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我觉得，主要是分摊网络平台建设费用、工资、营销推广费用，可能还有仓储费等。
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b2c网上商店有哪些构成要素
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　　绝大多数的B2C网站都面临着三方面的挑战：渠道冲突，管理革新，成本激增。事实证明，他们应对这些挑战的表现决定了各自截然不同的命运。本文针对每一个难题提出了相应的对策，它不仅涵盖了经实践证明的一些成熟做法的核心思想，而且进一步提出了作者的思考与建议。
　　二十世纪九十年代末期，投资者们狂热于网络风险投资，纳斯达克综合指数高居不下。B2C网站作为最引人注目的兴奋点，对传统的&水泥+砖&B2C企业形成巨大威胁，甚至对重写现存的商业法则跃跃欲试。但是，在2000年的春天，这派繁荣景象很快就收场了，纳斯达克综合指数持续下跌，大量B2C网站成批倒闭。如今，B2C戏剧性的兴衰浪潮已经平息。尽管各国的B2C电子商务销售总额只站GDP的很小一部分，但是一些第二代B2C电子商务网站已陆续翻过盈亏平衡点，开始实现盈利。对于B2C的&春天&有众多因素起了不可忽视的作用，包括网民的增多，三大网上购物瓶颈（物流、安全、支付）实质性的改善以及网上商店为做概念不为赚钱的错误动机的根除等等。然而在B2C电子商务中客观存在着一些具有必然性、普遍性和稳定性的规律，正是它们根本决定了B2C电子商务网站的优胜劣汰，构成B2C电子商务生存法则。
　　第一法则：面对渠道冲突--欲取故与
　　B2C电子商务特有的&非居间化&是指制造商或服务提供商避开中间商，采取直销的做法；&居间化&则恰恰相反，它指新的中间商进入销售渠道并因此将渠道链拉长。由&非居间化&带来的好处是显而易见和激动人心的--加速的商品周转率，更强的渠道控制力，更少的利润分享者和对客户更深刻的认识。戴尔电脑就是一个成功的&非居间化&个案。至于亚马逊网上书店，卓越网和其他用互联网技术武装起来的中间商，一些文献将其作为B2C电子商务下&居间化&的典型例证。但事实上，这些网站通过将销售渠道缩短为&一阶通路&对 &非居间化&做出了实质性的贡献。不过，这些网站本身永远无法跨越这最后一阶，这也正是他们能利用B2C电子商务的其它所有优势，就是在成本上没有多少回旋余地的根源所在。而真正的成本优势，只有靠进一步的&非居间化&取得。
　　既然&非居间化&是B2C电子商务这种新型商务模式的必然归宿，为什么不是所有的企业都步入了网上直销这个令人兴奋的领域呢？渠道冲突是症结所在。当 B2C&热&达到高潮时，异常激烈的渠道冲突成为了互联网革命最喧嚣的战场。&非居间化&的行动者们形成两派--&革命派&和&改良派&。&革命派&试图将所有的中间商驱逐出局，但他们大多数失败了。1999年的秋天，通用汽车计划买回700家专卖店并正式启动网上直销，这个决定遭到汽车代理商们的断然拒绝。经过几轮谈判，迫于美国汽车经销商行会咄咄逼人的强大势力，通用继同意&永不直销&之后再次承诺&不会甩掉任何一个经销商&，计划最终熄火。而以雅芳为代表的&改良派&试图把中间商转变成配送服务商。他们虽然没有招来传统渠道的猛烈攻击，但不可避免地失去了他们的信任。
　　来自双方的&妥协&也可能成为一次伟大革命的里程碑，因为它同样意味着反对者们的一些让步，一种承认。接下来要做的就应该是在具体实践中学会如何&得寸进尺&了。&多渠道&应运而生，这对那些已拥有了传统渠道，并迫于传统渠道的压力在B2C电子商务道路上举步维艰的供应商们来说，正是一次成功的&妥协 &。当然，仅仅通过网站提供给消费者充足的信息并在其决定购买之后将其导向某一传统商店的做法并不可取，也不算是真正的&多渠道&销售。理智的做法是发挥电子渠道完整的功能，并努力缩减渠道组合中其它渠道的功能。&麻痹&传统渠道所用的剂药是&多渠道&下更丰满的市场份额，而这副至关电子渠道生存大计的药剂是否配制成功则取决于是否拥有确保跨渠道协调一致的正确技术。这些技术致力于网上商店与实体商店的无缝整合，应是先进理论和高超战略的代码实现。根据波士顿咨询集团Shop.org的调查，2002年在多渠道零售商的努力下，网上销售增长了48%。这种事实上得益于对传统渠道现成实体网络有效利用的显着成果，无疑是对&多渠道&销售模式优越性的有力证明。但无论如何，促进&无居间化&的策略和技巧还十分必要和重要。其中，基于渠道的市场划分和将传统渠道适时地纳入电子渠道作为其实现环节的做法均不失为 &无居间化&的高招。
　　第二法则：深刻理解数字化管理
　　那些曾在基于不充分客户信息的传统的4Ps营销组合中取得绝对优势的企业发现他们在做电子商务时处于劣势，那是因为信息充分、信息通畅已成为电子商务时代的基本特性。尽管这种转变导致了产品与服务的同质化加剧，4Ps更由于空前的客户需求差异化以及手中掌握的大量数据而重获新生并威力倍增：定制产品能精确地满足客户需求；基于客户消费历史和个人信息的价格歧视能有力地实施；传统促销一贯盲目的风格被彻底改变；网站成为一个不受时空限制的经济的营销场所。但B2C电子商务的诱人之处绝不仅限于此。随着4Cs与4Rs的提出和实施，营销组合策略正在大踏步地前进。但它的主题永远是，&尽力&为客户创造直接、可见的价值，确切地说，是独立于产品与服务本身之外的价值--购买是否方便？定制是否灵活？客户服务有回应吗？能即时送货吗？退货政策和个人隐私承诺如何呢？不管是需求导向还是竞争导向， B2C网上运营商们似乎都无一例外地变得越来越体贴和细心周到了。&对于一个电子商务网站来说，真正的盈利能力将来自于对客户的关爱形成的客户重复购买。 &德博拉&L&贝尔斯在他的书中这样写到。
　　因此，除了网络营销，在B2C的各个环节实施数字化管理势在必行。电子商务任何伟大的创想只要离开了相应的管理软件的支撑都无异于架构空中楼阁。软件的功绩不可磨灭：e-CRM（电子客户关系管理系统）有助于增强品牌意识，培育产品忠诚，促进交叉销售和升级销售；需求驱动的EOS（电子订货系统）、ECR（有效客户反应）以及CRP（连续商品补充计划）等等使柔性化制造与零库存成为现实；BC（条码技术）、CF（射频技术）、GIS（地理信息系统）等等使苦于应付一个时空分布不均的多维散点结构的送货上门服务骤然成为 B2C电子商务企业的核心竞争力。看上去，是技术让所有这些成为可能，但技术背后却仍是科学的管理思想在高速运转。极端地假设，如果目标函数由于糟糕的管理理念被错误地设计，那么结果将是成本而不是收入成倍地上涨是不足为奇的。而更多的时候，一个清醒的B2C网站也常常需要在多目标中找到平衡，在需求导向和竞争导向间寻求最佳次优解。例如，在考虑采用地理信息系统进行宅配（送货上门）时，必须在是使公司成本最小化，还是使客户时间窗最小化，还是采取某种折中策略之间作出抉择。软件的输出结果会因管理思想的不同有所差异，甚至大相径庭。
　　各个功能模块的管理软件以信息流作为连接纽带协同工作是B2C电子商务的内在要求，但是缺少了电子供应链管理系统的支持也会力不从心。在电子商务的推进下，如今的商业竞争已演变为供应链之间的竞争。同一供应链中的不同企业变以往的松散合作关系为紧密联盟关系。为使整条供应链的价值最大化，他们必须共享销售信息，存货信息，生产信息甚至成本信息来构筑一个开放的平台共同发现、分析和解决问题。B2C电子商务世界的任何壮举都建立在此至关重要的基础设施之上。
　　第三法则：变成本控制为竞争利器
　　相对于B2C电子商务还很年轻的生命，一些&经典&的B2C网站从创办到宣布盈利经历了一个漫长得让人难以忍受的时期，更不用说那些仍然入不敷出的众多的&平民&网站。尽管存在许多阻碍电子商务发展并只能靠时间来解决的限制因素，但同时也存在着大量的可控的限制因素，对于它们我们可以并且应当有所作为。成本约束首当其冲。
　　与传统的&水泥+砖&零售业相比，网上零售拥有成本削减的巨大潜力。可以削减的成本包括：仓储成本，商场场地占用成本，管理费用，广告、市场调研、销售人员工资等销售费用以及多级中间商（如代理商、批发商、零售商）加价等。但同时，网上零售不可避免地将成本迅速抬高。大致说来，增加的硬成本包括：信息技术基础设施成本，软件开发与维护成本，网站运营成本，物流成本，退货成本以及定制产品增加的生产成本；增加的软成本包括：渠道摩擦损失，商业信誉下降的损失，以及因滞后的物流或低劣的客户服务带来的销售机会的丧失等等。B2C电子商务是否优越于传统的商务模式则最终取决于这两支相反力量的较量比拼。
　　面对诸多崭新的命题，工业经济时代久经考验的成本控制体系对电子商务爱莫能助。要想持续地维系一个B2C电子商务网站，至少需要在五个方面花大力气。第一，B2C电子商务的成本耗费与管理软件的质量高度相关。正如前面提到的，优质的管理软件在最小化渠道冲突，协调供应链成员关系，疏通信息流和实时优化决策方面游刃有余，而使用不合格的管理软件不仅招来抱怨和麻烦，还可能导致严重亏损。第二，为适应千差万别的个性化定制，生产流程应由批量生产转为要素组合以减少规模生产成本优势削弱的不利影响。在要素组合的生产方式下，由一张客户定单触发，新的临时生产线由数个被调用的功能模块搭建而成，它敏捷地抽取各种生产要素，在极短的时间内生产出满足客户需求的个性化成品。第三，为客户提供专业的指导、建议和多种有效选择权将会同时减少买卖双方的成本支出。一些研究表明，过分追求&按客户需求&是不妥的，客户要求受客户本身的局限。因此，应该指导客户，以&最合理的方式&实现共同受益的商业原则。实践证明，定制过程中的指导和建议使得退货大大减少；在配送条例中赋予客户多种有效选择权也曾使得英国的WAITROSE超市脱颖而出--是花高价享受送货上门服务，还是支付较低价使用更慢的邮政服务，还是免费自助配送（如通过把货物批量送到办公场地等客户集中的地方，使客户能在方便的时候在方便的地点获得商品实体而省下配送支出），客户在价格和便利的权衡中走向理智。第四，在培养和巩固自身核心竞争业务的同时，将非核心业务外包出去。通过外包与战略联盟方建立共生生存关系的理由有以下三点：首先，将他人的优势转为自身的竞争力是服务升级的一条捷径；其次，外包降低了B2C电子商务的进入和退出壁垒，并将风险转嫁给了第三方；再者，联盟体在资金、技术、人才方面优势互补，在更大范围内发挥范围经济和重塑规模经济。第五，由于长期以来对B2C和B2B的区别的过分强调，B2C和B2B被人为划归为两个全然不同的范畴。但事实上，B2C网站是一条供应链中位于最前端与最终客户打交道的人机界面，而B2B的各项交易在同样的这条供应链的后端发生，管理软件如EOS，ECR，CRP等等是它们沟通和协调的桥梁。B2C网站的成功离不开B2B的高效率后台支持，因此，B2C 网站应该设法从B2B 的层面降低营运成本。唯有双向并进才能真正达到善用电子商务提高企业竞争力的目标。
　　结论：
　　简言之，通过掌握和运用第一法则，那些已丧失渠道控制权的供应商们能避开传统渠道的正面攻击，争取到开展B2C电子商务的可能性和继续向&非居间化& 努力的机会；通过掌握和运用第二法则，B2C网站能够提供精确满足客户需求的产品和服务，进而扩大市场份额；通过掌握和运用第三法则，网上运营商们能在五大基本点上继续深入或捕捉到新的思路实现扭亏为盈。尽管现实的世界要复杂很多，各国的具体情况各异，并且任何子环境（如：法律环境、税收环境）都有可能阻碍B2C电子商务的前行，但是这三条法则把握了重心。它们相互作用，共同努力将B2C网站纳入自己的保护伞下，故名曰：&B2C电子商务生存法则&。
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