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对于非技术出身的创业者，往往有一种幻觉，比如：我们创业就差一个CTO了，再或者，就差一个程序员了。如果你是那个CTO或程序员，你会去吗？如果一开始就给你很丰厚的报酬呢？我的建议是：最好别去，因为不多久你就会出局。
创始人的不成熟，以及在团队的强势地位，会让一位优秀的技术合伙人也无所适从。
销售出身的创始人
这类人的几个典型特征：
业绩导向，工作成果和薪水挂钩，低底薪；
对技术认知度低，对工作量和技术难度缺乏判断能力；
对人缺乏信任，更相信博弈和制衡，而不是信任和合作；
做事没计划，一天一个点子；
和这类人合作，太考验情商了。
先说业绩导向吧，这个在技术领域基本上行不通。因为从技术到销售业绩有一个很长链条，中间有运营、营销、推广等环节。技术人员即使很有主人翁意识，也往往爱莫能助，搞不好还会被说成：多管闲事。
现在很多互联网项目，开始几年都不挣钱的(走渠道模式-积累用户的项目都是这样)，更不好和业绩、营收挂钩。
技术人员的考核，我一般倾向于以按时按质按量完成分配的任务，而这个任务往往可能细化到一天或一周：随时沟通和跟进，而不需要一个明确的量化指标。
因为创始人是规则的制定者，技术人员只得去适应，技术人员的不满积累到一定程度就会撒手不管走人。
对技术认知度低，这个是普遍现象，我一开始举的那个例子：就差一个CTO，主要指这种人。
比如，电商的订单管理系统，如果按订单价格区间查询很容易，但如果按订单所属用户的等级查询，技术难度就陡增；再比如，在商品数20万以下时，商品展示和搜索很简单，但如果超过100万，这块得全部重写，原来只需2天的工作任务，可能变为2个月。
还有像秒杀活动这种促销，如果不考虑负载，技术难度和工作量只有考虑负载时的10%都不到。
不懂技术的老板，可能会这样和技术沟通，你看这个优惠券功能，电商网站都有了，你们怎么两周还没搞定？对技术人员的缺乏尊重和信任，是很多年轻创业者容易犯的致命错误。
你让老板无条件信任你？除非你当雷锋。
如果一味去满足老板的进度要求，加班加点，很可能欠下一推技术债务，过不了一年，系统就维护不动了，没有人敢对系统动刀，整个系统得全部重来。这时候，老板可能想换一批人了，开发2.0版。
对于那种一天一个点子的销售人员，与其说是快速的市场反应能力，不如说是对市场缺乏前瞻性。因为这种拍脑袋导致的需求变更，技术人员往往也是怨声载道。在IT行业，听说离职的几大原因之一，就是业务需求的反复变更。
我再来批驳下技术人员吧。
技术人员出身
可以按公司类型划分：
来自外企的；
来自大型民企的；
来自中小型民企的；
来自国企的；
还可以分，来自互联网技术公司的，来自传统行业IT部门的。
先说外企吧。
很多外企都说自己是设在中的研究院、研发中心。就像IBM几年前在成都双流机场打了几年的广告：智慧的地球，不过是一种营销手段。其实，他们也就是忽悠下那些毕业生。
外企在中国的开发中心，一般主要是三种：海外外包(客户是欧美日)、国内外包(做项目)、企业内包(比如IBM内部的OA系统，非公司核心产品)。
如果是海外外包，这种活一般是从详细设计开始做，也就是说架构设计和概要设计这种有技术含量的别人都做完了。
如果是碰上对日项目，就直接编码了，包括方法命名别人都写好了，纯粹沦为软件工厂-代码工人。当时，我见到一个日本项目，文件命名是201.jsp、202.jsp，我顿时石化了。
但你不得不佩服日本人在软件工程领域的造诣：能够将工作分解到大学毕业生就可以做，而且项目进度控制到10%以内，目前只有制造业可以做到啊。
而这些项目经理，每天主要工作职责就是更新Excel进度表，然后邮件提交到客户方。
你说，要是遇到这些顶着光环的技术人员或项目经理，你还能抵制住诱惑？而且对方还是名校出身哦，因为这些外企一般只去名校校招。
想想国内的软件项目外包，甲方告诉你，我要xx功能，你yy周给我做出来，要多少银子？双方价格勾兑好后，乙方开工，其间不过问，yy周后甲方验收，傻眼了吧？
软件本质上是对业务的一种抽象，如果甲方对业务都不梳理，乙方如何抽象(转化为软件模型)，更不要说后面的技术实现了。
很多甲方(创业公司)，就以为软件外包和做SPA一样，交钱后躺在那里，就可以爽歪歪了。如果这样，基本上失败概率在90%以上。
一般软件开发报价有两种模式：
按软件开发过程报价：需求文档＋效果图＋功能开发量
按功能需求报价：功能开发量＊2
一般来说，前一种要稳妥些：通过分阶段交付来化解项目风险。
但问题是，没有看到可运行的程序，甲方一般把需求文档和效果图不当回事；
另外，有些乙方，将需求文档写得很抽象(找一个普适的需求文档模版抄)，核心需求都散落在巨幅冗余文字中，甲方也很难判断文档中需求是自己想要的。
按功能需求报价＝功能量＊2，这也表明了，开发只占工作量的50%左右，另外50%是业务调研、需求分析、产品设计、测试等。
上面还说到一种：软件内包，以及外企的国内外包，而做好它，除了有优秀的技术人员，还需要优秀的技术管理人员：精通软件过程管理。
下面我多啰嗦点软件过程管理，因为它就是软件管理的孙子兵法。
CMM5(软件开发能力成熟度模型)，以及和CMM3匹配的RUP软件过程管理方法论。这种业外人不好理解，你就当成制造业的SOP(标准操作流程)吧。
国内软件外包巨头，一般要花钱做这种认证，就像现在的农产品要搞个绿色食品认证，才能卖个好价钱。
先不说CMM5规范吧，它的规范文档大概可以打印成几本教材。RUP流程是IBM的一套软件开发SOP，也是恢弘巨制，反正我研究了3年还没有完全摸透。后来IBM在推Agile RUP，也就是剪裁过的RUP。问题是，有几个人有能力剪裁。
RUP我还是很喜欢的，对于某些传统行业的复杂业务，目前我没有看到更有效的方法学(不要和我谈SCRUM，这个不是用来管理需求的)。
软件工程的成熟度，比起建筑业差远了，每年估计提升不到3%。我从业10年来，没有感觉到开发一个模块以前10天现在5天。软件生产力的瓶颈，在于业务需求的非标准化。
还有一种人，说自己会敏捷过程，其实还是在用瀑布开发过程。
是不是用敏捷过程，看他发版时是不是追求完美主义：必须等这个功能开发完毕才能上线。很多人有这种类似情结：没有在线支付、没有退款功能、没有在线客服，怎么算一个电商系统呢？
敏捷讲究的是迭代开发，但这种人一看就懂，一做就忘。会站立晨会、纸贴todo，那不叫敏捷。
敏捷过程建立在信任、合作的基础上，否则晨会就成了批斗会。
还有，团队1个高级，2个中级，10个初级，就别强调敏捷了，那些新人会逼得吐血。
我谈了这么多的软件过程管理(注意：不是项目管理)，其实就是想说，一直在用这种重型软件开发方法学的，或是专业软件公司那一套方法学，你让这种技术管理人员来到创业型公司就自废武功，放弃飞机加大炮，换成小米加步枪的作战方式，容易吗？
而且，项目开始时，你一看到那些高大上的文档，可能还会有这种错觉：我终于找到技术大牛了，虽然你基本上看不懂。
还有一点不能忽略的，就是大型软件公司出身的，以前面对的是一批既懂业务又懂技术的需求分析师，他们负责将客户需求收集整理回来。现在面对的各部门同事都是电脑盲，而且对业务基本上没有软件抽象能力，沟通会非常考验技术合伙人的智商和情商，如果缺乏同理心，技术人员会在心里抱怨：这群SB。久而久之，部门冷战一触即发。之所以我特别提出来，是因为技术大牛普遍情商都不高。
把技术牛人提升为技术管理者是创始人最容易犯的严重错误之一。
还有，对软件公司这种知识型员工，如果用传统行业普遍采用的泰勒管理方法(工业管理)，如严格的考勤、请假制度，会严重挫伤技术人员的工作热情和创造性，要知道很多技术大牛就是夜猫子。如果创始人不了解技术型公司文化，很容易和技术合伙人产生沟通隔阂。
还有一种人，比较受创业公司欢迎，就是BAT出身的。
听说前两年，只要是BAT的，投资人就会追着问，我先给你300万，你出来创业吧。大家当个笑话就行了。
现在BAT的技术人员都是多少万了，随便一个产品线就是几百人，除了几个总监、高级经理、技术经理，大多数人都是螺丝钉，对某块可能确实钻得很深，但技术广度不够。
这些技术大牛习惯于技术实现思维(执行者)，而不是解决方案思维(管理者)。如果不搞出点有技术含量的，或是用别人现成的云服务，那是一件多么没成就感的事情。
我前段时间看到一个猎聘上成都地区简历，里面一位25k的CTO，上个创业项目是社区O2O，其中有一个功能是小区交友，在谈到技术可行性时写道(原话)：论证移动即时通讯、文字、图片、语音、视频方案；论证LVS在项目中的作用，确定服务器数量和成本。
要是我们Boss遇到这种技术负责人，估计要哭了。幸好别人只是论证了，而不是开发了。反正这些功能，我用10万就可以搞定(有对应的SAAS和IAAS云服务)。
我估计这就是BAT那种高端人才：做过大型高负载、高可用、海量用户的即时通讯解决方案。
小型作坊式的民企，我就不吐槽了。这类企业不乏技术大拿，但都是草莽英雄。如果还在大公司呆过，那就完美了：能屈能伸。
国企我就不谈了，技术人员受国企官僚影响应该不算严重。但有这种习惯：啥屁点需求都要把运营、市场、客服部门拉在一起，看起来是群策群力，实则推卸责任。
其实有一种破局方法：做了再说，错了再改；在关键需求上主动征求相关部门建议，注意是当面，不是邮件＋CC。
大家知道，国企生存法则是，不求无功但求无过，说白了还是怕有人整你。
我上面说的似乎有些专业性，再谈几个比较通俗易懂的坑。
猎头推荐
猎头推荐，对于一些成熟企业可能是最好的选择。如果是给创业型企业推荐CTO，小心他会把你带到坑里。
猎头能够做的，就是推荐一批候选人，能否从中找到真正适合的那一位，前提是创业者对CTO的合理定位，然后才是匹配识别。就像知名企业的HR，能做的只是搜集简历，还得需要面试官来甄别。
如果一个创业者在早期，也让猎头找一位高大上的CTO，可能会让公司死的更快：成本超支，进度超期。
做三年后1000万用户的规划，但公司第一年10万用户、能否存活还是一个问题。
我暂时还不谈找到一位自认为适合的CTO后，所可能出现的问题：
产品开发期，CTO的技术视野和管理能力有限，从而没法在有限的资金、人力、时间下达成实现产品目标；
业务运营期，技术处于维持状态，因为前期对技术不合理的定位导致股权比例授予不当，一直寻思怎么让CTO出局；
很多创始人过了很久才想明白，自己公司原来不是技术驱动的；
同时，因为业务稳定，原来的技术团队成本过高，想开始对技术部动手，而缺乏团队支撑和技术挑战的CTO，职业发展就到尽头了。
技术合伙人的经济状况
技术做得好的，大多数都来自农村，家境贫寒。而且，因为自己的圈子和社会阶层，找的对象家境也不会好到哪里去。工作5年后一般到了买房的年龄，存款买房或月供都是实实在在的压力。
而创业者这种励志男，一般经济状况也好不到哪里。王健林做电商时是说过自己在创业吗？。创业者给的也就是一个空头支票－股权，这个套现的几率大概5%都不到，技术合伙人平时也就拿着1/3到1/2的薪水。如果项目半年一年都看不到希望，就要开始考验技术合伙人的人性了。
再说，别人挪个地方，可能薪水翻三倍，又稳定又有身份，马上可以解决现在的燃眉之急。另外，你怎么知道别人当职业经理人就一定不能获得股权或期权呢？
很多技术合伙人，在看不到项目前景或经济压力过大，都有过退却的打算。
所以，找技术合伙人，如果主要目标是拥有优秀技术资源，而不是降低成本，我建议钱给够，别让他分心。
如果资金充裕，而合伙人也乐意不要股份，就给高工资、当雇员好了。
把技术合伙人当产品经理用
从软件开发过程角度，业务调研、需求分析、原型设计，以及其交付件概要设计和原型文档，都是产品经理应该干的活。技术人员拿到这些交付件开始开发功能。而完成这些交付件，大概要占去项目工时30%以上。
应该有80%以上的技术合伙人不具备产品设计能力，这不是问题，问题是没有意识到自己的能力短板，导致想不到或不愿意去招一位产品经理。
我非常不建议CEO去找一位和技术合伙人平级的产品总监，沟通和协作会是一个大问题。另外，因为产品和技术很难合理分工，产品决策权之争会导致严重内耗。比如，UI设计师是属于产品部还是技术部？还有，大数据分析师呢？
如果创始人是产品出身，产品定义后，可以暂时不找技术合伙人，找个程序员干活就行了。
技术合伙人的能力瓶颈
并不是所有技术人员都能跟上公司的成长，在公司发展的不同阶段，对技术合伙人的能力要求不同。
在初创阶段，技术合伙人是个会写代码的就够了。随着用户的快速增长，对其软件架构设计能力开始有要求；
随着公司业务的壮大，对其技术前瞻性，以及中型技术团队管理能力有要求，这时候姑且称为技术总监吧；
当公司发展到需要一位真正的技术副总裁时，需要对行业格局有前瞻性，比如在什么时间点投入怎样的资源强化哪块技术，以及优秀的商业/技术平衡能力，可能原来的CTO/CIO角色也无法胜任；
当然，每个阶段，技术合伙人可以去物色比自己更优秀的技术人员，但管理工作还是无法找人替代的，难道指望他让贤？
在引入技术合伙人时，创始人就应该意识到可能会有这种问题，并制定双赢的技术退出机制。否则出现那种CTO走后，代码被删、数据库被销毁、服务器被格式化，那就悲剧了。
如果对技术合伙人能力没有把握，并且在退出机制上比较顾虑，找一个临时技术团队-提供技术孵化服务的公司，可能更靠谱。
在发布产品初版，并且引入资本后，你有足够的筹码吸引到优秀的技术合伙人。
当公司还是一个屌丝时，不要期望引来白富美；当你成长为参天大树时，凤凰自飞来。
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陈志武
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谢谢分享！
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size: '200,200',
display: 'inlay-fix'技术入股如何保证自己的权益？
12:45:36 +08:00 · 4623 次点击
首先自己是一个 IT工程师，承蒙其他几个朋友看的上，所以就合伙创业了，自己只出技术，资金本来也想出，后来也不让我出了。最后按照一系列的划分，我最终得到了一小部分（咱也不贪心，有钱赚就行了，再说除了上市、收购以前，这都还不如卫生纸）。
关于股权的一些细节
1.他们的意思注册公司时候股东没有我，说是给代持股权协议，等到第一次融资后我和投资人一起进行股东变更（把我和股东一起加进来）。这么做是因为怕开始注册股东时候比较麻烦- -。而且如果半路退了，股东减人也比较麻烦。
2.随后我花了￥60咨询了下律师，律师说不管代持股份协议只是我与代持股份的人有协议，不是与公司有协议，所以以后真有纠纷，胜诉的概率不大。他说不管股份变更都是要去工商去更新股东的。这样我的利益才不会受损。
咋觉得是要跳坑的节奏啊。向坏里说融完资直接重新找一拨开发也是有可能的（想多了吧）。。。
1.有遇到过类似情况的朋友吗？或者遇到这样情况大家是怎么保护自己的权益呢？
2.一般技术入股注册公司的时候把技术人写都写成股东吗？
PS:主要我还是介绍一个做后台的朋友一起进来，不给工资，但是给股份了。我不想坑了那个朋友。
15 回复 &| &直到
08:22:07 +08:00
& & 13:01:00 +08:00
股份，期权这东西很不靠谱的，都是君子协定，谈崩的时候算不了数的。
& & 13:01:15 +08:00
听律师意见吧，人家是专业的。
& & 13:02:05 +08:00
不给工资这种事更不靠谱，你要确认自己不是廉价劳动力。项目有多大把握？如果一年、两年没有任何收入，是否能坚持？是否能放得下？
& & 13:02:51 +08:00
不给工资 只给股份的都是耍流氓
& & 13:06:50 +08:00
还是听专业人事的
& & 13:10:51 +08:00
现在其实没有技术入股的说法的。不出钱，很难保证自己的权益。作为一个技术，并且是过来人。代持啊什么的太不靠谱了。
一开始合伙人少的话，务必把自己加入到股东名单中。不然后面融融资什么的，他们有各种方法把你的股份稀释到几乎没有。
合伙人多，这样的公司后面决定事情很麻烦，还不如不去。
大家都是一起出来做生意赚钱，没有什么兄弟情可谈，一切都要明算账。
& & 13:20:32 +08:00
工资都不给了，还想着以后干嘛……
& & 13:24:32 +08:00 via Android
Joel 说过了
& & 13:28:20 +08:00
最基本的工资还是要有的～
& & 13:38:23 +08:00
1. 国内创建公司时因为无法把技术评估成资金入股（如果有专利啥也许例外吧），我当时的做法是让资方把等比的资金直接转给你银行账号，然后大家一起去注册公司，所以从法律上看大家都是真金白银的投资方。出于对资方的保护你可以和资方签署借款协议，公司注册完后失效。这种情况一般是建立在你已经有部分可以看得见的产品，或者资方对你有充分信任，这对技术最保险，对资方风险最大。
2. 如果大家不是很熟悉，技术是虚的，钱是实的，你们的做法也不算例外。尤其是你不是一把手创始人，技术跑路，留下股权问题的确很难解决。
3. 你所说的融资后把你换掉的可能性有，这就看你在公司的作用还有对方的信用。
4. 你的情况建议你和资方协议给你先定个虚拟的工资，融资成功后你对这个项目不敢兴趣或其它原因需要离开，他们至少要把前面“白干”的几个月工资补给你。
5. 保持一起合作的心态，百分百无风险是不可能的，你和资方都一样，享受创业的快乐吧。
& & 14:03:21 +08:00
你的贴子有一个很重要的问题没说。
你所谓的技术入股，是现在的事，还是未来的事？
比如你手上已经做出了原型，这个新公司就是要围绕你的原形来运转？
或者你还没有付出任何劳动，那群投资者现在有一个想法，等注册公司以后，再由你来完成这个想法？
第一种情况，我称之为技术入股，因为原型已经有了，你确实贡献了技术。理应在股东名单上有反应。流程可以是，由他们出资买下你这个原型，然后你以这一小部分的钱入股。
第二种情况，我不认为你是技术入股。因为你还什么也没做呢。别人凭什么给你股份？这种情况下，你可以要点期权。期权奖励可以是和你入职时间挂钓。这样你如果干了3个月跑了，他们也不会太大的损失。
& & 15:18:54 +08:00
你是把自己定位成创始股东还是打工的？如果是前者，你的股份又没投票权，将来给你稀释到0.01%也不是难事。如果是后者，那干嘛不要工资。
& & 16:35:31 +08:00
没有工资还是只有基本工资？
最好提早把文字性的协议弄清楚，以免后续麻烦。
我曾经就被坑过。。关注楼主！
& & 20:31:09 +08:00
假设
3个实际投资人abc
注册资金100w
约定你d 占20%投资比例
靠谱的做法是 从abc的账户各抽取4
存入你d的账户 作为你的投资款
这样 abcd的实际投资比是 16% 24% 40% 20%
-------------
前提是abc信任d的能力值20%股份
事实上 这个分配方案 abc里面一般会有1-2位是不认可的
为保护双方权利实际操作大多这样的
还是按以上例子
3个实际投资人abc
注册资金100w
约定你d 占10%投资比例 享受20%所有者权益
工商营业执照上的比例abcd是这样的 18 :27: 45:10
实际所有者权益分配是16: 24: 40: 20
对abc来说防止d是银样蜡枪头 华而不实
对d来说有足够动力
& & 08:22:07 +08:00 via Android
这是个好话题，带持需要看人品，在利益前能否被诱惑而坑你一把。
& · & 1135 人在线 & 最高记录 3541 & · &
创意工作者们的社区
World is powered by solitude
VERSION: 3.9.8.0 · 63ms · UTC 00:24 · PVG 08:24 · LAX 17:24 · JFK 20:24? Do have faith in what you're doing.技术入股怎样分红比较合适_百度知道
技术入股怎样分红比较合适
您好，我们公司是生产床垫的小厂，总经理想在现实中销售的同时进行网上销售，想让我负责网上那一块，说我可以技术入股，请问这种情况下如何分红？怎样分红比较恰当？
我有更好的答案
　　　技术入股是可以作价的，在作价的基础上协商所占公司股份，然后按比例分红。　　技术入股是指技术持有人(或者技术出资人)以技术成果作为无形资产作价出资公司的行为。技术成果入股后，技术出资方取得股东地位，相应的技术成果财产权转归公司享有。　　《若干问题规定》规定，以高新技术成果出资入股，成果出资者应当与其他出资者协议约定该项技术保留的权利范围，以及违约责任等。可见，技术成果出资者并不一定以成果所有权入股，即还可保留部分权利。有人认为，这与公司法的财产独立理念不符。根据公司制度的基本原则，公司是以其全部财产对公司的债务承担责任的，其前提条件是，公司必须拥有独立财产权，而部分权能则不是独立的财产权，所以不能作为一种出资形式。但是，笔者认为，允许技术部分权能出资入股，具有一定的科学性和合理性。　　首先，技术成果作为一种无形财产，其不发生有形控制的占有和损耗，在同一时间可由不同人使用，在不同地域同时实践也为可能。而有形财产，在同一时间只能为一个主体占有或支配，因此，有形物的转让或权利许可只能一物一主，而不可能货与多家。技术成果无形性的特点，决定了其权能组成部分具有一定的独立性，只要有技术成果存在，其各项权能就能独立存在，就能被占有和支配，既然如此，以技术部分权能入股又有何不可?　　第二，资本就是能够带来剩余价值的价值，而技术成果的部分权能一旦与货币、实物相作用就能给各出资人带来更多的产品或更多的附加值。可见，技术成果部分权能也具有资本的属性，因此，其亦可成为出资的内容。　　第三，技术成果以部分权能入股，可以通过合同规定技术出资人相应的权利义务。我国法律可以拟定关于技术出资人与其他出资人之间权利义务的格式合同，技术出资人必须按照其所出资的技术权能承担法律规定或约定范围的义务，享有相应的权利。其他出资人亦可按照合同对技术行使支配权。　　第四，技术成果所有权转让的作价远高于其使用权等权能的转让，而且很多情况下，为得到先进技术的投资者只是希望得到有关技术的使用权，如技术出资人以所有权入股从经济上来说对其他投资者是不合算的。因此，允许其以部分权能入股也有利于其他出资人。　　评估作价　　采用评估作价方式确定的技术价值具有较强的法律效力，其价值被确定在技术成果价值评估作价文件中，出资各方不能随意进行改动，从而能够有效防止各种纠纷的发生。同时，这种作价方式弥补了当事人对技术成果价值认识不足，可能导致过高或过低确定价额，从而损害其他出资人利益并损害公司资本制度。我国公司法和许多地方法规如厦门市、四川省相关地方性法规，均明文规定技术出资入股应当采用评估作价，特别是当涉及国有资产时，鉴于国有资产流失的可能性和其后果的严重性以及防止在实践中出资方低估国有资产，损害国家利益，法律则规定必须采用评估方式。但是，在不涉及国有资产时，绝对强求评估作价在实践中并不现实，尤其是目前我国在技术评估作价方面还不规范，不少问题有待进一步解决。　　协商作价　　协商作价方式是出资各方通过协商确定技术的价值。当前，这种作价方式在不少地方法规中都得到了反映。这不仅避免了评估作价方式繁琐、复杂的作价程序，而且也无需设立专门的技术评估机构、确定专门的技术评估标准，只要通过协商方式即可确定技术价值。其灵活性不仅在于克服评估作价的困难，解决实务上的操作，更在于充分通过市场，实现资源的合理流动和优化配置。而且，协商作价方式是当事人意志的体现，通过出资人自己的处分，决定自己财产的命运，对技术出资具有极其重要的意义，其不仅有利于公司最大可能地引进先进技术，而且减少了技术出资的成本。同时，采用协商作价方式确定的技术价值可以根据企业目的，按照各个出资人技术的&使用可能性&进行评价。只有这样 ，既能使&必要性&、&有益性&、&无用性&这类技术的质的类别即范围还原为量的类别即评价额，并且此种价值类别，无论对公司还是对出资者来说，都可以成为一种适当的处置。但是，协商作价方式确定的技术价值其法律效力低于评估作价，而且还有可能出现出资人任意协商出资金额导致出资不实的情况以及技术出资人利用其他出资人对技术不熟的弱点而实行技术欺诈的行为。
采纳率：100%
技术入股是可以作价的，在作价的基础上协商所占公司股份，然后按比例分红。
本回答被提问者采纳
技术入股，要评估技术对于经营的重要性才能确定分红比例的第一，如果技术入股人的技术对公司经营意义重大。第二，技术入股的分红，通常是高于5%，低于20%。第三
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体是这样的，做大了，一个月利润有100W的话，他要分我50W，他如果舍不得的话：我跟一个老板合作做天猫跟京东，我占技术股份50%，如果店铺做稳定了
我有更好的答案
他踢你出局就是花钱买光你占的百分之五十的股份，这样你就出局了。
采纳率：42%
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