任正非怒斥女儿管的财务团队_腾讯网
任正非怒斥女儿管的财务团队
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文/咔嚓院长（微信公众号：蓝血研究）华为《管理优化报》刊登了一篇名为《一次付款的艰难旅程》的文章，引起任正非的关注，发内部信怒斥女儿分管的财经团队，到底是什么情况？华为《管理优化报》刊登了一篇名为《一次付款的艰难旅程》的文章，文章反映一线作为赞助商面向客户预付款时遇到审批多、流程复杂的问题，引发华为内部员工激烈讨论，随而引起任正非的关注。文章主要内容为：对一线而言，找不到流程入口、不知道全流程的所有要求和操作规范，流程指导和说明往往比流程本身更难懂和复杂；我们的流程建设多针对的是某个具体业务场景，防范的是特定风险，在设计上往往防卫过当，不考虑执行成本，更不用谈面向对象的流程拉通和友好的用户界面了；公司呼吁各级主管要担责，但现实的流程、制度或监管组织却不信任主管担责。经常遇到的场景是：“我是负责xxx的，这个风险我愿意承担，流程能否走下去？”答曰“你担不起这个责任，请重新提交流程或升级到谁谁谁处理”。任老板这次是真的怒了！他说：据我所知，这不是一个偶然的事件，不知从何时起，财务忘了自己的本职是为业务服务、为作战服务，什么时候变成了颐指气使，皮之不存、毛将焉附。我们希望在心声社区上看到财经管理团队民主生活发言的原始纪录，怎么理解以客户为中心的文化。我常感到财务人员工资低，拼力为他们呼号，难道呼号是为了形成战斗的阻力吗？一个70多岁的老人直接用性质极其严重的词语“颐指气使”，以及反问句方式来责问，看来女儿孟晚舟分管的财经体系真的令任正非很失望。这一内容还直接由任正非签发、以总裁办电子邮件(电邮其他【号)的方式，发给华为董事会监事会和全体员工。流程过长、执行僵化、官僚作风等，已成为华为内部难以回避的问题，也许任正非正想借这次机会进行整肃。围绕这一事件，华为员工在心声社区纷纷吐槽！用户没有昵称说：公司人员扩张太快，所以有更多的人投入到流程建设，建议把流程管理人员砍掉一半，解决裁员需求同时解放流程。淡淡淡定说：财报内控折腾死人啊！一个问题翻来覆去的搞，澄清了之后下个月还记，业务实质从来不闻不问，天天都在证明你妈是你妈，影响财报的一切问题随时想加就加。n年前的旧账都往外翻，人都换了几茬了，背景都无从说起的项目还得翻出来搞。l说：从机关出来到做了两年的一线财务，想从这个视角上，谈谈目前在一线运作中，管理不顺畅的地方，以及一些思考。案例一：付款：这个大家都很痛，确实有很多这样的实际例子，一个例外付款代表处CFO，代表处代表，地区部CFO，地区部总裁都批了，共享中心不付款，后来找到共享中心总监，他给了一个回复，建议先付款，但最后共享中心AP的那个小姑娘，还坚持不给付款的，而且拿出来很多的流程告诉我，这些都是都是有公司发文的，不能走例外，驳的我是哑口无言，案例二：本币代收业务，公司审批需要经过账务，资金，税务，法务的审批，然后地区部层级过完，又要到机关，沟通加上电子流审批一个月下来，市场环境已经发生重大变化，结果实行不下去了。案例三：外汇加成率：XX项目是重大项目，一个项目占地区部企业BG 5%以上的规模。利润率也很好，但外汇加成率加到50%以上，外汇加成率评审目前是一定要经过机关的，但是其实机关未必想一线了解实际情况，评审花了很多的时间，通过的极其艰难，几乎影响签约。 其实外汇加成率，机关领导的判断也未必准确，尤其是一些非常小的国家。谁能准确预测汇率风险，这个数据是否有可以PK的空间？尤其是在一些有管理的浮动汇率制的国家，在四大以及本地银行可以给出准确贬值预期的国家。案例四：艰苦国家的资金使用，有些艰苦国家反而消费非常高。一个月住宿费能到4万人民币以上。而且代表处ARP员工很多，他们走不了备用金，没钱给他们就不愿意干活，这个事情前前后后说了一年，资金，支付，HR走了一遍。最后建议的解决方案是个人借钱出去。其实有个50万人民币左右就能周转过来了，即使有损失，代表处是愿意承担的，但一线没有这个权限，适配流程都找不到适配的地方，有些ARP不还的话，借钱的损失就个人承担了。省去1000个字说：从实际代表处/项目的情况来看，财经确实存在比较严重的问题，比如财经发现某项目的收入和成本归集错了，影响了这个项目和和相关部门的真实的损益数据。现在，财经采取的做法是：一是不允许你调整；二是如果项目和业务部门坚持调整，那就纳入到ICFR报告，同时财经共享中心收取一定调整的手续费(5-10%左右不等)。因为财经的这个要求，导致很多代表处和项目，明明发现了问题，都不去调整了，导致数据的真实性存在严重问题。这难道不是本末倒置的做法吗？我想只有通过一些措施，一方面还原业务的真实，另外一方面不断的协助业务和项目管控和收敛潜在的问题，同时也把压力真正的落到业务部门头上，产生真正改进的动力和压力，最终是类似问题越来越少，ICFR才有意义。希望财经体系的人，不要为了管而管，要真正站在业务、客户的角度思考问题，真正的摒弃表面的繁荣，追求业务真实性。11楼说：老板威武，总是能看到问题。出发点都是好的，落地下来很难，执行中容易歪曲。咔嚓从任老板的怒气中感觉到一种无力感。虽然繁荣背后，任总仍不乏警惕之心，但互联网时代，或许需要赋予管理新的定义和内涵。视频：任正非狠招：如何让宝马追上特斯拉？，时长约37分55秒
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对于华为公司，你了解多少？或者说你眼中的华为公司究竟是什么样的一家公司？许多小鲜肉们可能只知道华为是做手机业务，而且做得很不错的一家公司，殊不知，手机业务只占华为公司收入的一小部分，华为收入的三分之二来自海外，是在海外耕耘了多年的、在通信领域具有极强竞争优势的公司，在全球同行业中居于领先地位，在100多个国家有项目，甚至美国政府也极力阻挠其进入美国市场—主要还是害怕华为占领美国市场。作为一家业务遍及全球的跨国公司，没有强大的财务管理系统支持是不可能良好运转的。据华为CFO孟晚舟介绍，“华为的账务核算已经实现了全球7*24小时循环结账机制”，仅此一点，作为会计人就会感到非常震憾。目前华为公司已经成为许多专家学者研究的典型案例，包括曾经在华任职多年的很多前员工，也积极研究、介绍其管理经验。但是，由于华为是非上市公司，其公开的信息非常有限，而且不够全面、系统，因此为了深入学习华为的财务管理经验，想借会计网校论坛建立专题，希望大家共同探讨、研究，并提供各种可靠的信息资源，与各位共享。让我们一起剖析、探讨、学习吧。主办会计上岗实训网络直播（第25期）开始报名啦&&&&&&&& 开课日期： 日25期报名链接&& （官网链接，直接点击报名）新增加试听地址：（官 网）或者复制报名链接：http://www.chinatet.com/kuaiji/cate-723/kecheng-422279.shtml&&
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为CFO2017新年致辞！华为财务和内控太牛了！却顾所来径，苍苍横翠微——华为CFO孟晚舟2017年新年致辞华为公司常务董事、CFO孟晚舟　　年末，财务例行陷入一片忙乱之中，大量的数据要看、要算、要管、要分析、要核对、要测算。差不多每年十月之后，财务便进入了常态化的加班，全球各个子公司的年度结账与审计工作开始启动，与此同时，新一年的预算编制和评审工作也在同步进行着，财务的每个组织都被这两条主线紧紧地捆绑着，拖曳着，陷入无边无际的数字海洋。　　“却顾所来径，苍苍横翠微”，即将要过去的一年对财经团队来说，是沉沉甸甸的回忆，更是满满当当的收获。特别是，当我们回身想想，一年之前所站的那个高度，再转过身来看看，一年之后所站在的这个高度，我相信，不少的团队，不少的同事，都有无限的感慨，更是无比的自豪。　　当我们站在这个新的高度，极目远眺曾经翻过的重峦叠嶂，闭目回想曾经蹚过的曲折泥泞，怎能不为自己的努力而欣喜，怎能不为自己的坚韧而鼓舞。当然，此时此刻的超然，只是下一段雄关漫道的开始。　　打开作业边界，责任在哪里，我们就在哪里　　项目是公司经营管理的基本细胞。项目财务队伍已经持续建设了三年多，今年，各个区域还给我们补充了不少项目财务人员，在“形似”上，项目的财务人员配置已基本到位；在“神似”上，我们距离管理层的期望还很远。虽然，项目财务的整体能力还处在半山腰，不过，比比三年前还在山脚的那个我们，还是值得小小地自我激励一下。全球1500名项目财务扑在合同上，扑在项目上，他们无处不在的努力、矢志不渝的执着，正在世界的各个角落燃点着熠熠生辉的星星之火。　　S代表处的项目财务，朴实无华，凭借着自己扎扎实实的付出，赢得了一线的认同，证明着自己的价值。他们顶着炎炎烈日深入沙漠站点120公里，每月上站稽查修路情况，为项目降低350万美元的修路成本；他们驱车至2公里深的大峡谷，与站点工程师、分包商们一起实地考察站址，拿出“降低峡谷10个站点的交付成本”的可行方案；他们泡在站点，与当地村民慢慢协商、慢慢沟通，用村民临时接电替代油机费用，为项目的31个站点，节省了十个月的油机费用38.8万美元。　　2016年，N国汇率大幅波动，代表处的项目财务主动请缨参战。与客户合同谈判前，收集信息、仔细测算，框算合同整个履约周期内可能的外汇损失。合同谈判时，现场参与汇损分担机制的条款谈判，即便是谈判陷入僵局，仍然有礼有节、尽职尽责地维护着公司的利益。合同签约后，一刻也不松懈地投入到回款跟踪上，跟踪交付计划，跟踪客户付款计划，主动协调两边的工作效率和工作进展，有效地关闭了外汇风险敞口。　　看庭前花开花落，望天空云卷云舒。虽然，项目财务有了点滴的进步，但大家更明白：“到此处才行一步，望诸君莫废半途。”　　我们是一支持续努力、不懈奋斗的团队，我们有信心、有意愿、更有能力，再用2～3年的时间，向一线交付一支“首战用我、用我必胜”的项目财务团队。　　对财经团队来说，履行岗位职责是我们的必修课，没有写在岗位职责中的管理机会点，是我们的选修课。财经团队一直努力在必修课上，成为ICT行业的最佳实践者；与此同时，也持续努力在选修课上，成为业务最愿意信赖，也最值得信赖的伙伴。　　打开管理边界，机会在哪里，我们就在哪里　　项目财务的专业能力还处在爬坡阶段，在探索中成长，适配中修正，将是我们未来几年的常态。财经的另一个变革项目——内控体系建设，经过数年的努力，如今已走出了迷雾。　　2007年，内控管理作为IFS的子项目，开启了从零起步的变革大门。十年磨一剑，如今，我们的内控意识、内控机制、内控能力已浸入到各个业务活动之中，业务在哪儿，内控就在哪儿，形成了以“流程责任和组织责任”为基础的全球内控管理体系。　　内控推行之初，财经被视为业务的对立面，内控目的似乎就是为了阻止业务快速通过。在混沌和迷茫中，我们渐渐找准了自己的定位，提出“内控价值要体现在经营结果改善上”的管理目标，并沿着这个目标把内控工作揉细了、掰碎了，一个一个区域、一个一个组织逐个讲解、逐个沟通、逐个松土，逐个确定本领域、本组织的内控工作目标。有了目标，就要承诺；有了承诺，就要实现；内控管理在经营活动中渐渐地扎了根、发出了芽，一线团队也渐渐接受了内控概念，愿意沿着内控的管理要求展开作业。　　M代表处内控团队推行自动化验收、开票与核销系统，以提升OTC流程的作业质量，使得开票时间从80分钟缩短至10分钟，客户拒票率下降98%。　　L代表处内控团队同样聚焦OTC流程改进，针对业务实际痛点，他们选择的主攻方向是PO与客户自动对接，项目实施后，当年减少3200万美元的应收账款差异和1100万美元的退货损失。　　这些都是内控机制“润物细无声”的运行过程中，实实在在带来的经营收益。当庞大机器运转之时，内控既是润滑剂，又是制动器。改善经营、优化作业，我们是润滑剂；分权制衡、数据透明，我们是制动器。有效的内控管理，为“积极授权、有效行权”提供了制度性的保障。让听得见炮火的组织，敢于行权、积极行权；让看得见全局的组织，合理授权、有效控制；这才是我们想要的管理和控制机制。内控机制的真正受益者是公司的各级作业组织，权力更多、责任更大、边界更清，每个组织都能在自己的权责边界内活得精彩、活得滋润。　　打开组织边界，人才在哪里，我们就在哪里一个组织，必须在开放的耗散结构中，勇敢地开枝散叶，积极地吸收新能量，才能获得持续不断的成长原动力。这就像植物的光合作用，一颗种子才能长成参天大树。 　　在过去的两年里，财经正努力打开组织边界，引入新鲜血液，获取全世界的优秀人才。2014年11月，集团财经首次在英国尝试开展财经专场招聘会，迈出主动拓展海外人才的第一步。现在华为财经团队来自牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等著名大学的优秀学生有数百名，他们正逐渐成为我们的新生力量。财经的海外招聘已逐渐形成机制，从雇主品牌建设到校园宣讲安排，从暑期实践活动到财经挑战赛，我们在顶尖高校的声誉正慢慢积累起来。2016年度，财经招聘了近340名留学生，占我们今年校园招指标的38%。　　加入到华为财经的留学生群体有改变世界、实现个人价值的强烈渴望，有激情、有冲劲、有极强学习能力、极宽的思维方式。曾经，他们凭借着扎实的成绩和优秀的品格考入世界名校，他们在异国他乡独立生活，努力求知。如今，他们加入我们的战队，所体现出来的普遍品质是“能吃苦”“懂得珍惜”“时间管理强”“团队融入快”。他们身上表现出来的艰苦奋斗精神与华为的核心价值观高度契合，我们期待着这些年轻人能够快速成长，绽放出耀眼的光芒。　　与此同时，我们贴近人才建组织，贴近人才建能力。　　2015年，税务规划团队、关联交易团队整体搬迁伦敦。在此后的一年多的时间里，我们发现这两个领域的高端人才明显比以前容易获取，而且他们融入团队更平滑、更有效。这些在行业内极富专业影响力的专家们，拉动我们的专业税务能力建设快速走上新台阶。大家都把他们尊称为“老爷爷”和“老奶奶”，能与这些老爷爷和老奶奶们一起共事，更是我们这些渴望成长的年青人的最佳非物质激励。　　打破组织边界，引入“不带华为工卡的同僚”，无论你是雇员，还是顾问，无论你是全职，还是兼职，我们都将非常开放地合作，“一切为了胜利”，是我们唯一的目标。葛兰素史克全球关联交易的主管，大家敬爱的Nike papa，他曾经主导了全球最大的关联交易诉讼案件，在他以顾问身份参与我们的税务变革项目后，我们大胆地把技术总监的角色交给了他，事实证明，由他所主导的关联交易架构的技术方案，完全处在行业的领先水平。　　打开思想边界，方法在哪里，我们就在哪里　　在一切边界中，最难打破的，就是无形的思维边界。只有打破思维模式的禁锢，积极尝试新方法、新工具；突破作业习惯的边界，努力尝试新角度、新立场，才能跟上这个瞬息万变的时代。如今的我们，早已超越了基础财务服务的范畴，ICT行业的先进工具和方法，正装备着我们的队伍，创造着无限的活力。　　在会计核算领域，我们积极尝试自动化、智能化，将标准业务场景的会计核算工作交给机器完成。目前，年平均约120万单的员工费用报销，员工在自助报销的同时，机器根据既定规则直接生成会计凭证；98个国家和746个账户实现互联互通，支付指令可以在2分钟内传递至全球任一开户银行；我们的付款准确率水平高于银行100倍以上；在AP领域的四个业务场景上，我们启用了计算机自行处理，试点半年来，通过手工作业进行并行校验，其结果证明准确率为100%。　　我们在全球实施的RFID物联资产管理方案，目前已经覆盖52个国家、2382个场地、14万件固定资产。RFID标签贴在需要管理的固定资产上，每5分钟自动上报一次位置信息，每天更新一次固定资产的使用负荷（或者闲置）情况。部署RFID后，固定资产盘点从历时数月下降为只需数分钟，每年减少资产盘点、资产巡检的工作量9000人天。资产位移信息、资产闲置信息及时更新、共享，使我们在资产管理能够有的放矢。　　在资金规划领域的四个大数据项目，展现出令人惊讶的创造力，“经营性现金流预测”和“分币种现金流预测”的大数据项目已正式上线应用。基于大数据模型，由计算机进行上万次数据演算和模型迭代，经营性现金流已实现12个月定长的滚动预测。从历史数据的拟合度看，最小偏差仅800万美元。对于在170个国家实现销售，收入规模约800亿美元，年度现金结算量约4000亿美元的公司来说，800万美元的现金流滚动预测偏差，已经是极为理想的结果。　　与机器共舞如此美妙！数字予机器以温度，其惊喜犹如燃情的岁月。　　打开能力边界，工匠在哪里，我们就在哪里　　财经团队的每个成长脚印里，总有说不完、数不清的动人故事，锲而不舍、艰苦奋斗、精益求精的工匠精神，支撑着整个组织的前进。　　存货账实相符项目的实施，在公司近三十年的经营史上，首次实现了站点存货的可视、可盘点、可管理。站点存货账实一致率，从2014年的76%提升至2016年的98.62%；全球中心仓的账外物料8800万美金实现再利用；清理超期存货7500万美元；中心仓和站点存货的货龄结构大幅改善；ITO同比上年提升44天；这一条条、一项项可圈可点的成绩，再次证明了我们是一支“说到必将做到”的团队。2014年，我们向公司承诺，用三年时间做到全球存货账实相符，“言必行、行必果”，如今，我们兑现了自己当初的承诺。　　账务核算已经实现了全球7*24小时循环结账机制，充分利用了我们共享中心的时差优势，在同一数据平台、同一结账规则下，共享中心接力传递结账作业，极大缩短了结账的日历天数。24小时系统自动滚动调度结账数据，170+系统无缝衔接，每小时处理4000万行数据，共享中心“日不落”地循环结账，以最快的速度支撑着130+代表处经营数据的及时获取。　　全球259家子公司均要按照本地会计准则、中国会计准则、国际会计准则的要求，分别出具三种会计准则下的财务报告。还有，按产品、区域、BG、客户群等维度分别出具责任中心经营报告，这些报告都可以在五天之内高质量输出。　　巴西的税务专员Carlos 发现， 按照INSS的规定，已交纳的社保税可以申请抵扣。于是，他放弃休假，用了两个多月的时间，在堆积成山的仓库中找到150 多份退税证据。Carlos的努力和坚持，为我们从巴西税局退回了 3000 万美元的“冤枉钱”。　　“支付工匠”马阿丽，高峰期每天要盖3000个章，每15秒就要盖一个章，以至于端着饭碗时手会不停地颤抖。然而，既使是这样的高强度、高压力，马阿丽连续十余年，数千亿美元的资金从她手上付出，竟然没有一分钱的差错。这是怎样的努力，又是怎样的付出？！　　传统的财务服务，早已不再是我们孜孜以求的目标。那个驼着背、弯着腰、端着水杯、戴着老花眼镜的账房先生，绝不再是我们的形象代言。　　财经已经融入公司所有业务活动之中。从合同概算到项目回款、从产品规划到市场分析、从出差申请到费用报销、从资产管理到存货管理、从销售融资谈判到融资规划落地、从税务筹划到定价设计……，伴随公司的成长，财经组织从“非常落后”走到了“比较落后”，又从“比较落后”走到了“有点先进”。孔子问志，颜渊曰：“愿无伐善，无施劳。”虽然我们的文化是低调的，但财经团队的持续努力和点滴成就，还是相当令我们自豪，如今，我们的财经专业能力，普遍处于行业较佳水平，个别领域已处于行业最佳水平。　　正如舒婷在《致橡树》里写的一样，财经组织与业务组织的关系，就像橡树与木棉那样，既相互独立、又相互依偎。　　新年来临之际，让我借用舒婷的这首小诗，做为新年致辞的结束语吧，送给奋斗在世界各地的财经小伙伴们，感谢大家持之以恒的每分努力，更感谢大家永不言败的奋斗之心，我相信，我们既不会是攀援的凌霄花，也不是痴情的鸟儿，我们是高昂挺拔的木棉！　　我必须是你近旁的一株木棉，　　做为树的形象和你站在一起，　　根，紧握在地下，　　叶，相触在云里，　　……　　你有你的铜枝铁干，　　像刀，像剑，　　也像戟，　　我有我的红硕花朵，　　像沉重的叹息，　　又像英勇的火炬，　　我们分担寒潮、风雷、霹雳，　　我们共享雾霭、流岚、虹霓，　　……　　来年，我们依然更加努力，我们依然可以骄傲！
Sat Feb 04 08:56:40 CST 2017 下载次数: 5730
组织图3.png
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&&&& 华为公司常务董事、CFO孟晚舟简介：孟晚舟女士出生于1972年，毕业于华中理工大学（现华中科技大学），硕士。1993年加入华为，历任公司国际会计部总监、华为香港公司首席财务官、账务管理部总裁、销售融资与资金管理部总裁等。　　孟晚舟现任华为集团公司CFO，负责华为公司的财务运营及管理，包括财务策略、风险管理、融资筹划、税务遵从等业务。　　2003年，孟晚舟负责建立全球统一的华为财务组织，这一系列的改革包括组织架构、业务流程、财务制度和IT平台，使得全球的财务组织以更高的效率和更低的成本运作。　　2005年-2009年，在华为全球账务系统的统一化和标准化建设中，孟晚舟主导建立了五个账务共享中心，覆盖和支撑全球的会计核算工作，并推动华为全球集中支付中心在深圳落成。2007年始，孟晚舟负责实施华为集成财经服务的变革项目，该项目实施能为各级经营组织提供更完善、更准确、更有价值的财务数据，促使华为持续为客户提供高品质的综合解决方案。
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华为的组织架构图 图片来自《华为投资控股有限公司2015年年报》
Mon Feb 06 15:46:48 CST 2017 下载次数: 5614
组织结构图.png
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华为公司简介华为是谁？华为是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于使能未来信息社会、构建更美好的全联接世界。目前，华为有17万多名员工，业务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口。 我们为世界带来了什么？为客户创造价值。华为和运营商一起，在全球建设了1,500多张网络，帮助世界超过三分之一的人口实现联接。华为和企业客户一起，以开放的云计算和敏捷的企业网络，助力平安城市、金融、交通、能源等领域实现高效运营和敏捷创新。华为智能终端和智能手机，正在帮助人们享受高品质的数字工作、生活和娱乐体验。推动行业良性发展。华为主张开放、合作、共赢，与上下游合作伙伴及友商合作创新、扩大产业价值，形成健康良性的产业生态系统。华为加入300多个标准组织、产业联盟和开源社区，累计提案4.3万篇。我们面向云计算、NFV/SDN、5G等新兴热点领域，与产业伙伴分工协作，推动行业持续良性发展。促进经济增长。华为为所在国家不仅带来直接的纳税、就业促进、产业链带动效应，更重要的是通过创新的ICT解决方案打造数字化引擎，推动各行各业数字化转型，促进经济增长，提升人们的生活质量与福祉。促进社会可持续发展。作为负责任的企业公民，华为致力于消除全球数字鸿沟；在西非埃博拉疫区、日本海啸核泄漏、中国汶川大地震等重大灾难现场，我们深知灾难面前通信的重要性，我们选择了坚守；我们在全球开展“未来种子”项目，为各国青年学生提供来中国培训实习的机会。为奋斗者提供舞台。华为坚持“以奋斗者为本”，以责任贡献来评价员工和选拔干部，为员工提供了全球化发展平台、与世界对话的机会，使大量年轻人有机会担当重任，快速成长，也使得十几万员工通过个人的努力，收获了合理的回报与值得回味的人生经历。我们坚持什么？华为十几万人，28年坚持聚焦在主航道，抵制一切诱惑；坚持不走捷径，拒绝机会主义，踏踏实实，长期投入，厚积薄发；坚持以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，自我批判。&&&&&&&&&&&&&& 摘自《华为投资控股有限公司2015年年报》
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年财务摘要 &&&&&&&&&&
摘自《华为投资控股有限公司2015年年报》
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任正非的小目标：三年内服务赶苹果 利润率追OV2017年02月25日 21世纪经济报道　　相比于余承东“三年超越苹果、五年超越三星”的表态，任正非近日为华为终端提出的目标更为细致和实际一些。　　在华为“心声社区”的微信公众号2月25日晚间发出的一篇名为《任总在消费者BG年度大会上的讲话》的讲话中，任正非提到，公司EMT会议给终端订了一个小目标：三年内，服务水平赶上苹果，利润率赶上OPPO/VIVO。　　“我只有一个思维——利润”，在这场时间为2017年1月17日的讲话中，任正非重申了“要保持公司有利润的增长”的理念。　　“你们说要超越苹果公司，我同意，但我指的是在利润和服务水平上超越苹果，而不是销售台数。”任正非说，苹果有极大的生态粘性，目前华为还有一定差距。在Android生态上，华为能否先把中文版Android系统的用户体验真正做到极致，能和苹果竞争，这是第一个目标，同时还要学习苹果的服务体系，并要向包括OPPO、vivo、小米等所有优秀的人学习。　　任正非把华为终端今天取得的成绩归结为“华为的大平台优势”。他举例道，比如图像技术，“未来三年终端的图像技术有可能会达到很先进，因为华为已经投入大量数学家在研究图像”，“公司EMT出了决议，把图像技术浓缩在终端上，用三年时间体现出它的高价值”。他也指出，在网络上的优势还没有用起来。又如，法国美学所设计的东西很漂亮，也可以好好利用。　　此外，他也提出，消费者业务要和企业业务、运营商业务捆绑起来，抓住某些方面的优势资源，在一些领域做到独家，就有独家的小市场。“比如华为办公系统可以放到云服务里，让社会用了这个终端，也可以用做小公司的办公系统。”　　关于华为和荣耀的双品牌战略，任正非认为，终端手机搭载华为品牌，过去是受益的，因为规模还小，当做大以后，华为则可能代表保守。“华为的价值文化是修‘万里长城’，重视扎扎实实挖基础，把墙砌好，否则不到两千年，万里长城就倒了。但是终端不一定是这样的文化，因此有利的时候是一定会有弊。”　　任正非的观点是，既然已经选择走双品牌这条路，只有继续往前走，不断审时度势来研究如何适应客户需求。他也提出，如果在国外觉得双品牌这条路走不通，也可以品牌合并。
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任总在这次讲话中提到：苹果、三星、华为是构成世界终端的稳定力量，我们要和谐、共赢、竞争、合作。“灭了三星，灭了苹果”之类的话，无论公开场合，还是私下场合，一次都不能讲。谁讲一次就罚100元，CBG人力资源部设一个微信号把罚款存起来，作为你们的聚餐、喝咖啡的经费。我相信你们不会故意这样讲，但可能会被媒体借机夸大事实炒作，我们不要用虚假的内容去光荣。如果为了销售必须要讲些话，这是我理解的，但也要避免树敌过多。（说明了任总一贯头脑清醒，从不盲目自信，唯有如此，公司才能保持长盛不衰。）
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资料来源：http://www.forbeschina.com/review/list/002356.shtml|
Tue Feb 28 15:06:30 CST 2017 下载次数: 5372
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华为投资控股有限公司2016年报
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华为投资控股有限公司2016年报主要财务指标
Tue Apr 04 20:43:22 CST 2017 下载次数: 5358
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2016年报主要业务指标
Tue Apr 04 20:52:24 CST 2017 下载次数: 5330
华为5年业务指标 2016.png
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华为发布2016年年报：稳健增长 持续投入未来 华为华为今日发布了2016年年报，报告显示，华为运营商、企业、终端三大业务稳健增长，实现全球销售收入5216亿元人民币，同比增长32%，净利润371亿元人民币，同比增长0.4%。2016年华为持续投入未来，研发费用达764亿元人民币。 华为轮值CEO徐直军表示：“2016年华为聚焦战略、厚积薄发，实现了稳健增长。随着人类对数字世界的探索不断取得突破，数字化和智能化进程为各行业带来了巨大的商业机遇，也为ICT行业开辟了新增长之路。华为将继续坚持以客户为中心，使能行业数字化转型，为客户创造价值，实现有质量的增长。” 2016年，在运营商业务领域，华为围绕数字化转型，抓住云、视频、物联网、运营转型等重大机会，实现销售收入2,906亿元人民币，同比增长24%；在企业业务领域，华为聚焦ICT基础设施，与合作伙伴一起助力公共安全与政务、金融、能源等重点行业数字化转型，实现销售收入407亿元人民币，同比增长47%；得益于产品创新力和全球高端品牌影响力的不断提升，消费者业务全年智能手机发货量达到1.39亿台，销售收入1,798亿元人民币，同比增长44%。 华为首席财务官孟晚舟指出：“华为2016年经营结果健康，现金存量充裕，资本架构稳健、没有泡沫，抗风险能力强。2017年，华为将不断提升公司运营效率，提升经营质量，实现稳健发展。” 国际会计师事务所毕马威为本次年报提供了独立审计的财务报表。
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