小弟明年7月份毕业，马上要和明基签约了。　　有没有哪位比较了解这个公司的可以跟小弟说说。　　在此谢过！
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　　这公司去年把我给拒掉了^^^^^^^^
　　是因为什么原因啊？
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在全球明基电通成立于1984年，于2001年推出自创品牌BenQ，并于9月1日与代工制造业务正式。BenQ以“享受快乐科技”为品牌定位，以“数字时尚网络产品”为核心发展概念，产品与技术涵盖数字媒体、计算机系统及周边、网络通信等数字汇流之3C领域，包括数字投影机、、、Joybook笔记本电脑、、移动通信产品、电脑周边产品等多元化产品线。2007年，明基电通全球营收为18.3亿美元（注：含与代工制造业务分割前BenQ品牌营收）。在中国1993年明基电通投资苏州新区，陆续建立大规模制造基地、研发中心与营销团队，1997年开始全力大陆市场，2001年底于苏州召开BenQ新品牌全球发布会。BenQ品牌诞生7年多来，产品线经历“由蓝转红”的调整与扩张，短短几年间企业营收从零增长到40亿元人民币。目前BenQ已在内地树立强大的品牌影响力，不仅保持液晶显示器、光存储产品、键盘、扫描仪等传统电脑外设市场领导地位，更凭借笔记本电脑、数码相机、等网络时尚新品加入，为BenQ品牌源源不断注入“快乐”因子。
集团产业/明基电通股份有限公司
明基电通股份有限公司明基友达集团1999年正式诞生，为光电、数字媒体和网络通讯领域的大型专业化集团公司，由十六家独立公司组成，横跨信息科技、消费电子与医疗电子等领域。各集团公司分别深入产业布局，不仅是各行业内的创新领导者，同时也形成了高度整合的价值链。从关键技术到品牌产品和服务，明基友达集团充分整合竞争优势与各项资源，进而形成独特的"5C"策略。
除明基电通（BenQ&Corporation）以外还包括：友达光电（全球前三大液晶显示屏幕设计产销公司）、佳世达科技、达方电子、达信科技、达兴材料、威力盟电子、瑞鼎科技、、明基逐鹿、与明基医院等。集团公司掌握关键零组件，以水平整合、垂直分工的方式互享资源、相互协调。
其中，明基电通横跨3C科技领域，拥有广泛的产品组合。友达光电专业从事平面显示器模组研发、制造与行销，主要拥有两大生产线：等离子显示器（PDP）模组及液晶显示器（LCD）模组。达方电子致力于专业通讯与精密元件研发制造，主要产品包括桌上型及笔记本电脑键盘、精密陶瓷元件及RF元件。达信科技主要制造储存媒体和偏光膜。瑞鼎科技主要提供LCD驱动芯片。明基逐鹿以提供企业信息化软件、解决方案与IT管理咨询、培训服务为主要业务。2007年明基友达集团总营业额达230亿美元。
明基电通/明基电通股份有限公司
明基电通成立于1984年，于2001年推出自创品牌BenQ，并于日与代工制造业务正式分割。
BenQ以“享受快乐科技”为品牌定位，以“数字时尚网络产品”为核心发展概念，产品与技术涵盖数字媒体、计算机系统及周边、网络通信等数字汇流之3C领域，包括数字投影机、液晶显示器、数码相机、Joybook笔记本电脑、液晶电视、电脑周边产品等多元化产品线。明基电通2007年全球营收为18.3亿美元。
企业服务/明基电通股份有限公司
明基企业服务中心（BBSC）前身为明基全球信息技术服务与研发中心（HI0），负责提供集团在全世界营运之软件系统开发及支持。具10年以上软件系统研发维运经验，完整的软件开发流程管理体系及CMMI&ML3的国际认证，是一服务全球客户，以软件技术为中心，提供应用软件服务(SaaS)、网络环境规划与建置、软件外包建置、顾问服务及系统维护等专业IT提供者，并提供专业24小时不间断的系统维护与技术支持Helpdesk服务。
2009年与明基逐鹿合并，统一使用明基逐鹿（guru）名称。
发展格局/明基电通股份有限公司
明基电通股份有限公司2000年6月由明基计算机更名为明基电通股份有限公司（BenQ&Corporation）。
2001年9月在李焜耀的主导下，旗下达基科技与联友光电正式合并为（AUO），成为全球第三大面板制造商。
日，迅速宣布以无出资方式收购巨额亏损的德国西门子行动通讯部门，西门子授权明基使用Siemens品牌商标行销其手机产品线，期间自日起十八个月，BenQ-Siemens共同品牌手机使用权自日起五年，BenQ跃身为全球第四大的手机制造商。但收购的讯息却也使得投资者与分析师担心巨额亏损将拖垮明基的营运。
日明基宣布不再投资明基行动通讯德国西门子公司，一年来总亏损额六亿欧元（新台币二百四十亿元）。对此德国执政的左派社民党劳工政策发言人（Rainer&Wend）表示，明基不能就这样撒手不管。
2006年11月明基在宣布结束投资德国行动通讯西门子公司后，现金失血严重--2006年现金第三季营运现金流为净负70亿新台币；长期债务也一举冲上近百亿新台币。为此明基采取大幅裁员的政策，以冀望减少现金损失速率。于11月20日宣布裁员上海厂5成员工（近400人）。且大举处分手中转投资公司股票，以求换取现金渡过难关。12月，再次宣布将裁员北京研发中心工程师400人，占该中心员工数40%。
拓展业务/明基电通股份有限公司
由于深知“成功无法复制”的真理，脱胎于宏碁的明基公司并没有完全秉承母公司的“成功配方”，而是通过“学习”和“忘记”在管理方式和业务模式上都创立了自己的“公司密码”。
这是宏碁的写照。事实上，经过多年的再造和再再造之后，如今宏碁企业集团已经从一艘超级航母变成了联合舰队，施振荣用兄弟爬山，各自努力来形容宏碁各个公司之间的关系。
尽管外界今天更愿意用相互竞争的眼光来看待这几家企业之间的未来走向，但是不得不承认的是，脱胎于整个宏碁的这几家企业无一例外都有着宏碁的基因，包括明基在内。这家1984年才成立的企业，最开始只是专门从事PC外设的代工业务，但是在与宏碁的竞合过程中，成就了业界新的传奇。寻求成功1984年的宏碁，业务规模已经有模有样，而且又接手了一个前所未有的大单子—国际电报电话公司的订单，但是客户要求代工工厂只能为他们一家公司生产，考虑到宏碁当时还有另外的代工客户，施振荣想那就
再成立一家新公司吧，于是在当时的宏碁旗下又多了一个小小的明基。那时的宏虽然也做，但属于ODM，已经有了研发，主要靠自有品牌为主。
而明基的发展模式从一开始就不一样。明基主要靠“合约制造”的订单，慢慢开始涉足PC的外设订单，它从成立到现在一直都在获利。但是在相当长的一段时间里，明基只是做代工，依靠自己的生产效率决胜负，几乎没有研发的成分在里面。特别是李耀上任后，这样的趋势更加明显，明基的重心已经转移到以量产为主的产品上。李耀的技术背景很强，加上在瑞士国际管理发展学院进修取得的企管硕士学位，拓展了他的国际视野。到了明基以后，他展现了很强的雄心。
在和宏不同领域的产品线上，明基的生产效率渐渐地比宏碁高，包括制造的专业和成本控制的专业，都优于宏。因此宏碁也开始把一些依靠量产的产品转移给明基，比如监视器等。此后，明基一直在扩充自己的产品线，甚至到今天，明基的产品线比专门从事代工的伟创还要长。
在这个过程中宏碁和施振荣本人也是大力支持，比如明基一开始涉足手机业务时，客户不是很信任，“出现这种棘手的情况，往往都是由我跟客户谈，像IBM、摩托罗拉、DELL这样的大客户都需要我出面。”到2000年的时候，明基手机的产量已经占了全的一半。
而在整个宏碁的庇佑下，明基得以将这样的优势发挥到极致。连施振荣也承认，在制造国际化上，明基是整个业界的先锋。1990年，明基就在马来西亚成立了子公司，而明基的产品有很多零组件，又牵扯到很多供应商，所以明基每次对外投资时都会带着卫星工厂一块行动，产业链的集聚效应已经开始显现，等到明基投资苏州工厂时，这样的效应更加明显。施振荣后来回忆说，明基的制造思考模式已经和台湾业界很不一样了，“而这是明基的核心竞争力。”也是明基找到了自己的游戏规则。建立明基在过去二十多年的发展中，人事安排始终成为困扰宏碁的一个问题。在公司架构上，是通过在各子公司手中掌握少量股权而形成的集团式关系企业，而不是结构紧凑但单一化的模式。所以宏碁的管理也与整个亚洲企业都盛行的中央集权的管理方式大相径庭。
这可能是一种相对混乱的发展模式，有分析师表示，宏碁内部有很多诸侯国，每个高层人物就像是自己诸侯国的领主。虽然还没有发展到争霸的地步，但是高度自治的子公司与关系企业之间在业务的发展方向上很容易重合，这造成的是集团内部企业之间的直接竞争。
崇尚“性善论”的施振荣如今已经是无可争议的教父级人物，他喜欢给年轻人机会。“我们很幸运地把事业做起来，应该帮助这些年轻人创业。”&事实上，李耀是最典型的例子。日，施振荣将明基董事长的位置让给了李耀，并决定逐渐将宏所持有明基股票降至三成。当上明基董事长6天之后，李耀就出现在了纽约证券交易所，以友达董事长的身份敲响了友达光电在纽约证券交易所上市交易的钟。
许多在宏系任职过的人都表示，宏集团的工作环境是相当宽容的，年轻人做错事不会感到很大的压力。这或许是3岁丧父的施振荣一生坚守的理念。施振荣从不讳言人性本善是宏最重要的企业文化。“宏的管理是以人为中心的模式，未来的经济发展，借助人的比重会越来越多。自然资源有限，而脑力资源开发无限，找到开发脑力的有效机制就拥有了发展的最好办法。”
像宏当年人才济济一样，明基也开始涌现出大量的新生代。包括以前在脱离母公司的过程中，明基也得到了大把的人才，比如原先在宏系里面负责明基产品的人员都划归明基，包括重要的营销和业务人员。
但是和施振荣的“性善论”不同的是，李耀的管理风格更为强势。他说自己是一个“没有灰色地带”的人，不同意的事情就要说出来。就像施振荣所评价的：“如果我下面的人稍微有一点儿打混，我通常不太理会，只希望他能自爱，慢慢改进。但是李耀就会不假辞色，在他下面的人很难有机会打混。”
李耀认为在宏系出现的“管理模糊地带”和“业务重叠”绝不能在明基再现，“我们绝对不可能有这样的事情存在，大家一定要事前讲清楚彼此的界限在哪里，不能形成模模糊糊的状况，然后大家都拼命去抢地盘。”这是的“明基”之道。当然，个性鲜明的李耀也逐渐学会在管理过程中给下属们更多的空间。“和下属意见不一致之时，假如对方一定要坚持，我会接受对方的观点和做法，但是一定要关注结果如何。”
明基现在也开始打品牌，正如施振荣的评价：“明基打品牌，有宏过去的经验可以参考，一开始就有很好的基础，资源也够，所以明基现在的表现都算是做得非常好。”事实上，无论是宏还是明基都是企业快速成长的典范，而在更新换代明显的IT行业中，它们更需要通过子公司和母公司的“竞合”互相壮大。思考方法对于那些新业务的实际执行者、新节目的表演者而言，应该思考下面的做法：
第一条原则，关于对资源和人事的投资。通常情况下，你会发现自己没有从总部获得足够的资金，也没有得到最好的人手，那该怎么办？
你需要竭尽所能去战斗！你应该直接去找高层人士，向他们申诉自己的要求，并且亲手打造人员队伍。在公司内和公司外搜寻好的，亲自去感召他们。为了得到最好的人才，要不惜挤破脑袋。
接下来是渲染。你要知道这是柄双刃剑，你需要它来争取上层人物的支持，但是当你得到支持之后，将必然引起同事们的嫉妒。特别是，当原来不起眼又没有利润的部门得到了大比例的公司资源和关注的时候，有着丰厚利润的老牌业务部门绝对会感到。他们相信，自己才需要更多的资源，并且这比花在你那点儿危险的小生意上更有价值。
他们的态度可能会让你不快，但是你绝对不能让公司里支持你的任何人遭受失败。要认识到，对新业务的敌视态度是自然的，即使他们让你不愉快，也要闭口不言。这种谦逊会帮助你处理好与同僚们的关系。也许很快，你就需要他们的支持。
最后，关于自由度。要想得到自由度，最好的途径就是用自己的表现去争取它。如果你做事尊重规则，你就可以很快得到自由。公司的焦点本来就集中在你身上，如果你感觉到原来对你的限制让人难受，也不要反应过激。
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明基上海裁员五成招抗议 补偿属骗人
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明基上海裁员五成招抗议 补偿属骗人
08:50:00　作者:　
被明基手机上海工厂裁员的工人终于行动了。
11月22日10点左右，上海浦东金桥川桥路777号，原西门子手机制造工厂，大约100名被裁员工涌入办公楼5楼，要找人力资源部主管评理未果。一怒之下，多数员工席地而坐在5楼电梯门口展开静坐。
尽管之后有一名马来西亚籍主管出面，拿着大喇叭对着抗议员工喊话劝离，但员工仍然坚持留在原地。11：30，人力资源部主管终于答应与员工代表谈判，但双方各持己见、互不相让，第一轮劳资谈判于下午一点宣告失败。
这群人是明基手机上海工厂第一批被裁的293名员工中的一部分。11月15日，近300名在明基手机上海工厂的员工遭遇首次“动刀”。此次裁员主要涉及明基手机在上海的两个分公司――明基电通（上海）有限公司与明基电通（上海）浦东有限公司。他们都是原来西门子手机业务设在上海的办事处与手机生产工厂。
在明基西门子上海工厂上班的小乔告诉《IT时代周刊》。从2006年8月初开始，他已经连续三个月休假了。
“没办法，工厂没有订单了，大家都无事可干，所以厂方安排大家轮流休假打发时间。现在终于动手赶我们走了。”小乔无奈地说。
一切都源于9月28日，明基移动公司宣布在德国申请破产保护。明基公司表示，在向它的手机制造部门投资了6亿欧元（合7.617亿美元）后，手机业务仍然没有扭亏为盈，因此做出了停止投资的决定。
曾为人称道的中德结合还未能孕育出一个漂亮的混血儿，明基就把大口吞下的西门子手机业务部又吐了出来。
“骗人”的“N+1”工资补偿
记者联系明基电通公关部，对方向记者证实，明基电通上海手机厂组织将缩编50%人力，总计约400多人受到影响，预计于2006年底前完成调整。
“想把我们赶走可不容易，当初西门子把工厂卖给明基时，既给离职员工安排工作，又给一大笔赔偿金。现在明基既不给我们安排好后路，又想用少得可怜的钱把我们打发了。我们绝对不接受。”参与了静坐的员工小柳愤愤不平地表示。
据了解，明基已公布针对这些员工的赔偿方案，基本是根据国家《劳动法》实施“N+1”赔偿。即被裁员工将按照他过去一年的月平均收入的（N+1）倍的方式进行补偿，其中N表示该员工在公司工作的年限。
“这太搞笑了，你们以为明基是怎么算我们工龄的？其实就是我们加入明基的年限，所有人都只有一年。也就是说，所有人都只拿到2个月的工资！什么‘N+1’，是骗骗不知情的记者。”小柳越说越激动。
这样的赔偿方案，让习惯于享受原西门子丰厚福利的员工们无法接受。本刊记者调查得知，当初西门子给出的裁员赔偿标准是“N+4”。如果有员工在西门子工作了5年多,哪怕只多一天也按6年算。西门子不但给足6个月工资(即去年一年的总收入,包括奖金、工资、房贴、加班费、出差费所有总和除以12)，而且为员工免去了税金。
“当初西门子也有过一回裁人,其实就是合同到期了,但人事没有提早一个月告诉他们合同终止了,结果赔了人家2年工资。” 小乔告诉本刊记者，“而我在明基干了1年零1月，N应该算作2，但明基方面就是不肯。”
最让员工无法接受的是，明基要求离职员工把近2万元的房贴交还出来。“求我们离职还让我们还房贴，房贴本来就是我们的福利，这实在是太不讲道理了。”小柳说。
明基公司在发给本刊的声称中写道，“对于自愿解除劳动合同的员工，实际所得补偿金相当于六个月工资”。
但据工厂内部员工向记者解释，虽然公司最近的确提出有赔付“5薪+年终奖”的说法，“但其中的3薪是工作到年底本来就能拿到的，所以明基要我们为这3薪交税，实质上还是只赔了2个月，这只是把‘N+1’巧妙地包装了。”这位员工告诉记者。
公司未注册不能用“裁员”名义吗
让人深感吃惊的是，由于之前法律准备方面的失误，明基位于浦东的这两家公司没有在劳动局注册。这也成为了此次被裁员工与明基谈判的最有力底牌。
“明基没在劳动局备案,所以不能以裁员的名义进行。现在他们把裁员包装成离职，想让员工自己与其签定离职协议。”有知情人士告诉本刊记者。
所以，小乔现在深为当初的决定感到后悔。去年明基刚接手西门子手机业务的时候，他本有机会拿西门子的赔偿金另谋生路。但明基方面承诺说，与之续约的员工如果两年内不跳槽，可保证其原有的工资待遇不变。“所以从西门子转到明基的员工，都与明基签了两年的合同。想不到，明基反倒先违约。”小乔懊悔不已。
“不管是已经被裁的，还是暂留工作的员工，都在讨论怎么团结起来跟公司要赔偿金。”员工小张说，“我们打算，如果跟明基谈不拢，就把西门子拉进来。西门子不能这样甩手不管，听说德国西门子拿5000万欧元来安置1900名被明基裁员的工人。”
远在德国的明基员工，显然比这批上海工人来得幸运。在德国工会的压力下，西门子被迫站出来称对这批被裁员工负责。德国北莱茵-威斯特法伦州州长约尔根?鲁特格斯甚至在10月6日带领明基移动的工人发起了针对明基和西门子的抗议活动。他不平地表示：“西门子仍然对工厂和工人负有责任，怎么可以坐视不管。”
“但中国的工会不像德国工会那么有实权，可以用拒绝西门子项目申请来给厂商施加压力，在上海有谁真正能为我们工人提供帮助呢？”一位廖姓员工深感无助。
“上午刚刚接到通知，当晚就被要求‘走人’；在走道里摆两张桌子，让员工们一个个轮流签不合理的协议，还派两名保安在门口看着。第二天，明基甚至不让我们进公司。我们像垃圾一样被明基抛弃了。”小廖发着牢骚。而被逼无奈的他作为第一批签字员工在这份“不合理”的协议上签了字。
但明基方面就这些员工的言论向《IT时代周刊》澄清称，公司将与员工充分协商和沟通，不会单方面解除劳动合同。至于协商过程中未达成一致意见的员工，仍有权利和义务继续履行劳动合同，并继续在上海厂上班。
西门子手机寿终正寝
明基公司向记者确认，明基电通亚洲手机生产中心将集中于中国。其中，调整后的上海厂将成为明基未来手机制造中心，规划将苏州厂手机生产线逐步转移到上海。
“以后这个工厂里不会再有西门子品牌的手机了。”一位生产部的员工不无遗憾地告诉记者，他在这里装配西门子手机已经有5年了，对西门子怀着深厚的感情。但以后他将为别的品牌运用自己的技术。
另谋生路的不仅仅是上海工厂。在明基宣布将关闭此前收购的西门子德国手机公司的决定后，有消息称德国手机工厂将为其他品牌手机代工。
参与明基工作委员会的德方雇员近日透露，申请破产的德国手机子公司BenQ Mobile(原西门子手机公司)今后有望替其他手机品牌代工生产手机，而不再生产任何明基或西门子品牌的手机。自从明基收购西门子手机业务以来，该公司亏损已经高达8.4亿欧元(约合人民币84亿元)。
目前明基移动的破产管理人已经与投资者、经销商进行协商，为这些公司生产自有品牌的手机。德国与中国的手机生产制度不一样，德国没有手机生产牌照，也不需要生产授权。
西门子原本想通过出售挽救经营多年的品牌手机业务，没想到，这一场美梦没做多久就彻底破灭。眼下，被明基收购的几家工厂将为其他手机品牌代工，这直接宣告了西门子品牌手机命运的终结。
6亿欧元打了水漂
山雨欲来风满楼。
2006年10月，随着第二季度财报的公布，明基做出了宣布剥离OEM部门的决定。有分析人士当时就指出，这一举措极有可能是明基将对德国公司开刀的前奏。
此前明基人士也曾表示要对运营费用甚高的德国部门做大幅的减法，无奈德国工会方面严格的制度，让明基无从下手。
德国亏空越填越大，对此明基董事长李j耀也不得不表示：“我们尽了最大的努力，但手机制造业务的亏损继续累积，我们不得已做出了这一痛苦的决定。”
明基表示，公司此举旨在大幅减少对母公司所造成的持续亏损。自日以来，明基投入大量资金及管理资源，迄今亏损已达6亿欧元。短期内看不到缩小亏损的机会，明基做出不再继续投资的决定。
显然明基将这看作断尾求生的一着险棋，李j耀说，明基在手机事业经营策略调整后，将在品牌服务与整合制造各自专注分工的优势资源下，继续关注全球市场，尽快恢复盈利。
断尾定能求生吗
BDA分析师张宇表示，去年西门子手机刚被并入明基的时候，市场仍有4%左右的份额，但在今年的市场上几乎看不到其产品有任何表现。目前，明基手机总体市场份额不到2个百分点，与之相对的是，摩托罗拉和诺基亚则继续保持市场领先及份额的扩大。
目前业界对明基并购西门子手机业务的失败有两种观点，一是认为由于跨国并购案远比本土企业间的合并复杂得多，并购难度相当高，明基停止向德国手机子公司投资是明智之举。另一观点则认为，并购本身并没有失败，只是整合速度低于预期，而投资者对短期利益过于重视，导致管理层为保证股价不得不半路放弃。
明基电通是靠代工起家，最近几年才不断拓展其他业务。目前，他们已经拥有自主研发的光存储、数码电子消费品、个人电脑及液晶电视等产品，明基显示器、明基投影仪在市场中拥有良好的口碑。但如此长的产品战线成为明基巨亏的根本诱因，同时也在日常经营中埋下了几颗定时炸弹。
IDC华东总监张明向《IT时代周刊》表示，放弃了持续巨亏的手机业务，但明基目前仍未能找到自己真正的经营方向，现有业务中，仍然不乏亏损风险极高的产品线，仍然无法真正摆脱困境。
明基放弃西门子手机部门的原因就是手机业务让明基不堪亏损之重，但明基收购了西门子手机部门一年后仍然继续亏损，从某种程度上也说明其并不具有救世主的能力。
张明认为，未来，如果明基仍然不在战略发展和市场开拓上下一番功夫，明基有可能还会继续放弃另外一个部门。“明基要想摆脱经营困境，光靠砍去腐烂手足是不够的，必须摆脱现有陈旧运营模式的束缚。”(本刊见习记者杭薇玮对此文也有贡献)
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