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当前话题员工工资占公司总营业额的20%甚至更多合理么？
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我所在的有大概近200人，公司每个月的营业额只有200万左右，但是光的就要支付40万，现在公司的下滑，月营业额可能都不会到200万，只有100万左右，但是员工的工资还是40万，这样的现象合理么？求解答！
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用户评论：
发布时间： 13:50:30&21楼
回复主题：[原创]员工工资占公司总营业额的20%甚至更多合理么？
肯定不合理，分析一下原因，销售额如果不可能提升上去了，公司也没必要再养那么多人了
发布时间： 09:41:47&20楼
回复主题：[原创]员工工资占公司总营业额的20%甚至更多合理么？
问题不在于员工工资的占比，而在于贵公司利润率的大小，还有就是你的员工工资多少和销售额应该成正比增长。不应该纠结于工资的多少，应该想办法提高营业额，提高利润率。做老板的应该希望员工多赚钱，但是吃闲饭的走开
发布时间： 14:48:39&19楼
回复主题：[原创]员工工资占公司总营业额的20%甚至更多合理么？
贵公司的员工都是拿死工资？员工的工资应该和公司的营业额成正比关系。而不同的行业，工资比例是不一样的。建议贵公司，改善工资体制。增加绩效工资的比重。
发布时间： 13:26:29&18楼
回复主题：[原创]员工工资占公司总营业额的20%甚至更多合理么？
我先不用看你利润。因为200人的公摊费用肯定不少，你的毛利也很低。你自己算一下数字结合你的行业平均水平就可以了： 1.月营业额100w，人均月营业额5000，人均工资2000。营业额/人均工资 = 2.5 2.查看下你们行业的数据，跟你的数据一笔就知道了。 我们行业营业额/人均工资=20：1；
meconsea 编辑于
发布时间： 10:53:18&17楼
回复主题：[原创]员工工资占公司总营业额的20%甚至更多合理么？
员工工资占营业额的比重多少，应该不算是考核一个公司运营好坏的主要指标吧，这个还跟公司的业务性质和利润率有关。如果是服务类的公司，那主要开支就是工资，利润率高的话，就算工资占到30%甚至更高也是合理的，比如保险和广告行业，可以给到员工的提成就20%，这个主要取决于公司的业务类型和利润。有些制造业的产品利润不足5%一个月做300万的生意才15万的利润，哪怕员工工资占到10%也是严重亏损啊 ！
发布时间： 21:54:49&16楼
回复主题：回复主题：[原创]员工工资占公司总营业额的20%甚至更多合理么？
发布时间： 21:53:05&15楼
回复主题：[原创]员工工资占公司总营业额的20%甚至更多合理么？
我在这提下我个人的观点，我个人认为是否先考虑下他们占公司总营业额的20%所带来的效益是否合理，他们是否值得收到这份工资，而不是去考虑是拿了多少，只要他们付出的是值得的，那就是应该的。。。但是我认为一个公司的管理者，遇到这种事情应该先考虑怎么在去创造收益，其次在考虑这个。。而您可以跟你司的管理者讨论下，该怎样处理，员工也是一份义务人，也有一份责任。。事情总有解决的办法。。也在这祝你生意兴隆。。。
发布时间： 20:45:23&14楼
回复主题：[原创]员工工资占公司总营业额的20%甚至更多合理么？
不能因为企业效益下滑而减少支付员工的薪酬，即使减薪也解决不了实际问题，问题在于同业竞争、市场环境等。可考虑末位淘汰或者以工作时间定薪酬（在不减员的情况下减少劳动时间）。
发布时间： 15:14:31&13楼
回复主题：[原创]员工工资占公司总营业额的20%甚至更多合理么？
不同的行业工资所占比例不一定，但从你的公司现状来看，人员太臃肿，效率应该很低，除非你从事的是纯服务业，现在是经营环境不好的时候，企业能生存下去就不错了，你的公司也许应该精兵简政了！
发布时间： 10:30:49&12楼
回复主题：[原创]员工工资占公司总营业额的20%甚至更多合理么？
200人才发了40万,每个人才2000,这让员工怎么活,就是因为员工工资太低,创造不了效益...步入这种恶性循环
发布时间： 09:27:32&11楼
回复主题：回复主题：[原创]员工工资占公司总营业额的20%甚至更多合理么？
员工工资占总营业额的比例没有固定的数据，在确定薪酬时既要考虑所占的比例，还有考虑薪酬的市场行情，使之到达一定的平衡，仅仅考虑所占的比例，大幅调低员工薪酬，会导致核心员工大量流失。企无人则止教训深刻。
发布时间： 09:11:16&10楼
回复主题：[原创]员工工资占公司总营业额的20%甚至更多合理么？
楼主应该说明行业。比如房地产销售行业，这个比例已经算很少的了。但随业绩的下降，工资应该会下降的，但你的为什么不降？这些请仔细说明，否则无法讨论。
发布时间： 22:42:20&9楼
回复主题：[原创]员工工资占公司总营业额的20%甚至更多合理么？
可能有人没有理解我的意思！我想表达的是不管是什么原因导致员工工资占20%的营业额！我想了解的是在管理学和企业发展历程上来说，这样的现象是否合理？
发布时间： 13:54:41&8楼
回复主题：[原创]员工工资占公司总营业额的20%甚至更多合理么？
简直是慢性自杀！所有的销售与成本必须保持严格的正比关系！业绩增加工资增加，业绩下降工资必须下降！这是企业成本与激励管理的核心内容！！麦剑道（）对此有成功的解决办法！
发布时间： 11:52:29&7楼
回复主题：[原创]员工工资占公司总营业额的20%甚至更多合理么？
要看利润是多少
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一家200人规模的制造型企业，工资成本控制在多少比例比较合适？
所属类别： 提问中
德鲁克在《德鲁克看中国与日本》这本书中写过，美国目前的人工成本控制在15-20%，为了人工成本控制，很多美国企业把制造环节转移到了LCC国家，但是随着制造工艺和制造机器的大规模投入使用，美国不少行业大有制造环节回归的趋势，听说一家卖鞋子的公司，所有的鞋子都是在美国本土制造的，扯远了，但是我觉得目前我们中国的制造业，工资成本要能控制在20%左右已经实属不易了。
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每个企业都有自己的特点，不能概而论之，要结合行业和企业特点来分析，无论8%、12%、15%、18%。。。。同行业不同产品，利润期望值也不同，所获实际利润也不同，各项成本控制，是要有前提的，不能放弃产品根本，一味追求低成本，那样会得不偿失的。人工成本同样也不能按照过去的常理来计算，要根据企业综合生产环境，自动化、机械化程度、员工劳动强度、产品的科技含量高低等等综合考虑
每个企业都有自己的特点，不能概而论之，要结合行业和企业特点来分析，无论8%、12%、15%、18%。。。。同行业不同产品，利润期望值也不同，所获实际利润也不同，各项成本控制，是要有前提的，不能放弃产品根本，一味追求低成本，那样会得不偿失的。人工成本同样也不能按照过去的常理来计算，要根据企业综合生产环境，自动化、机械化程度、员工劳动强度、产品的科技含量高低等等综合考虑
我认为以你的员工的产值来定工资比较合理,如果薪水有一个合理的考核制度,会行成一个高工资低成本的良性循环.如只盯住销售额,我要达到多少利润率,会造成二个结果,一:失去市场额.二:降低工人工资水平,造成员工的不稳定性,使交货,品质,产值都不能达到设定的目标.进入恶性循环.
营业课、管理课课长
制造企业来讲他的成本构成材料成本约占60%左右（固定），机械、电力费、仓库等费用约为10%，管理及利润行业为15%，所以企业要想永续发展，人工费只能控制在15%以内
我们公司是生产汽车内饰件的企业，直供各大主机厂，目前我们工厂人员在260人左右，工资占销售收入的8%，每月销售收入在1000万左右，其实销售收入里面包含了制造成本、原料成本、管理成本、人员工资、运输费、还有利润，在我们这个汽车内饰塑料件行业，如果人工工资超过了8%的话，那么一定就是亏损的！
对很多以人为本的企业来讲工资标准是控制企业发展的命脉，好则公司长久发展，200人左右的公司不是很大，也不小了应与成本成1：1为好，如100万的订单，30万是原料成本，30万次工资，20万杂费20万毛利，以3：3:2:2算，公司长治久安，
销售&#65292;工程师
要看公司销售的产品，比如说卖电脑CPU的科技密集型企业，也许人工成本比例就很高；但是劳动密集型企业，人工成本相对就较低，因为里面很多是材料成本，加工成本占比很多。总之，你给的报酬在同行业中不能太低，因为圈子毕竟不是很大，群众的眼睛是雪亮的，哪里高薪到哪里！只要你们的工资比别人高，你就有更大的概率挑到更好的员工，用更大的热情做事。
其實多少百分比不是重點
而是多少人均產值才是重點 因為生產工藝自動化與否決定你人工用量
很多勞力密集的產業 人再多也不夠用 這時 企業主想的是 每個工人我能撈多少利潤 但自動化高或者高科技產業 其所看的室人員的技職含量來給薪
像台積電他的高學歷比重高達40% 薪資比重就非常高
企业对于个人工资这一块看BOSS自己怎么看待的，20%已经不简单了，再说了产品销售成本核算这一块就已经包括了工资成本。产品核算高、给高点也没事。建议参照当地最低工资标准按照系数针对各个层次的人员来分配。（普通工人0.0--1.5，带班1.5--1.9，中层1.9--3.0，高层3.0--更高）
这样来考虑。
希望建议能够帮助到您。
(助人达人是回答问题最多的人）薪酬分配体系密码：如何让员工自动自发地工作
来源：《薪酬设计实战》
作者：于彬彬 蒋建军
未经授权 请勿转载
薪酬分配体系是指企业分配的形式和方法，主要分为四个层次：第一层次分工资，第二层次分奖金，第三层次分利润，第四层次分股份。这四个层次存在递进关系，企业先要分好工资，然后再分好奖金，再后是分好利润，最后上升到最高层次分好股份。可以这么说，不用给员工压任务，只要设计诱人的奖励就可以调动员工的积极性，好的激励机制可以让员工自动自发去工作。
第一层次：分工资
薪酬分配体系的基础就是工资体系，作用就是将日常发放的工资分配好。能够公平、公正的分配好工资并不容易，很多公司在这方面做得并不好，有些公司成立很长时间，却一直没有颁布员工工资管理办法，很难保证内部公平、公正。
工资体系包括两个主要内容，一是制度文件，规范工资构成、核算、发放相关内容，例如《员工薪酬管理办法》、《子公司/事业部薪酬管理办法》、《生产车间人员薪酬管理办法》、《研发人员薪酬管理办法》、《销售人员薪酬管理办法》、《项目人员薪酬管理办法》、《产品组薪酬管理办法》等等。二是各岗位工资结构表，明确岗位等级、年薪标准。
现实中，为数不少的公司工资体系是没有经过精心设计的，只是随便确定几个工资项目而已，大量的工资发放可能完全没有达到激励的应有效果，白白浪费了，甚至产生很多的矛盾。没有经过精心设计的工资体系，可以理解为没有经过设计师设计就建造的房子，不能说不可以住人，只能说功能可能不健全，缺乏美观，住着不是那么舒服，不上档次，随着居住人数的增加，人和人之间的摩擦越来越多。
工资体系不是一劳永逸的，实施一段时间后要进行必要诊断，问题严重需要进行工资体系重建。重建工资体系相当于机动车达到一定行驶里程后需要进行的大修工作。任何一套工资体系都有它发挥最优效果的时间阶段，随着公司发展，现行工资体系非常有必要进行适当调整甚至是重大调整。重建工资体系就是重大调整，是积累的矛盾越来越突出，小修小补（调整数字、调整构成）已经不起作用的情况下必经的途径。通过工资体系重建，很多企业焕发了勃勃生机。
很多公司借助专业咨询机构完成员工工资体系的设计或改革。建设工资体系是一个跨职能、跨部门涉及公司所有岗位、所有员工的重大而敏感的工作，所以很多企业在进行工资体系设计时都非常慎重。
老板口中的“薪酬调整”第二个含义是将工资构成进行调整。从员工工资条中可以看到，工资是由若干子项目组成的，例如基本工资、绩效工资、学历工资、年功工资等，不同公司工资构成的子项目不同。对工资中子项目的名称、内容、比例进行调整称为工资构成调整。2014年6月，郎酒集团上千名员工罢工，起因是郎酒集团新的工资调整方案。虽然员工基本工资增加了15%-20%，但是工资调整方案同时变相取消了加班费，降低超产奖奖励比例，造成员工收入实际降低。罢工后郎酒集团非常被动，迫不得已又为员工每人每月增加400元工资，恢复劳动定额不变，才最终平息罢工。
第二层次：分奖金
薪酬分配体系的第二层次是奖金体系。要敢于分奖金，要善于分配奖金。工资是员工的基本保障，是依据岗位价值确定薪酬标准；奖金是在达成目标前提下的超额奖励，是依据业绩贡献确定奖励额度。
分奖金包括分配年终奖金、分配高管团队任期奖金、分配股票增值权奖金或者分配某些以部门/项目组为单位的以年度或更长时间为周期的奖金，例如《公司年终奖金管理办法》、《子公司高管团队任期奖金管理办法》、《**部奖金管理办法》、《股票增值权激励管理办法》等制度。上市公司实施的股票增值权奖励方案性质是奖金，它是高管团队任期奖励的某种变形。
奖金分配体系要由相应制度做保障。敢于设立公开、透明的奖金分配制度的公司在调查中的比例并不是很多，部分公司不定期的分配年终奖金，但不愿意将年终奖金制度公之于众，因为担心公布制度后造成不必要的麻烦。这种思想的根源很多时候是错误的认为企业分配给员工的奖金来自于公司利润。应该对奖金有一个正确的认识，奖金并不是公司的利润，它是员工创造价值的回报，企业只是在一个恰当的时候回馈给员工罢了。
有效的奖金分配体系是对工资体系的重要补充，调节员工收入公平性。例如资历相当也处于相同岗位的甲乙两个员工，工资体系中年薪标准是相同的，但是当年工作实际结果是甲员工对公司贡献更大，在奖金分配体系下，甲员工将获得比乙员工更多奖金。
第三层次：分利润
根据调查，制定利润分享制度的公司所占比例小于分享奖金的企业，很多企业没有认识到分享利润这种激励机制的作用。
所谓分利润，就是将公司净利润的一定比例分配给员工 。分利润与分奖金是有区别的。首先奖金不一定来自于利润，没有利润的情况下仍然可以根据事先确定目标完成情况计算奖金，企业亏损自然没有利润可以分配。其次，分奖金再多员工没有与公司分享成果的感觉；分利润则不然，分利润再少，员工都能够感受到是分享公司成果。
分利润的制度包括《利润分享管理办法》、《员工虚拟持股管理办法》（员工虚拟持股本质是分享企业利润的机制）、《合伙人利润分配管理办法》等主要形式，前二者任何企业都可以适用，后者适用于合伙人制企业。
分享利润制度属于长期激励机制，一旦确定长期执行。利润分享制度设计重点在于目标设计、分配比例设计、参与分配人员的界定、分配机制设计等方面。
很多企业主认为分完奖金，剩下的利润就都是企业的了，就是股东的了，这样的想法是有局限的。越来越多的人认识到劳动力具有资本属性，人是劳动力的载体，员工在企业经营过程中是劳动力资本投资者，与企业股东单纯的资本投资者本质是相同的。作为投资者都期望获得投资回报，投资回报分为基本回报和超额回报。股东所投资的金钱只要达到银行贷款利率的回报率水平，就达到了股东基本回报；员工只要获得符合市场水平的工资就满足了基本回报。公司税后净利润减去股东的投资回报，剩余的净利润有一个专有名词叫经济增加值（简称EVA，Economic Value Added）。经济增加值的本质股东和员工共同投资的超额回报，所以经济增加值应该由股东和员工按照某种比例再次分配。
第四层次：分工股份
薪酬分配体系的最高层次是分股份，企业将股份或期权分配给核心骨干员工，他们是公司事业的中坚力量，要真正当家做主人。华为公司是分股份分的最好的代表。华为公司1987年成立，1990年就开始实施员工持股计划，到2010年华为公司9.5万人有6.1万人持股，创始人任正非持股比例仅仅1.42%，员工持股比例98.58%，企业已经完全是员工所有，极大地激发了广大员工积极性，20年年复合增长率保持在40%,已经超越国际上传统电信巨头，成为全球第一的电信网络解决供应商。华为还是目前唯一一家进入世界500强的未上市公司。
分工资是解决岗位之间待遇公平问题，分奖金是对个人业绩贡献大小进行补偿和激励，分利润是企业与员工共享剩余价值，分股份是将员工改变为企业所有者。从激励效果看，分股份大于分利润，分利润大于分奖金，分奖金大于分工资。 以上四个层次的制度并非完全割裂开来的，而是互相融入的，例如分工资的制度中也会包括如月度、季度等奖金办法，分奖金的制度中也会包含分配公司一定利润，分股份的制度可以代替分利润或分奖金的制度。薪酬分配体系建设不追求大而全，追求循序渐进逐渐完善。
文章来源：企飞人力（ID：qifeirenli）
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