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罗永浩：怕麻烦、不想打工受委屈的人不适合创业
来源：作者：仲平责编：仲平
5月16日消息 今天上午，罗永浩通过其个人微信公众号发布了其昨日首发在《得到》上的专栏文章，文章当中讲述了其在创业方面的心得经验，根据老罗所述，最简单，最赤裸，就是渴望发大财赚大钱的人以及不甘于平凡，需要获得更大的满足感、成就感的人的最适合创业。创业赚钱满足自己的物质欲望，通过赚更多的钱来彻底改变自己和家人的命运；另外一种则是胸怀大志，不甘于平凡的人。老罗认为，最适合创业的人就是结合了这两点的人，既渴望发大财，又不甘于平凡，追求更大事业上的成就感的人。以下为文章全文：欢迎来到我的干货日记，你好，我是罗永浩。离开讲台这么多年以后，我这次重新回来讲课，我们姑且叫它讲课吧，感觉非常高兴。今天我会先和你说两个话题：什么人适合创业，和什么人不适合创业。这两类人更适合创业，有你吗？● 最简单，最赤裸，就是渴望发大财赚大钱的人这就是多数创业者走出这一步的基本动力。通过赚更多的钱来满足自己的物质欲望，或者通过赚更多的钱来彻底改变自己和家人的命运。这是人类不断奋斗和进步的最古老动力之一，没有什么丢人的。某种程度上，你甚至可以认为整个人类的商业史，就是一个穷人试图通过商业经营活动和个人奋斗来改变自己贫穷命运的一部历史。● 不甘于平凡，需要获得更大的满足感、成就感的人我们小时候身边有一些人，有的是天生胸怀大志，当然也有一些是天生有幻觉，或者他们仅仅是容易被那些胸怀大志的人的故事所感染。长大的过程中，被各种各样的现实问题打击以后，多数人也就死心了。但如果你长到二三十岁，甚至更大岁数，经历了各种各样的成长挫折和困难之后，仍然没有丧失这些东西，并且严重地不安分，时不时还想搞点什么动作，那可能是非常适合创业的人。所以简单地讲，我认为就两种人适合创业，一种是想发大财的，一种是不甘平凡的。这两种都是非常好的适合创业的基本素质。当然最完美的就是结合了这两点的人，既渴望发大财，又不甘于平凡，追求更大事业上的成就感的人。这 6 类人不适合创业，注意了！● 那些特别怕累，特别怕麻烦的人多数人对一些累的、麻烦的、不耐烦的事情，都有一个普遍的接受程度。但有些人格外怕累、怕麻烦，跟他一起工作的时候，他总是掉链子、拖延，这种人通常是不适合创业的。● 做事情没长性，容易放弃的人一定要明确创业几乎都是万里长征，不要只盯着那两个三五年上市的明星特例做判断。绝大多数企业，包括很顺利和很牛的超级大企业，走过来的历程也都是万里长征。● 抗压能力差的人创业过程中要承受的压力和恐惧是超出你的想象的，它会让大部分抗压能力正常的人都崩溃。一定要是抗压能力优于常人的人才适合创业。所以创业的本质就跟打江山打天下差不多，除了失败以后不用全家被拉出去砍头，其他所有的所有的一切，都和打江山打天下是一样残酷的。● 对要不要创业这事犹豫、困惑了很久的人如果你对创业这件事并不激动，而是犹豫困惑，那多半是不适合创业的。也许适合跟着人创业，但可能不适合自己独立出来创业。另外也不要老想着创业，现在全民创业并不是什么健康的事情。● 希望自由，不想打工受委屈的人有一些人之所以走上创业这条路，是因为觉得自己性格上不适合给别人打工，觉得自己受不得委屈，不喜欢被老板、上司安排自己的时间，希望能自由一些。如果基于这种理由去创业，是严重不提倡的。马云老讲，企业家的内心都是被委屈撑大的，你就知道一个人做老板要承受的委屈，比他打工的时候承受的委屈多无数倍。这个你一定要有清醒认知。● 对和家人相处时长很在意的人关于创业的一个最大谎言，就是所谓的平衡好家庭和工作，这件事在理论上绝无可能。一旦启动创业，就全是工作，家庭是很难兼顾的。除非你的创业项目是和老婆开一个六个月内大概率会倒闭的咖啡馆或者是书店之类的。大概就是这样。
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傅盛：让子公司真正变成创业公司
　　中国市场的蓬勃发展有一种无尽的魔力，在吸引着广大创业者们前仆后继。而每个创业团队，都犹如星星之火，火种一旦播撒，便埋植出闪亮的创业基因，推动另一个崭新企业的酝酿。　　但这次引起《中外管理》关注的，却并非创业新兵。他们，都出自曾经的一个创业团队，而今，依然奋斗在新的创业路上。为了强调与完全不懂创业的学生军创业，以及自以为已懂得创业的经理人创业相区别，我们不妨将其之前未全部完成的创业直观地计为0.5，加上正在创造的“1”，把他们称作为“1.5次创业者”。　　可茫茫创业大军中，为什么偏是他们？　　我们发现：和首次创业的人相比，经历过创业炮火洗礼的他们，显然更明白创业企业的管理真谛——上一次“0.5”已经让他们懂得：都说创业企业无管理，活下去是惟一的目标，但事实上大量创业企业的消失，可能正来自于管理的缺失。但是万事又都有两面性，也正因为有了上一次，他们也容易迷失在曾经的经验里，亦难免跌倒在曾经的跌倒里。他们将用自己那并不完整的“0.5”，以及正在进行中的“1”——无论经验还是教训——真实地告诉广大创业者：一位创业者究竟该如何看待管理？又该如何去管理创业？　　而我们将向大家介绍的三位“1.5次创业者”，则用其经历分别回答了三个创业中的典型管理难题：　　——傅盛，如今风靡全国的360安全卫士的真正创始人，拥有内部创业—VC—再创业的非典型历程。在重新创业创办可牛公司后，他最终选择了将可牛和金山安全合并，成为金山集团下的另类创业者。他在用自己的选择反证：为什么很多创业企业长不大？　　——林云松，这个曾经历过颇富江湖气息的创业历程的创业者，也曾深为合伙人间价值观的不一致而困惑。在最新一次起步伊始，他就把企业文化挂在了嘴上，而且放进了心里。他和他的尚层装饰解答的是：企业文化，对创业企业究竟有多重要？　　——孙海涛，全球首家推出三维地图的E都市的创始人之一，为寻求心目中更完美的商业模式，不断变换自己的跑道，最终却发现：一个好的创业者要能应对变化，同时亦需坚持。其正在掌舵的房途网即来源于变通与坚守的共同结晶。他将辨析的是：创业成功，来自于转型，还是定力？　　如果你正在筹划创业，或者刚刚上路，或者——你也曾有过“0.5”，正在酝酿自己的那个“1”，就让他们告诉你。管理　　(焦?晶)　　创业老手的创业管理　　文?/?本刊记者?邓勇兵　　实际上，创业企业并非无管理，而是需要更创新的管理。　　忙着找钱，忙着做产品……创业型企业在诞生伊始总有那么多十万火急的难题要处理。不先活下来何谈日后发展？于是，管理被认为是后续日程之事，推迟、再推迟。　　但事实上，根据美国邓白氏国际信息咨询有限公司连续多年对小企业的调查发现：管理问题是造成经营失败的首要原因。而小企业在发展过程中要克服的最大障碍，正是缺乏管理能力和技巧，以及各种各样的管理不当。　　与成熟企业的管理者不同，创业者更多时候面对的是不确定性问题，需要从不确定性中把握机会。大公司更多是用资源换资源，采用流程化管理，而创业企业，要的则是扁平化、灵活和速度，“尤其在今天的信息社会，更多要强调的是创新和速度。社会变化要求管理模式创新，这对创业型企业而言，更为突出。”南开大学商学院创业管理研究中心主任张玉利教授对《中外管理》说。看来创业中，不但很需要管理，而且需要独特性的管理。　　看似不能管理的创业管理　　也许让人惊讶，计划、组织、领导、控制，这种大企业通行的职能管理，以及稳定性连续生产的专业化管理，新创建企业绝不能照搬，否则必死无疑。而之所以如此，是因为通常情况下，在创业型企业诞生之初，是很难有一套完整的控制系统的，而且事实上，也必须没有。因为控制系统的建立自然会加大成本，创业企业通常很难承受。而更重要的是，控制系统会降低效率，让企业失去活力。而这正是创业企业最初最为关键的竞争力。　　但是，企业总是需要掌控的，怎么办？用信任关系来代替控制系统。这种信任或者来自血缘关系，或者要靠创业者发挥个人魅力来在团队之中建立。　　同样的，和成熟企业更该鼓励授权相反，创业企业反而并不适合尽快授权，“因为在没有控制系统的情况下，授权容易导致失控，甚至导致创业失败。”张玉利说。在他看来，也正因此，建立一种基于团队的工作方式，对创业企业来说至关重要。这也是为什么相比个人创业而言，团队创业成功的可能性要高很多的原因。因为团队创业能够整合资源，包括信息的获取，而且团队当中的资源和技能可以产生互补的作用。比如：创业团队中有人擅长技术，有人擅长市场，二者结合往往能给企业带来强大的竞争力。　　看上去似乎是个悖论，当创业企业发展到一定阶段，又必须进行管理的规范化。“很多公司为什么会死掉？他把大量的事务当成例外来管理。”张玉利说。他认为，创业型企业的一个最常见问题莫过于老板成了“一支笔”。任何决策都要他一个人签字，曾经作为推动企业创业和发展动力的创始人，最后往往变成阻碍企业发展的障碍。往往成也萧何，败也箫何。因此，如何针对新创企业建立成本低廉、具有灵活性而且有效的控制系统，就成为创业企业特别需要关注的管理问题。　　“老手”创业的利弊　　创业的那种痛并快乐着的魅力，常常无可阻挡。不少创业者在经历了一次创业之后，往往身不由己地倾注到又一次创业中。这些人的优势自不必说，首先他已经拥有了声誉，这种声誉可能建立在无形资产的基础上，比如：对市场的了解，以及社会网络等。这显然更有助于其进行融资，以及雇用到熟练员工。而因为已经有了比较强的外部网络关系，这种创业老手发现和识别机会的能力通常也更强。当被问到那种从一个创业团队分离出来，又自己开始新创业的人，是不是在吸引风投上会加分时，乾龙创业投资基金创始合伙人查立直白地反问：“为什么不？”　　“简单地说，创业过程其实就是两大部分，一个是机会识别，一个是机会开发。”张玉利说，“有关的调查发现，70%以上的创业机会其实是以前工作的一种改进和改善，大多数创业者是在做别人也在做，但他们能做得更好的事情。”　　不过，与此同时，“创业老手”的劣势也同样明显。　　“这类创业者可能会对以前模式的依赖比较大，他可能会盲目的坚持自己先前的行为方式。反过来就可能难以适应新的机会和环境的变化。”张玉利认为，这个问题的关键其实在于，创业者对创业企业的内在特点和独特性把握不好。越是经历过多次创业的人，越可能对过去经验的依赖更强。　　张玉利进一步解释说：一个很重要的原因是，和一般规律型的学习不同，创业者一般是通过一件一件事来学习的，更多是行到知的过程。这种学习其实具有很大的随机性。正如一位达人所说，你生第一个漂亮孩子需要怀胎10个月，并不意味着生第二个就只要1个月就可以了。此前的创业经历一定有助于新一次创业，但并不是完全的复制。　　从创业经历到创业技能　　也正因此，使得大多数创业者经过挫折之后依然还会碰壁，而只有多次碰壁之后，才可能把它积累成一种知识、变成一种技能。“这里本质上涉及的是创业经历和经验怎么转换成创业技能的过程。”张玉利说。　　不过，这个从创业经历到创业技能的转换过程并不容易。没有创过业的人，很难体会到创业者那种巨大的生存压力。现金流往往成为创业者的首要关注点。许多创业者也许开始有很多好的想法，但一旦进入战场，现金流的压力常常使大家更关注销售、关注行动，系统的调查研究和群体的决策机制可能会变得缺乏，这也阻碍了他从过去的创业经历向创业技能的转换。　　所以，在看待创业型企业时，需要把创业初期企业的独特性挖掘出来，然后去看他的一些独特的管理问题。而这些管理问题的解决，其实就是对传统管理的创新。“比如说一半的工作有计划，一半的工作是没有计划的，计划跟不上变化，这是时代客观存在的问题。但并不能说这个社会不需要计划，反而越是变化快越需要计划。创业企业在创新、快速行动，以及风险承担上比大公司做得更好，就可能探索新型社会管理模式的变化。”张玉利总结说。管理　　责任编辑：焦?晶　　1问为什么很多创业企业长不大？　　傅盛：让子公司真正变成创业公司　　文?/?本刊记者?焦?晶　　内部创业－VC－再创业，这使傅盛的创业之路显得颇为特别。但是，也正因此，他对创业企业管理的理解，对企业创始人与风险投资人的关系，以及对把握企业主导权的看法都更加深刻有力。　　日，就在奇虎360与腾讯QQ——中国装机量最大的这两款客户端软件大打口水战时，傅盛迎来了自己的最新旅程。当天，金山安全宣布与傅盛旗下的可牛公司正式合并，傅盛出任合并之后的新公司——金山网络的CEO。　　就在2008年8月，傅盛从360安全卫士总经理的职位上离开奇虎。5年前，正是他带领团队，一手创造了360安全卫士的诞生。他策划并推动了360安全卫士的插件查杀、木马查杀、漏洞修复、装机必备、360安全浏览器等多项重要功能，打造出一个在中国覆盖率超过70%的软件。　　离开奇虎之后的傅盛，先是应经纬创投之邀加盟任副总裁，经历了一小段投资人的时光。但创业之心依然无法按耐，于是，尚不成形的可牛公司迎来了自己的CEO。从可牛影像到可牛杀毒，傅盛带领这个小团队做得干劲十足。一直到他与金山安全两相青睐，合二为一。　　内部创业－VC－再创业，这使傅盛的创业之路显得颇为特别。但是，也正因此，他对创业企业管理的理解，对企业创始人与风险投资人的关系，以及对把握企业主导权的看法都更加深刻有力。　　找到大舞台　　对金山软件而言，可牛实在只是个小公司，而金山安全也一向有不错的盈利。但是，安全市场的竞争之激烈甚至以超越底线的方式在进行——喧嚣一时的3Q大战就是最佳例证——让金山看到了暴风雨来临的前兆。而同时作为一个传统软件公司，金山也一直在谋求转型，急需找到理解互联网的志同道合者一起去拥抱未来。这为可牛进入金山的视野提供了契机。　　不要惊讶，实际上，此时不乐意的往往是“可牛们”——在充当投资人那段时间，傅盛看多了捶胸顿足的创业者。曾经的创始人、大股东，在为追求企业更大发展而引入投资之后股权渐渐被稀释，直至被清退出公司，这样的“噩梦”总在上演。而这次傅盛却对此熟视无睹，大胆地张开了双臂。　　难道他就不担心再蹈覆辙？　　“我见了那么多，我自己不是追求小富即安的。有句话叫‘在一个大舞台上，哪怕不是特别重要的一分子，其实都可以’。”傅盛对《中外管理》说。　　尽管发展迅速，但可牛毕竟只是一个小公司，无论用户口碑、品牌，还是研发队伍，都与大企业相去甚远。凭借一己之力，要实现在行业内做出影响力并不容易。而和金山安全合并，能够整合双方的研发力量，产品线也将更加充实。更何况，金山本身已经是“驰名商标”。正如傅盛所形容：这种合并能够使整个创业，像火箭三级发送，从第一级到第二级。　　傅盛选择了登上火箭，并不迟疑。尽管从此以后无论是可牛还是金山安全都已不复存在，有的只是金山网络，但傅盛仍把金山网络看作自己创办可牛的延续。这并不是创业的结束，而是站到一个更大舞台上继续成长的开始。　　“任何时候风险都存在，要么你死在长征的路上，要么你可能失去控制权。而且，并不是有了绝对控股权才叫有控制权。你看今天所有上市的企业，大多创始人都不是绝对控股，马云只有5%，马化腾只有10%，但并不影响他对这家公司的控制权。”傅盛幽默地说，“如果你去中关村租一个小柜台，你永远是百分之百的股东，不会被踢出来。但也许多年以后，你会痛心疾首地说：当时为什么没有成立一个京东商城，为什么没有引进更多资金。”　　当然，看上去傅盛很幸运，在控制权的问题上，他甚至都没有做任何争取。在360如火如荼的时候他选择了离开，而在金融危机正浓的2009年他敢选择创业可牛，而且是在没有投资的情况下。傅盛其实一直都有那种类似阿甘的决绝和坚持，这让金山副董事长也是著名的天使投资人雷军相当欣赏。据说，在金山内部的一次会议上，雷军大赞傅盛是他见过的最有创业感觉的人。　　“其实你和股东之间，和董事会之间，和所有人的合作都不仅仅在股份上，还在于信任上，在于彼此的了解上。只靠所谓的协议，是很难达到真正好的效果的。”傅盛深有感触地说。　　事实上，他也深为雷军的那句话所打动——合并以后公司要找到一个新的主人。“他不是去找一个职业经理人，而且是要真正找到自己的主人。主人在某种意义上，就是把命卖给这家公司的人。这家公司和你自己是绑在一起的。”傅盛说。尽管如今的金山网络是金山旗下的子公司，但他坚持认为自己和金山其他子公司的执掌者很不一样——后者倘若做不好是可以在集团内部协调消化的，但他不同，金山网络在他在，否则亦然，要么共荣，要么俱损。可以说，即使隶属于金山集团，但他的角色也依然是创业者，而非蜕变为职业经理人。　　抓住行业大势　　曾经在360的经历，无疑让傅盛在开始第二次创业时更加老到。创建360安全卫士尽管属于在奇虎的内部创业，但也基本上是没支持的。起步初期，傅盛手下只有三五个人，没有研发资金，更谈不上广告宣传，毫不起眼，所有人包括傅盛自己都没信心。但是，后来的360却风靡全国。这样的经历使傅盛能接受从小团队开始创业，耐压力也相当强。更重要的是，他相信产品的力量，明白只要不断坚持找到用户的需求点，一切皆有可能。　　当然，教训也显而易见。　　实事求是地说，360的成功可谓无心插柳。因为正好赶上流氓软件风行的大势，整个安全软件领域正面临互联网化转型，360误打误撞地进去，一步一步就干了起来。而傅盛在初期完成的是纯粹产品经理的角色，一心想的只是如何把产品做好，至于战略，乃至资本，根本就谈不上关心。即使在后来，他已经成为整个360业务的总经理，但与其说是他在带动产品成长，不如说是产品在带动他成长。　　也因此，在创办可牛时，傅盛曾陷入了一个明显的误区，那就是没有站到一个高度上去看行业的发展。可牛最早选择了做影像，实际上，“就觉得当时做的人少，比较冷。”傅盛坦言。　　但在可牛做到快半年的时候，傅盛已经意识到：可牛的产品在和行业大趋势的发展结合上做得并不够。虽然那时可牛影像没有花一分钱的推广费用就已经有了几百万用户，开始有一点品牌效应，但却并不火爆，用傅盛的话说叫“差强人意”。这让傅盛陷入了持续不断地反思，他得出的结论：一是要顺应行业大势，二就是要做大规模。前者让他果断地决定上马可牛杀毒产品，直面行业竞争；而后者，不能不说也是他最终选择和金山安全合作的原因之一。　　“你要做成一点事情，还是要有一定的规模，否则缺乏足够敏锐的行动力和冲击力热点。而要在短期内能够有一定的规模，就要结合行业热点，而且要大胆投入。”傅盛说。其实在创办可牛伊始，因为资金极度匮乏，他一直想的是怎么尽量少花钱，“但尽量少花钱其实就是在抑制你的规模。这也是一个取舍问题。”　　就在金山网络宣布成立的当天，傅盛宣布金山毒霸永久免费。而在2011年1月，刚刚组建不久的金山网络还推出了最新的免费云存储T盘。用户完全可以取代移动硬盘，将大量的数据存储在这里。　　看上去，这似乎和金山一直专注的安全领域相去甚远。　　但傅盛认为恰恰相反。“安全本身就是一个不断演化的过程，最早我们把安全等同于杀毒以及计算机维护，但实际上最终目的是数据安全。T盘的目的就是保护用户数据的安全，即使硬盘坏了，甚至电脑丢了，数据也全都在。”　　这正是顺应行业大趋势的产品。　　“你在这个行业大的发展背景下去找到自己的归属点，就像一个大浪头打来时，你冲上这个浪头一定会高，然后就会更高。”他说。　　其实，在做VC期间，傅盛就已经发现：那么多小公司就像内蒙古草原上的老头树一样始终无法长大，这让他大感震撼。“创业者是孤独的。很多时候，创业会使人的胸怀变得越来越小。”傅盛说。　　因为太小，没有人去注意，小公司几乎是孤立的，在创业中和行业无法产生交汇点，也因此，小企业的创业者其实很容易迷失。他们常常不断为自己找寻借口，诸如企业发展不力是因为投资商答应给的钱没给，或者大公司的不正当竞争等等，以此来谋求心理安慰。而因为对企业付出了太多心血，这些创业者又往往自我估值非常高，听到创投给出的资金额，总觉得对方出价低了。两种心态循环交替，渐渐把自己逼到了死角，无奈地看着后来者如雨后春笋般蹿起。　　“我一直有一句话叫：一个创业者要脱光衣服看自己，就是要知道自己是什么。”傅盛说，“只有少数人会突破这种状态，我就是为了自己长大，我就可以去释放很多东西。”　　而这，恰恰是最容易为创业者所忽略的。　　创业企业要靠文化管理　　不过，虽然如愿站到了大舞台，也正在顺应行业大势，但如今傅盛的挑战不可谓不大。如果说之前做可牛时因为选取的领域很冷很蓝，相对较少有目光的灼烧，那么现在，他则已经彻底地暴露于白热化的竞争中。而且在执掌金山网络之后，他面对的是两个企业的整合，以及400人的队伍，而且还分布在珠海和北京两地。　　“合并以后肯定会有一些冲击，但是我们一直在不断深化，目标就是让这家金山公司的子公司真正变成一家创业公司！”傅盛说。　　一直以来，都说创业企业无管理，但在傅盛看来，其实创业企业的管理反而往往比一般的大企业强许多，只是，它的管理并不体现在所谓的流程制度上。实际上，直到目前为止，他还坚决不肯让金山网络公司流程化。　　“创业企业一般来说对细节的执着和打磨的能力很强。它靠的是文化管理，初始创业团队一般都有非常强的认同感和自我约束力。因为规模小，恰恰能使骨干通过传帮带去把其他人的工作协调好。而且，由于大家都对公司有强烈的认同感，反而在不需要流程的情况下，就能把很多点给补足，结构很扁平。所以运转效率非常高，一线和指挥部离得非常近，反应极其迅速。”傅盛说。　　为保持这种创业色彩，傅盛在金山网络实行的是小组化。就是把很多业务，以产品为核心划成一个个小组，每个小组像一个小细胞那样，它可以自我成长，当它长得很大，就把它再分裂成两个细胞。　　以前在金山安全，一个研发中心分为好多层级，而现在则变成若干产品小组，每个小组配备相关的各个方面的人员，专注于自己所负责的产品，自我管理，步步深入。这看上去难免断了不少人的职业发展阶梯，但傅盛强调思维的转变。“你在这家公司的影响力其实并不取决于你管了多少人，而来自于你的产品对整个市场的影响力。播放器那么小，但是有一个人叫乔布斯把它设计得非常好，结果它变成了影响全世界的产品。当你的产品功能做到足够深的时候，就是你拥有影响力的时候。” 他以自己的产品经理思维不断向员工们灌输。　　事实证明他的策略不错。在合并之后，可牛和金山安全的骨干员工和中层都保持了相当的稳定性。　　“采用流程化，你就像共产党当年打城市攻坚战干不过国民党一样。把自己当成大公司，就一定会被大公司很容易地干掉。”傅盛说。尽管如今他执掌的金山网络已经有400人的规模，他依旧坚持做“小公司”。“在冲出自己的一块所谓根据地之前，还是不能那样去做。”他坚定地说。管理　　责任编辑：杨?光　　2问企业文化，对创业企业究竟有多重要？　　林云松：从起步，就储蓄持久力　　文?/?本刊记者?焦?晶　　之前的创业经历让林云松明白，要真正做一个企业，不是靠激情，而是靠持久力。　　晚上11点前睡觉，早晨7点前起床，每天坚持吃早饭、看书以及练习书法，每周必打一两次羽毛球。　　经常有朋友说，林云松过的是老年人的生活。　　而这位“老年人”的尚层装饰——一家专做别墅装修的草根企业，在成立4年里，每年都在以翻一番的速度增长。在同行业普遍下滑的情况下，2010年他们把业绩做到了1.6亿，而在成立第一年的2007年，这个数字还只有1000多万。　　不过，这并不是林云松刻意为之。事实上，他正打算拉紧缰绳。2011年，他希望能把尚层的增长幅度控制在30%以内。业绩基数变大是原因之一，而更重要的是，他希望能够在突飞猛进4年之后，沉淀一下，以更稳健的态势来面对未来新的增长。　　“越来越清晰自己想干什么。”总结创建尚层装饰以来的经历，林云松对《中外管理》说，“这个过程都是我们修炼的过程。你把自己修炼得有空间，才能容纳更多的人，越做越好。”　　价值观先行　　此言不虚。　　就在前不久，林云松接到一个被辞退员工打来的电话，他新加入的装修公司已经倒闭，可此时却有人给他介绍了一个重量级客户，于是联系林云松，将此客户推荐给尚层。　　这是一栋七八百平方米的别墅，算是个大项目了。而这已经是这位员工在被尚层辞退后第二次推荐项目过来。　　“这个员工之前是因为能力不太胜任，在试用期后被辞退的。”林云松解释说，“最近我们已经有三四个客户是这样促成的，而且往往都是大项目。合作商、材料商给我们介绍的客户就更多了。包括在职的员工也是，本来可以私人帮忙的项目，他一定会把它变成公司的业务。而在装修这个行业，类似事情原本恰恰是相反的。”　　林云松将此归结为价值观的力量。形成一致的价值观，善待周围的每一个人。　　其实，早在创建尚层之前，林云松就已经很清楚要做一个什么样的企业：定位高端，以别墅为切入点，不急于求成。在别的创业者往往忙于做市场调查的创业前期，他安静地坐下来，凡是和企业管理相关的书，几乎是逮着什么看什么。“当时《基业长青》很火，其最大的理念是：文化是一个企业最核心的竞争力，包括清晰的愿景、价值观。” 林云松回忆说。这和他曾经的创业感受极其吻合。　　那一年，林云松31岁。刚刚退出近3年的合伙创业。他放弃的是30%的股权，以及总经理的身份。　　理由正是：价值观不合。　　他们共同创办的是一家装修公司，合伙人老李看上了林云松丰富的装修设计经历，拉他入伙。同为股东的还有老李的多年好友老吴，以及林云松的朋友龚卓。老李和老吴都另有自己的一摊大生意，很是放权。但是，他们禁不住工装的诱惑，导致公司在家装和工装中左右摇摆，后又因招待费相互质疑，20年交情瞬间崩溃。虽然在林云松辛苦打拼两年之后，公司终于步入正轨，但他却越来越意识到：老李只是个生意人，而他，是希望能踏踏实实做事业的。　　也因此，尽管在尚层诞生之初，只不过区区二十几人的队伍，但已经在强调价值观。成立不到半年，尚层就确定了自己文化上的“五行”：思辨慎行、客户至上、关注细节、团队精神、共同成长。这些都符合林云松对自己这个企业未来的想像。　　“很多公司的价值观都是后来才梳理的。但我们第一天就在做。所以说我们虽然很小，但比马云还超前。价值观先行的好处是可以少走很多弯路，不会是硬生生去沉淀。”林云松总结说。　　企业文化一定是做出来的　　尽管对企业文化极其重视，林云松后来还是发现，对此理解不够深的话，做到一定程度会做不下去。　　活生生的教训来自一个销售部门的整体大辞职。　　那是2009年，“PK”一词正火，尚层也开始尝试“PK模式”。在月度大会上，只要一个部门提出自己的目标，其他任何部门都可以站出来说：“我要挑战你，我要超过你！”　　到了6月份，第一中心在业绩上一跃超过了高手如云的第二中心。但随后，第二中心经理选择了离职，其整个团队也随之而去。尽管事实上，这位经理本人原本就存在问题，但如此大震荡给只有3岁的尚层带来的冲击不难想像。　　“PK当时说的是人与人之间PK，这样恰恰违背了团队精神。”林云松在此后也进入了反思，“这其实就是企业文化，员工会发现什么？他会认为公司文化是假的，你看我们实际是这样干，是和文化不统一的。这样员工的心就容易磨灭了，分散了。”　　一个月后，PK的含义调整为挑战自我。而到了2010年8月， “挑战自我”还正式被写进了“尚层五行”，取代了之前的“思辨慎行”，同时，“五行”中的“客户至上”被挪至第一条。因为在实践中林云松慢慢发现：强调思辨慎行反而导致不少员工在考虑事情时顾虑重重。“就像指挥官说现在要杀敌，士兵站起来说我们这样打合适吗？是不是再考虑一下？——反而影响执行力。”他比喻说。　　曾经或许只能代表美好愿望的价值观，在不断由想像走向现实。　　“关键看公司是怎么做的，然后会影响到员工。”林云松强调说。正是因为对“做”的强调，使得尚层的价值观发挥出巨大的威力。比如：每个公司都会强调的客户至上，在尚层就落实为层层具体的制度。在一个装修项目竣工后，如果项目经理认为对客户的服务做得不是很到位，就可以决定额外赠送保洁开荒。而更有影响力的是，在装修材料的购买中，客户若因故一时无法给予资金，任何一线员工、主材专员、设计师，只要他认为可以，就可以签字决定由公司垫付资金，最高金额可达2万。这在装修业，堪称罕见。不仅如此，倘若客户对垫付资金不认账，员工也并不需要担负赔偿责任。　　类似制度，不仅在慢慢体现“客户至上”的真正落地，而且让员工感觉自己是被信任的。　　定位，是关键　　曾经的合伙创业经历给林云松带来的不仅是对企业文化和价值观的重视，更有对定位的深刻理解。　　和很多装修公司不同，尚层从一开始就只做别墅装修，起步高端。这一点，正来自于林云松上一次创业的经验教训。那时，因为工装家装一起做，没少让林云松受罪。工装和家装很不同，两套人马，管理难度大，而且做工装要面临多种协调难题，喝酒应酬更是常态。曾经，他们的合伙人龚卓就因为三角债被扣在大连，跑坏了好几双鞋，一直到腊月二十九才回到北京。林云松他们去机场接，几个大男人，见面时哭成一团。　　在合伙创业的最后一年，林云松已经意识到这样不行。他那时已经朦胧感觉到别墅项目变多了，提出专门做别墅的思路，不再接工装项目。但后来老李禁不住诱惑，林云松于是建议另外组建一个工装的公司。但就是这个新组建的工装公司，也在维持了一年后彻底宣告失败。　　“所以说，策略一定要专注，我们是最大的受益者。”林云松感慨。他并不担心因为专注造成领域狭窄。目前，中国的装修市场容量大约能达一万亿，而高端装修至少能占30%的比例。林云松认为：尚层未来一定是一个别墅家居整体服务商，甚至会参与到别墅评估及交易。他坚信，这个方向一定是对的。
[出处：《中外管理》]
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