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大型超市采购报表与商品品类结构分析.pptx
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采购报表与品类结构分析商品结构A、B、C分析 2 日常数据报表需求3 价格空间理论 (商品深度、宽度管理) 4目
录通过科学陈列提升库存效率5 预算;货架配置的原理与操作 1商品的生命周期与盈利规律Mu%（毛利率%）两倍销售周期等长销售周期利润额０Sales（销售）2商品结构A、B、C分析 商品结构A、B、C分析销售额单品数销量大50%10%30%40%10%60%销量小商品结构A、B、C分析单品数销售额销量大5%50%25%40%70%10%销量小商品结构A、B、C分析单品数销售额销量大3%50%15%40%82%10%销量小3%5%70%30%40%30%100%30%60%40%10%15%15%25%15%30%70%70%60%82%商品结构与促销选品日常数据报表需求我们需要哪些数据参与管理?·销售、毛利、库存现状与销售同期比·商品结构分析·库存周转与现金流·缺断货状况报表(OUT OF STOCK)·顾客需求调查与促销分析报告·市场调查数据分析与经营策略研究每日销量数据报告(DSR)A最大销量周报表(MMSR)B周库存预警报告(WSR)C日常数据报表需求每日销量数据报告(DSR)功能介绍■每日销售实况及去年同期比较■周至今总销售实况及去年同期比较■年至今总销售实况及去年同期比较■每日毛利额实况及去年同期比较■每日来客数实况及去年同期比较■每日客单价实况及去年同期比较销售额客单价来客数平均单价平均数量每日销量数据报告(DSR)3.5~4.03~4客单价平均单价平均数量每日销量数据报告(DSR)客单价内涵分析通过“动线布局”； “磁铁效应”；“排面布局”；“购物篮”等，来提高顾客购买商品平均数量来达到提升客单价的目的，既可以有比较明显的效果又可以节省费用客单价平均单价平均数量每日销量数据报告(DSR)A.(平均单价)4X(平均数量)4=(客单价)16B.(平均单价)5X(平均数量)4=(客单价)20C.(平均单价)4X(平均数量)5=(客单价)20D.(平均单价)5X(平均数量)5=(客单价)25例:B和C分别比A增加了20% D比A增加了36%MMSR表样商品编码商品名称销售数量销售净额ABC库存数量零售单价最小规格单位淇花大豆油591.59.54.46L桶金龙鱼调和油377.73.55L桶蒙牛特仑苏牛奶474.56250ml×12提蒙牛纯鲜牛奶669.6.8250g×16箱淇花食用调和油297.745L桶蒙牛特仑苏OMP牛奶331.62250ml×12箱伊利金典纯牛奶322.55250ml×12提淇花花生调和油207.815L桶圣元优博3段奶粉91.78900g听口福清香调和油230.75L桶口福大豆油249.1.85L桶鲁花一级花生油114.119.85L桶圣元优聪3段奶粉328.8.8400g袋卫群食用碘盐12,592.141500g袋口福花生芝麻调和油175..95L桶新家园烤馍锅巴8,826.009,388Cg袋圣元优博1段奶粉51.009,302Cg听圣元优博2段奶粉53.009,288Cg听淇花一级花生油82.008,692C1831065L桶最大销量周报表(MMSR)功能介绍1)商品结构分析功能2)缺断货的数据分析和补货功能3)促销选品;促销销售分析;促销效果考核4)库存控制功能(大仓和门店库存预警)5)销售;毛利的数据分析功能6)商品的汰换率控制功能7)新店选品功能8)预算制定的数据来源B周库存预警报告(WSR)功能介绍 ■ DC库存预警 ■ 门店库存预警 ■ 采购库存周转、库存控制商品的敏感度与促销策略 HR；R；NR 定义-HR：高清晰度；高敏感度 商品数占比5%；销售额占25%-R:一般清晰度；一般敏感度
商品数占比25%；销售额占30%-NR：无清晰度；无敏感度商品数占比70%；销售额占45% -促销策略作为品类管理的一个重要组成部分，应该根据商品的敏感度来确定商品的竞争价格定位。过度
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2017年，京东超市的五大策略大曝光
京东超市今日发布2017年市场战略及目标。2017年，京东超市计划实现交易额过千亿元目标。成立“双百亿”品牌俱乐部，在京东平台上，实现至少10个消费品品牌销售额过10亿元，至少100个品牌销售额过1亿元。
从已知内容看，《商业观察家》总结梳理了京东超市2017年五大策略推进。
一、渠道下沉
京东超市区域下沉业务将在今年全面启动。即在全国七大区成立区域采销部，加强区域招商、运营、营销。
以与可口可乐的合作看，京东方面介绍称，目前，可口可乐品牌已交由区域采销部负责，由全国7个区域采销部分别与各自区域内的数家可口可乐灌装厂对接合作，并负责各自区域内的产品采购、定价、库存管理、日常销售、区域落地营销。
总部采销则代表京东与可口可乐中国区对接，获取可口可乐公司在品牌合作、市场营销层面的资源支持。作者认为，渠道下沉意味着业务放权、更低成本的业务流程，以及更迅速的市场反应能力。但对基础设施、管理能力有更高要求。
京东有成熟的全国仓配基础设施，未来，京东超市需要证明其有强大管理、风控能力，以杜绝腐败等问题发生。
二、成本策略
2017年，京东超市计划大力进行站内跨品类用户拉新。加大3C、家电、服饰、生鲜等事业部与京东超市联动。比如，京东用户在购买某品类商品时，会收到更多其他品类商品的优惠券或降价信息推送，以引导、促进关联消费。京东超市频道的日常运营则会嵌入数据分析，建立用户数据模型，提升不同类用户的转化。
商超品类显著的消费特征是高频消费。高频意味着客单价低，低客单价则表明每单业务的毛利润不会太高。所以，线上平台发展商超业务会面临配送成本覆盖问题。
短期看，商超品类的线上业务发展是很难迅速盈利的。当京东力图短时间内扩大商超品类的销售规模时，这也意味着该业务整体经营亏损的可能扩大。
因此，要让生意可持续、低风险、可行，就需要获得其他利润来源，以降低整体成本。京东大力进行平台内跨品类拉新，一定程度相当于通过高频业务带动低频业务发展。
即商超业务可能亏损，但如果建立具有成本效率的“用户转换机制”，通过跨品类销售，做高每单客单价。那么，商超品类吸引而来的流量，将可能在百货等品类实现稳定变现，进而实现每单业务的成本覆盖。
接下来，就看京东是否能有效建立这一机制，让消费者“逛”起来。
三、平台业务
京东超市2017年也计划大力发展平台业务。2017年将针对第三方商家推出“卖家生态管理部”，重点在服务系统升级和商家培训方面给予支持。
京东方面数据称，2016年京东消费品事业部的第三方店铺数量增长近50%。显示了理想的成长势头。而在商超的一些细分品项上，比如一些临期管理难度高、非标、销售周期长等品类商品，确实也更适合平台业务发展，以降低经营风险。
四、品类管理
京东消费品事业部总裁冯轶称，2017年，针对重点优势品类，京东超市将继续强化“舰长计划”，每个重点品类设立1个舰长品牌，由京东超市与品牌商组成品类管理项目组，双方共同研究品类的购买人群、规划营销策略、执行发展计划。京东超市将向舰长品牌商共享全品类销售数据，开放平台上消费者的行为数据，共享企业营销计划。
针对战略新兴品类，京东超市将进行重点扶持，例如成立了进口业务部、在全球购开设“全球精选”栏目，优选国际品牌和产品。
目前京东超市进口业务覆盖超过60个国家近千个品牌，在京东商城的“京东精选”栏目中，超市的产品占到半数以上。未来，京东超市对彩妆，口腔周边、NFC果汁、进口红酒、儿童玩具，环保类清洁产品、宠物服务等品类的扶持力度也将继续加大。
显然，京东超市的品类管理基于快消品市场集中度提升趋势，或现状。
五、拓展方向及大数据
根据京东现有数据，京东认为，商超战场已向三四线城市进行转移。城市级别越低，京东超市用户增长幅度越高。三四线城市在2016年下半年快速增长，用户量已经接近一二线城市。京东超市计划发力布局三四线市场。
在管理层面，京东超市目前在做的是，通过大数据、机器学习等技术打造的智能补货。智能补货现有成果是，建立了默认标准模型、安全库存模型、新品模型、季节品模型、长尾品模型等10种算法模型。京东方面透露，京东目前在已使用智能补货的重点品类中，库存周转天数降低20%，重点商品现货率提高5%，人效大大提升。您所在位置： &
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超市采购管理(品类管理应用)摘要.ppt 90页
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超市采购管理 供应商管理 产品组合管理 产品定价管理 产品促销管理 总体成本利润控制 超市品类分析案例 供应商管理 供应商管理 供应商的选择 选择原则 依据品类经营角色 目标型品类 - 尽可能多的供应商 常规型品类 - 市场份额占主导地位的供应商 季节性、偶发型品类 - 市场份额最大的三至五个供应商 便利型品类 - 利润较高的供应商 依据品类经营战略 带动客流量 - 市场份额最大的三至五个供应商 提高购物金额 - 灵活性高的供应商 提高利润额 - 利润较高的供应商或广告支持较多的供应商 提高现金收入 - 市场份额占主导地位的供应商 刺激额外收入 - 市场份额占主导地位的供应商 提升超市形象 - 特殊的、服务较好的供应商 保持超市经营 - 稳定性高、服务好的供应商 依据零售市场经营调查数据
供应商的管理 供应商的选择 供应商数量的控制 供应商数量过多 管理成本增加 销售分散，平均购买力下降 平均库存水平上升 供应商数量过少 品种选择余地减少 断货风险增加 大宗商品谈判控制力下降 建立合理的供应商数量的原则 每个品类供应商不少于两个，不多于六个 每个供应商至少提供十个以上的单品 总体超市建立四至六个大型综合供货商 每个供货商的销售份额不应超过整个品类的60% 建立后备供应商制度
供应商的管理 供应商的谈判 成功谈判的原则 超市与供应商的双赢 广泛搜集市场信息 要求越多，得到越多 多听少讲，了解对方的需求 积极提出有建设性的方案 敢于撤离谈判桌 诚信原则 商业谈判的要素 设定谈判目标 设定谈判底线 明确可用资源 设定选择方案 供应商的管理 供应商的谈判 专业的谈判方法 勿将谈判变成辩论会 切勿进行人身攻击 勿死守目标，尝试以资源组合避免僵局 记录已达成的共识，明确声明以避免误会 敢于说‘不’，但保持礼貌 当被问及不知如何回答的问题，切忌不懂装懂，胡乱回答 发展自我风格：攻击式，积极式，被动式，高傲式，谦卑式 利用个人魅力 谨记：双赢的理想境界
供应商管理 供应商的评估 供应商评估的指标 品牌、产品 提供的产品种类及单品数量 提供产品的质量稳定性 整体产品包装的稳固性与安全性 价格 提供产品的价格竞争力 付款条件的优势 月度、季度、年度的销售折扣 后勤配送 连续供货的稳定性 订货满意率 送货时间长短 广告支持 提供的总体广告支持 产品营销配合的灵活性 供应商管理 供应商的评估 供应商评估的指标 销售贡献 利润贡献 总体库存周转 供应商量化评估表
销售额 毛利率 销售% 利润% 平均库存
供应商 I 供应商 II
单品数量 单品效益 付款天数 配送时间 订货满意率
库存收益 广告支持
供应商I 供应商II
供应商管理 供应商的评估 评估周期 平均每三个月进行一次 机会成本
供应商的判别 生产商 vs 代理商 直接进口 vs 地区代理 最小定单数量 价格竞争力 市场支持 后勤配送支持 库存风险 …….
产品组合管理 产品组合管理 产品选择原则 依据品类经营角色 目标型品类 - 全面品种选择 常规型品类 - 一般性品种选择 季节性、偶发型品类 - 时令性品种选择 便利型品类 - 精选品种选择 依据品类经营战略 带动客流量 提高购物金额 提高利润额 提高现金收入 刺激额外收入 提升超市形象 保持超市经营 依据零售市场经营调查数据
产品组合管理 产品选择原则 依据20/80原则 选择覆盖80%市场份额的20%的品种
99.8% 产品组合管理 产品数量控制 产品数量过多 管理成本增加 销售分散，平均购买力下降 平均库存水平上升 陈列难度加大 平均陈列面减小 产品数量过少 品种选择余地减少 平均库存水平增加 丧失忠诚客户 建立合理的产品数量的原则 每个品类品牌不少于三个，不多于六个 超市总体单品数控制在之间 每个品牌的销售份额不应超过整个品类的60% 建立后备品牌制度
产品组合管理 产品数量的控制 产品数量下行分配法 确定总体超市单品数量 按照一定的分配标准分配部门单品数量 将部门单品按照一定的标准分配至品类、子类 可参照的分配标准：销售额比例、利润额比例 产品组合管理 产品数量的控制 产品数量上行分配法 依据20/80原则确定各子类产品数量 确定品类产品数量 确定部门产品数量 确定超市产品数量 产品组合管理 产品的分析评估 产品组合分析指标 销售 销售额 销售份额 利润 毛利率 毛利贡献度 库存 缺货
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大型超市采购报表与商品品类结构分析
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你可能喜欢如何才能成为一名专业优秀的超市采购员_百度知道
如何才能成为一名专业优秀的超市采购员
我希望花3年在采购方面，努力使自己朝着专业采购发展，在3-5年时间里使自己成为一名优秀超市采购员。（如日化 百货 生鲜某一领域）
我有更好的答案
。短期。。不是干着难，是有没有人让你干。很难。而且其实采购这个东西。。基本上。这个
其他的我不敢说
就生生鲜而论 一个好的采购不是3·5年就能做好的 这个需要很长是时间去学习
我就是做生鲜的 所以了解一些
　　采购技巧与策略（1）质量：　　质量的传统解释是好，或优良，对采购人员而言，质量的定义应是：符合买卖约定的要求或规格就是好的质量。故采购人员应设法了解供应商对本身商品质量的认训或了解的程度，管理制度较完善的供应商应有下列有关质量的文件：　　● 质量合格证　　● 商检合格证采购人员应向供应商取得以上的资料，以利未来的交易。在我国商品的产品执行标准有国家标准、专业（部）标准及企业标准，其中又分为强制性标准和推荐性标准。但通常在买卖的合同或订单上，质量是以下列方法的其中一种来表示的：　　● 市场上商品的等级　　● 品牌　　●　　商业　　上常用的标准　　● 物理或化学的规格　　● 性能的规格　　● 工程图　　● 样品（卖方或买方）　　● 以上的组合采购人员在采购时应首先与供应商对商品的质量达成互相同意的质量标准，在可能的情况下，对一引起产品，如大米、衣服、家访用品、鞋类等商品，应要求供应商提供样品封存，以避免后的纠纷或甚至法律诉讼。对于瑕疵品或在仓储运输过程损坏的商品，采购人员在采购时应要求退货或退款。（2） 包装：包装可分为两种内包装（PACKAGING），及外包装（PACKING）。内包装是用来保护、陈列、或说明商品之用，而外包装则仅用在仓储及运输过程的保护。在自选式量贩的营业方式中，包装通常扮演非常重要的角色。　　外包装若不够坚固，仓储运输的损坏太大，降低作业效率，并影响利润。外包装若太坚固，则供应商成本增加，采购价格势必偏高，导致商品的价格缺乏竞争力。　　设计良好的内包装往往能提高客户的购买意愿，加速商品的回转，采购人员应说服供应商在这方面向好的企业学习，并加以改进，以利彼此的销售此外，采购人员在采购包装的项目时，应先了解超市的政策，进而与供应商协商对彼此双方都最有利的包装，否则不应草率订货。（3） 价格：除了质量与包装之外，价格是所有采购事项中最重要的项目。我们在客户心目中的形象就？quot；高质量低价格，若采购人员对任何所拟采购的商品，以进价加上合理的毛利后，连自已都判断该价格无法吸引客户的购买时，就不应向该供应商采购。　　在采购之前，采购人员应事先调查市场价格，不可凭供应商片面之词，误入圈套。如果没有相同商品的市价可查，应参考类似商品的市价。　　在采购价格时，最重要的就是要能列举供应商产品经超市销售的好处。　　此外，公平而合理的价格，还可通过单独与供应商进行采购或由数家供应商竞标的方式来取得。单独与供应商进行采购进，采购人员最好先分析成本或价格；数家供应商进行竞标时，采购人员应选择两、三家较低标的供应商，再分别与他们采购，求得公平而合理的价格。但在使用竞标方式时，采购人员切勿认为，能提供最低价格的供应商即为最好的供应商。我们必须综合徇一个供应商其送货、售后服务、钏销支持、其他赞助等方方面面的支持。所以有时候我们会放弃与提供极低价格给我们的大批发商的全作，而选择不愿意提供极低价格给我们的制造商或生产厂商与我们合作，因为通常制造商通常在产品质量、货源保证、售后服务、促销活动及其他赞助上会有更多的营销费用支持。　　总而言之，价格采购是所有商业采购中最第三的，也是最困难的项目，但愈是困难的项目，令人愈觉得有挑战性，这也是采购工作特别吸引人之处，超市采购人员应体会认识这一点，并运用各种采购技巧去达成这项艰巨的任务。（4） 订购量：　　在超市分店数仍少的时候，订购量往往很难令供应商满意，所以在采购时，应尽量笼统，不必透露明确的订购数量，如果 因此而导致采购陷入僵局时，应转到其他项目上。　　在没有把握决定订购数量时，采购人员不应订购供应商希望的数量，否则一旦造成存货滞销时，必须降价出清库存，因而影响利润的达成，以及造成资金的积压及空间的浪费。　　但采购人员应与供应商协商一个合理的最小订货金额或数量，最好以金额表示。否则，如果没有最小订货金额或数量限制，日后由楼面人员下单订货或运用OPL订单订货时，每次下单的订货量太小，要求供应商频繁送货，会增加供应商的成本。进而导致超市的价格无优势。相反，如果最小订货数量或金额太高，则会造成超市库存过高，导致压仓、滞销、削价求售等风险。（5） 折扣（让利）：　　折扣通常有新产品引进折扣、数量折扣、会款折扣、促销折扣、无退货折扣、季节性折扣、经销折扣等数种。有些供应商可能会由全无折扣做为采购的起点，有经验的采购人员会引述各种形态折扣，要求供应商让步。　　采购人员应向供应商说明超市的部份顾客？quot；专业客户，换名话说专业客户都是很会精打细算的，若供应商的折扣数无法大到让超市的商品售价能吸引他们上门，就算我们向供应商订货，这一关系也不可能持久，这种交易反而不利于超市的价格形象，故最好不要向该供应商采购。（6） 付款天数（帐期）：　　超市的付款方式与商品的采购方式紧密相关，通常经销的商品采取货到的XX到的方式结款，代销、联营的商品采取月结XX天的方式付款（详细请参考供应商手册超市的采购方式一节）。　　付款天数（帐期）与采购价格息息相关，在国内一般供应商的付款天数（帐期）是月结30~90天左右，视不同的商品周转率和产品的市场占有率而定。对于超市而言，我们通常要求一般的食品干货类商品帐期在货到45天以上，百货类商品的帐期在货到60天以上。而且由于超市衽每月统一付款，供应商实际收到货款的时间要比合同平均延长15天《（0天+30天）/2》。精明的供应商业务人员会对此进行计算，故身为采购人员不可不知。总而言之，采购人员应计算对超市最有利的付款天数（帐期），对于惯于外销或市场占有率大的供应商，一般要求的付款期限都比较短，有的甚至要求现金或预付款，但这全凭采购人员的经验与说服力。　　在正常情况下，超市的付款作业是在交易所齐全时，按买卖双方约定的付款天数（帐期），由银行直接划款至供应商的帐户，这是超市的一大优势，因为一般国内的零售商在付款时，总是推三托四，找一大堆藉口，延迟付款，造成供应商财务调节器度的困难。　　对于新进供应商来说，采购人员对此还有一个很重要的工作就是必须请供应商详细新闻记者超市供应商手册有关付款部分的内容，并对超市的付款流程详细予以说明。在以往的经验中，由于超市采用了国际上先进的商业运作模式，与国内传统的商业作业模式有很大的区别，一些供应商（尤其是内陆城市的供应商）对此相当陌生，另外超市开业初期，许多流程尚未顺畅，导致供应商付款不及时，影响超市与供应商之间的配合与合作。（7） 交货期：一般而言，交货期愈短愈好，因为交货期短，则订货频率增加，订购的数量就相对减少，故存货的压力也大为降低，仓储空间的需求也相对减少。对于有长期承诺的订购数量，采购人员应要求供应商商分批送货，减少库存的压力。　　由于超市电脑计算订单数量的公式中，交货期是个重要的参数，采购人员应设法与供应商采购较短的交货期，降低存货的投资。但是不切实际上压短交货期，将会降低供应商商品的质量，同时也会增加供应商的成本，反而最终影响超市的价格优势及服务水平。故采购人员应随时了解供应商的生产善，以确立合理及可行的交货期。一般而言，本地供应商的交货期为2~3天，外埠供应商的交货期为7~10天。（8） 送货条件：超市系超大型的自选式的超市，商品的进出量极大，若供应商无法在送货作业上与超市密切配合，将严惩影响超市的运作。送货条件包括：按指定日期及时间送货、免费送货到指定地点、负责装卸货并整齐将商品码放在栈板上，以及在指定包装位置上由好超市店内码（或印国际条码）等等。这些事情看来简单，但若采购在采购时，对供应商没有提出要求，则有些供应商人员将会经常出错，对超市的运作影响其他大。对于经常出错的低应商，建议采取一些必要的警告或罚款措施。（9） 售后服务保证：对于需要售后维修的家电或电子产品，采购人员就要求供需尖商提供免费的1~3年的售后服务，并将保修卡放置在包装盒内，保修卡应标明本商圈内的维修商地址及电话，并且今后若维修商的名字、地址及电话一蛙发生更换，供应商应于第一时间通知超市采购人员，由采购人员及时通知卖场相关的退换货处人员及楼面主客。　　走私货由于货品来源不明，同时售后服务也成问题，而且他们逃漏国家税收，是违法行为，因此超市采购人员千万不可去碰它，否则后患无穷。（10） 退换货超市有限公司大部份商品采取经销形式，即买断经营，理论上不应该丰在退货的问题但在实际运作中，由于供应商产品质量的问题、残损有因判断错误或由于供应商业务人员的误导，形势估计过于乐观等因素，造成买进的商品库存过高，或商品滞销的情况，有诚售与远见的供应商销售业务人员，应主动解决超市相关业务人员的困扰。如果供需尖商的业务人员不积极配合，超市面上不会继续与其合作的。因为通常情况下，供应商会有较多的销售渠道处理此种滞销商品。（11） 促销活动：超市快讯是超市营销最重要的武器，但快讯的成功与否，全赖于采购人员选择的商品是否正确，以及售价是否能吸引客户上门，通常我们超市快讯所选择的品项都是一些畅销的、高回转的、大品牌子的民生消费品（详细请参考超市快讯一节）。在采购员人员采购中，应强调超市每个门店的每期快讯发行数量达到份，直接邮寄到公司的目标顾客群中，影响力极大，对提高供应商商品的品牌知名度及市场占有率有很大帮助，对于一些担心快讯价格会扰乱其市场价格体的供应商，超市采购人员则应强调超市欢是衽会员帛的超市，会员顾客与非会员顾客之间享受不同的类别待遇，我们可以采取非会员顾客不得购买或采取会员价与百会员价方法，甚至可采取每卡限购、印花限购等方法或措施，加以控制，故不会对其价格体系造成很大的影响。在促销商品的价格采购中，采购人员必须了解一般供应商的营销费用预算通常占营业额的10~25%，供应商不难由此预算拨出一部份作为促销之用。一般来说，大品牌的供应商在超市快讯促销期间愿意下浮10~30%不等，有些小品牌或不知名品牌更能下浮50%，求的是薄利多销，或推广产品知名度，采购人员应了解供应商的需求与目的。　　超市与供应商之间的促销活动多种多样，例如降价、地堆、端架、搭赠、抽奖、文艺表演等等（具体请参考超市促销范例一节）。采购人员应将20%的时间放在与供应商洽谈促销活动上，以提升彼此的销售业绩。（12） 广告赞助（Advertising Contribution）　　为增加超市的利润，采购人员应积极与供应商采购争取更多的广告赞助，这也是采购人员业务考核指标之一。超市所指的广告赞助，有下列几项：　　● 超市快讯　　● 室内灯箱　　● 室外灯箱或户外看板　　● 地板广告　　● 购物车广告　　● 购物袋广告　　● 电视墙广告　　● 店内广播广告　　● ……等等　　（13） 进货奖励：是指一段时间达成一定的进货金额供需商给予的奖励，通常为有条件的及无条件的进货奖励，例如：目前本公司所要求的供应商在每月付款金额基础上返还公司的返利，即是无条件的进货奖励，或称帐扣；其余要求超市进货额达到一定条件后，才返回一定奖励的即为有条件返利。由于本公司系统的限制，采购人员在与供应商采购时，应要求每月的进货奖励（即帐扣），尽量不要采取每季、每半年、甚至每年的返利，因为有时我们不见得与该供需尖商能合作这么长时间。　　依采购人员的经验，通常都可要求供应商给予进货金额1~10%的进货奖励，供应商因销售份额的需求很乐意提供此种奖励。此种奖励对超市提升利润额大有帮助，例如：有些商品可能供应商因种种原因不愿以较低的价格供应，采购人员为增加利润，应积极与供尖商采购要求更高的进货奖励，但切忌为了争取奖励，而增加不切实际的采购数量，结果库存压力大增，甚至季节过后必须打折求售，这种情况采购人员不如不要进货奖励。　　有些供应商业务人员会在其报价单（通常在出三价）基础上下浮多少点折扣。　　另处进货奖励（即帐扣）与价格折扣有所不同，请采购人员务必参？quot；进货奖励说明一节，加以区分。（14） 其他赞助费用：　　在超市的采购业务上，赞助金的种类繁多，包括：新入市的开业赞助费、新店赞助费、新品上架费、集中陈列赞助费、周年庆赞助费、各种节庆（元旦、春节、端午、五一、中秋、国庆节）的赞助费、端架/地推/地笼陈列赞助费……等等。　　广告赞助费与其他赞助费在超市营运里，占举足轻重的地位，有此公司两者的金额在开业前可收到数百万人民币的收入，开店后陆续向供应商收取，最高可达营业额的2.5~8.0%.　　这种被供应商称之为：苛捐杂税的费用，引进国内已有好几年的历史，它超到了筛选供应商（以价制量，淘汰一些没有实力的供需尖商）、增加公司利润等积极的作用。同时供应商对此有了认识之后，其经营机制自然会保留一笔广告与促销专款用在此一目的，以促销其产品，可谓一个愿打，一个愿挨。　　采购人员在与供需尖商采购进，尽量强调，，超市所收取的这些其他赞助费用，尤其是节庆赞助费用，通常都会用于各种大型的促销活动上，而这些促销活动通常都须要几十万甚至上百万的费用投入，如此高额的促销活动费用如果都由超市来承担，超市是无法承受的，这就需要供应商们一齐支持，所谓聚沙成塔，通过这些大型的促销活动，可以吸引大量的人流，提高来客数或客单价，反过来他们可以提高供应商的销售。　　但供应商的赞助费应与供应商的销售成比例，否则有此采购人员变本加厉，需求无度，赞助费的费率已经到了无行无情的地步，贻笑大方。合情合理是双方共同成长的基础，我们对供需尖商的基本态度应是合作，而不是对抗。（15） 供应商的表现：表现不良的供应商往往会影响到超市的销售及利润，并造成顾客的不满。故采购人员应在采购时，除价格外应谈妥合约中有关质量、数量包装、交货、付款及售后服务等条款，及无法履行义务的责任与罚则。　　采购人员应了解任何采购都是与供应商维持关系的过程的一部分。若某次采购采购人员让供应商吃了闷亏或大亏，供应商若找到适当的机时，也会利用各种方式回敬采购人员。因此采购人员在采购过程中应在超市与供应商的短期与长期利益中，求取一平衡点，以维持长久的关系。　　总而言之，采购采购本身是一件很复杂、很艰难的工作，因为采购对象、供应商规模、采购项目都不尽相同，但采购人员只要灵活运用以上所述的技巧与策略，在采购中将不难一一克服困难。此外，经验、机智与毅力都是采购人员在采购中所须要的。
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