风投的钱可别乱拿！找到“错的人”比“没钱创业”更要命|风投|融资|众筹_新浪科技_新浪网
风投的钱可别乱拿！找到“错的人”比“没钱创业”更要命
风投的钱可别乱拿！找到“错的人”比“没钱创业”更要命
【猎云网】12月29日报道 （编译：堆堆）编者注：本文作者为Adam Huttler，风投机构Exponential Creativity Ventures的首席执行官。这个投资公司旨在为结合科技与人类创造力的创企提供支持。在创建Exponential Creativity Ventures之前，他曾创建了Fractured Atlas并担任首席执行官一职20年。筹集资金并非易事。如果你拥有的是一家创新型科技创企，那么融资很难。如果你运营的是一家非营利性组织，融资同样很难。不管你是想吸引潜在捐赠者捐钱，还是向风投推销自己，抑或是运营一个众筹平台，劝服一些人（或是很多人）打开支票簿来支持你的工作，这都是一项任重而道远的苦差事。成功的路上，你会被不少人拒之门外。融资已经如此困难，可更让我烦恼的是有如此多的人还再让融资现状变得更加艰难——他们将关注点放在了错误的目标上。对于这个问题，我却异常有发言权。过去二十年来，我一直在运营一家非盈利性机构。除了为机构自身的项目筹资之外，机构还负责运营美国境内最大的财务资助项目。换句话说，每年我都有权决定是否要为数千个资金申请提供资助。除此之外，我最近还新增了一个角色。我现在是Exponential Creativity Ventures的风投。最近几个月来，我花了大约100个小时时间去聆听几十家创意型科技创企为获得天使轮或种子轮融资而做的Pitch。暂且先不说创意和执行力的质量如何，我在听完这些Pitch之后发现，融资的第一大错误就是去争取与公司不适配的资金来源。其中一个印象深刻的例子就是一家全新的剧院公司，这是由纽约大约刚毕业的一些演员创建的。他们试图向Ford Foundation申请400万美元的资助，这样他们就可以买一栋房子然后建一所学校。还有一家艺术机构想要筹集风险资金来开展一个前卫的艺术项目，而他们却坦诚表示这个项目除了最初会有一次展览之外，不会产生任何营收。此后，还有无数家初创企业想要筹集善款去支持他们的商业项目（举个例子，情景喜剧试播节目、主流流行音乐专辑）。这不过是这些年来我看到的数百个例子中的几个。它们的存在让我感到有些难堪，其原因在于项目本身就不适合我投资，此外它们是完全可以找到合适的资金源支持的。融资的第一大错误就是去尝试争取与公司不适配的资金来源。意识到这个问题之后，我决定创建一个简单的新工具来考虑资金与投资机遇的适配问题。我将其称作是资金机遇框架。和全球各地商学院的教授一样，我将这个极其复杂的事情简化成了一个2*2的矩阵。资金机遇框架会基于两个基本变量来标定你的资金来源：风险容忍度和动机。如果你知道（1）你在矩阵中的位置以及（2）这些因素如何适用于一个确定的资金源，那么你就应该清楚知道你是否要进行Pitch推销自己来获得这笔融资了。说清楚一点，这两个变量本身不足以确定什么样的想法能够从一个特定的资金源那里获得资金。框架是假设内容过滤和资金数额已经适配。这里我的意思是指，你是和科技投资者谈论科技公司或是和环境投资者谈论一个环保项目，此外你寻求的资金数额也是这位投资者能够提供的。但是风险忍耐度以及动机则是关键要素，它们同样也是最大的隐患。因而，这是模型要关注的重点。举几个例子来说吧：基金会——基金会的主要职责就是将钱分给慈善组织，后者则可以用这些钱来完成工作。它们不可以从拨款中牟利，同样法律法规也是严禁这种做法的。因此，基金会的拨款项目动机通常与财务利益无关。至于风险忍受度呢？我说的当然不是财务风险——基金会清楚知道拨出去的钱肯定是打水漂的——但是成功或失败的风险则是基于目标以及项目本身的指标。许多基金都表示支持为受捐赠人承担的风险负责，也坦然接受失败的结果（当时事实上，这就是它们应有的行事准则）。除了极少数个例以外，现实情况却与之大相径庭。就我个人经验来说，基金会在拨款项目上都极力避免风险。此现象的发生有很多种原因可以解释，在这里我就不过多赘述了。个人捐赠者——个人捐赠者的情况当然是不同于基金会的了。但是捐赠者大多是相似的，因而我们可以概括出他们的目的。和基金会一样，个人捐赠者的动机也是非财务方面的。注意，这里的非财务因素也许完全不同于促使基金会选择拨款对象的因素。特别是，个人捐赠者倾向于受到慈善社会资本（社会资本是指个体或团体之间的关联——社会网络、互惠性规范和由此产生的信任，是人们在社会结构中所处的位置给他们带来的资源）的驱动，而基金会通常有正式的优先级标准和策略。尽管如此，两者均不会指望他们的资金付出会带来直接经济回报。许多重要捐赠人士的资金部分都来自于企业盈利，因而他们对于新企业走向成功需要面临的风险也有较高承受度。就我个人经验来说，他们更接近风险忍受度坐标轴的中心，略微倾向于风险规避。银行贷款——资金源完全是出于经济回报考虑的。但是，信贷员的首要职责就是保本（也就是债务最小化），因此他们更倾向于风险规避。接下来，让我们找到一个适合右上角象限的类别，也就是初创企业投资者。天使投资人和风投都位于这个象限里。两者之间的区别不过是程度上的问题。与专业风投相比，天使投资人的投资阶段会更早一些（这也是新企业风险最高的时候），通常是会受到非财务因素（比如说与创始人的私人关系或是想要参与一些炫酷的新技术）的部分影响。现在你可以理解这个框架的大概意思了吧。让我们继续去确定一些常见的资金源——众筹投资者、影响力投资者以及赞助商。右下角的象限里还有很多空白。这不是因为我没时间把它补全，而是因为在资本市场上就存在这样大的一个空缺。但是，我意识到投资的其中一个分类既属于风险规避型，又是完全受非财务目的驱动的，那就是联邦研究机构。当DARPA、NIH等类似机构愿意提供拨款来支持研究项目时，他们通常是意识到这个项目能够完成一些重大而疯狂的工作并有巨大潜力去造福社会。不过由于不确定性很高，所以私人慈善家都不愿意参与这些项目。上述这些设定和图表的意义是什么呢？如果你的企业或机构将关注点放在了错误的象限里，那么这就是在浪费大量的时间和精力。除此之外，花些时间仔细研究潜在投资对象过去的投资活动，从而更准确地了解他们的偏向，这是非常值得的。一旦你完成了这一步，你就可以确定自己要吸引的投资者是谁——他们是最有可能匹配你的风险/回报情况的。明确资金源只是适配等式的一半。你还需要清楚知道你自己的项目或公司处于哪个位置。你需要100%坦诚回答下面两个问题：1）如果我成功了，我的支持者们能得到回报吗？金钱？声望？使命影响？2）就实际情况来说，我有多大可能可以取得成功？如果你可以回答上述两个问题，了解潜在投资者的动机和坚忍度，那么你就不必把时间浪费在毫无希望的投资请求上了。让我们回溯到之前提到的几个误入歧途的例子：拥有好创意的全新剧院公司——除了百老汇和拉斯维加斯，在其他地方剧院都是会亏损的。但这些人是要建立一所学校，这是我们的关注点。一个表演学院是可以赚到钱的，尤其是在像纽约这样的地方。但是，即便是一个异常成功的学校也达不到风投期待看到的规模。如果他们可以通过关系找到认识的人，那么天使投资人则是一个更有可能的选择。在适当的情况下，众筹活动也可以奏效。但这里比较复杂的情况就是风险问题。这并非是一个风险系数很高的生意，但却存在很大的团队风险，这是因为这批创业新手们没有接受过正式的商业教育。不幸的是，这类风险通常会让投资者避而远之，原因在于它不会提供相应较高的回报预期。因此，我建议他们从小规模开始，几年内记录好学校的发展情况，之后开始寻找一些个人投资者来支持合理的发展方案。前卫艺术展览——负责人表示肯定会赔钱，因而投资者们当然敬而远之。不过，这个机构之前曾多次成功举办过艺术展览，所以他们这次大致还是会成功的。基金会拨款或个人捐赠者参与投资的可能性较大。赞助商也可以考虑，这主要取决于展览能否吸引足够多的人，从而为赞助商带来间接经济利益。商业媒体初创企业——这些项目都旨在赚钱（赚钱的重要性无疑是高于“艺术”），因此慈善资金肯定不适合的。企业本身风险不大。执行力风险几乎没有，加上资金充足，那么企业是一定可以制作电影/专辑/试播节目的。但是你无法保证这些节目能够获得很多观众，所以这还是存在很大的财务风险。假设团队已经拥有了一群粉丝，众筹平台就是不错的选择。众筹投资者们更关心的是一个项目能否实现，除此之外他们也不会期待什么其他的了。对于他们来说，这是一个相对风险较低的投资，回报也合适。所有人都会好奇这些误入歧途的机构或企业最终能否找到合适的资金机遇组合来实现创意。我希望他们都能够成功，但即便没有，至少他们也为后人提供了很多经验教训。
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那些获得巨额融资后还是失败了的创业公司
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便是如此，成功者无非“创造或抓住了痛点，受到了市场追捧，获得了融资，最后被高额收购。”然而失败者就不一样了……
续《那些获得后还是失败了的创业公司(1)》，本文介绍了获得规模在 0.5 亿至 1 亿美元之间的创业失败案例——
Canopy Financial
投资方：GGV Capital, Foundation Capital
失败原因：
“…公司层在本月早期发现财务报告不实，有‘重大的金融和会计违规行为。’”
Canopy Financial 公司提供电子支付、金融账户管理、健康储蓄账户投资平台、弹性支出账户和医保偿还安排的解决方案。提供一系列平台，为商家和消费者提供医保方面的金融服务。
如此严肃的服务出现金融违规，倒也算是意料之外情理之中了。
Soapstone Networks
投资方：Accel Partners, Oak Investment Partners
失败原因：
“自创立以来，Soapstone 就注定是失败的。”
Soapstone 为电信运营商和互联网服务商提供高速数据网络设备，以供大规模数据吞吐，公司的路由解决方案能提高整个网络的数据传输量和传输效率。尽管已经有确切的性能指标，产品仍需要等大运营商进行缓慢的“质量认证”。Soapstone 的失败不仅因为运营商骨干桥接-流量工程(PBB-TE)，技术水平无法进一步提升也是一大因素。
Claria Corporation
投资方：US Venture Partners, Crosslink Capital
失败原因：
“当意识到市场上竞争对手已遍地都是的时候，已经晚了。此时广告在互联网使用者心目中的形象已经扭曲，爆料人称，Claria 最好的选择就是停止营业和出售专利。”
Claria 是一家充满争议的公司，公司原名 Gator 与产品 Gator 同名，Gator 打着系统维护的旗号，收集用户的网页浏览记录和信用卡号隐私传回公司，从推出到 2003 年，安装量超过 3000 万，为公司带来丰厚收入。2003 年 10 月时候公司筹备上市，但由于 Gator 带来的恶名，公司决定改名为 Claria。
ErrorGuard 是一个由 Claria 制作的间谍软件，声称可以“帮你解决电脑的问题。”但其实它是间谍软件的外壳程序，借着为你的电脑扫描之际而在你的电脑安装上超过 7 种病毒。ErrorGuard 通常透过模仿 Windows 的错误信息来吸引用户安装。
(你是不是也想起了…… 3721?)
投资方：Gefinor Ventures,&Apax Partners
失败原因：
电子货币 Beenz 既无硬币币种，也无纸币币种，被称作“网豆”，公司希望它能够成为在互联网上通用的货币。要使用 Beenz 网豆，消费者需要先在 Beenz.com 注册免费账户。网站可以向购物或浏览的访问者发放网豆，作为各种互动的奖励。这样，消费者访问一家发放网豆的站点，就会有一笔大小不等的网豆转到自己的账户中。Beenz.com 网站上时刻公布有关赚取网豆的机会，比如，只要在 MotleyFool 投资网站登记成为一名免费会员，就能获得 50 个网豆。随着钱包里的 Beenz 数量的增多，消费者就可以在近 200 家认可 Beenz 支付方式的电子商务网站消费了。
为了使这种货币被广泛承认，Beenz.com 尝试拓宽其使用范围，同卡(MasterCard)下属的 Mondex 达成协议，将网豆同 Mondex 的智能卡结合在一起，消费者可以将积攒的网豆存进智能卡，进入传统商店使用。Beenz.com 的经营模式是，将虚拟的 Beenz 以每个一美分的价钱卖给网站，网站再通过活动等方式发 Beenz 给网友。或让网友赢得 Beenz，将其当作现金，在网络商店消费。最后 Beenz.com 公司会以每个 0.5 美分的价格，向网络商家购回。
然而好景不长，互联网泡沫破灭后，电子货币公司试图通过企业客户来发展自身，但 Flooz、Beenz 等先驱的崩溃表明，旧时代的信用卡公司赢得了网上支付战场的胜利。专家认为，从支付角度来说，类似 Beenz 的电子货币不如信用卡，不论是线下还是线上。“如果你上网时‘赚’到了 Beenz，现在尽快花掉它。”
Beenz 在四轮融资中共获得 8000 万美元，它的失败与财务毫无关系，停止业务只是为了不亏损更多而已。
投资方：Anthem Capital, BlueRun Ventures
失败原因：
一直以来分析家都认为，SunRocket、Vonage 这样的独立的 VoIP 服务商将很难生存。尽管 VoIP 服务为客户提供了相对便宜的解决方案，但服务商获取用户的成本非常高。
2007 年之前，VoIP 领域还是一片兴盛景象，以 Vonage 公司和 Skype 公司为代表的独立 VoIP 服务商如雨后春笋般大量涌现，给全球电信业带来了勃勃生机。这些独立 VoIP 服务商高举网络通话大旗，凭借低廉的价格大肆蚕食传统电信运营商领地，让众多传统运营商措手不及，也让全球电信业市场格局为之一变。
时隔短短数年，这一市场的形势竟急转直下：先是作为业内领军者之一的 Skype 公司委身于在线拍卖商
公司，接着更让 VoIP 服务领域、甚至整个电信业为之震惊的是，正式开展业务运营尚不足三年的知名 VoIP 服务商 SunRocket 公司在事先未向客户示警的情况下，就突然于今年 7 月 16 日停止了业务运营，让其二十多万客户在一时之间无所适从。
SunRocket 创建于 1994 年，是最先提供 VoIP 服务的公司之一，SunRocket 公司的失败让本已风雨飘摇的 VoIP 服务市场再度布满了阴霭，也标志着 Internet 电话公司的命运将更加难以预料。尽管作为一项新兴的通讯技术，VoIP 曾在很大程度上改写、并在继续改写着全球电信业的市场格局，但 SunRocket 公司的溃败却明白无误地显示出独立 VoIP 服务商似乎很难逃脱灭顶的宿命。
电信业市场咨询机构 Heavy Reading 公司高级分析师 Alan Breznick 也放言：“SunRocket 公司的悲剧将迟早降临到 Vonage 公司头上”，他认为，由于、Comcast 通讯公司等有线服务商和 Verizon 通讯公司等传统电信运营商相继推出了捆绑有视频、语音和宽带接入的服务套餐，VoIP 服务供应商的价格优势大打折扣，对用户的吸引力也大为减弱。更重要的是，用户在选择了有线服务商或传统电信运营商捆绑了多种服务的套餐之后，短时期内通常不会再考虑其它服务商的产品，这也使得独立 VoIP 服务商争取客户的难度进一步加大，生存环境更加恶劣。
TeleGeography 公司调研主管斯蒂芬·贝克特(Stephan Beckert) 还指出，拥有数以千万计用户群体的有线运营商在争取客户方面具有明显的成本优势，而这也是 Vonage 公司与 SunRocket 公司等独立 VoIP 服务商难以望其项背的。SunRocket 公司在运营期间，共自 BlueRun 风险公司、Mayfield 基金等风险投资商处筹集了 8000 多万美元，但仅仅在争取到 20 多万用户后，这部分资金就被消耗一空，其烧钱速度可谓惊人，也从一个侧面反映出独立 VoIP 服务商在争取客户方面不菲的成本开销。
Vonage 公司的情况同样不乐观，这家全球头号 VoIP 服务商的市场营销费用已高达数亿美元，其每一新用户的市场营销费用平均在 275 美元左右，而为每一新用户提供服务的成本也需要 114 美元，这意味着 Vonage 公司每争取到一位新用户，就需要耗费 390 美元，而这类用户第一年为公司带来的收入仅为 340 美元。导致这家 VoIP 服务商争取客户成本与收入倒挂的主要原因是 VoIP 服务客户流动性大、易流失，因此 VoIP 服务商只能通过加大市场营销力度，不断吸引新用户来确保业务收入的持续性。此前，SunRocket 公司曾尝试利用预付费模式解决客户短期大量流失的问题，即要求用户预先支持一年到两年的服务费用才能获得相应的资费优惠，但这一策略似乎收效甚微，并未能帮助 SunRocket 公司走出覆亡的宿命。
Veoh Networks
投资方：Shelter Capital Partners, Spark Capital
失败原因：
视频分享网站 Veoh 曾在 2008 年一起侵权诉讼中获得胜利，赢得 Google 叫好，但随后的环球唱片公司诉讼中，它没能挺过去，尽管法庭上获得了胜利，但公司精神上已经垮了。环球唱片称，Veoh 没有为其版权内容把好关，人们依然能够上传侵权内容。
Veoh 由 Myspace 音乐业务前任首席技术官德米特·沙皮罗(Dmitry Shapiro)创立，2006 年 3 月推出测试版视频服务，2007 年 2 月正式上线，公司曾获得 7000 万美元投资。除了用户生成内容( user-generated content, UGC)之外， Veoh 还为、ABC、ESPN等大型媒体公司做内容分发服务。
(编注：Veoh 网站目前能够正常访问，但是体验极差，不想多说。)
Dash Navigation
投资方：Kleiner Perkins Caufield & Byers, Sequoia Capital
失败原因：
Dash Navigation 总部与 Google 相近，它是一家生产车载导航系统的公司，第一件产品是 Dash Express，由 Sparkfactor Design 设计，于 2008 年 3 月上市，公司因此被
等杂志评选为“CES 上最好的创业公司。”Dash Express 不仅能提供导航，还能根据同类设备的实时交通信息反馈，为用户提供驾驶方向建议。
尽管获得了多方面的一致好评，600 美元的定价(后来降低至 399 美元)却是它进入市场的最大障碍，销售量一直上不去，当年 11 月Dash 公司就裁员 50 人，宣布停止硬件制造，转换发展方向为贩卖导航系统授权。
2009 年 6 月，Dash 被黑莓(当时还叫做 Research In Motion)以 830 万美元收购，这是一位投资咨询师计算出的估价，具体成交金额双方并未披露。黑莓于当月底停止 Dash Express 产品服务和支持。
Move Networks
投资方：Hummer Winblad Venture Partners, Steamboat Ventures
失败原因：
早些年 Move Networks 是创业公司里的明星，人们一致看好它，认为它的前景十分广阔。Move 做到了许多视频类创业公司(甚至巨头)无法做到的事情：从技术上达到带宽要求降低，为网速稍差的用户提供高质量视频。Move 共获投资约 7000 万美元，与 ABC.com、Fox.com、CW 等公司达成了合作协议。
Move Networks 降低带宽要求的黑科技前提是用户安装其插件，这是个鸡生蛋的问题：如果不为用户提供优质内容，凭什么要求他们安装插件?如果用户不安装插件，公司凭什么去获得优质内容?很多人认为插件是 Move 从未获得大量用户的主要原因，这时
站了出来，宣称全球联网的电脑里有 98% 安装了 Flash，而根据 RIAstats 统计， Silverlight 插件安装率也有 50% 左右。
除了插件安装率低外，Move Networks 还收费，要使用它，就必须购买特定的编码设备和它的管理平台，所以除了大公司之外，黑科技的使用成本基本算是“过于高昂”，这也制约了它的发展。在线广告让不少公司栽过跟头，Move 算是一个：大多视频广告要求 Flash，而 Move 的播放器并不支持 Flash，技术人员没能想到在视频中插入广告的方法，所以就让 Flash 播放器在广告时间出现。据公司内部人员称，Move 错过了发展的最好时机，技术推出的前两年还算是市场领先，但公司没能制定相应发展策略，以至微软的 Silverlight 3、Adobe 的 Flash Media Server 3.5 后来居上。
但这也没有完全击溃 Move，CW 依然在用 Move 的视频技术，Move 业务重心转移至向互联网 IPTV 服务商贩卖自己，后者也不负所托，那些不愿意开发视频技术、或是没有相应基础设施的 IPTV 服务商，都给了 Move 一定支持。
Move 管理团队非常有力，以 DirecTV 首席运营官罗克珊·奥斯汀(Roxanne Austin)为首，她在本世纪初带领了 DirecTV 走出困境，为 Move 带来了原先的一些同事，包括创始人、前任
艾迪·哈滕斯坦(Eddy Hartenstein)。
所以说，一个好的开头是不够的，Move 没有实现自己的承诺，在多个方向上碰壁，最后合作商们都抛弃了它。Move 对作出了一系列投资，希望能改进平台、以及获得广告收入，但都无济于事，最终放弃了与 Flash、Silverlight 的对抗。
投资方：Valhalla Partners, Mission Ventures
失败原因：
Nirvanix 创立于 1998 年，提供公开、私有以及混合方式的云存储，按存储量计费，是最早的云存储服务商之一。其云存储服务早期市场表现良好，赢得多方投资，在 2002 年 5 月的 C 轮融资中获得 2500 万美元后，共计获得资金超过 7000 万美元。
在进入大规模云存储市场数年后，Nirvanix 发现自己的对手是 Amazon、Windows Azure 和 Google，这些巨头们正打着价格仗，而自己相对它们不具备任何竞争力。
2013 年 9 月 30 日 Nirvanix 关闭了网站，留下一篇申明和联系方式，提醒用户主动将数据迁移出去，公司会提供相应帮助，并建议可以考虑迁移到 Nirvanix 合作伙伴—— SoftLayer。
值得一提的是，当时 EA 正发布《战地 4》，将游戏关键数据放在 Nirvanix 上，总共将近 100TB，EA 技术总监 Steve Scivally 表示，Nirvanix 的总监在 9 月 16 日给他打电话，他打听到这个云提供商将会在在两周内关闭。关闭日期最终延长到 10 月 15 日，为 EA 提供了一个月时间还原其数据。
“所有的这些产品都在云中存储，”Scivally 说道。Scivally 和他的团队深思熟虑，决定将所有数据转移到简单存储服务(S3)上。Scivally 介绍：“我们周二一整天(9 月 17 日)都在做计划，到周四我们开始将这些数据转移到，我们交换了云提供商，清除 Panzura 缓存，并开始更新。我们用了两周时间从 Nirvanix 回收关键数据，但是新的数据开始进入亚马逊的前端。”
Expand Networks
投资方：The Challenge Fund-Etgar, Tamir Fishman Ventures
失败原因：
Expand Networks 是一家广域网优化方案提供商，主要为企业提供网络优化技术，专攻服务器程序的远程控制。公司曾获来自多家天使投资者的将近 1 亿美元。
与 Dash Express 车载导航系统有些神似，Expand Networks 也是凭自身产品赢得了赞誉，但由于自身原因最终失败，不过 Expand Networks 的问题在于管理。公司破产申请文件表明，入不敷出、无力偿还负债是破产主要原因。
最终 Riverbed Technology 收购了公司资产，但是不会拯救这家广域网优化方案提供商。根据 Riverbed 曾发布的新闻稿，它将收购包括知识产权在内的一些资产，然而 Riverbed 没有明确表示会收购整个 Expand 公司，或是接管公司的债务和合同。
投资方：Doll Capital Management, Crosslink Capital
失败原因：
无法筹集到足够的资金继续运营，Ecast 公司董事会决定关闭服务，Ecast 网络运营副总裁斯科特·沃克(Scott Walker)称：“我们尽力了，但无法避免这个结局，尽管如此，还是要感谢点唱机运营商和行业的支持。”
科恩利用一个根本不存在的 Ecast 公司从投资者手中骗取了上千万美金，这就是历史上臭名昭著的庞氏骗局。根据 2012 年四月份 CBS 的报道，科恩欺采用“空手套白狼”的计策欺骗投资者，科恩谎称自己的 Ecast 公司为酒吧专门制作点唱机，而且该点唱机正处于被微软收购的过程中。科恩利用投资者的钱在旧金山海湾区买了一套豪宅，并过上了非常奢华的生活。科恩再利用自己的富豪生活假象欺骗新的投资者。利用这种“拆东墙补西墙”的方法科恩从投资者手中总共欺骗了 3000 万美元。
最后，科恩被判处了 22 年监禁。——《盘点科技史上臭名昭著 13 大罪犯：斯诺登上榜》
这段报道有不实之处，欺骗事件发生在 2009 年，在 Ecast 宣布结束运营之前，此时 Ecast 根本不算是“根本不存在的公司”，科恩确实是 Ecast 联合创始人，而 Ecast 是个切实存在的公司，曾推出一系列产品：SmartSolution 触摸屏软件，用于广告程序和整合第三方硬件平台进行营销;SmartMall 互动多媒体服务，客户可以从中获取最新的优惠信息;SmartTransit 服务，将用户和广告商联系起来;Jukebox，用于酒吧和夜总会的点唱机。
除此之外，Ecast 还有一些争议：与 TouchTunes 公司的专利官司，起源于 2001 年末时，Ecast 向其发起诉讼称“误导用户认为 Ecast 产品有侵权行为，这属于不公平竞争”，2003 年 10 月 Ecast 取消诉讼，2004 年 1 月 TouchTunes 反过来起诉 Ecast，称 Ecast 侵权、产品非法盗用其技术，最终两公司达成了一致，相互特许专利版权。
Ecast 曾一度在市场上取得领先地位，分发数字音乐、游戏、娱乐信息和广告的互动多媒体产品覆盖超过 10000 家酒吧和夜总会。
2012 年 3 月 1 日，Ecast 停止点唱机服务，已安置的点唱机能够继续播放本地存储的歌曲，但它们很快将被禁止和取缔。
投资方：Battery Ventures, Venrock
失败原因：
“近几年这些失败的公司里有不少连商业模式都没建立的，Edgix 就是其一，公司不过是 Cidera 和其他 ISP 缓存解决方案提供商的翻版，技术上没有多少新意可言。Edgix 上线了一个平台便开始进入市场，相信自己能够迅速盈利，结果他们失败了。”
简而言之，因为市场同质化严重、产品无明显竞争优势，CDN 提供商、创业公司 Edgix 失败了。
DoubleTwist
投资方：Institutional Venture Partners, Boston Millennia Partners
失败原因：
DoubleTwist 原名 Pangea Systems，创立于 1991 年，位于奥克兰，是一家专门提供基因信息及生物信息分析技术的公司。公司的主要宗旨是加命科学技术，以简化和加速基因方面的研究。公司起初为制药商和研究机构提供软件解决方案，到 1997 年时前董事 约翰·柯西(John&Couch)作为 CEO 加入，意图将生物信息程序带入科学组织。
到 1999 年，公司改名为 DoubleTwist，商业模式从专业化电子商务转变成商业化和学术化共存，并从多方获得共计超过 7500 万美元投资。程序只有付费者能够在线使用，“我们在其中加入了一些空格和标点符号，”柯西有一次谈起时说到，“所以一般人能看到，但是用不了。”
“我们的目标是尽快向科研人员普及这些强力而已用的基因分析工具，以加速制药行业发展。”
有着基因组学专家和分析师的背书，DoubleTwist 发展迅速，在 2001 年初达到巅峰，公司有 20 多家订阅用户，包括 Affibody、Celgene、ImClone Systems 和 Merck、Roche 等制药巨头，日立公司在日本销售其产品。
然而在提交上市申请六个月后的 2001 年 3 月，DoubleTwist 因为行业股票价格的急剧下降撤回上市申请。几个月后，DoubleTwist 创立的在线杂志 DailyTwist 停刊，到 2002 年 1 月管理层大幅调整，2002 年 3 月停止运营。
“这是意料之中的事情，但每个人都很失望，我们有伟大的产品和团队，只是没能盈利而已。”首席运营官 Williamson 接受采访时说到。
Sequoia Communications
投资方：Tallwood Ventures, BlueRun Ventures
失败原因：
Sequoia 也是一家资金不足而被迫停止运营的公司，投资商 Tallwood Ventures 的一名普通合伙人 Luis Arzubi 称，“它和我们都没有其他选择了。”
Sequoia 成立于 2000 年，在几轮融资中获得 6400 万美元，2009 年 8 月宣布倒闭，据报道称，当时有不少创业公司资金困难，是金融危机导致风投资本紧缩的缘故。
投资方：Zone Ventures, Draper Fisher Jurvetson
失败原因：
2008 年 5 月机顶盒提供商 Akimbo 进行大规模裁员并终止服务，准备出售。首席财务官彼得·尚特尔(Peter Chantel)表示，“董事会决定为公司和产品找个出路，最好的情况是能够被并购。”
公司在 2006 年 C 轮融资中获得来自和
等投资商的 1550 万美元，用于与 AT&T 公司合作提供 Homezone 服务，Homezone 服务订阅者可用整合了 AT&T 宽带服务的机顶盒来观看视频和电影、卫星网络的电视节目。2008 年年初公司从已有投资人处获得了 400 万美元，但尚特尔表示，还需要 800 至 1000 万美元才能解决账务赤字，不幸的是，“没有找到投资。”
来源：tech2ipo
本文来源：网易财经综合
责任编辑：王晓易_NE0011
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