于这需要对整个企业组织的颠覆、观念的颠覆，这是非常大的一个动作，如果搞不好可能会全军覆没。”张瑞敏深知变革的压力和风险。尽管压力重重、困难重重，尽管包括张瑞敏自己在内，没有人能为海尔的“人单合一”模式打保票，但海尔毕竟已经迈出了勇敢而坚实的第一步。张瑞敏和他所领导的海尔，对中国企业界最重要的价值也是最值得尊敬之处，不是某一次变革实践的成或败，而是勇于持续变革、自以为非的创新精神！前20年如此，后20年，依然如此！管理回想20年前的自己，您最想对当年的自己说点儿什么？多年来，哪些主流管理思潮对您经营企业产生过重大影响？企业如何能持久经营而不衰败？这是大多数企业“当家人”思考得最多的问题。成立18年的华耐家居集团，不仅要在这个领域创建第一连锁品牌，总裁贾锋还始终把办企业作为探索社会进步的一项实践活动来对待，他更关注：人与人之间究竟该有怎样的生命依存状态？这就超越了一般意义上的商业模式选择。在医院只工作了三个月，贾锋就辞职下海了。他很快选择了卖家居建材中的瓷砖、卫浴产品。或许真是父亲的遗传基因植入了他的生命体，贾锋做生意勤奋、爱动脑筋，这成了他的习惯。但是，他又以父亲的教训时时警示自己：不要这山看着那山高。18年来他都不敢贸然转行，而是执著、专一地坚守阵地。不过三年，他就在县里开了两家门店，再到市里，在河北省张家口市开店，又再闯进北京城。当时，朋友对他说：“来北京吧，北京养人。”贾锋后来深深体会到：北京养人，就是说北京有你经商的“大市场”。而他之所以敢于快速地三级跨越，仅仅是一种商业本能的灵敏和胆量吗？他说：有一次，当时自己还只有几千块钱的时候，就向亲戚朋友借凑了6万块钱，从广东发了一火车皮的货到县里。他意识到这就是赌博。尽管最终也没赚到多少钱，但是敢以超出10倍自有资金的资本来运作，很刺激！那次他特别有成就感。其实，这恰恰是在流通领域顺应市场环境的一种策略，一种商业模式的选择：一方面不断开拓市场，一方面又不断拉近市场与产业链上游的距离，从县、市，到北京，都直接从厂家进货，发送终端，降低成本。今天，华耐家居集团已经成为中国家居建材领域最成功的企业之一，有遍布11个省540多家的直营店和加盟店，但仍然以终端为核心，专注“生活与美”的设计，并融入到流通与厂家的合作中去完成。可在贾锋的骨子里，其实还没把赚钱当一回事。他总觉得简单地经商赚钱，把一个公司、一个家庭治理富裕，是一件很小的事情，不难。商界是一个广阔的世界，企业真正存在于这个社会的价值，是要创造良好的商业环境，以协调人与人之间的物质关系、精神关系。在贾锋身上，有两点是没有偏废的。第一点，重视物质激励，这是给予每个人的尊重和公平；第二点，将精神激励视为不竭的动力。他从做企业之初，就搞股份制。从兄弟之间分股份，扩大到亲戚、朋友，再扩大到企业内部全员持股。企业创业没钱啊，股份制既是“集资”的有效办法，又是公平分配的好办法。而他搞的“贾氏股份制”，完全是自创。以一万元钱为单位，在企业存放一天，就算一股，存放一个月就是30股，存放一年就是365股。你可以随时把钱交给企业，也可以随时提走，原则就是：按天算股。到年底，则算出所有人的总股数，再跟企业总利润一除，一股多少钱就算出来了，然后大家根据各自的股数分红。1996年以后，贾锋虽然取消了这个朴素的做法，但在随后的几年里仍然是全员入股，搬运工、厨师、司机，都可以是股东，只是股份按比例被固定下来。“那时蛮像初期社会主义的。”贾锋笑着说。在他眼中，股份制的核心是什么？“就是所有权制度与分配权制度的共享。”贾锋强调了股份制背后的经济、政治关系：所有权制度代表着身份和地位，影响企业决策；分配制度则代表着一种劳动付出的经济关系，在于体现成员之间的平等、尊重，影响企业的凝聚力，这两方面都决定了人们对企业的认同度。而认同、分配、决策，都是企业管理的重大制度安排，直接影响企业的健康、效率、安全、发展，它甚至是超出管理的政治大课题。但全员持股，会带来声音太杂、意见分散的状况，而企业决策显然又需要“集权”。因此，华耐现在的股份制，又有了变化，它为打造企业的精英团队而设计：在企业干到了各区域里的正职总经理级以上的成员，才可以成为股东。也就是说，股东合伙人必须具备贡献、能力、专业的素质和条件。目前，企业员工数千人，也就只有股东50人左右。而集团公司董事会的七位成员，三年一换届，每届都是在这50位股东中间无记名投票选举产生。这就意味着，把企业决策权交给了大家认可的企业优秀成员——精英团队来管理。当然，集权管理仍然需要大股东，董事会议案民主集中，也仍然需要一个“拍板”的人。贾锋无疑就是那个最终“拍板”的人。而华耐在企业文化中找到了原动力，就是“学习红军精神”。这可以从两方面解读。一方面，学习红军精神不是简单的精神鼓励，恰恰要坚持社会主义的按劳分配。另一方面，让正向激励永远占据企业的主导地位。对于基层一线员工和新入职员工，贾锋说就要鼓励他们为挣钱而工作，敢于竞争、敢于奋斗，业绩多少，就提成多少。对管理干部，则有期权制度，一年兑现，扭亏也要发奖金。同时，建立竞赛制度，店长、经理、总管，都要把营销变成赛场，周周比、月月比，把劳动激情与经济收入、荣誉都联系在一起。年终最佳店长奖励2万元，年度创新奖最高奖励10万元。而感动客户的十大人物和客户满意度不低于95%的团队，除了物质奖励，还要将他们的优秀事迹和有纪念意义的物品，收入企业博物馆珍藏。但是，当一线员工的大量非劳动性收入，如：股权性收入、投资性收入，高于劳动性收入时，他们就会把劳动看成次要了，劳动积极性、责任心就会急剧下降。对此，贾锋坦言：“这是我现在仍然很矛盾的课题。”因为他始终认为：一个社会的财富，本应该流向有能力、有智慧、有责任心的人手里。因此，企业坚持倡导红军精神：每年，企业都要分批组织员工到“革命老区”集训，总经理级干部则至少有两次在红色基地学习。红军精神中保持了最纯真的英雄主义、集体主义、苦乐同享、官兵一致。贾锋说：红军精神，是站在大众立场上的精英文化，不像华尔街的“精英”那样狭隘自私。“学习红军精神，是要有资格的，如果这个企业的分配、公平、透明都不具备，它就不配学习红军精神。2008年金融危机来临时，我们就提出不裁员、不降薪、股东不分红。现在回头看，这是积极的应对政策，是成功的，它提高了员工的认同感。”他说自己是“真正社会主义理论”的追随者，并能够批判地继承。同时，他也考察了美国之所以强大的制度原因，因为有三大制度做保障：一是决策的民主制度、选举制度；二是健全的司法制度，讲规则；三是自由市场制度、竞争制度。他希望华耐也要逐步实现：第一，产权清晰到人，保障权利——表决权、知情权、分配权，否则，企业就没有稳固扎实的基础认同；第二，企业必须建立透明的公约、规则，不能因人而动，要让员工利益最大限度得到保障；第三，企业要坚持自由竞争制度，成员要能上能下，因为企业讲的是效率，社会要的是公平。第四，治理腐败。贾锋特别谈道：每一个人都必须接受挑战，每一代人都要参与自由竞争，继续劳动和创造。他说：“当我退出这个舞台时，第一，我肯定交给有能力的人，这可以有大股东机制，但是，一把手一定要集体选出，是精英中选出的领袖。第二，一把手也要受到监督，精英也要受到监督，每个人脑袋上都要有一把剑。有激励、有约束，这应该是群体的行为规则。”贾锋希望华耐在将来的成长中，坚持相信：最终能领导和推动一个企业发展进步的，应该是基于一个优秀制度建立起来的精英群体。管理回想20年前的自己，您最想对当年的自己说点儿什么？而在周中华的观念里，更重要的是读者能通过系统的阅读建立起系统的思维和思考。“现在的阅读太浮躁了，很多都是碎片化的。我们应该指引读者沉下来，进行深度阅读，尤其是管理思想。”当然，经典套系的出版不仅仅是让读者“沉下来”，更是让华章“沉下来”，看清市场，理顺思路。在陆续出版了杜拉克、泰罗的经典套系之后，华章的未来战略也逐渐清晰起来，用周中华的话讲就是：华章要成为一个兼具专业、品质和创新精神的出版公司。“专业是指最大化满足读者的需要；品质是指读者在获得新知的同时能得到更好的阅读品味；创新是希望华章作为一个企业，能走出出版的创新之路。”周中华的解释雄心勃勃。作为华章的打桩之作，管理经典套系并不会在几个国际大师的系列出版之后就停止。华章的视野已经从国际转向本土。“国际管理界有一种理论：60年会形成一个管理体系，30年会出一些新的管理方向。”周中华说。在他看来，中国改革开放30年，已经出现一些成功的企业案例，现在是时候总结中国本土的管理经验了。事实上华章已经出版了一些本土管理经典的小套系，而且获得了很好的市场反应。周中华对此的解释是：从舶来品中的学习，到真正本土化的实践。中国企业在成长中已经发现：并不是所有已经被西方证明有效的管理方法，就一定适合中国的土壤。一些企业在消化、吸收之后，已经形成了自己的管理新知。“最典型的就是海底捞。”周中华说，“这是个典型的，植根于中国传统人文精神的管理经典案例。”如果说在管理图书领域里的精耕细作，算是华章战略中的专业的话，那么华章的创新可要跳跃得多——建立电子商务平台，进入培训领域，进入心理学图书市场，建立博士后工作站……这一系列听起来不太沾边的战略规划，在周中华的描述里却是“相关多元化”。“这是在我们发展的横轴和纵轴上的创新。”他说，“我们一定要能控制自己的空中姿态。”“第一风险大：企业没有长期的、可持续的发展体系。企业是以资本机构或者利润结构构建的，如果没有核心的系统的竞争力，虽当期可获得利益，但却不会有能长远发展的核心竞争力。第二，这种一哄而上的行为，会搅乱中国市场的发展。”周中华说。在他看来，非相关多元化是个学费昂贵的发展战略，“理论上讲，有多大的市场利益，就要交多少学费。”而华章的多元化在周中华的描述里是“可控的”。在横向和纵向两个轴上各有牵引点，不会像一个失控的人在空中来回翻滚，“怎么都不会跳出这个产业链。”周中华说。进入心理学图书领域，可以说是华章在这个市场蛰伏两年之后的突击。与在经管图书领域的作为颇为相似的是，华章在心理图书出版中要做的第一件事，就是“把根儿扎正”。事实上心理图书市场在最近几年非常火爆，这恐怕与中国正在经历的巨大的社会转型不无关系。而与经管图书出版的遭遇相同的是，急功近利的产品，同质化的产品非常多。“我们没有看到系统化的、根源化的东西，多数产品为‘头疼医头’式的。”周中华说，“但心理学其实恰恰是系统性的，是需要梳理和疏导的。我们的心理学产品出版物，就是要把系统建立起来。”如果说心理学出版物是华章横轴上的战略，那么培训，就应该算是华章纵轴上的战略了，或者叫垂直多元化。“我们会做一些经管的、IT的培训产品，名师教育的产品。”周中华说，“主要是 视频 的产品，在线销售。”不过，在周中华的眼里，这个纵轴上的多元化只是一个过渡。在华章的战略坐标系上，纵轴的箭头指向的目标是未来更广阔的数字出版。不过周中华并不急于下结论，在他眼里电子书是个尚未成气候的新兴商业模式，但还远不能颠覆传统盈利模式。他更看重的是如何在眼下适应这种新的趋势：“其实这不是阅读本身的变化，而是阅读方式的改变。80、90后更喜欢电子阅读，他们看手机、看iPad的的时间也未必比传统阅读方式时间短。我们就要想办法适应这种变化。”华章的应对之策是产品重组，将产品打碎成多种阅读形式，一本书可以根据人群、阅读时间、阅读习惯，打散成各种产品，比如：快速阅读模式、精读模式，以及深度阅读模式。“当然，我们最终的目的，还是希望将阅读指向深度阅读。”周中华说，作为一个出版人，他总是将“去浮躁”当作他的使命。周中华更不认为纸书会消亡，而是变成精品和 收藏 。毕竟，还有很多人喜欢纸张在指尖滑过的手感，和书页间散发出的墨香。而周中华最近忙碌的事情是和亚马逊的KINDLE、谷歌，以及苹果签约——华章要把中文书卖到海外。“亚马逊马上就要出中国书店了。”周中华说。事实上，海外的中文图书市场非常大。一方面海外华人越来越多，华裔下一代的中文教育就是个很大的市场。而现在海外中文图书非常有限，多是《三字经》、《百家姓》、《唐诗三百首》，这很难满足中文阅读的需要；另一方面，外国人学中文也带来大量的中文出版需求，相同的是，能跟上时代的产品太少了。但显然这不是一个新市场，这种需求应该是长久以来都存在的，“所以这全赖电子书的普及。试想如果是将纸书运到海外，成本得多大？”周中华笑着说。当然，中文图书的海外出版还将进一步带动版权的贸易——翻译作品也将更多地走向海外。不得不承认，这对中西文化交流来说，是多赢的。最近，周中华放在包里的书是《无界》，一本关于移动通信市场变化的引进图书。“所谓无界，时间和空间都打开了。”周中华解释说。显然，时空无界，就是华章即将迎接的挑战。管理回想20年前的自己，您最想对当年的自己说点儿什么？您认为华章走过16年，最关键的是做对了什么？《中外管理》的杨沛霆总编总说：打桩的工作一定要做好。华章的产品就是打桩，我们打下了四梁八栋。资源是战略性的问题。也就是定位和方向，在这一点上华章没有犯错，走出了自己的战略道路。“今天终于加入金蝶了，这一路走得非常辛苦，真正说离开奋斗了9年，并取得一定成功的IBM，非常不容易，我几乎是放弃了IBM所有的好意挽留和机会。真正的心理动力是心中有一团火，在燃烧，是时候真正让自己转型并帮助我们民族的企业到新的高度，我将克服一切困难，为这一理想和使命，努力奋斗！”日零点34分，冯国华发出了自己的第一条微博。天亮之后，他的身份将正式由IBM全球企业咨询服务部主管合伙人，转变为金蝶国际软件集团总裁兼金蝶软件（中国）有限公司CEO。吸引他的，是金蝶正在进行的转型——由软件公司转向管理与IT整合服务商。而他的加盟，本身亦是金蝶在此次转型中对人才布局整合的一步。“转型需要‘另类人才’。转型后的金蝶不仅为客户提供IT解决方案，更提供管理和咨询服务，把管理和IT紧紧地结合起来。”金蝶董事长 徐少春 对《中外管理》说。他期待着，金蝶在未来能够成为世界的金蝶，并推动中国管理模式在全球崛起。事实上，这个18岁的企业对转型并不陌生。金蝶就像她的名字般演绎了一个企业化蛹成蝶的缤纷过程，而贯穿于这个过程的，是不断地转型。转型推动创新，创新引领成长。当企业取得阶段性成功之后，该如何继续自我突破，紧跟时代的脚步，以实现持续领航？事实上，在过去一年中，金蝶的表现足以使徐少春满心欢喜：2010年，金蝶股价一路上涨，营业额实现了最近8年来的最高增长——44.1%，远高于20%左右的行业平均水平，而其中软件服务增长超过50%，已经走在国内软件向服务转型的前端。同一年，这家18年来活力不减的企业，员工人数从5400人跃升到11000人。这让徐少春增添了一个新的玩笑语：金蝶不是家老公司，而是新公司——主要是由新员工组成的一家公司。??“可见，我们转型的力度是非常大的。”他感叹说。原因是，它几年来对转型矢志不渝，系统性布局。用徐少春的话说，叫做“整合”。其实从2008年起，金蝶便已经开始迈出这次转型的脚步。这一年，金蝶成立了针对小企业的网上服务平台友商网，并拉出了自己的咨询团队。在随后的几年里，金蝶并购了嘉玛、普维、怡软、食神等一批针对国内制造业和服务业的专业软件厂商，将其产品整合进金蝶的体系之中，并加以创新。通过行业细分经营，为数量庞大的中小企业提供一站式管理与IT整合解决方案。与此同时，对分销伙伴的整合也加快速度，如今，金蝶的渠道合作伙伴已达千家。而就在今年5月6日，金蝶的第100家分支机构落户西藏。当然，更具创新性的还有与IBM战略合作的进一步升级。2010年6月，二者携手推出“金蝶产品+IBM服务”的创新商业模式。一年来，双方整合交付服务团队的扩张速度远超过预期，已经由北京、上海、广州、深圳等一线城市推广到二、三线城市，合作行业也从原计划的建筑施工与房地产、HR、 国资委 、医疗设备等行业扩展至现代农业、医药制造和流通、环保、家具建材等多个领域。在确定了战略转型，并随后启动研发、运营上的多面转变的同时，在管理学家 成思危 的支持下，金蝶还联合国内著名 商学院 ，于2008年启动中国管理模式杰出奖活动，3年来，积累了大量优秀企业案例。此举可谓“一举三得”：既帮助不少企业梳理了自身的管理特色所在，也同时为金蝶的研发提供了智慧源泉，而且在这个过程中，金蝶管理专家的形象也日渐清晰。几次转型，金蝶都先于同行，其对环境的敏锐感知，以及调整自我抓取机会的能力，伴随始终。回顾过往，徐少春认为：“这18年之于金蝶，是一个不断转型的过程，不断成长。而近几年有了更多的哲学思考，很多问题能看得更清楚。对认准的方向，更坚定，更执着。”如今，金蝶旗下的友商网已经颇成气候，成为目前提供在线服务市场占有率最高的云服务网站，注册量15万家，付费率达到了95%。仅是去年刚开发的“快递100”功能，就已经引来了超过3000万次查询——在这个平台上，输入包裹的单号，就可以查询到自己寄的包裹到了哪里。这些基于互联网的创新也的确本该是拥有技术强项的金蝶所擅长的，但是有谁知道，它也曾经轻率地丢失过互联网的机会呢？但是，随后中国互联网遭遇泡沫危机，金蝶这个互联网事业部，也就于2002年上半年夭折。“我觉得这是个最大的教训。”徐少春回忆说，“为什么那时我们对互联网重视不够？是因为我们的ERP做得太好了。”早年间，金蝶提倡创业文化，敢想、敢干、敢当。而在转型企业管理软件后，开始感受到对人才的饥渴，力求海纳百川，因而开始推行精英文化。企业文化的转型，在很大程度上保证了金蝶整体战略转型的成功。“王道”，成为徐少春新近最乐于分享的思想。这一封建社会里对君王的期待，用当下的眼光理解，就是“利他”。徐少春会告诉自己的下属：不要只为了自己干，兄弟们跟着你，你要有为民立命的情怀。“利他，还意味着不但要关心自己企业的成功，也要关注社会的成功。转型的使命是什么？我的很多企业界朋友都转行（这是一个颇值得玩味的多音字）了，但我还坚定地在走，因为我找到了终极目的，就是让中国模式在全球崛起，为转型时期的中国做出我们应有的贡献。”徐少春眼中满是深情。他坚信：当很多中国企业成为世界级公司，那一天，中国管理模式就能形成。而金蝶，也正在这个奋进的队伍中。回想20年前的自己，您最想对当年的自己说点儿什么？徐少春：早知现在，何必当初。那时候我年轻气盛，爱憎非常分明。看到员工偷偷写简历，就请他走人，不留任何余地，眼里不容半点沙子。现在，则有了更多包容性。您觉得金蝶18年来走到今天，最关键的是做对了什么？多年来，哪些主流管理思潮对您经营企业产生过重大影响？从OEM到自主品牌，作为一个山沟里走出的民营企业，这一转换是如何实现从“想”到“做”的？民营企业如何学会在“不必要”变革的时候，就进行必要的变革？如果您平时已对“American Standard”熟视无睹，如果您对电视上不断出现诸如：“科勒”、“TOTO”等洋品牌广告习以为常，那么你对一家本土卫浴品牌，还会报有多大期望与想像？比如：“JOMOO九牧”。别说您，1989年，当九牧的创业者们拥挤在福建南安山区的几间破旧瓦房里制作采煤机的除尘系统时，他们也不曾设想，22年后，这家起源于家族作坊的企业，会在外资品牌林立的卫浴行业赢得一席之地，甚至成为本土第一品牌，年销售额将近30亿人民币！靠什么？九牧集团董事长林孝发给出的答案是：做自主品牌。在那个年代，做OEM是不少沿海民营企业的选择——既能得到技术输入又有大把的订单，而且利润还不错，何乐而不为？事实上，直到2008年全球金融危机的巨压之下，这类企业转向国内市场、创立自己的品牌才成为主流，其中不乏大量积累多年的企业。此前他们未见得不曾醒悟过，但是却没有足够的动力化为行动。而九牧，不仅一直在琢磨，且早已“开跑”。“中国是一个发展中国家，是制造大国，以后也是一个创造大国，不可能没有品牌。而且我们这个行业，当时连一个真正的本土品牌都没有。”林孝发对《中外管理》回忆说。这种直白的判定，使九牧决心为自主品牌一搏。日后的实践证明，此时的坚定即便称不上先知先觉，至少也是前知前觉，但绝非是不知不觉——有多少OEM企业并没因为1997年亚洲金融危机得以警醒，而葬身于2008年的全球经济危机狂潮中呢？一直到今天，这仍然是九牧的骄傲所在——九牧的销售中，回头客购买比率竟然高达80%！没有靠得住的产品质量，这个数字是无法想像的。质量是品牌的基础，但是仅仅有质量并不足够。立志于做中国洁具第一品牌的九牧开始将眼光转向“人”。作为一个家族企业，他们那时已经意识到，只有请高等的职业人才，这个“第一”的目标才可能实现。到了1998年，九牧将湖南纺织厂的总工程师请到了自己的阵营，负责生产技术开发和管理。一批来自TOTO、科勒的职业经理人也陆续加盟。九牧为这些崭新的人才不但准备了股份激励，而且给出职业规划，“我告诉他，来到我们这个企业，你以后能怎么样，体现你人生的价值。”林孝发解释说。九牧现任运营副总裁及总工程师，便来自这批新鲜血液。可资对比的是，对于这一点，一直到八九年后，九牧的中国同行们才开始“醒悟”。不但四处网罗人才，九牧还从那时就开始建套房、建餐厅、建休闲场所，努力让员工们感到舒适。在九牧集团的所在地福建泉州，员工宿舍里有空调、热水器、电视的，九牧是第一家。其实早在1996年，林孝发已经开始到外资企业去学习、交流。1999年，九牧甚至举办了魔鬼特训，三天两夜，培训内容是外企的管理模式、团队建设。这一切的努力，都逐渐转化为九牧自身的独特竞争力。不但系统严密，而且令行禁止，相当具有执行力。“我们的管理模式体系化，包括流程、管理我们是有一套系统的，就连文件制度都管得很严，你要是今天发一个函说今天停电，7点零1分停它就全停了，晚上4点零5分开工，它就全开工了。”林孝发不无骄傲，“我们执行力很强，九牧人意识也很强，上班就上班，下班就下班。”但也不是没有挣扎。在九牧忙于痛苦修身之时，大量纯做代工的企业活得相当滋润。看着别人轻松赚钱，九牧也开过好几次会，研究到底怎么选择。最终，他们还是把票投给了做自主品牌。这一咬牙，长达8年之久。“人家赚钱时，我们只能持平。”林孝发感慨道。“九牧真正发力就在年期间。”林孝发说。特别值得一提的是，在2008年，全球金融危机的冲击下，早已倾力于自主品牌以及国内市场的九牧却气象喜人。在林孝发看来，2008年甚至是九牧发力最猛的一年。虽然没有赚钱，但却使市场占有率大幅度提升，九牧迅速成为本土卫浴品牌的榜首。对此，林孝发不无得意。“现在看来这个决策（做自主品牌）应该是对的。市场占有率上来了，价格也就涨上来了，给九牧创造利润最少十几亿。”他笑着对《中外管理》说。发力归发力，其实依然秉承稳扎稳打之风。用林孝发的话来说，九牧的店之所以数量多，是因为每个的规模都不大，最大不过200平方米，最小才20平方米。根据产品和通道的特性，采取从店中店到专卖店各种形式。而与此同时，九牧关于店面布局的最大创意在于，它一反陶瓷行业在大中城市开大店的传统，小地方开大店、大地方开小店。在小地方，大店才能产生明星效应，而在大地方，市场需求通常趋于多元化，店无需大，而且店大了，成本过高，不划算。寓意不言自明。九牧要借此走向世界，做世界知名品牌。不光是企业内部的管理层，代理商们也被林孝发纳入“改造”对象。在管理层初步达成一致后，2010年4月底，林孝发又组织了总公司的36个代理商，以及公司内部的营销高管、品牌高管，开赴韩国三星集团参观学习。“为什么会选择三星？因为三星是全世界所有企业变革最成功的案例之一。从一个小品牌发展成为世界知名品牌。”林孝发说。将品牌战略定好，然后发动内部管理变革。这是林孝发认为三星 李健熙 的秘诀。他也正在九牧这样做。规避了科勒的设计路线，以及TOTO的功能路线，九牧目前将健康确定为自己的品牌核心诉求，还规划了健康卫浴体验馆。2010年，九牧还引用了SAP系统管理，以及日本的TPS。林孝发希望，这种种大动作，能让全体九牧人知道，变革的路是必须要走的。“你不变等死，变了你才有路，对外我们也采取变革，开始对代理商的培训，重新定位，要做世界知名品牌，你的服务水平、管理水平还要再升级——九牧属于二次创业。”林孝发说。尽管暂时并不能断言结果，但林孝发对品牌的理解值得借鉴：“公司对品牌的意识很关键，从老板到员工，哪怕一个保洁员，他看到九牧的LOGO都要擦亮一点儿。这个是很重要的。”管理回想20年前的自己，您最想对当年的自己说点儿什么？您觉得九牧20年来走到今天，最关键的是做对了什么？多年来，哪些主流管理思潮对您经营企业产生过重大影响？林孝发：我们的管理思想还是以儒家文化为主，家文化、尊重、学习和责任，再加上快速反应。我们的价值观，就是围绕这个去做。儒家文化如果做透了、做好了，企业就能做得很大。年过七旬的 尹明善 依然精力过人，虽然采访已近深夜，他依然谈笑风生，被周围的工作人员称之为真正的“铁人”。有人曾经将他与台湾“经营之神” 王永庆 相比，都是直到暮年依然身居高位而创举不止。但他本人对此赞誉很淡定，他对《中外管理》表示：自己创业本来没有很高的志向，作为曾经的图书编辑只想换得足够的买书钱。而如今力帆得以成为民营车企中的佼佼者，其实只是一种偶然。54岁创业，68岁造车，72岁上市，用20年走过了很多国外企业百年的路程，偶然两字似更多代表一种心态，而非历程本身。作为国内同行的 李书福 与尹明善，创业历程颇为相似，也是从做摩托车开始逐渐转为乘用车。有人做过一个对比，二者相差24岁，如果说当时李书福造车堪称勇气可嘉，那么力帆仅仅六年就凭借自主创新在乘用车领域分得一杯羹，已不是冒险和偶然可以来形容了。“我觉得没有什么事情是做不成的，只要你有那股决心！我做右派（等于荒废—编者注）做了20多年！所以在我心里，我和李书福是同岁！他能做到，我为什么不能做！”尹明善即便表达坚定，也不忘发挥自己特有的川式幽默，逗得在场人大笑。实际上，这20年来的力帆历程，正像是一场与时间与资本以及与市场较量的好戏。不过令尹明善高兴的是，他一直都是赢家！曾有美国记者到访重庆后，深深为这里的码头文化和制造业规模所震撼，将重庆比拟为美国西部的“钢铁之城”芝加哥。“我们也身处西部，也是西部的机械制造业重镇，还有那种跋涉奋斗的精神，都神似芝加哥！”尹明善显然很认同那位美国记者的比拟。而从他虽然有些沧桑却激情四射的面容上，也能隐隐感到这个幽默的老人内心深处隐藏的坚定和执着。“有些人可能不理解我为什么去年那么大年纪还要亲自把企业搞上市。其实这和年龄没有关系。我常说：做企业和做人一样，不能没有精神。对的事情一定要做。我只后悔自己做得太晚了！”尹明善表示。正是去年上市之后，整个力帆开始了全盘改革，更好地发挥了企业内部监督的效力，也完善了内部的组织机构。虽然由于很早就开始国际化，力帆的现金流一直十分稳定，但在企业即将20岁成人之际，他选择了上市来进行一场彻底的公司治理变革。而熟悉他的人都知道，力帆得以从一个9人小作坊发展到如今拥有1.5万名员工的跨国大型车企，正在于尹明善一直都懂得“自我革命”。回忆往昔，1992年，当他已过知天命的年纪，毅然结束了自己已小有成就的图书出版公司，拿出好不容易凑出的20万元开始创业时，彼时他还是个摩托车行业的外行。他从捣腾配件开始，借助亲戚的帮助，在外界“秀才造反三年不成”的质疑中，开始了自己的“不可能”。不过与周围大部分摩托车制造企业不同的是，从一开始，尹明善就喊出了属于自己的口号：“我的理想是要造出全中国没有的发动机！”类似的豪言壮语，在2006年开始造车时，他也曾提出：一定要自主创新，不能搞拿来主义，才能做到真正的具有核心竞争力。从这个思路出发，他没有重复其他小企业为大厂做边角料的老路，一开始就直指摩托车的“心脏”——发动机。因为与其他产业类似，中国的摩托车制造业严重空心化，作为关键零配件的发动机，国内只有区区两个型号，其余大多从海外进口，特别是日企更是占领了这项技术的至高地。但尹明善认为：如果不能做出自己的发动机，就只能一辈子受制于人。经过深入的市场分析，他发现中国特别是重庆，其实在发动机零配件领域的技术已经很完整，只是囿于体制，那些生产配件的国企根本不会出售装备好的发动机，更别说是和国际技术接轨了。他认为这是一个突破口，力帆应从出售发动机整机入手，这样就掌握了整个产业链的心脏。由此，尹明善作为一个纯粹的外行，却在一年内就成为了重庆摩托车业的“黑马”。很多人没有想到，看似小小的一台发动机竟然比卖摩托车更赚钱！很快，力帆的门口就开始涌入了来自全国各地的客商，而尹明善并没有满足。在出售发动机之余，他开始新一轮的技术创新，并且用获得的利润开始了进一步的企业规模扩张。截至10年前的2001年，仅摩托车发动机，力帆就售出184万台，销售收入超过38亿。这个领域他用9年就做到了世界第一！至今在重庆商圈里，尹明善都是“偶像”级老大哥。“我觉得自己其实是一个特别简单的人，我喜欢把复杂的事情简单化。从我的角度总结，力帆的成功一共有三点：这也是我常说的力帆三件宝——创新、出口、信誉好！”躲在镜片后的尹明善拖着他那招牌式的重庆调调，抑扬顿挫娓娓道来。多年后，尹明善并不愿多提及此事，但他依然尊称本田为自己的老师。面对记者他也曾表露自己的委屈，认为本田揪住多年前的往事不放，只是由于这些年在销售和制造领域被学生超越，而被迫采取的市场狙击策略。不过抱怨之后，尹明善也坦诚地表示：中国民企要想真正在市场上立于不败之地，必须加紧自主创新，同时还要拥有自己过硬的品牌。而对于品牌，尹明善的要求更高，那就是必须要拿到国际上也站得住！不过当时的越南市场，力帆的老对手本田可谓一枝独秀，和其他几个日本品牌加起来已占领了越南大半江山。很多人都认为力帆很难打进这个铁壁市场，但尹明善却有着自己的逻辑，他觉得日本车品质好，但价格高，而力帆首先打的就是价格牌。当时100毫升的弯梁车，日本车的售价是2100美元，力帆的批发价却只700美元，代理商零售也只美元。在质量差距不大的情况下，价格的力量不可