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钢材贸易行业现状分析
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企业零库存的适用与风险探析
　　[摘要]随着现代制造业和物流业的蓬勃发展，供应链企业零库存这一高效运营的企业管理目标，正越来越得到社会和企业家的认可与推崇。然而，企业零库存问题尚有不少认识误区，存有不少风险。那么，企业管理者应该怎样正确认识并防范零库存可能带来的不适与风险，从而更有利于我们正确掌握和实施零库存的管理策略？文章以供应链企业零库存为研究对象，基于企业协作和精益管理与系统化管理的视觉，借鉴国内外先进企业的库存管理理念和方法，这对于充分发挥企业零库存管理优势，促进供应链联盟的互惠互利，实现价值链利益的共同分享等都极具意义。 中国论文网 http://www.xzbu.com/3/view-6982743.htm　　[关键词]精益管理；企业协同；零库存；供应链；制造业 　　[中图分类号]F253.4 [献标识码]A [文章编号]X（3-09 　　一、零库存问题的提出 　　供应链管理的过程活动为了达到效益最大化，客观上要求制造商、供应商、承销商联盟企业追求零库存的管理目标。由此，零库存管理对各企业及其管理必然就提出了更高更严的一系列要求，包括：企业具备高效规范的运作管理水平；不断加强和提升企业员工队伍的能力素质；能够获得现代信息技术的共享资源支持；能够充分发挥第三方物流系统的联动协调作用；建立快速反应机制，对市场的产供需情况了如指掌，尽力做到以销定产、以产定购，做到产得出、销得了，产销对路，发运及时，达到敏捷制造，实现敏捷物流；尽力排除不良信息干扰，减少及消除供应链中的需求放大效应；权衡对比分析企业实施零库存策略的成本与收益（效益）增量，进而做出适合本企业发展方向的最佳决策方案与模式，最终寻求并决定企业适合实施零库存策略与方案的最佳时点，以利于实现企业零库存目标利益的最大化。 　　二、零库存管理的主要认识误区 　　我国企业在学习和借鉴零库存管理技术方面，很大程度上只是流于形式上的简单模仿、数据上的简单追逐，而对零库存管理根本理念和实质内涵还缺乏深入研究，甚至还存在很多误区。 　　（一）零库存并非是指企业库存为零 　　目前，国内外学者对零库存管理理论大体分为两种。一种是持怀疑态度，认为零库存只是一种理想的境界状态，企业应保有适量的库存。而另一种则持反向观点，认为库存是“工厂的毒品”，适当的安全库存具有不适当性，如果用不可靠的“适当安全库存”来应对瞬息万变的市场，结果是‘‘适当安全库存”在不断的市场变化中成为“过剩库存”，从而给企业带来巨大的浪费。 　　其实，零库存是一种特殊的库存概念，并不是指以仓库储存形式的某种或某类物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，寻求生产过程中各环节及其各规格、品种、数量的物料之间与生产各要素环境的一种最优匹配的库存状态，实现库存量的最小化。指的是物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而是处于体系周转的状态。因此，对零库存问题可以从两个层面来进行深刻准确的理解：一个是物理（实物）层面的零库存，这是人们普遍意义上所理解的零库存，是指库存尽可能地“空”，也就是库存的物理量尽可能地趋近于零；一个是从法律（财务）层面来讲，库存拥有权不属于本企业就是实现了零库存，即使自身仓库堆满了存货，只要所有权不属于自己，也可以称之为零库存。 　　（二）零库存管理并非就是库存为零的管理 　　很多企业认为，实行零库存管理就是不进行仓库建设，或者把仓库全部变成车间，没有了仓库和库存物品，也就没有了库存成本。其实，零库存并不是库存数量上真正为零，而是库存数量的最小化、最优化，它并不是单纯以降低库存为目标，实质仍然是以追求企业整体效益最大化为目标。为了实现生产的同步化，生产企业不单独设立仓库和不库存物资，并不等于取消其他形式的库存。实际上，企业（主要指生产企业和供应链企业）为了应付各种意外情况，必须要储备一定数量的原材料、半成品和成品，只不过这种储备不是采取库存或自行库存的形式罢了。例如，时下流行的供应商管理库存相对于需求方来说，就是实现了零库存，但实际上利用买方市场的有利条件，只是库存转嫁给了供应方而已。根据供应商管理库存的定义，它是指供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。换句话说，VMI库存管理系统就是供货方代替用户方、需求方管理库存，库存的管理职能转由供应商负责。如果一概地将实施零库存管理的成本向供应商转移，一是会增加自身频繁临时采购的成本。如果临时采购大幅度增加，则频繁的临时采购会打乱供应商的订货计划和配送计划，这同样增加了供应商的成本。同时，采购供应部门也需要处理订单系列的相应工作，影响了采购效率，增加了企业成本。二是必然会转移上游供应商库存的成本。采购供应部门为了保证及时供应，要求供应商在厂区附近设立专用仓库，从表面上看保证了本企业零库存，但实际上大幅增加了供应商的成本。因为这样做不仅增加了倒运、装卸和仓储环节，而且多家供应商分散存储会导致供应链总库存的增加。一概地将实施零库存管理的成本向供应商转移的做法，不仅违背了供应链管理思想，导致了供应链系统成本升高，而且还容易忽略供应商总体成本转移问题。 　　（三）误将流通领域的零库存与生产领域的零库存混为一谈 　　依据上述，我们不难理解：（1）零库存并不等于没有库存，零库存往往是关键的链主企业将库存风险实施了转移；（2）零库存的管理误区，不是管好一个节点的库存，而是整条供应链的库存效益协同问题；（3）零库存的管理不仅仅是静态的时点库存，同时包括产供销及其运输过程中动态的趋势库存；（4）盲目追求零库存可能会带来更大的浪费。通常所谓的“零库存”只是节点企业的零库存，而从整个供应链的角度来说，产品从供货商到制造商最终到达销售商，库存并没有消失，而是在企业间各环节相互转移。作为生产企业的零库存，是在保证企业正常生产的情况下，库存量最小、占用资金最少的一种理想时点状态。因此，如何保证某一个企业以及某一条供应链体系的零库存问题，需要分门别类地进行深入研究。
　　丰田、戴尔公司的精益生产方式是在生产领域，如果动态运输时刻都在优化进行，那么生产领域的零库存理论上是可以实现的，因为运输和库存之间存在背反关系，按照极限理论，当运输数量和频率无限增加时，可以取代库存而实现趋于零库存。其实，流通领域的零库存无论是理论上还是实践上，都是永远无法实现的。人们借鉴丰田JIT思想的时候，往往没有将生产领域的零库存和流通领域的零库存加以区别。 　　（四）并非每种产品都适用于零库存管理 　　零库存概念是一个针对具体行业及企业的理想目标概念，因此零库存理论并非适合于所有产品。通常情况下，每种产品的特性决定了其外围支持因素的特性，同一产品由于市场对其的不同应用也决定了其外同支持因素的特征不尽相同。因此，只有符合零库存实施环境应用要求的产品，只有相同产品在不同流动过程中具体的支持因素符合零库存应用要求的产品，才有可能成功应用零库存管理理论。 　　（五）并非每个企业都适用零库存管理模式 　　零库存理论并非适用于供应链上的所有节点企业，同样零库存管理也并非是每个节点企业最理想的管理模式。为了保证整个供应链的通畅以及整体最优，在很多情况下，一部分节点企业选择保持一定量的库存是必需的。目前，我国的供应链及其管理发展并不十分完善，很多企业还不具备较高的、精准的管理水平和现代管理理念，没有快捷准确的信息协同共享支持系统。这种情况下，假如每个企业都一概地、不切实际地追求零库存管理模式，必然引起整个供应链效率的下降，甚至可能导致此消彼长的负面不良影响，导致整个链条的断裂或解体。所以，不要以为丰田、戴尔、沃尔玛能实现零库存，所有企业就都能举一反三地达到零库存。 　　（六）并非所有企业都具备实施零库存管理的条件 　　零库存管理作为先进的管理技术，其成功实行离不开满足企业精准运行苛刻的内部条件和良好的外部环境支持。包括企业内部的文化环境、技术支持和管理水平，企业外部的市场竞争趋势、地理位置优劣等都是决定零库存管理是否能成功实施的基本条件。目前，我国大多数制造企业由于实力弱、规模小、效率低、核心技术少、专业化程度不高、管理还比较落后，在国际化全球化竞争中尚未处于主导地位，还不完全具备实行零库存管理的基本条件。此外，企业在生产经营过程中，还往往会受到许多产供需等方面不确定因素的制约，况且各个行业所受到的外界制约因素也不尽相同。要想实现零库存就应该对来自市场的各方信息作出准确的分析和预测，然而，对于不同的行业，要想对市场信息作出准确预测，其难度大小也会因企业不同而不尽相同。对于大规模制造业，因为壁垒高，市场的需求相对稳定，所以对市场信息的预测可能会相对容易和准确些。但是，对于一些个性化需求很高且很敏感的行业，就可能很难对其市场作出准确的预测，即使企业采用现代信息系统缩短了某些渠道，也是难以应对零库存带来的风险变化的。 　　（七）并非简单模仿就可轻易实现零库存管理 　　敏捷制造依靠敏捷物流。敏捷物流就是要求保持供应链下各节点的最佳库存状态，从而达到降低成本和规避风险的目的。基于供应链的物流优化系统，主要是运用现代信息化技术，确定供应链上各节点的最佳库存匹配和解决配送的及时性问题，包括原材料、在制品和成品。现代的生产面临个性化、定制化、多品种、小批量和短周期要求的严峻挑战。一些制造企业曾把实行零库存管理看成就是简单地模仿传递看板、去库存化，所以很难见效。随着对零库存管理研究的深入，我们就会发现这不仅仅是一种生产管理技术，更是一种企业文化、一种管理哲学，是准时生产、精益生产的极致管理境界。实践表明，如果没有生产经营观念的彻底变革和管理意识的彻底提升，没有对零库存生产方式进行系统性分析研究，而仅仅是模仿某个单项技法，零库存是不可能达成的。 　　（八）在零库存管理能力欠缺的情况下盲目追求零库存 　　目前，我国许多企业发展规模相对较小，管理者更加重视企业当前的经营状况，而对管理的水平及其发展趋势重视不够、把握不透。一些企业管理者缺乏系统的管理知识，对于企业的经营管理多凭经验进行，由于不具备成本管理和企业战略管理等相关知识，所以有些企业在看到丰田、戴尔实现了零库存而获得巨大收益的时候，就盲目地把零库存作为企业管理的灵丹妙药，作为企业追求的唯一手段和直接目标。其实，零库存对企业的系统管理水平要求甚高，管理者不仅要有良好的生产管理水平，能够做好各环节的生产计划及过程设备的科学管理，还要同时具备企业成本管理和战略管理等诸多内外要素与环境条件。 　　（九）零库存管理并非能够轻易地一步到位 　　零库存管理很大程度表现为一种完美管理的渐进追逐过程。不少企业在实施零库存管理策略时，希望一步到位而一劳永逸；有些企业试图通过聘请专家在短期内把库存快速降下来，但专家一走库存又会很快反弹，明显回升，究其原因，主要是生产组织方式没有形成系统的优化、固化所致。这都忽视了企业发展和事物发展的客观规律。丰田汽车公司经过长达几十年的探索才总结出适合自身的、比较成熟的零库存管理技术，很多知名的欧美企业也都是在历经了较长时间的实践和推行之后，才真正从零库存管理中受益的。 　　（十）零库存管理模式并非十全十美 　　零库存管理将成为库存管理领域中最为理想的模式，其策略实施将使理想的零库存趋于现实，理论上将大大节约整个供应链上的成本支出，在很大程度上将提高供应链上的价值增值。但是，零库存策略的实施要求企业的各项管理必须非常精准，任何一点微小的偏差都可能导致生产的停滞；并且对供应商的供货要求非常严格，要求供应商必须在可保障的距离范围之内，保证库存共享供货及时准确，达到招之即来、来之能用的零距离、零配送，真正实现库存在路上的“喂哺服务”。事实上，零库存的实质是在相对稳定的时点和相对稳定的区域，向相对稳定的对象提供相对稳定的产品。零库存的成功实施是建立在稳定和理想的许多客观环境条件基础之上的。因此，在实际操作中，零库存也暴露出相当的隐患：当周围某些与之相关的因素突然发生变化时，面对短期内突然生变的市场环境，零库存策略往往会显得非常脆弱，甚至是束手无策、无所适从。
　　（十一）零库存管理并非是企业追求的唯一目标 　　客户满意度或者客户服务水平的提高，才是企业生存和发展的根本。零库存只是企业逐利的一种手段，是在通过标准作业、看板管理、拉式生产、动态平衡等一系列方法的综合运用后获得的一种理想结果，是在收益大于成本状态下的一种合理的库存管理方法。节约资金是企业管理的一个重要方面，但仅从减少资金占用的角度提出零库存目标则有失偏颇，没有统筹兼顾企业的各项管理目标体系，难免顾此失彼，有时可能还会偏离企业的整体战略。就一般企业如何管理存货而言，既要从满足经营所需的角度确定保有量，又要从减少采购费用的角度来确定最佳订货点，还要从减少储备资金及生产准备金的角度来确定最佳经济订货批次与数量和最优生产批量。只有这样，才能和企业管理总体的目标相一致，这也才是存货管理的真正目标。相反，如果由于企业考核指标只是账面库存资金，片面追求账面零库存，则很可能导致一些管理部门对车间基层数量可观的、不在账面的物资采取视而不见的“鸵鸟政策”，很可能造成账实不符、物资管理混乱的局面。有些企业把零库存作为企业追求的唯一目标，甚至是不掌控每天进出库的品种与数量、时间与次数等实况影响情况，就盲目地进行降低库存操作，这种现象就变成了舍本逐末，其结果都违背了系统管理的思想原理。 　　三、零库存的适用问题 　　（一）零库存管理的条件与环境要求 　　首先，企业必须有高素质的人才团队，拥有组织严密的供应商网络，建立科学完备的供应商选择、评估、激励、淘汰和利益机制。其次，要具有非常强的品牌效应和市场影响力，在供应链联盟中具有强势的话语权。再次，企业拥有行业、产品及市场强大的龙头实力，在供应链体系中居于核心地位，有能够推行供应商零库存管理目标的基础。最后，企业应拥有并能够运用先进的物流管理技术与方法，拥有能够准确及时反映市场需求的信息系统，并根据市场综合信息进行快速反应和调节的柔性采购和生产指挥系统。若不具备这些条件，其结果只能是将自身的库存压力及内部物流问题转嫁给供应链上的其他各环节企业来承担而已，由此引起的负面效应会恶化同供应链各环节企业的关系，反而可能会破坏企业协同关系而使今后的企业成本上升，从而削弱了企业自身整体竞争实力。一个企业到底能否采用零库存策略？在什么样的时间和环节去实施零库存？企业要坚持综合平衡的原则，即企业必须根据自身所处的行业现状、商业环境、技术支持、物流现代化水平及自身经营的产品市场等实际来综合加以判断并作出决策。 　　（二）制造业和供应链企业比较适用零库存管理策略 　　企业管理的最终目标是企业效益的最大化，由于零库存目标的实现过程，企业要相应付出必要的甚至是较高的成本及代价，而实施零库存策略也并不能保证任何类型的企业都能够实现企业效益达到最大值。况且，企业还分不同的行业企业以及各企业不同的企业文化、不同的发展阶段、不同的生命周期、不同的经营策略、不同的管理风格等等因素，这些都会在相当程度上影响及制约零库存策略、方案及其过程的实施。因此，企业应该在全面、科学地进行可行性研究之后，才能决定什么时候、什么环节实施零库存，哪些材料、哪些产品适合进行零库存管理，以何种方式渠道实施零库存运行，是否需要加入零库存联盟。例如：有些电子企业90%以上的物料都是体积非常小、价格非常低的贴片元件，其库存成本远远小于单次采购的运输费用，那么对这些小元件实行零库存管理就没有多大的意义。一般情况下，零库存管理通常适合于大型生产形态的标准化、规模化、现代化制造企业及其相关的供应链企业。例如，大规模的汽车、家电、电器设备制造企业等标准化生产程度较高、管理水平较好的企业。 　　对某一企业来说，供应链无外乎就是包括了采购、制造、配送和服务等在内的一系列商务活动，而这些都是由计划来统一协调的。显然，企业的上下游分别是该企业的供应商和客户，而供应商又有其自身的上游供应商，客户也有其自身的下游客户。这一模型随着企业所生产的产品的复杂程度，还可以上下延伸拉得很长，而所有置身其中的上下端企业，都仅仅只是这条供应链体系中众多环节里的一环。供应链联盟的实质就是解决其利益分配问题。因此，企业要做到效益最大化，最理想的办法就是让这条供应链上的所有参与者一起来降低成本，形成供应链联盟，从而促进利益链的最大化，使各供应链中的联盟成员企业分享最大化的效益与效应成果。 　　（三）并非所有的产品都适用零库存管理 　　根据产品生命周期、需求稳定程度等特性，产品可以分为功能型产品与创新型产品。功能型产品一般用于满足用户的基本需求，具有稳定的、可预测的需求和较长的生命周期，其产品的生产和销售是批量与连续的，但边际利润较低，片面追求零库存反而可能会增加相应的单位商品生产、交换和消费的成本费用，例如：以生产大众型食品为主的企业若采用零库存管理，一方面由于消费者的需求基数大，将带来过大的销售管理成本；另一方面，由于运输成本和“加急费”等问题还将会提高企业物流总成本。相反，创新型产品需求的不确定性往往很高，其需求一般是难以预测的，生命周期也较短，但价格弹性大、边际利润高，例如：流行时装、新兴电子、奢侈品、纪念品等价值高或生命周期短的求新、求异、求快、求好的产品，这些更适合小批量定制，因而更适合零库存管理。 　　（四）零库存的症结在于库存应维持在一个怎样的水平才是最优的 　　原材料的准备与配送是完成生产的基本要求，问题是如何准备、何时准备、南谁准备、准备多少。一种原始的做法是生产企业将生产所需要的各种原材料准备好，存放在原料仓库之中，生产时随时配送到生产工位；另一种极端的方式是所有生产所需的原材料由供应商按照生产要求直接配送到车间工位。在后一种情形下，供应商为了不影响生产，一般在生产厂周边设置仓库储存原材料，然后按照生产要求进行配送。其实我们通常看到的却是另一种综合的情景：部分原材料采用第一种模式，部分原材料采用第二种模式，当然还有第三方配送模式等。不管采用哪种模式，其本质就是库存控制。事实上，无论自建仓库还是采用第三方物流，仓库和库存本身是客观存在的。探索零库存的实质意义就是：本企业的库存应维持在一个怎样的水平才是最优的。过高的库存不仅没有必要，造成过度浪费，直接提升了生产成本；而过低的库存又将会直接威胁生产的正常进行，也会间接提升生产成本。
　　（五）零库存管理要遵循物流的效益背反原理 　　企业的管理活动之间、管理活动内部、管理活动与外部系统等往往存在效益背反现象。由于物流的效益背反原理体现了物流的系统化原理，因此，库存管理要以企业整体目标为出发点来实施库存最优化。零库存的实施首先需要服从企业的发展战略目标，需要考虑整个企业战略目标下的各部门各业务工作的子目标，需要考虑每个物流子系统包括采购、生产、销售、需求的匹配问题。避免出现木桶短板现象。而在供应链管理环境下，企业的战略目标要服从于本企业所处的供应链管理目标。企业零库存实施就要以供应链系统视角去优化库存，要平衡好上下游企业所有的业务工作及各个企业的能力及利益。企业的零库存管理同样需要上下游企业的合作才能不致断链，企业之间的合作与正常经营才能持续有效进行，这样，零库存策略的实施才具有可能，也才有其现实意义和推广价值。 　　（六）零库存管理要建立供应商合作伙伴关系 　　企业要想实现零库存，除了要加强企业自身的管理和提升以外，还要加强上下游企业之间的合作。供应商和制造商之间建立合作伙伴关系可以实现相互之间的利益共享。丰田、戴尔零库存管理就是在与供应商建立了牢固而又长期信任的合作伙伴关系下实现的。企业之间相互控股、利益关联，制造商可以向供应商投资，提高供应商的配送能力和产品质量，从而保证供应商能够及时准确地配送合格的产品，降低制造商的库存成本。如果制造商只是从自身的利益出发，把他的库存成本转嫁给上游企业，那么上游企业为了自身的发展，势必会以降低原材料及产成品质量等其他隐藏的形式将这部分库存成本弥补回来，那么企业即使实现了零库存，可能总的生产成本却没能得到下降，整体效益有可能没有得到提升。对于供应商，这些因转嫁弥补而增加的商品要大量的资金，库存环节又要新增大量的人力、物力和财力，形成了二次物流重复的巨大的浪费。 　　（七）零库存管理必须有益于系统整体业绩的提升 　　约束瓶颈原理讲的是局部改善不等于整体改善，所以局部优化必须有益于系统整体业绩的提升。库存的最优化不等于企业整个经营管理体系的最优化，实现企业整个系统的最优化才是企业管理系统的总目标。要达成企业最优化，提高系统效率，持续改进流程的关键就是不断寻找瓶颈环节，进而挖掘瓶颈潜能，减少瓶颈制约，实现各环节的顺畅通达。实施库存的最优化管理，有赖于其他环节的相辅相成，不能把目光仅放在库存上面，而应该不断地寻找与打破系统中的静态和动态变化着的瓶颈因素（包括研发、采购、生产、运输、配送、销售、信息、财务系统），让库存与其他作业和运营系统达成动态同步的优化。突破了库存自身瓶颈或其他作业与运营系统瓶颈的约束控制，企业整个系统功能才能加速提升，供应链竞争力才能不断提高，企业的产销率才能提升，库存最优化才可能最终达成实现。 　　（八）零库存管理是高效企业坚持不懈追求的理想境界 　　我国企业对丰田与戴尔零库存管理的理解大体上可以分为两种：一种是肯定，认为零库存是企业应该追寻的法则；另一种观点则认为，零库存只适合丰田、戴尔这样特定的寡头企业，不适合中国的企业土壤。我国的许多企业虽然学习精益生产方式的热情很高，但是对于零库存能否在我国现有的条件下实现却持有怀疑的态度，认为只有像丰田、戴尔这样规模的企业才能够有足够多的订单，保证让众多的星级供应商依附其工厂的周围，从而能够做到及时供货。而我国大多数企业规模较小，如果采用丰田、戴尔式小批量、多批次进货，虽然可能会实现零库存，但由此带来的运输费用可能不足以抵消零库存所节省的费用。鉴于此，国内的一些企业认为零库存只是一种理想的境界状态，应该保有一定量的适当库存。一个企业是否需要追求零库存，应该取决于产品特性、产品市场的生产成本、运输成本和存储成本等客观条件。如果产品的生产成本和运输成本远远大于存储成本，那么保有一定量的库存就是合理和必需的。不容忽视的是，零库存的实现有其时点性和局限性，我们仅仅通过认识和学习丰田、戴尔零库存的实现条件和方法是不够的，关键是要结合企业自身的特点来决定是否应该采用并且该如何来积极实现。 　　总之，零库存管理目标能否真正实现，取决于包括供应商、技术、产品、客户和企业自身以及决策层等各方的具体条件和支持状况。企业实施零库存应该以既不影响本企业的正常经营活动，又不影响其物流成本和经营利润以及供应链企业相互的利益为前提，从而达到成本最低的目的。在现实的管理实践中，零库存或许是制造业和供应链企业追求的一种管理目标境界，一个可能预见却永远难以达到的终点，一个只能无限接近但是永远也不可终及的目标。但是，通过坚持不懈地零库存目标管理，企业必将逐步实现最低的采购成本、最低的人力成本、最低的资金成本、最低的库存成本、最低的运营（制造）成本、最低的不确定性、最小的经营风险、最稳健的合作伙伴、最稳定的产品质量和最好的企业整体效益，从而供应链、产业链各方和产供需多方，都将享受到零库存策略实施带来的直接或间接的最大受益。 　　四、实施零库存的风险要点 　　零库存在美国、日本和欧洲等许多国家里已经被普遍推广，当前我国很多企业都在打造零库存模式，它充满了诱惑但也充满了风险。 　　（一）买方蕴藏着缺货风险 　　零库存概念产生于信息化不发达和产品相对单一的年代，风险首先来自于前述的一些误区。零库存管理本身理念是节约整个供应链上的成本支出，提高供应链上的价值增值，但在实际运作中，零库存在很大程度上是以牺牲原材料供应商和产品销售代理商的利益为前提的，没有从根本上降低整个供应链环节上的库存量，买方将持有成本、风险转嫁给卖方来实现自身的零库存，这样买方必然依旧存在着缺货风险。 　　（二）单一供应源的风险 　　一些实施零库存策略的企业为了能与供应商保持良好的合作伙伴关系，往往只与一家供应商建立长期稳定的合作关系，这一方面有利于彼此间的合作，另一方面也有利于对供应商进行有效的控制。但很多事实证明，单一供应源的选择也使企业实施零库存存在一定的风险。首先，增加了缺货的可能性，机会成本也随之增加。为了保证能按合同约定的小批量多频率的配送，供应商有时可能要求加价，企业因此丧失了从其他供应商那里获得更低价格的机会收益。比如，我国近年来随着房地产业的迅猛发展，推高了钢铁产业对国际铁矿石供应越来越依赖的风险。其次，供应商反控制能力增强会制约企业发展。由于选择单一供应源，为了追求零库存与供应商保持稳定的长期合作关系，导致企业对供应商的依赖性增强，供应商往往会反过来对原料的价格、质量、每次供应的数量提出一些不合理的要求，更有甚者会影响或左右企业新产品的研发，使得企业运营成本增加。
　　（三）供应链可能断裂的风险 　　如果所有供应链成员都实现零库存，库存成本固然减少，但某个供应链环节一旦出现断裂，就会殃及整条供应链。当某个供应链环节出现问题或被破坏而“断裂”，该企业又不能在很短的时间内根据客户需求调整生产，企业生产经营的不稳定性就会快速殃及整条供应链，使链条上的节点企业都受到影响或损失，甚至导致整个供应链瘫痪，造成一系列经营风险加大。 　　（四）产生连锁放大的效应风险 　　基于零库存管理思想的供应链，如果某一个环节发生了阻塞就会对经济产生很大的冲击，比如当一个依赖紧密、高效协作的产业链条其中一个环节出问题时，将引起一系列的连锁反应，无形中当初那个环节的失误就极可能被放大许多倍，最终都会以价格的形式表现出来。而且随着经济全球化的不断发展，国际经济任何一个链条上的脱节，都可能对众多国家或地区的经济运营体系造成前所未有的打击。例如，曾经的爱立信手机因其供应商美国飞利浦生产芯片的厂家意外失火而造成供应源中断，最终不得已退出了手机市场。 　　（五）零库存不合理转嫁运作的风险 　　由于零库存物资是在实际使用后才结算，未使用的均属于供应商资产，计划员为保障机械设备维修需要，防止缺货责任风险，而通知供应商补充较多的物资，造成短期内供大于求，给供应商资金带来较大压力。这种人为不合理地转嫁库存积压风险，会造成年末供应商面临未用完物资的重新调拨或者被迫退回的实际问题。由于通常供应链企业之间实现零库存是以供应商准时供应，或者把库存交给供应商保管等方式来实现下游企业市场环节的零库存的，这无疑等于把供应链上的库存压力转移给了自己的上游供应商。同时，小批量供应造成较高的运输或配送物流成本、投资较大的柔性生产系统以及较高成本的一体化信息系统平台等也是造成不合理成本转嫁的原因。 　　（六）供应链配送成本增加的风险 　　一是零库存运作体系下仍存在较多急用物资需求风险。在企业实施零库存的情况下，为了更好地满足客户需求，往往是根据客户的要求进行即时配送或准时配送。由于客户的需求不稳定、对客户的需求预测不准确、产品质量问题以及原材料供应不及时等问题，往往导致配送成本的大幅度增加，这对企业的盈利和信誉都会带来一定的影响。例如，原本按正常可以通过水路运输或者公路运输的货物，由于上述原因，企业为了能按期履行合同或满足合同上的要求而改为动车、航空或快递，导致配送成本的增加。由于零库存管理的成功实施需要一定的内外部环境与之匹配，当这些环境条件无法实现时，零库存也就无法顺利实施，这也将给企业带来巨大损失。公司采购部门虽然扩大了常用配件物资零库存供应范围，而在实际当中因供应不及时，以及零库存合同供应品种有限，采购部门被迫启动临时应急采购程序。这一方面可能计划品种不全，补货信息下达不及时；另一方面，合作供应商对需求信息掌握不准确，自身库存量有限，无法满足需要。二是物流成本增加的风险。在实施零库存的情况下，企业一般采用“多批次、少批量”的配送方式。这将导致运输次数、运输费用、管理费用和订货费用大幅上升，而较高的物流成本也会导致企业丧失市场的竞争力优势。尤其在城市运输受限和道路收费过高的情况下，这种运输批量的减少、运输次数的增多造成了物流成本居高不下，同时管理费用和订货费用也会相应地大幅上升。三是供应链上下游企业合作矛盾的风险。零库存对企业供应链上合作伙伴的默契配合支持要求较高。而在现实中，一些意外情况的发生常常导致供应链上的合作伙伴难以满足要求，从而造成供需矛盾的增加。四是企业配送成本的增加和违约风险的增加。零库存模式是建立在一定的合同和协议之上的合作，自由度较少。但是，零库存模式需要配送的次数多，每次配送都需要付出一定的费用，自然会增加其配送成本，一旦出现违约则需要付出较大的违约成本。 　　（七）要求供应商将物资直送至使用现场的做法存在的风险 　　对于品种单一、数量较大、卸车点少的物资而言，由供应商将物资直送使用现场，可以达到在不增加供应商成本的情况下减少采购方劳务费用支出的目的。但是对于品种规格多、批量小、卸车点多的物资则不适宜由供应商直送，因为卸车点多时人力成本高，大幅增加了供应商的物流成本，而这些成本必然转移给买方。此外，由供应商将物资直送使用现场，难免会把部分验收职责转移给现场人员，如果现场人员由于缺乏有关必要的检测工具，缺乏相关原材料和产成品的验收标准、规范和技能，可能出现验收把关不严的现象，甚至可能导致物资质量和数量失控的现象发生。 　　（八）产品交货期过长的风险 　　企业要实施零库存必须根据客户的订单来组织生产，一般情况下，该类企业事先没有或只有少量的成品库存。实施零库存的企业首先要获得订单，然后根据订单进行原料或半成品采购来组织生产，进而满足客户需求，这常常导致客户订货周期过长。这与传统的拥有大量产成品库存的企业相比，对市场做出反应的速度较慢，使实施零库存的企业很难快速对市场需求做出反应，使竞争对手有机可乘，降低了客户满意度。 　　（九）供应链上下游企业合作的风险 　　企业实施零库存导致对供应链上合作伙伴的要求较高。实施零库存的企业要求供应商必须按时、按质、按量将所需原料送到指定地点；对于客户也要求其有稳定的需求和及时的沟通。而在现实合作中，一些意外情况的发生常常导致供应链上的合作伙伴难以满足要求，从而造成供需矛盾的增加。例如，供应商不能及时供货，这有可能是供应商的问题（没有足够的存货），也可能是企业的问题（没有及时订货）；供应商为减少物流成本，一次送货量大于企业的一次订货量而造成企业的库存管理费用增加；客户订单临时发生变化，导致无法组织有效的生产等等。如果处理不好上述这些问题，就会导致合作关系恶化，当合作伙伴中有一方决定不再合作时，原先的合作伙伴关系即被打破，供应链出现断裂，链中资金、信息、物流的综合平衡就变为失衡，链上各节点企业都将蒙受影响及损失。此外，零库存模式需求方一般会给供应商颁发免检证书，这也可能会把有问题的物料带到生产车间，生产出质量有问题的产品，这同样也会给企业带来质量控制风险。
　　（十）零库存管理信息泄露风险 　　信息共享及利用现代化信息平台和通信工具可能存在或者带来的安全漏洞、商业泄密，信息化、电子商务、网络经济、网络市场的快速兴起以及零库存实施中可能产生的供应链断裂，这些都增大了企业运营的信息风险。在网络经济如火如荼发展的今天，零库存成为许多新兴公司作为战略转型和战胜传统企业的法宝，宣称通过网上的在线订单、即时配送等手段做到库存降低和库存成本的节约，从而取得战胜其他企业的优势，这就要求双方及多方共享信息，包括制造商要向供应商提供生产计划和作业数据，如果企业因为信息的漏洞使得EDI的传输出现了问题，那么企业就会蒙受很大的意外损失。只有信息无风险才可能把数据运用到真正的分析预测上来，才能使零库存变为可能，所以在实施零库存管理中不能忽视信息的风险管控问题。 　　（十一）产品渠道、市场策略、市场制度失灵的风险 　　零库存由于库存量少，大批量、少批次的订货不一定能够保证不缺货，一旦市场上的需求信息发生变化，公司就无法及时满足市场上对产品的需要，无法针对不同的市场环境制定合适的市场策略。相反，通过加快订货频率提高供应的灵活性反而有助于降低缺货风险。对于一些供应链联系不是那么紧密，尤其是一些进出口物品更容易在实施过程中存在缺货甚至脱销、断货的风险，比如日本的核泄漏造成全球一些企业生产临时停止就是很明显的例证。因此，想要合理地实施零库存就必须考虑其所隐藏的各种可能风险，并考虑好规避风险的防范措施和应对策略。同时，充分发展和加强供应链企业间的相互合作与信任互助关系。 　　（十二）零库存策略实施过程中其他不确定性因素的影响风险 　　竞争加剧、市场波动、环境变化、合作信任、客户增减等等，任何天灾人祸等不确定因素都可能会导致链环中断。零库存或库存太少都将会产生缺货风险，缺货导致供应、生产、运输、交货、销售、服务等环节的中断，而无法按期履行合同以满足生产与客户的需求，甚至丢失订单，丧失客户，这些都将给企业和整个供应链带来严重的损失。由于企业零库存的实施，一旦单一供应商不能及时供货，通常会导致企业无法有效地组织生产，无法快速准确地为客户供货。一旦供应链被一些自然灾害和不确定性因素危害，或因为库存影响企业不能在很短的时间内根据客户需求调整生产，企业生产经营的稳定性将会受挫。企业所作的可行性分析一般多以经验判断为主，因此，制造企业实施零库存管理的不可控性难以预见。当市场影响的相关因素发生变化时，制造企业很难及时控制这些变化情况，可能导致零库存在短时间内中断或失败。例如，当遭遇地震这种突发事件时，日系车企指定的供应商生产中断，不容易临时更换其他供应商，整车生产遭受难以估量的影响。 　　总之，零库存是存在相当风险的，适当保持一定的安全库存是有必要并且对企业是有益的。只有在供应链网络中通过各个环节实现信息共享及良好的合作，才能有效降低整条供应链上的库存。所以，在倡导零库存的同时应该考虑实际是否会增大社会库存，而不仅仅是考虑企业自身，这样才能对供应链实现更加有效的控制及管理。总体来说，库存在供应链各节点的分配应保持一种动态平衡，过于强调零库存可能会对供应商、分销商等合作伙伴产生不利，对于自身的发展也可能会带来影响。一方面，对于原材料供应商来说，零库存意味着供应商应为制造商准备更大的库存，以应对生产的需要。由于供应商有时并不了解制造商的真实需求，所以信息的不对称性和利益的排他性使得库存的有效性本身就存在了风险，而最大的风险则来自于订单的取消或者临时变更。另一方面，对于广大的分销商而言，零库存的负担会让他们为未来的无效库存耗费资源，大量退货表面上损失最大的是制造企业，但分销商形成的成本也是惊人的。市场机会方面，一方面，相对于自身管理库存，第三方库存管理势必带来准备工作的迟缓，可能导致市场机会的丢失；另一方面，产品被分销商分割，会造成表面的库存短缺假象。此外，上下游均可能会产生库存积压问题。因为没有库存压力，采购商将更加倾向于采购比预计的产品要多，而分销商也乐意囤积更多的产品以应付市场需求。这一现象在供不应求时是好事，但一旦市场逆转，库存积压将使企业面临巨大的危机。目前，我国服装行业的情况就充分说明了这一点。 　　五、结论与启示 　　我国企业已逐步认识到零库存管理思想的重要性。降低库存水平不仅可以降低库存对流动资金的占用，而且还可以从各个层次减少浪费，提高管理水平和经济效益，从而增强企业的竞争力。如果我国企业能真正重视其实现零库存的影响因素，正视零库存可能给企业带来的收益和风险，从正反两方面对其可行性多加研究，做到趋利避害，对企业的经营理念、业务流程、企业运营重新客观审视，从而逐渐使企业库存减少到尽可能低的合理的可控的水平，那么，企业零库存管理目标将会梦想成真。 　　（一）零库存是当代库存管理的理想状态，而不是企业管理的终极目标 　　零库存会降低成本，但是目前的情况下，这部分成本不会凭空消失，而是会隐藏并转嫁到其他方面或其他链条企业，所以零库存只是控制手段而不是管理目标。实现零库存并不是某个企业一厢情愿的事，需要供应链上的上下游体系企业协同配合。在实现零库存的过程中，尚存在着一定的障碍，零库存给企业带来的风险不可忽略，需要合适的内外环境和国情企情，并不是所有的企业和所有的产品都适合零库存管理。 　　（二）零库存管理是一个综合而复杂的系统管理模式 　　其核心是利用严格的数量管理来掌控生产销售需求的变动，保持最小的库存数量，通过少量、多次的货物流动来代替库房存放。零库存本身也存在一些致命的弱点，要求从原材料采购到产成品销售，每个环节必须实现无差错的无缝衔接。否则，将会导致缺货、停产、成本转嫁、供应链断裂、无法进行生产等风险与危机。 　　（三）零库存状态是一个动态的平衡时点，零库存管理是一种库存管理的目标理念 　　由于企业、企业之间和社会市场自身及其相互间随时莫测的变化，库存很难保持静态平衡，也就是说零库存战略目标其实是很难实现的。因此，零库存状态是一种理想追求的时点状态，并不是企业常态，而是一种非常态。在这个非常态下，每次零库存的条件都不可能是一样的，因此，还需要积极借助市场这一无形之手进行各项有效调控。所以，企业在常态运营下，应结合行业企业、企业体系和市场体系等等实际情况进行系统优化分析，力求自身的企业库存尽可能趋于零库存。 　　（四）零库存是企业综合管理实力的体现 　　零库存是一种管理手段，而不是最终管理目标。企业要有盈利才能够生存和发展，因此在选择任何一种管理手段和技术时，都应尽力做到投入小而产出大。企业库存是否切合实际，是否具有合理性，取决于企业内部（部门、环节、流程）和企业外部（供应链及其市场）的协同研究，从而制定出库存有效数量的控制策略，以严密精确的用料计划、科学充分的采购时机、供货商适时适量的及时供给等各个环节的最佳衔接，把库存量控制到最佳数值，使资金高效正态运转。 　　（五）实施零库存策略须三思而行，不可盲目实践 　　实现零库存需要在采购、生产、物流、销售等经营活动中环环相扣，无缝对接。而任何管理手段和技术都是需要付出成本和代价的。在实现零库存的过程中，尚存在着许许多多变幻莫测的障碍和风险，必须从正反两方面进行研究。因此，企业在实行零库存管理时，应该积极辩证地思考和循序渐进地改良，不可盲目推崇轻易进行实践。 　　通过上述论述，可知零库存的实施有利有弊：零库存可以进一步降低库存成本，给企业带来竞争力；同时低的库存也会带来销售的脱销风险和生产的停滞风险。只有明确认识、理解、掌握和运用零库存的真正内涵，充分排除零库存存在的隐患风险，并采取相应的有效措施才能让企业安全地实现零库存。不同的生产模式对应着不同的库存控制方法，各企业要结合本企业的生产运营模式合理降低库存，增强企业的灵活性和柔化性运作，实现企业运营的综合动态平衡和整体效益的最大化、持久化。 　　[责任编辑：唐玉萍]
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