美团和饿了么分别有什么优势和劣势？(43个回答)
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美团和饿了么分别有什么优势和劣势？(43个回答)
刚听说饿了么融了3亿刀，消息还没落实，美团就爆了7亿刀，结果一转眼传闻中的投资方红杉就跳出来否认。前脚张旭豪在虎嗅F&M上说出饿了么现在日均120万单，后脚美团就宣扬订单数超过150万单，然后又是关于美团外卖订单大量注水的消息满天飞。外卖这出剧的虚虚实实，恐怕已经没人能分的清了。撇开这些有的没的，就单从两个公司自身的角度出发，来谈谈美团能不能踩住饿了么拿下外卖市场。难分高低的的执行团队相比饿了么，美团无疑有更大知名度和规模。但客观地说，这两个公司在很多层面上，其实是高度相似的。关键词1：剩者众所周知，美团经历了两年的千团大战，最后站在顶峰。虽然仍有点评和糯米的夹击，但大体上，形势还是相对稳固的，因此现在有余裕四处开花。仅团购剩者这一点，就足以说明美团的不同凡响。不过，在这一点上，饿了么也是一样的情况。全国在线外卖相关的团队，应该也不下数千家，就算是现在众多小团队被饿了么、美团、百度、淘点点吸收合并的情况下，依然应该有至少数百的规模。饿了么能杀出重围，一样是数千中选一的精英。关键词2：野心因为阿里投资了美团的前期，在媒体上美团就经常被分到阿里系中。其实上篇就说了，王兴是王者心态。从王兴丢出万亿目标，就该明白美团基本上是自成体系，想着把三巨头变成四天王，所有阿里对美团的实际影响力一直相当有限，除了美团从阿里挖了了不少精英人才，两者之间的合作乏善可陈。另一边，张旭豪对好几个科技记者说过他比王兴牛逼。想要把饿了么打造成餐饮的淘宝，加上这种有点狂妄的自信，“小马云”的称呼不胫而走。两边boss的野心都不小。关键词3：执行力饿了么的创始团队很年轻，也正因为饿了么的创始团队很年轻，除了时机、正确的方向和执行力之外，饿了么的崛起没有太多其他因素的影响。多年在外卖领域的深耕让饿了么形成了一套比较有效的选拔、培训、管理体系，市场人员入职之后用不了几周，战斗力可以大幅提高，脱离战五渣的生涯。美团的话，本来就是一家执行力非常强的公司。有人认为美团会把团购销售直接拉去做外卖，或者做团购的时候顺便把同区域，这基本没可能，too young too simple。美团哪可能丢着团购不管，把人都拉去做外卖，至于顺便做外卖，这更不现实。所以实际上外卖团队的大多人也是新招募的，大家同一个水平线。关键词4：数据化管理美团重视销售管理，而且尤其重视销售人员的数据化管理。美团内部有套秘而不宣的CRM系统叫MOMA，同时还有一个信息查询系统大象。通过两套系统的结合使用，可以让BD在工作中有更细致的参考依据，让工作更加高效。饿了么也是个很重视数据的公司，最近他们经常拿walle出来说事，这是饿了么多年外卖经验积淀下来的CRM管理系统，起到的作用于美团的MOMA相当，通过这套系统为地推人员提供良好的支持，并让各个层级的管理者对相关的管理区域的情况有一个清晰的认知。两套系统支撑起两个优秀的团队。由此可见，如果只是对比美团外卖和饿了么这两个团队的整体特征，很难判断出哪个更加优秀，可以说几乎是半斤八两的水平。美团的优势：侵略如火美团最大的优势是新市场的拓展速度，在新城市的前期推广和团队组建的速度上，美团相对容易占据一定的优势，这得益于团购团队在当地经营积累下的本地经验。美团的BD团队组建的速度可以非常迅速。在线外卖基本靠的都是BD，也就是地推，地推的核心就是人。要在新城市组建一个新的BD团队，首先要确定一个城市负责人，这个人的综合能力基本决定整个城市的份额。挖对方的员工、招安当地团队或者招聘具有类似经验的人才，这些是两家共通的手段。如果内部转岗的话，饿了么的转岗主要通过总部或者大区中心派驻的方式，虽然在实际外卖操作的经验上略有优势，但数量有限，而且只能说是临时性方案，目的是把当地市场带入正轨。美团则可以通过将当地团购人员转岗的方式来实现，胜在稳定性强且熟悉当地情况，可以更迅速补完所需的团队成员投入使用。相对来说，效率上还是美团占了上风。还有在当地的推广中，作为先来者的美团对当地的环境也会更为熟知一些。在线外卖对于本地化的要求特别高，整体的推广方式往往会和当地的实际情况产生矛盾。例如，某些学校因为校内政策无法进行正规的外卖配送，有些区域有当地的外卖团队把持配送，有些商业街有商业利益联盟......各种无法预料的情况，只有实地经历才有可能把每个区域的问题真正搞清楚。饿了么现在扩张到200多个城市，大多数城市都是陌生环境，在进行开拓规划的时候，应该不太可能做详尽的实地考察。在这点上，美团因为团购团队已经在当地有过一段时间的经营，对本地的商业环境会更为了解，出现问题的话也更容易通过公司内部的协同把问题处理掉。这点节奏上的差异，在市场拓展的初期阶段是能形成一定的优势的。举个有点扯的例子。在饿了么和美团外卖至今持续不断的地推冲突事件中，以饿了么的人员被偷袭和围殴居多，伤亡相对美团要惨重很多。这也间接说明美团对当地环境的熟悉程度以及在团队扩张上具有优势。饿了么的优势：稳守先发说到饿了么的优势，从他们立项创业到今天，已经有大概6个年头，美团公司成立也不过四年，外卖更是才做了一年而已。所以饿了么比美团更知道如何做外卖......你是不是以为我会这么说？too young too simple！本身在线外卖的模式技术门槛就很低，饿了么的核心点就在Napos（餐厅后台软件）和Walle（销售协同CRM软件）上。这两个杀器对小团队来说当然是可望不可及，但是对美团来说，找个产品经理去几家和饿了么合作比较久的商家那里待一周，再找个饿了么的员工来好好研究下，把Napos和Walle拷贝个60%以上的程度肯定不是难题，别忘了王兴当时可以把Facebook像素极拷贝进国内。而且美团还从饿了么挖了些资深的中高层管理者过去，BD方面有效的推广方式、路径啥的，还有线下团队的管理模式等，根本就是公开的秘密。对饿了么来说，这些先发的经验已经算不上明显的优势了。但饿了么依然具有先发优势，体现在以前抢占的那些地方市场，以及已经开始着手抢占的深度市场。饿了么在2013年底，也就是美团外卖行动之前，总共涵盖了北上广深宁杭津苏等12个城市。这些一线城市的市场份额大约可以占到整体市场份额的30%以上，这个准则在大多数O2O领域都能通用。由于切入较早，虽然美团也在这些城市频频发力，但饿了么在这些区域的优势是相对稳固的。我在部分城市的核心区域进行了抽样统计，结果看来在饿了么深耕过的区域，订单量大多数依然可以达到美团的一倍以上。所以美团对外宣称的70%份额基本上是信口开河，难道饿了么在这些城市之外连10%的市场都拿不下来吗？另一方面，在这些一线城市，饿了么开始将目标瞄准更高端的白领市场。原本饿了么的定位是以学生和工作三年以内的职业人为主，这些人在饮食上对价格的敏感度较高，对质量和服务的要求相对较低，比较符合饿了么上商户的定位。而在相对高端的白领市场，由于饿了么的主要商户在配送时间和食物质量上难以达到他们的要求，所以这块市场之前更多是被到家美食汇等自带配送服务的订餐平台所把持。但今年饿了么也开始尝试建立配送团队，以便接入原本不提供外卖服务的中端餐厅。从最近半年平台上品牌馆数量及订单量的迅速飙升也可以看出逐渐显现的威力。这里不得不提到饿了么的另一个优势就是同一条船上的大众点评。大众点评过去曾经尝试过的外卖服务，后来似乎不了了之（没记错的话）。其原因无非是因为点评掌握的都是中高端餐厅的资源，用户对这些餐厅的外卖需求较弱。但更深入分析背后的成因，会发现至少很大程度上是因为这些商户并不提供给外送服务。比如肯德基、麦当劳、必胜客开始外卖配送之后迅速获得了市场的认同。随着投资饿了么并实现全面对接之后，大众点评的一方面大量扩充了低端商家的信息，一方面为中高端商家引入了外卖服务，整体服务能力的提升使得用户需求被迅速地挖掘出来，因而点评也再度对外卖市场产生了兴趣。一番推广后原本饿了么没有覆盖的白领区订单量猛增，这样就与饿了么形成强力的优势互补。当然以上情况仅限于大众点评比较牛逼的一二线城市，不过后续只要点评不放弃对三四线城市的治疗，一样也能与饿了么配合两线出击。在这点上，需求场景的差异使得美团团购很难给美团外卖多少直接的订单支持。说句题外话，由于饿了么逐渐涉足的中高端商户很多也是美团团购的商户，饿了么也开始涉足团购业务（接入大众点评），虽说短期内也成不了啥大的气候，不过美团在学生外卖市场与饿了么火拼之时，团购的后院又多了个举火把的。美团的挑战从上面的分析可以看出，美团和饿了么可以说各有优势。美团善于快速扩张抢占空白城市，饿了么则可以加深固有城市的优势，即使新城不利，也可以拉上点评打拉锯战，总体来说两家的优劣势还是相互抵消的。但过长的战线，却让美团处在一个更大挑战之中。事实上最近已经有很多谈论美团的稿件谈到这个问题，但我依然要展开一下这一点。美团现在做的业务，几乎是和国内所有最有实力的生活服务玩家开战的节奏。① 餐饮团购：主要和大众点评拉锯战，一倍左右的优势。② 酒店：经济型酒店分销强势但称不上绝对优势，纵向向上还是横向拓展，都难免与携程的正面冲突。③ 电影票：电影票的总销量优势极大，但单看线选座，格瓦拉尚有一拼之力。④ 外卖：与饿了么在200多个城市全面开战，胜负难料。美团多点开花，对应的都是上述公司的核心业务或者是战略重心，个个都是事关生死退无可退，没有谁会在资金的投入上保守。互联网公司到了C轮之后，决定胜负的关键是资本的厚度以及自身在高速发展中的管理平衡性。因为在那个阶段，钱该怎么烧的这个问题已经不再是问题了，比的主要是谁有更多钱烧了。饿了么有钱烧吗？据说8000万美元快烧完了，又要融3亿刀。我估计这3亿刀不是传闻，而是铁板一块。饿了么在外卖市场的疯狂烧钱，节奏很明确，这背后显然是有资本的全力支持，摆明了你去打吧，只要有效果，要多少炮弹给多少。大家还记得大明湖畔的打车软件吗？反过来美团有钱烧吗？我对此相当怀疑。因为从现在的局势看，之前融资的3亿刀显然是融少了，要说烧的差不多了也没啥好奇怪的。美团对市场的判断出现了偏差，外卖战场上的激烈程度肯定远远超过美团的预期。所以近期密集传出关于美团资金紧张的消息，一点都不值得惊讶。粗略来算一下。如果饿了么真的到手3亿刀，必然是全都是砸在外卖上的。格瓦拉下一轮融资就算是1亿2000万刀吧，大半砸在电影票上（似乎格瓦拉的新业务演出票务拓展比较顺利，实际融资额可能更高）。要抵消格瓦拉和饿了么的投入，美团所需要的投入也不会少于4亿刀。再看另两块业务，大众点评对团购的投入必然不会少。携程既然收购了快捷酒店管家，也可以说是有意下沉，虽然具体投入多少不好确定。但这两个土豪至少也会让这4亿刀double一下。美团为了有一拼之力至少需要完成一笔8亿刀以上的融资。美团7亿刀融资消息疯传，很多人惊叹美团的融资能力。先不说事情真假的问题，其实7亿刀看来根本就是不够的。而且，算算距离上一笔3亿刀的融资才不过半年而已，美团的估值未必提升了多少。团购没有和点评把差距拉大。至于外卖市场，我敢说美团一定不知道饿了么真实的订单量和交易额，就像饿了么肯定也不知道美团外卖真实的交易情况一样。关于这一点可能只有上帝知道了，所以我不得不再吐槽下美团关于占了70%市场份额的说法。而且，从我在大中小20多个城市抽样统计结果来看（统计方法是抽城市的人口密集区统计月均2000单以上的商户数量，三线城市则为300单），美团并没有把应有的快速优势发挥出来，初步看也就是半斤八两的份额，优势更像是在饿了么手里。这样的美团要拿什么来提升估值？靠什么来融到8亿？退一步说，即使美团真的融到8亿刀，那也不能解决任何问题。美团这四家竞争对手，背后涉及到了太多太多的资本，随时随地出现新的资本动向，美团想要正确预估对手的实力以确定自己实际需要的资金，难度太大了。这不，大众点评刚又爆了个8亿刀的融资消息，虽然看起来好像是争面子不输美团的7亿，真的假的又有谁知道呢？今天饿了么爆个融资，明天点评爆个融资，后天格瓦拉也爆个融资，这真的是没底了。这样的话，别说8亿了，就算给10亿都不知道够不够。自身毛利极低造血能力偏弱的美团，在这种1vsN的玩法下根本没有办法随着自己的部署和融资节奏来走，为应对对手的融资而疲于奔命，在资本层面失控可以说是迟早的事。别说可能拖累美团和饿了么的外卖竞争，弄得不好就是一发动全身的大放血致命伤。可以说，美团想要通吃O2O的野心很让人钦佩，但面对这个无底洞，实在是有点不切实际。而且面对各条线上竞争对手的夹击，未来形势不敢说乐观。在外卖领域，虽然我也很难断言美团必败，但我更倾向于两年后这个市场尘埃落定之时，美团将拿到接近三成不超过四成的市场份额。若真这样，这结果绝对算不上是美团的胜利，最多也就是一平。所以过两年《九败一胜》要是出个重制版，不知道要不要把标题改为《九败一平一胜》？请关注头条号：老白字太白
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来源：财经综合报道
作者：钛媒体Judy?商业与生活
　　丛真没有想到，一次偶然的吃饭经历，让他发现了一个后来估值超过10亿美元的创业公司，并因此成功地在这个竞争激烈的市场中占有一席之地。
　　2011年的一天，这位经纬中国合伙人在吃完饭结账时，发现菜馆老板娘的电脑显示的是一个类似S
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aaS（在线企业管理平台）的系统界面，电脑不时传出“你有来自饿了么的一个订单”的声音。对方告诉丛真，自己在接外卖的单子，“这个平台很好用”。
　　那一刻，丛真萌生了见一下这家公司创始人的念头。
　　两年后，他所在的经纬中国参与到饿了么B轮数百万美元的融资中。今年1月27日，饿了么完成了第五轮融资――3.5亿美元，估值已经达到10亿美元。
　　显然，从一家名不见经传的创业公司发展到如今的规模，饿了么抓住了外卖这个充满潜力的市场崛起的风口。
　　实际上，外卖不是一个新市场。早在2005年前后，北上广就涌现出了包括便利中国、豆丁外卖在内的大大小小的外卖创业网站。但由于市场还不成熟，这些创业网站大部分都在2013年O2O风起之前就倒下了。
　　2013年开始，随着O2O概念的兴起，外卖作为最高频的应用场景之一，被资本市场推到了创投界的风口。而当时美国外卖平台Grobhub不断升高的估值，也刺激着各个外卖创业公司和互联网巨头。2014年底，这家公司IPO后，市值接近30亿美元。
　　巨头纷纷进场，外卖成了战火遍地的红海，竞争的激烈程度不亚于打车市场。百度、阿里希望通过外卖形成新的O2O闭环，美团在团购大战之后也需要形成新的增长点，而对于饿了么、到家美食会这些创业网站，外卖是关系生死的生命线&&这场由互联网巨头、创业公司共同参与的战争，已经变成了执行力、物流、技术等全方位的竞争。
　　《华尔街日报》报道称，美团正计划新一轮10亿美元的融资，其中大部分将用于美团外卖。而亿欧网报道称，百度外卖也将完成2亿美元的融资，并成为百度旗下为数不多的独立分拆融资的业务。
　　“2015年可能是竞争最激烈的一年，也是最关键的一年。”
　　美团高级副总裁、美团外卖总裁王慧文对《财经天下》周刊表示，未来外卖市场很可能就像今天的团购市场那样，最终形成721的格局――第一名将占据市场70%的份额。
　　机会来了：
　　从没想过，外卖市场的竞争会这么激烈
　　“从没想过，外卖市场的竞争会这么激烈。” 7月3日下午，在上海近铁城市广场4层的办公室里，饿了么创始人、CEO张旭豪一身疲惫。已经整周没怎么休息的他，采访一结束便投入到另一个冗长会议中。
　　外卖曾只是一个创业中的小众市场。2008年，张旭豪和康嘉在上海交大的宿舍楼里，联合创办了外卖公司饿了么。只是因为，当时国家开始号召大学生创业，而张旭豪也正好看了讲述硅谷创业故事的《硅谷海盗》，想证明一下自己。
　　最初三年，饿了么发展缓慢，员工最多的时候也只有20人。而到2011年拿到朱啸虎的第一轮融资时，公司又只剩下了4个人，和创业时的数量一样。
　　开始，饿了么像之前的其他外卖创业公司一样，对商户收取佣金。但商户并不接受，反应往往是“为什么我挂到你的网上，就要给你提成”。2010年，饿了么转向餐厅售卖订餐系统软件，一次性收取三四千元的软件费，并会给商户长则两个月、短则一个星期的试用期。佣金改为销售软件后，饿了么的收入大幅下降。
　　直到2013年，饿了么一直是收费模式。但是，随着互联网巨头陆续进场，格局突变。
　　2013年11月，美团外卖上线；一个月后，阿里发布移动餐饮服务平台淘点点，由阿里集团CEO陆兆禧直接挂帅，被提到了集团无线战略的高度；日，百度外卖上线，背靠百度搜索和百度地图，试图在餐饮外卖这个刚需品类中抢占中高端白领市场；而到家美食会、易淘式、点我吧、零号线、我有外卖等企业也纷纷宣布获得千万美元的融资。
　　阿里发布淘点点之后，饿了么B轮投资方经纬中国管理合伙人张颖对张旭豪说，
　　“很好，巨头来了，说明你们已经到风口了。”
　　饿了么联合创始人、COO康嘉对《财经天下》周刊表示，
　　“巨头都进来的时候，你发现原来外卖是主流。现在，大家都看得越来越清楚，外卖是O2O里唯一的高频入口，它的战略地位，怎么说都不为过。”
　　亿欧网的统计显示，截至今年6月24日，全国139家餐饮O2O创业企业中，绝大多数是互联网外卖企业。
　　经过一年多的布局和竞争，外卖市场的梯队已经开始明显分化。来自易观国际、信诺、艾瑞等研究机构的数据显示，饿了么和美团外卖、淘点点、百度外卖等位列第一阵营。其中，饿了么与美团在规模上占据绝对优势，并逐渐与其他竞争者拉开距离。
　　对阿里、百度来说，外卖可能只是他们整个O2O战略的一部分。但对饿了么和美团来说，这一仗关系生死。
　　“美团的策略就是在各个细分领域做到第一，外卖也是一样。而对于饿了么，外卖是其主业务，因此美团和饿了么之间肯定是一场硬仗。”
　　亿欧网创始人黄渊普对《财经天下》周刊表示，明年可能成为双方竞争的关键年。如果饿了么成功IPO势必将拉低美团的估值，假若饿了么没有IPO则有可能被某个巨头收购。
　　“第一”的较量：
　　美团跟饿了么谈收购，让后者意识到踏入的是大市场，也感到了威胁
　　即使在曾经最狂热的梦里，张旭豪也没想过饿了么有一天估值会超过10亿美元，也没有想到有一天自己会与王兴同台竞技。
　　一直以来，王兴不断创业的故事激励了中国无数的创业者，其中也曾包括张旭豪们。2010年的一天，饿了么CTO汪渊冲进办公室，激动地喊了一声：“王兴又回来创业了。”那时，他们甚至不知道王兴做的团购到底是什么。
　　而在王兴与美团的规划中，一开始并没有想要自己做外卖。美团负责外卖的副总裁王慧文说，进入一个新业务，而市场上又已经有比较成熟的公司时，第一个选择肯定是收购。2013年7月，他去上海与张旭豪和康嘉见了一面，提到了收购，但被拒绝了。
　　2011年，饿了么拿到金沙江的A轮投资后，加大了免费试用的力度发展商户，但仍是一家上海的慢公司。到2014年4月的时候，公司也只有200名员工。
　　与王慧文的见面，让张旭豪意识到他踏入的是一个足够大的市场，也让他感到了威胁。不久，他在公司内部表示，如果不能做到市场第一，饿了么很有可能会被淘汰。
　　在饿了么的办公室里，悬挂着两个红底白字的条幅，上面分别写着“横扫一切”、“只做第一”。创业时，康嘉曾问张旭豪，饿了么的目标是什么，对方回答“先做到中国第一再说”。当时，张旭豪对估值、规模并没有具体的概念。但今天，能否做到市场第一关系到公司生死。
　　过去一年，饿了么急剧扩张，员工数增长至7000人，其中负责地面推广的市场经理和配送员超过6000人。
　　与此同时，收购不成，王慧文决定自己做外卖。他做的第一件事就是重回校园，与饿了么正面交锋，成为彼此最大的对手。
　　早在2012年，王兴就提出了“T型战略”――团购为横，垂直领域为竖，并先后在电影、酒店两个领域迅速打开局面。今年7月1日，美团宣布新设立外卖配送事业群和酒店旅游事业群，王慧文和陈亮分别出任两大事业群的总裁，显示出其拿下外卖市场的决心。
　　王兴算过一笔账，按中国13亿人口、一日三餐计算，每日有近40亿次就餐需求，只要有10%来自外卖、每单均价30元左右，日交易额就可达120亿元。
　　美团外卖发展迅速，今年上半年交易额达42.5亿元，是去年的两倍多，累计用户数1998万，合作商家超过22万。其中，6月份单月交易额达12.44亿元，最高日订单220万。
　　目前，饿了么与美团外卖都坚称自己是行业第一，并各自找到了第三方的数据支撑。艾瑞网的《2015年中国外卖O2O行业发展报告》显示，饿了么网上订餐以12.2%的App日均覆盖率（日活跃用户量占移动互联网用户总数的比例）位居各外卖平台首位，市场份额超过50%；而信诺数据（TrustData）的《月中国移动互联网电子商务应用发展报告》显示，美团外卖以1.38%的月度覆盖率（月活跃用户量占移动互联网用户总数的比例）在外卖市场中排名第一，市场份额超过50%。
　　“美团被称为小巨头，还没有大公司病，王兴的危机感又一直很重。”康嘉也承认，美团外卖的快速入场，令饿了么压力陡增。不过，他又自信满满：“也许，我们就是很幸运，没有几败几胜，第一次创业就成功了。”
　　争夺用餐者：
　　由于集中度语音，高校市场的利润率不低于白领市场
　　“我要做一个新的市场，当然要从容易的地方开始做起。”王慧文说，2013年他向王兴提出要做外卖业务时，便开始研究外卖市场和市面上的公司。先易后难，这也是硅谷之父保罗?格雷厄姆（Paul Graham）一直倡导的创业（编程）方法。
　　“过去很多年，外卖都没有被做起来，相较于其他早就被互联网改造起来的行业，外卖其实是很难做的。”王慧文把外卖市场比作一片沙漠，他认为，总有一些地方更容易先变成绿洲。
　　王慧文把整个外卖市场划成了3个细分市场：学校、写字楼、住宅区。他认为，校园市场应该是先变成绿洲的地方。
　　“配送上能否并单是一个非常重要的要素，不能并单的话，配送成本会大幅上升，配送时间也会大幅延长，而校园天然是一个可以并单的市场。”
　　高校市场的特点是用户、商家比较集中，订单量大，所以在生产和配送上可以并单。在王慧文看来，外卖的成本主要受三个要素影响：用户对于菜品品质的要求、对配送时间的要求，以及用户和商家的集中程度。而集中程度会直接影响到前两项成本。
　　“饿了么是从校园起家的，所以其他竞争对手选择从校园切入并不为奇。”
　　张旭豪表示。从2014年3月开始，一夜之间，各个校园里铺天盖地贴满了美团外卖和饿了么的海报。双方在高校市场砸出巨额补贴，大打价格战。
　　到家美食会CEO孙浩算了一笔账：美团外卖的客单价是到家美食会的30%（到家美食会100元，美团30元），而美团外卖订单量多，配送队伍多，按订单量计算其车辆成本是到家美食会的3倍，即到家美食会日订单量4万单就可以与其200万单获得相同的收益。
　　对此，王慧文回应说：“关键是，到家美食会没有做到4万单。”目前，到家美食会日均订单量1万多。而张旭豪也回应说，“孙总（孙浩）还不知道我们的白领市场已经做得很好了。”
　　随着高校市场逐渐饱和，各个外卖平台开始把中心放在白领市场，平台之间的策略也呈现细微的差别。
　　张旭豪认为，在白领市场除了价格因素，选择的多样性也很重要，所以饿了么把重点放在了开拓商户上。今年5月初，饿了么选择王祖蓝作为代言人，开始打造拼配形象，也帮助公司在白领市场中占据了地位，当月白领日均订单接近百万，覆盖近百个城市。
　　美团外卖选择先从写字楼这个市场开始，王慧文认为，写字楼市场相对好做且规模体量也比较大，中国8400多座写字楼中至少容纳了7600万以上的白领人员。美团外卖预计2015年会开通两百个城市，到6月，美团外卖非校园市场的日均订单量达到61万，下旬日均订单70万单。
　　百度外卖和淘点点一开始就主打白领外卖市场。依托百度地图和搜索优势，百度外卖进展迅速。易观智库的报告显示，百度外卖在白领市场中占据最大市场份额。
　　“饿了么在高校市场做了很长时间，美团一跟进，饿了么的份额很快就陷落了。”
　　百度外卖总经理巩振兵在2015年移动互联网创新大会上表示，白领市场的用户黏性更高，高校市场对价格的敏感程度远大于白领市场，随时可以打进去。黄渊普说，
　　“百度外卖的最大问题是大公司病明显，要做到同样的效果，百度需要付出比创业公司更多的人力、物力成本。”
　　淘点点产品负责人鲁军也认为，高校市场烧钱太厉害，想进的时候花钱就能进。淘点点要求餐厅有卫生许可证，而且外卖不仅卖盒饭，还要有水果、蔬菜、零食等多个品类。有别于其他外卖公司，淘点点让商户自己在平台上运营，产品发布、促销力度等都由商户自主打理。
　　但王慧文不这么认为。他表示，做业务就两种路径，从低毛利市场往高毛利市场走，或者从高毛利市场往低毛利市场走。在外卖市场里，平台本身没有高端和低端的差别，所以低端能打得倒高端，但高端的回来做低端市场，由于成本结构已经围绕高毛利来做来设计了，很难去打败原来做低端市场的竞争对手。而且，王慧文还觉得，由于集中度的原因，高校市场的利润率并不低于白领市场。
　　烧钱大战：
　　烧钱得到的市场没有壁垒，只要有人还愿意烧钱就会继续抢夺
　　在北京东五环外的中国传媒大学西门，大大小小的饭馆鳞次栉比。由于紧靠传媒大学和第二外国语学院两所高校，各个饭馆里都挤满了人。但受餐厅面积和翻台率的影响，盈利的并不多。江西瓦罐汤的店里只有4张双人桌，而旁边的洪水烤串店里最多也只能容得下十几个人。
　　“以前就是店里坐满了人，一天顶多接待50个客人。”瓦罐汤店的店长说，他们在两年前就加入了一些网上电话订餐的外卖网站，但忙起来的时候，根本来不及接电话。所以当2014年淘点点、饿了么、美团等找上门来的时候，他们都双手欢迎。
　　不过，这些饭馆的老板们都指出，刚刚加入外卖网站时，带来的单量并不多，每天不会超过10单。但是，2014年4月各个网站推出补贴政策后，单量开始猛增，多的时候超过100单。为此，这些饭馆大都聘请了1―2个专职配送员。
　　滴滴快的和Uber眼下如火如荼的补贴大战已经表明，补贴是在短时间内能吸引用户的最有效手段。
　　“过去一些公司的做法值得我们借鉴，不管是价格战还是烧钱大战，不仅互联网有，传统行业也有。商业史上只要到了繁荣期就会出现，跟谁参与这个市场没有关系。”
　　王慧文花了一些时间专门研究了人类创业史上曾经有过的烧钱大战，并总结出了四条烧钱大战的规律：
　　首先，价格战会给成本和融资带来很大的压力，但绝对不能因此忽视消费者体验；
　　其次，竞争中，不同商家的烧钱效率是不一样的，自己烧多少钱自己知道，但对方烧多少钱不知道，而不知道就不能作为依据；
　　第三，只要有烧钱就会有刷单，不仅在互联网有，在上游也有；
　　最后，如果身处一个足够大的市场，资本市场的潜力是无限的，但是资本市场只倾向于那些花钱效率更高的公司，给出更高的估值，投入更多的钱。
　　王慧文认为，美团并没有在烧钱，
　　“团队的努力、消费的体验、花钱的效率决定了最后在资本市场上的溢价，反过来决定了融资的能力。做高校市场的时候，我们做了一些补贴。今年做白领市场，补贴还是会继续做。”
　　而拿到3.5亿美元E轮融资后，饿了么也把其中的一部分用于巩固高校市场和补贴白领市场。
　　“不过，外卖这个业务的补贴，其实不如打车软件的补贴作用大。”
　　王慧文认为，在外卖业务里，由于中间的服务过程本身不成熟，导致消费者对于商家的体验是不确定的。白领用户可能更对配送时间、菜品品质敏感，而不是价格，而住宅小区的补贴作用还会进一步下降。
　　由于补贴得来的客单价偏低，孙浩认为，“补贴得到的单量并不可怕”。他提到当年优酷土豆合并的例子，
　　“2012年优酷和土豆合并以为能够垄断网络视频市场，但是乐视、爱奇艺照样崛起。由此说明烧钱得到的市场并没有壁垒。同一市场，只要有人还愿意烧钱就会继续抢夺。”
　　物流难题：
　　若以后上游只有美团外卖和饿了么两家，专业配送团队难有议价能力
　　刚开始创业时，张旭豪和康嘉买了十几辆电瓶车，为上海交大的学生送外卖。到2009年，饿了么平台上线后，张旭豪和康嘉已经卖掉了所有的电瓶车，只与有配送能力的餐厅签约。
　　由于创业公司的规模和社会物流基础设施的限制，在外卖发展初期，绝大部分外卖创业公司都只能与有配送能力餐厅合作，这也限制了外卖市场的进一步发展。
　　2014年4月，饿了么在开始扩张的同时自建物流。
　　“这会围成一个护城河，不一定保证你不能进来，但会使你进来和追赶的成本增加。”
　　康嘉说，目前在上海、北京、广州等21个城市拥有130个配送站点，覆盖了20000多家拼配餐厅，专职配送员3000多人。而使用饿了么蜂鸟系统的餐厅配送人员达5万人，第三方团队和众包物流合作伙伴有京东、达达等。
　　2011年，张旭豪第一次见丛真时，曾对他说：
　　“我们一点也不Low，我们是一家非常极客的公司。”
　　在张旭豪的设想中，未来任何管理场景都可以通过手机连接：在把流程标准化、可监控、可追踪之后，人只是里面的一个节点，消息的上传下达、任务分派、绩效考核等都可以轻松解决。在这种理想状态下，企业管理成本将被降到最低，工作效率可获大幅提升。
　　然而，现实离预想仍有一段距离。
　　在北京朝阳门北街的一栋民居里，赵强和他的同事坐在两台电脑前，作为饿了么自营的配送站的站长，每天早10:30到晚10:30，他们都需要时刻盯着屏幕，并通过电话确认订单。在工作日的高峰期，每天中午这个站点会配送出100多份外卖。对于电话确认的方式，王慧文露出夸张的表情，
　　“真的要打电话的吗？效率太慢了吧。”
　　王慧文说，美团2014年1月开始研发了配送系统，2015年4月正式上线，这套系统借鉴了Uber的派单模式，省去了人工调度环节，直接把订单发给配送员。
　　鲁军和王慧文同样认可物流配送在外卖中的关键地位。按照布局，未来淘点点的物流配送体系将分几块，既和专业的独立合作伙伴合作，让它们承担淘点点上的订单配送，也会有一些区域性小公司加入。而美团外卖于今年4月开始自建配送团队，并通过劳务外包、加盟等方式，在一个季度就配送了60万单，在北京、上海等设有380个订单配送站。
　　2014年6月上线的达达物流，属于社会众包物流。其主要利用社会力量譬如保安、清洁工，将他们与商户的配送需求对接。目前，在30多个主要城市，与饿了么、美团早餐、百度外卖、淘点点、叫个外卖等多家外卖网站有合作。
　　“众包物流太凶猛了，有的一单补贴几十块。”
　　在北京簋街的路口，淘虾记老板李稳健对《财经天下》感叹。淘虾记是一家基于互联网创业的饭馆，外卖占据了其绝大部分生意，但配送是一个让李稳健头疼的问题。他最近算了一下，周末他付给配送员的工资就有7000元。
　　李稳健尝试使用众包物流。但有一次，来取餐的人并没有自己的代步工具。对方告诉他，订餐的人和自己同一个小区，自己坐地铁可以顺便捎过去。李稳健拒绝了他：“对于食物的配送，安全和准时同样重要。”
　　“社会化物流有两大优点，弹性大，固定成本低。”
　　到家美食会的孙浩在一次采访中表示。但他同时指出，这种物流很难构成良好的用户体验，而且边际成本高。这就像雇一个小时工工作一天的时间肯定比雇一个全天工的固定成本要高很多。目前，达达为一个订单付出的成本是8元左右，这样的边际成本，人越多将越高。
　　“外卖配送的人效是有限制的，包括到家在内所有外卖配送共同的挑战就是时效，是边际成本可否为边际效益做增量。”
　　到家美食会是最早做配送的外卖平台之一。目前，到家美食会送餐服务已覆盖北京、上海等9大城市，与6000多家品牌餐厅建立合作关系，拥有超过3000人的自有物流团队。
　　而未来，只做物流的平台面临的挑战在于可能挣不到钱。上游的线上平台并不真正希望下游的物流平台做大。如果未来上游只有美团外卖和饿了么两家平台，专业配送团队很难再有议价能力。
　　看起来，孙浩对整个O2O市场有一点悲观。就他所知，不少国外的大型基金明确表示不愿意投资中国的O2O或者不看好。
　　“抛开泡沫，回归到生意本身，羊毛出在猪身上，狗付钱，看来看去，找不到狗了，价格合不上，只是一个资本游戏。”
　　守正才能出奇：
　　现在没有人能说清楚各个平台之间拼的是什么，各种因素都很重要
　　在一次会议上，张旭豪对丛真自我调侃：
　　“不要以为饿了么就是送外卖，而是整个产业链的再造，有流量、有物流、有交易平台、有供应链。这个东西太难太累了，所以我真的很累。你别看我现在很胖，其实我以前很瘦的，有点像黄晓明，但现在根本没时间健身，越来越胖。”
　　无独有偶，在2015年极客公园的一个闭门论坛上，百度外卖总经理巩振兵也指出，百度外卖的目标是打造外卖生态。他认为，在互联网餐饮业内想要成功建立生态，就要解决六个方面的问题：产品是核心，其次是营销平台、资本、食品安全、物流和供应链。
　　“今天，互联网餐饮领域已经到了长板（优势）决定成败的时代。”
　　看起来，外卖市场已经到了全方位竞争的时刻。
　　“我觉得早期外卖依靠两件事，产品和执行力。在O2O行业，集中反映执行力的就是地推，O2O一大难点其实就是如何去拓展商户。”
　　康嘉说，巨头进场前，许多外卖创业公司并没有认识到地推执行力的重要性，而是找代理做推广。自己和张旭豪本身就是从开拓商户做起，这也是饿了么为什么能够坚持到O2O风口来临的原因。
　　但是，随着互联网巨头陆续进入外卖市场，地推受到了足够的重视。团购业务起家的美团，原本就拥有很强的地推能力。“甚至连百度也认识到了这一点，2014年跟他们打，主要就是执行力的竞争。”康嘉说，2014年末开始，饿了么把全国划分成20多个战区，下面再有战团、战营，每个区配一个政委。
　　“一定要让大家有战斗的感觉，这个行业本身就很激烈。”
　　而在一些媒体的报道里，还会刻意强调饿了么新员工入职，会有一堂拳击课的培训。饿了么的地推能力也得到了包括美团在内的竞争对手的认可。7月的一个下午，黄渊普点了一份饿了么的外卖，想测试一下配送的速度，结果40分钟后，黄渊普在配送人员的劝说下，办了一张会员卡：30元3个月，免配送费。
　　大规模扩张之后，管理运营的重要性开始在提高。“这对饿了么是一个学习的过程。”康嘉表示，现在没有人能说清楚各个平台之间拼的是什么，“各种因素都很重要”。现在，康嘉主要做两件事，提高运营的管理能力，开拓新业务。
　　“都已经打到这个份上，大家也知道高校里面有时候确实就靠补贴，这时候怎么办？一定要找到新的增长点，新的可以变的东西。”
　　目前，饿了么增加了下午茶等新品类。康嘉有点得意地说，“我们能在线下做的事情，可能要比我们的竞争对手多很多。”
　　“还没有到那个份上。”黄渊普认为，早餐、下午茶等品类的开拓固然重要，但白领市场间的同质化竞争还远没有结束。这与王慧文的观点不谋而合。他认为，“如果你有能力占据最大、最主要市场的话，就不应该差异化。”
　　王慧文觉得，美团在刚刚做外卖的时候，借鉴了饿了么等很多经验，“他们做得早，我们当然要学他了。”但现在，他觉得外卖这件事，做起来没有想象的那么难，
　　“现在美团外卖在很多地方都走在了前面。”
　　对于具体的细节，王慧文又闭口不提，
　　“我更倾向于整个战争都结束了再讲，因为有些东西还是很值钱的。”
　　王慧文讲了一个故事。2009年，饭否被关闭后，王兴一直希望把饭否重新做起来。后来，有个投资人找到王兴，以自己有政府关系为由想收购饭否。王兴告诉对方，自己已经在做一门新的生意了，并兴致勃勃地向对方讲述了团购有趣的地方。“那个投资人就是徐茂栋，他后来就收购了窝窝团。”因此，美团多了一个竞争对手。
　　不过，从一些细节上还是能够看出美团外卖的差异。王兴对《财经天下》周刊表示，美团自己研发的支付工具已经在内部开始使用。目前，外卖平台的线上支付水平在60%―90%之间，都通过支付宝、微信支付和银行卡支付等方式。如果足够细心，可以发现，美团外卖故意把支付宝折叠了起来。
　　“通过支付宝，阿里就可以知道这个外卖平台的订单情况。”
　　黄渊普解释说，订单的单价、区域、品类都可以通过支付工具得知，而这些数据其实是外卖平台的核心数据，如果美团开始推广自己的支付工具，那么对于对手来说，它就变得更加难以琢磨。
　　王慧文认为，明天的外卖市场，可能就会像现在的团购市场一样，最终会变成一家独大的局面，而赢得这场战争的关键在于基本功。他信奉曾国藩的九字箴言：练强兵、扎硬寨、打死仗。最后，他反问道。
　　“你听过善战者无赫赫之功吗？”
(责任编辑：陈洋)
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