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企业集团财务管理-排版整理
单选题 A（A．销售营业现金流入比率）指标值如果过低，预示着 企业可能处于过度经营状态。 B ( B.财务风险)是审慎性调查中需要重点考虑的风险。 ( B.产品产量 )属于预算监控指标中的非财务性关键业绩 ( B.回收期法)经常被用于项目初选及财务评价。 ( B.事业部财务机构)是强化事业部管理与控制的核心部 门,具有双重身份。 ( C.扩张型投资战略)也称为积极型投资战略,是一种典型 的投资拉动式增长策略。 ( D.资产周转率)属于预算监控指标中的财务性关键业绩 指标。 BGZ 并购支付方式中,( A.股票对价方式)可能会稀释企业集 团原有的股权控制结构与每股收益水平。 BGZ 并购支付方式中,( C.现金支付方式 )是一种最简捷、 最迅速的方式,且最为那些现金拮据的目标公司所欢 BGZ 并购支付方式中,( D.卖方融资方式)可以使企业集团获 得税收递延支付的好处。但需要注意的是,作为一种未来债 务的承诺,采用这种方式的前提是,企业集团有着良好的资 本结构和风险承荷能力。 BGZ 并购支付方式中,( D.卖方融资方式)通常用于目标公司 获利不佳,急于脱手的情况下。 BGZ 并购中,对目标公司价值评估中实际使用的是目标公司 的(B.股权价值) C CMQS 从谋求市场竞争优势角度而言， C 核心业务资产销 （ 售率 ）指标最具基础性的决定意义。 CQY 从企业集团发展历程看,( A .U 型组织结构)主要适合 于处于初创期且规模相对较小或者业务单一型企业集团. CWS 财务上假定,满足资金缺口的筹资方式依次是(A.内部 留存、借款和增资) CWY 财务业绩是指以(D.财务数据)所表达的业绩,涉及对包 括偿债能力、资产周转能力、盈利能力、成长能力等方面 财务指标的评价。 CYJJ 从业绩计量范围上可分为(C.财务业绩)和非财务业 绩。 CYJK 从业绩可控性程度可分为(D.经营业绩)与管理业绩。 D DT 当投资企业直接或通过子公司间接地拥有被投资企业 20%以上但低于 50%的表决权资本时,会计意义的控制权为 (C.重大影响)。 DG 低杠杆化、 杠杆结构长期化的融资战略属于(A.保守型融 资战略). DQ 短期融资券的期限最长不超过(D.365 )天。发行融资券 的企业可在上述最长期限内自主确定每期融资券的期 DY 对于金融控股型企业集团,母公司选择何种企业进入企 业集团,投资的根本是潜在成员企业的(C.财务业绩表现) TG 通过预算指标,明确集团内部各责任主体的财务责任;通 过有效激励,促使各责任主体努力履行其责任,这些均表明 预算管理具有(C.机制性 )特征 TR 投入资本报酬率是指在不考虑子公司负债融资情况下 (或者假定为全权益融资), (A.子公司利润)与其投入资本 F 分权式财务管理体制有(D.使总部财务集中精力于战略规 划与重大财务决策)的优点。 GPQQ 股票期权的购买最适合用经营者的（ 报酬 ）来支付。 B．知识资本 国际、国内先进水平等。 Q QYJTC 企业集团财务战略含义,不包括下列(B.企业日常财 务工作)项内容。 QYJTD 企业集团的组织形式是（ C．多级法人结构的联合 体） 。 QYJTR 企业集团融资政策最为核心的内容（C．融资决策制 度安排） 。 QYJTS 企业集团设立财务公司应当具备条件之一,母公司成 立(B.2 )年以上并且具有企业集团内部财务管理和资金管 理经验。 QYJTS 企业集团设立财务公司应当具备条件之一,申请前连 续两年,按规定并表核算的成员单位营业收入总额每年不 低于人民币(C.40 )亿元 QYJTS 企业集团设立财务公司应当具备条件之一,申请前一 年,按规定并表核算的成员单位资产总额不低于 50 亿元人 民币,净资产率不低于(B.30% ) QYJTS 企业集团设立财务公司应当具备条件之一,申请前一 年,按规定并表核算的成员单位资产总额不低于人民币 (D.50 )亿元。 QYJTX 企业集团选择&做大&、&做强&路径时,会直接影响预 算指标的选择。&做大&导向下,预算指标会侧重(B.营业收 入) QYJTX 企业集团选择&做大&、&做强&路径时,会直接影响预 算指标的选择。&做强&导向下,预算指标会侧重( D.利润总 额) QYJTY 企业集团预算考核原则中的(D.可控性原则)原则,是 指对下属成员单位的预算考核,不仅要考核其预算目标的 完成情况,还要视其对集团总体预算目标甚至于集团战略 的&贡献&程度,进行综合考核。 QYJTZ 企业集团在管理上采取分权制可能出现的最突出的 弊端是（D．子公司等成员企业的管理目标换位） 。 QYJTZ 企业集团在组织结构的设置上必须遵循“三权”分立 制衡原则，其中的“三权”指的是（B．决策权、执行权、 监督权） 。 QYJTZ 企业集团战略管理具有长期性,会随环境因素的重大 改变而进行战略调整,表明其具有(C.动态性)的特点。 QYJTZ 企业集团整体财务业绩,主要以财务指标方式来反映 企业集团盈利能力、资产运营与周转、(A.债务风险)和经 营增长等方面业绩。 QYJTZ 企业集团总部财务管理的着眼点是（ 整体的财务战略与财务政策 ） 。 C 企业集团H 横向一体化企业集团的主要动因是(C.谋取规模优势)。 K 会计意义上的控制权划分的主要目的在于(A.编制集团合 并报表)。 J JJC 将拟出售的资产或子公司出售给同行业的其它公司的 投资战略属于(C 收缩型投资战略). JJ 集监督权、执行权和决策权于一身的财务总监委派制是 (D 混合型财务总监制). JL 净利润是利润总额扣减按所得税法计算的(D.所得税费 用)后的利润净额。 JMNG 将每年股利的发放额固定在某一水平上,并在较长时 期内保持不变的股利政策是（D．定额股利政策） 。 JQYJ 将企业集团的决策管理目标及其资源配置规划加以量 化并使之得以实现的内部管理活动或过程，称为（B．预算 管理） 。 JR 金融控股型企业集团特别强调母公司的(A.财务功能)。 JTC 集团层面的业绩评价包括:母公司自身业绩评价和(D. 集团整体业绩评价)。 JTT 集团投资战略有两层涵义,一是从导向层面理解,二是 从操作层面理解。下列内容从导向层面理解的是(A 企业集 团增长速度). JTZZ 就投资者的经验来讲， （C．股票合并）股利支付方式 通常被认为是企业承认自身处于财务困境的标志。 JTZ 集团整体的非财务业绩主要涉及(B.战略管理)、 发展创 新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影 响、社会贡献等方面。 JY 基于战略管理过程的集团管理报告体系,应在报告内容 体现:战略及预算目标;( A.实际业绩);差异分析;未来管理 举措等四项内容。) JZJZ 竞争机制之所以能够促使经营者不断提高管理效率， 首先是源于（B．控制权利益）对经营者的激励与约束。 JZ 净资产收益率是企业净利润与净资产(账面值)的比率, 反映了(B.股东)的收益能力。 L LR 利润表是反映公司在某一时期内(A.经营成果 )基本报 表 LRB 利润表是反映公司在某一时期内经营成果的基本报表。 利润表的编制逻辑是(A.利润=营业收入-费用)。 LDB 流动比率是(A.流动资产)与流动负债的比率。 M 某一行业(或企业)的不良业绩及风险能被其他行业(或企 业)的良好业绩所抵消,使得企业集团总体业绩处于平稳状 态,从而规避风险。这一属性符合企业集团产生理论解释的 (D.资产组合与风险分散理论) P 评价标准设定一般考虑以下因素： 集团股东对盈利目标的 预期或要求；企业集团发展规划与经营状况；(B.同行业) 总额(账面值)的比率关系。 TZZL 投资质量标准以及产品生产管理的着眼点是（D．确立 质量优势，适应市场对产品质量、功能的要求） 。 TZ 投资项目可行性研究报告中的&财务评价&不涉及的内容 是项目市场预测(A 项目市场预测).R 如果集团下属公司属于集团总部的(D.全资子公司),则总 部有权直接下达预算目标。 S SLCW 设立财务公司的注册资芬金最低为(A.1 )亿元人民币。 SSCW 实施财务控制的宗旨是（B．更好地发挥激励机制的功 能效应） 。T W 外部评价标准,它是指从企业外部取得的标准,包括(C.行 业平均标准)、同行业领先企业或排名前 5 家企业的平均标 准、资本市场标准（如资本市场期望收益率)等。X XDD 相对单一组织内各部门间的职能管理,企业集团战略管 理最大特点就是强调(B.整合管理). XJ 现金流量表是反映企业在一定时期内(C.现金及现金等 价物)流入与流出的报表。 XLBS 下列不属于无形资产营造战略的是（A．基因置换战 略） 。 XLB 下列不属于反映偿债能力的财务指标有(D.应收账款周 转率)。 XLJY 下列具有独立法人地位的财务机构是（ 司） 。 B． 财务公特性。 XLS 下列属于内源融资方式的是(D.计提折旧) XLT 下列体系不属于企业集团应构建体系的是(C.财务人员 培训体系)。 XLZB 下列指标中不属于财务风险变异性监测体系的指标是 (C、实性资产负债率 )。 XLZ 下列战略,不包括在企业集团战略所分级次中的是(B. 生产战略) Y YL 盈利能力,它是指企业通过经营管理活动取得(D.收益) 的能力。 YSG 预算管理强调过程控制,同时重视结果考核,这就是预 会)。 ZQYZ 在企业治理结构的基本层面中，居于核心地位的是 （ C．董事会） 。 ZQY 在企业集团财务管理组织中,( A.财务管理组织体系) 是维系企业集团财务管理运行的组织保障。 ZQY 在企业集团股利分配决策权限的界定中, (C.母公司董 事会)负有拟定集团整体股利政策的职责。 ZQY 在企业集团股利分配决策权限的界定中,( D.母公司股 东大会 )负责审批股利政策 ZQY 在企业集团组建中,( B.资本优势)是企业集团成立的前 提。 ZQY 在企业集团组建中， (D.管理优势)是企业集团健康发展 的保障。 ZQY 在企业集团组建中,,( A.资源优势)是企业集团发展的 根本。 ZRX 在日型组织结构中,集团总部作为母公司,利用(B.股权算管理的(A.全程性) YSK 预算控制边界和控制力度上的差异化,:体现了集团预 算管理(A.战略性)的特征。 YYRG 用盈余公积金派发股利，若企业注册资本2000万元， 盈余公积金600万元，那么，用盈余公积金派发股利最高金 额应为（A．100）万元。 YZXS 已知销售利润率8%， 资产周转率400%,则资产收益率为 （C．32%） 。 YZ 依照企业集团总部管理的定位,( A.战略决策和管理 ) 功能是企业集团管理的核心 ZXLN 下列内容,( C.预算控制)不属于预算管理的环节。 XLN 下列内容中,( D.资本成本低)是银行贷款融资所具有的 ZCWG 在财务管理的主体特征上，企业集团呈现为（ D 一 元中心下的多层级复合结构特征 ） 。 ZCWW 在财务危机预警指标体系中，用于预报企业集团市场 竞争优劣态势的指标是(D、核心(主导)业务资产销售率)。 ZC 资产负债表一般由左(资产)右(负债和股东权益)两方构 成,其逻辑关系是(B.资产=负债+股东权益)。 ZC 资产负债率,也称负债比率,它是企业(A.负债总额)与资 产总额的比率。 ZFQ 在分权式财务管理体制下,集团大部分的财务决策权下 沉在(A.子公司或事业部). ZFX 在分析企业集团内外环境因素的基础上,设定企业集团 发展目标并规划其实现路径的总称是(A.企业集团战略)。 ZGQY 中国企业实施并购面临的最主要的陷阱是（C．信息错 误） ZJR 在金融控股型企业集团中,母公司首先是一个(D.金融 决策中心)。 ZJT 在集团治理框架中,最高权力机关是(D.集团股东大关系)以出资者身份行使对子公司的管理权。 ZSZB 知识资本报酬水平的高低， 取决于 （ 的大小。 C． 剩余贡献 ）ZTZ 在投资项目的决策分析过程中,最重要同时也是最困难 的环节之一就是评估项目的现金流量。该现金流量是指(D. 增量现金流量). ZWGQ 作为股权资本所有者， 股东享有的最基本权利是 （D． 剩 余索取权与剩余控制权） 。 ZXLQ 在下列权利中， 母公司董事会一般不具有的是 B． （ 对 母公司监事会报告的审核批准权） 。 ZXL 在下列融资方式中,资本成本高,对公司控制权及经营 权产生影响,有用途限制的是(B.股票发行) ZYGM 在有关目标公司现金价值评估的折现率选择上，应遵 循的基本原则是（D．配比原则） 。 ZYSZ 在预算执行审批权限划分上，最为重要的影响因素是 （A．预算项目的重要性） 。多选题 AZTZ 按照投资者行使权力的情况，可将公司治理结构分为 （C．外部人模式 D．内部人模式 ）等基本模式。 B BGZ 并购中,对目标公司价值评估模式中的非现金流量折现 模式包括(A.市盈率法 B.市场比较法 D.账面资产净值法 E. 清算价值法)。 BGZ 并购中,对目标公司价值评估模式中市场比较法的第一 步是选择可比公司。 可比公司一般要求满足(A.行业相同 B. 规模相近 C.财务杠杆相当 D.经营风险类似 E.具有活跃交易) 等条件。 BG 不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主, 在具体到集团融资这一重大决策事项时,都应遵循以下基 本原则(A.统一规划 D.重点决策 E.授权管理) C CG 从价值驱动因素角度,通过总资产周转率指标分析,主要 关注的问题有（A.现有资产效率 B．是否存在闲/置资产或 产能剩余资产 C.总资产结构是否合理 E.现有设备、生产线 的产出质量是否符合生产要求） 。 CM 从母公司角度,金融控股型企业集团的优势主要体现在 (B.资本控制资源能力的放大 C.收益相对较高 E 风险分散) CT 从投资方向及集团增长速度角度,企业集团投资战略大 体包括的类型(A.扩张型投资战略 B.收缩型投资战略 E.稳 固发展型投资战略)。 CWF 财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。 财务风险所涉及的核心问题包括(A.资产质量风险 B.资产的权属 风险 C.债务风险 D.净资产的权益风险 E.财务收支虚假风 险)。 CWGL 财务管理体制是企业管理体制的重要组成部分，包括 （B．财务决策制度 C．财务组织制度 D．财务控制制度） 。 CWG 财务公司作为非银行金融机构,其风险大体来自于(A. 战略风险 B.信用风险 D.市场风险 E.操作风险 ) 。 CWWJ 财务危机预警指标必须同时具备的基本特征是（B．高 度的敏感性 D．先兆性 E．危机诱源性） 。 CWZ 财务状况主要体现在(C.资产使用效率(营运能力)D.偿 债能力(杠杆分析) )等方面。 CZ 偿债能力可以分为(B.短期偿债能力 C.长期偿债能力) 等大类。 D DQY 当企业集团步入成长或成熟期时,任何战略投资项目, 都需要借助于是否具有&价值增值&性来进行财务评价。(A. 净现值法 C.内含报酬率法)将成为财务评价的根本方法。 DQR 短期融资券筹资的缺点是(C.发行期限短 D.筹资风险 大)。 DQR 短期融资券筹资的优点有(A.节省财务成本 B.筹资金额 较大 E.融资成本较低) DYH 多元化投资战略的优点主要有(A.有利于分散经营风险 C.有利于降低交易费用 D.有利于企业集团内部协作,提高 效率 E.有利于构建内部资本市场,提高资本配置效率)。 F 反映资产使用效率的财务指标(B.周转率 C.资产周转率 D. 应收账款周转率)。G 根据集团战略及相应组织架构,企业集团管控主要有(A. 战略规划型 B.战略控制型 D.财务控制型)基本模式。 J JRK 金融控股型企业集团的劣势主要表现在(A.税负较重 B. 高杠杆性 E.&金字塔&风险) JTD 集团多级法人制要求建立多级预算管理组织包括(A.股 东大会 B.董事会 C.预算委员会 D.预算工作组 E 各责任中 心) 。 JTG 集团公司是企业集团内众多企业之一,常被称为(B.集 团总部 C.控股公司 D.母公司) JTG 集团股东对企业集团整体业绩评价主要包括财务业绩 和非财务业绩两方面。下列指标属于财务业绩的 A.偿债风 险指标 B.经营与增长指标 C.盈利能力指标 D.行业影响评价 指标 E.资产运营能力指标 JTT 集团投资战略有两层涵义,一是从导向层面理解,二是 从操作层面理解。下列内容从导向层面理解的是(D.企业集 团投资方向 E 企业集团增长速度)。 JTX 集团下属成员单位预算的内容包括(A.业务经营预算 B. 资本支出预算 D.现金流预算 E 财务报表预算)。 JTZ 集团战略与分部财务业绩评价指标( ) 。 B.一体化战略、 分部业绩与评价指标 E.多元化战略、分部业绩与评价指标 JYZX 经营者薪酬计划的基本内容包括 (A． 薪酬构成 B． 计 量依据 C．支付标准 E．支付方式) JYZX 经营者薪酬支付策略包括 （A． 即期现金支付策略 B． 即 期股票支付策略 D．递延支付策略 E．期权支付策略） 。N 型组织也称网络型组织,它是继 U 型、H 型、M 型之后的一 种新型的企业组织模式。其主要特点有(A.组织原则分散化 B.密集的横向交往和沟通 C.较大的灵活性 D.对市场的快速 反应能力 E.良好的创新环境和独特的创新过程)。 Q QMY 全面预算中的财务预算包括 (B.现金预算 C.资产负债 表预算 E 利润表预算) 等内容。 QYJCT 企业集团成败的关键因素在于能否建立（A．强大的 核心竞争力 E．高效率的核心控制力） 。 QYJTC 企业集团财务风险控制的重点包括(A.资产负债率控 制 B.担保控制 C.表外 E.财务公司风险控制) QYJTC 企业集团财务管理的特点包括(A.集团整体价值最大 化的目标导向 B.多级理财主体及财务职能的分化与拓展 C. 财务管理理念的战略化 D.总部管理模式的集中化倾向 E.集 团财务的管理关系&超越&法律关系) QYJTC 企业集团财务管理分析至少包括(B.集团整体财务管 理分析 D.集团分部财务管理分析)等大类。 QYJTC 企业集团财务管理主体的特征是（A．财务管理主体 的多元性 C．有一个发挥中心作用的核心主体 D．体现 为一种一元中心下的多层级复合结构） 。 QYJTC 企业集团财务战略主要包括(A.投资战略 D.融资战略) 等方面。 QYJTD 企业集团的存在与发展主流的解释性理论有(B.交易 成本理论 E 资产组合与风险分散理论) QYJTF 企业集团发展期的财务战略实施，主要应从（A．合 理测定集团发展速度 B．主动谋取市场机会，充分利用各 种金融工具，积极融资 C．充分规划投资项目 D．积极推进 商业信用管理，为全面落实财务战略服务 E．采用各种灵活 的方式扩大集团规模）方面考虑。 QYJTF 企业集团分权式财务管理的优点主要有(A.有利于调 动下属成员单位的管理权极性 C.使总部财务集中精力于 战略规划与重大财务决策 D.具有较强的市场应对能力和管 理弹性)。 QYJTH 企业集团 H 型组织结构,有(A.总部管理费用较低 B. 可弥补亏损子公司损失 C.总部风险分散 D.总部可自由运营D.总部财务备用金拨付模式 E.财务公司模式) QYJTZ 企业集团总会计师作为企业集团经营团队的重要成 员,受国资委或集团董事会的直接聘任,履行(B.财务管理 与监督 C.财会内控机制建设 D.企业会计基础管理 E.重大财 务事项监管 )等职责。 QYJTZ 企业集团最大优势体现（A.资源整合 D.管理协同） R 任何财务管理分析都是对信息的剖析与再利用， 信息归纳 起来主要内部信息和外部信息两大类。下列信息属于内部 信息的有(A.集团战略 B.财务报表及附注 D.公司预算 E.管 理报告)。 S SQ 授权管理是指总部对成员企业融资决策与具体融资过程 等,根据三权分离的风险控制原则,明确不同管理主体的权 责。其中的&三权&指的是(B.决策权 D.执行权 E.监督权) SSCH 税收筹划是指企业集团基于法制规范，通过对融、投 资以及收益实现进度、结构等的合理安排，达到（C．税后 利润最大化 D．税负相对最小化）目的的活动。 SS 审慎性调查可以发现并购交易中可能存在的各种风险, 如(A.税务风险 B.财务方面的风险 C.法律风险 D.人力资本 风险 E.劳资关系风险)等。 T 通过公司价值计量模式可以看出,导致公司价值增加的核 心变量主要有(A.自由现金流量 C.加权平均资本成本 E.时 间上的可持续性)。 WLGC 为了贯彻 MBO 计划的宗旨， MBO 计划在有关股权结构 的设置上必须妥善解决的基本问题（A．MBO 股的地位与行 权规则 B．国有股的处置或安排 D．消除对中层骨干人员的 激励不兼容矛盾） 。 X XDD 相对单一组织内各部门间的职能管理,企业集团战略管 理最大特点就是强调整合管理,它具有(A.全局性 C.高层导 向 D.动态性)特征。 XDYQ 相对于企业其他各项支出，纳税成本具有的显著特征 是 （B． 完全的现金支付性 E． 与收益变现程度的非对称性） 。 XGD 相关多元化企业集团的&相关性&是谋求这类集团竞争 优势的根本,主要表现为(B.优势转换 C.降低成本 D.共享品Y YBE 一般而言,资产负债率水平的高低除考虑宏观经济政策 和金融环境因素外,更取决于(A.集团所属的行业特征 B.集 团成长速度 C.集团盈利水平 D.资产负债间的结构匹配程度 E.集团经营风险) 等各方面。 YBR 一般认为,反映企业财务业绩的维度主要包括(B.营运 能力 C.盈利能力 D.成长能力 E.偿债能力)等方面。 YBR 一般认为,企业集团财务管理体制按其集权化的程度包 括有(A.集权式财务管理体制 B.分权式财务管理体制 E.混 合制式财务管理体制)等类型。 YDY 与单一企业组织相比,企业集团业绩评价具有(A.多层 级性 B.复杂性 D.战略导向性)等特点。 YJP 业绩评价工具主要有（360 度评价、多棱角业绩评价、 平衡计分卡 BSC）等。 YJP 业绩评价工具主要有(A.经济增加值〈EVA〉平衡计分卡 BSC)等。 YJQY 依据《企业集团财务公司管理暂行办法》的规定，中 国的企业集团财务公司的业务范围主要包括（A．负债类业 务 B．资产类业务 D．中介服务类业务 E．外汇业务） 。 YJR 与金融控股型企业集团相比,产业型企业集团母公司不 仅关注对下属成员单位的股权投资及其收益实现,而且更 为关注(A.企业集团整体战略 C.产业布局及整合 D.内部运 营与管理协调)以谋求产业竞争优势。 YLN 盈利能力分析可以从(C.权益投资与利润的关系 D.资产 利用与利润的关系 E.规模增长及其与利润的关系)等维度 进行。 YSGLD 预算管理的环节一般包括(B.预算执行 C.预算编制 D. 预算调整 E.预算考核) YSGLJ 预算管理具有以下基本特征(A.战略性 C.机制性 D. 全程性 E.全员性) YSJK 预算监控指标中的财务性关键业绩指标有(A.收入 C. 产品单位成本 D.资产周转率)。 YSJK 预算监控指标中的非财务性关键业绩指标有(B.产品 产量 C.产品质量 E 市场份额 )。 YSKZ 预算控制循环的系统化过程包括（A．目标拟定与预算 编制 B． 责任落实与推动实施 C． 业绩报告与偏差诊治 D． 责 任辨析与业绩评价 E．奖罚兑现与总结改进 ） 。 YXQ 影响企业集团组织结构选择的主要因素有(C.公司环境 E.公司战略)。 Z ZBFP 资本分配预算包括的基本内容有（A．确定资本投资方 式 B．划分资本预算单位 C．确定资本分配标准 D．选择资 本分配形式10、下列比例） 。 ZJYZD 在经营者的下列薪酬中， （A．生活保障薪金 B．职 位级差酬劳 C．管理分工辛苦酬劳 D．主管业务重要性附 加酬劳）与管理绩效或公司效益不直接挂钩。 ZJYZX 在经营者薪酬支付方式的确定上应遵循（A．权益匹 配原则 B．目标导向原则 C．后劲推动原则 D．约束与激 励互动原则 ） 。 ZK 在会计上,现金流量表要反映出企业(B.投资活动 C.筹资 活动 E.经营活动)的现金流量。 ZWGQ 作为股权资本所有者，股东享有的最基本的权利有 （A．剩余索取权 D．剩余控制权 ） 。 ZY 专业化投资战略的优点主要有(A.有利于在集中的专业 做精做细 C.有利于在自己擅长的领域创新 D.有利于提高管 理水平) 。子公司 E.便于实施分权管理)等优点。 牌)等方面。 QYJTJ 企业集团集权式财务管理体制不足之处有(B.存在决 策风险 D.降低应变能力 E.不利于发挥下属成员单位财务管 理的积极性 )。 QYJTR 企业集团融资帮助的主要形式有（A．上市包装 B． 相 互抵押担保融资 C．债务转移 D．债务重组） 。 QYJTS 企业集团收缩型投资战略通常以(A.资产剥离 B.股份 与集团公司可以母子关系相称的有(C35%D51%E100% ) 回购 D.子公司出售)等为主要实现形式。 QYJTY 企业集团预算中的经营预算包括(C.业务收支预算 D. 费用预算 E 利润预算) 等内容。 QYJTZ 企业集团战略管理作为一个动态过程,主要包括(B. 战略分析 D.战略选择与评价 E.战略实施与控制)等阶段。 QYJTZ 企业集团战略可分的级次包括有(A.集团整体战略 B. 经营单位级战略 D.职能战略)。 QYJTZ 企业集团战略是实现企业集团目标的根本,它有助于 (A.明确未来发展方向 B.明确战略目标及实现路径 C.强化 沟通 D.资源整合 E.规避经营风险)。 QYJTZ 企业集团整体股利政策的制定与决策过程， 通常需要 经由的权力层面包括（A、企业集团财务部 B、母公司董 事会 E、母公司股东大会） 。 QYJTZ 企业集团资金集中管理模式有多种,主要包括(A.总 部财务统收统支模式 B.总部结算中心模式 C.内部银行模式 XLGLZ 下列股利支付方式中，属于类股利支付方式的有 （A．股票回购 B．股票合并 E．增资配股） 。 XLNGZ 下列能够直接体现知识资本权益特征的支付方式有 （B．股票支付方式 C．股票期权支付方式 ） 。 XLQ 下列企业(或公司)中,在法律意义上并不属于企业集团 成员单位的有(C.集团参股公司 D.集团协作企业) XLZBS 下列指标， 属于财务风险变异性监测指标的有 （B． 产 权比率 C．债务期限结构比率 D．财务杠杆系数） 。 XLZBZ 下列指标值要求应该大于1是（A．营业现金流量比率 B．营业现金流量纳税保障率 D．实性流动比率 ） 。 XLZBZ 下列指标中，反映了企业营运效率高低的有（C．核 心业务资产销售率 D．经营性资产销售率 E．核心业务资产 营业现金流入率） 。 XLZBZ 下列指标中，反映企业财务安全运营状态的指标有 （A．营业现金流量比率 E．营业现金流量纳税保障率） 。 XLZ 下列指标中,属于反映盈利能力指标的有(C.利润总额 D.净资产收益率 E.经济增加值)。 XX 学习与成长维度的概括性指标有(B.员工满意度 C.人均 产出效率 D.员工人均培训时间)。 XLBLS 下列比例是集团公司对成员企业的持股比例 （假设在 任何成员企业里，拥有25%的股权即可成为第一大股东） ， 则其中与集团公司可以母子关系相称的是（C. 30% D.51% E.100%） 。 XLB 下列比例是集团公司对成员企业的持股比例。 如果在任 何成员企业里,拥有 30%的股权即可成为第一大股东,那么,判断题 AZJT 按照集团不同发展阶段及其战略侧重点的不同，在预 算目标规划的切入点上，也有着差异的模式。 （ √ ） B BGD 并购的第一步就是搜寻合适的并购对象(√) BGZD 并购中对目标公司价值评估方法中的市盈率法,一般 适合于主并或目标公司为上市公司的情况(√ ) BGZF 并购支付方式各有优劣,可单独使用,也可以组合使 用。在支付方式的选择上,必须审慎地考虑并购价格及不同 的支付方式对未来资本结构与财务风险的影响。(√ ) BGZ 并购战略的首要任务是确定并购投资方向及产业领域。 (√ ) BLS 不论是直接融资还是间接融资其目的都是实现资本在 社会上合理流动和配置。(√ ) BT 不同方法,甚至同一方法由不同人使用时,对目标公司的 估值都会存在差异。(√) BZSD 标准式的公司分立将导致被分立出去的公司的股权和 控制权转移到了原母公司及其股东之外的第三者手中。 （× ） BZSG 标准式公司分立是指母公司将其在某子公司中所拥有 的股份，按母公司股东在母公司中的持股比例分配给现有 母公司的股东，从而在并购标准中最重要的是财务标准， 即目标公司规模与价格水平。 （× ） C CCWS 从财务上来讲，只要账面收入大于账面成本即可确认 账面收益，是实际的现金流入量与企业集团及其所有者的 真实财富。 （× ） CCW 从财务管控角度,集团总部与集团下属单位之间不存在 &上一下&级间的财务管理互动关系(x )。 CFXD 从风险的承担角度来看，财务资本面临的风险要比知 识资本大得多。 （× ） CJT 从集团管理角度,母公司自身业绩评价其实并不重要, 重要的是集团总部作为战略管理中心、管理控制中心等,接 受集团股东对其集团整体业绩的全面评价。(√) CMG 从母公司的角度,金融控股型企业集团的优势之一是具 有高杠杆性。(x ) CQYJ 从企业集团发展历程看,U 型组织结构主要适合于处于 初创期规模较大或业务繁多的企业集团(x )。 CQYJ 从企业集团战略管理角度,任何企业集团的投资决策 权都集中于集团总部。(x) CQ 长期负债是指偿还期在一年以内的债务总额。(x ) CS 测算目标公司的增量现金流量有两种方法:一是倒挤法, 二是相加法。 一般来说,在收购的情况下宜采用倒挤法。 ) (x CWB 财务报表分析是单纯的财务数据分析,它不应被当作一 种&数字游戏&。(x) CWJC 财务决策管理权限历来是企业集团各方面所关注的首 要问题。 （ √ ） CWWJ 财务危机预警系统就是通过设置并观察一些敏感性财 务指标的变化，而对企业集团可能或将要面临的财务危机 事先进行监测预报的财务分析系统。 （ √） CWY 财务业绩指标是指除财务业绩以外的、反映企业运营、 管理效果及财务业绩形成过程的指标。(x ) CWY 财务业绩指标主要包括三方面,即顾客、内部流程、员 工学习与成长。(x) CWZB 财务资本更主要的是为知识资本价值功能的发挥提供 媒体和物质基础。 （√ ） CWZG 财务主管委派制同时赋予财务总监代表母公司对子公 司实施财务监督与财务决策的双重职能。 （× ） CWZ 财务战略与经营战略之间存在&天然&互补性,经营上的 高风险性也要求财务上的高杠杆化。(x) CX 持续改善法所确定的预算目标是过去式的,在考虑环境 机与集团战略、产业布局等的调整无关。(x ) DYJ 对于巨额并购的交易,现金支付的比率一般都比较高。 (x ) DYQY 对于企业集团来说，核心竞争力要比核心控制力更重 要。 （ × ） DYZB 对于资本型企业集团，如何最大限度地实现资本利得 是母公司关注的核心点。 （ √） F FLS 法律上和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分 离出去。 （ √ ） FQ 分权式财务管理体制下,集团大部分的财务决策权下沉 在子公司或事业部。(√) FXJY 反向经营策略同专利战略一样属于无形资产的营造战 略。 （× ） FZ&负债&是公司将在履行的责任与权利。( x) G GDYJ 股东与经营者之间激励不兼容以及由此而导致的代理 成本、道德风险、效率损失等，是委托代理制面临的一个 核心问题。 （√ ） GD 固定资产折旧,一般认为属于外源性融资。(x ) GGSG 杠杆收购是指企业集团（主并方）通过借款方式购买 目标公司的股权，取得控制权后，再以目标公司未来创造 的现金流量偿付借款的收购方式。 （ √ ） GJ 根据国资委相关规则,国有企业平均资本成本率统一为 65%。( x) GLC 管理层收购中多采用杠杆收购方式。(√ ) GLJ 管理激励,即通过管理业绩评价,将业绩评价结果与薪 酬计划挂钩,从而激励管理者。(√) GL 股利政策属于集团重大财务决策,因此,股利类型、分配 比率、支付方式等财务决策权都应高度集中于集团总部 (√ ) GQXJ 股权现金流量体现了普通股投资者对公司营业现金流 量的要求权。 （ √ ） GSZL 公司治理面临的一个首要基础问题是产权制度的安 排。 （ √ ） GS 公司战略是预算管理的前提、 依据,预算管理是落实公司 经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、 战略的工具、手段。(√) 社会贡献等方面。(√) GX 贡献毛益是销售成本减去所有变动费用后的净额,也称 JYC 交易成本理论认为,&市场&与&企业&是相同并可相互替 边际贡献。(√ ) 代或互补的机制(x) 用效率较低者就成为了内部资源的需求者。(x ) JTN 集团内部纵向财务组织体系,是为落实集团内部各级组 织的财务管理责任,而对其各级次财务组织或机构的一种 细划与设计。(x ) JTR 集团融资决策权限的界定取决于集团财务管理体制。 (√ ) JTT 集团投资战略有两层涵义,一是从导向层面理解,二是 从操作层面理解。投资项目财务决策标准是从导向层面理 解的内容。(x ) JTX 集团选择&做大&、&做强&路径时,会直接影响预算指标 的选择。&做大&导向下,预算指标会侧重利润总额、净资产 收益率、息税前利润及其增长率等指 x ) JTY 集团预算工作组成员一般由总部经营团队、 集团总部相 关职能机构负责人及下属主要子公司总经理等组成。作为 常设机构,工作组应该单独设立。(x) JTZB 集团总部在集团预算管理体系中具有主导地位,拥有 集团预算决策权。(√) JTZB 集团总部在选择并利用会计折旧政策及税法折旧政策 时，需要考虑的首要问题是怎样更有利于实现市场价值最 大化和纳税现金流出最小化。 （ √ ） JTZJ 集团资金集中管理模式中的总部财务统收统支模式, 有利于调动成员企业开源节流的积极性。(x ) JTZT 集团整体的非财务业绩主要涉及战略管理、 发展创新、 变化和管理要求等多种因素的条件下,具有可实现性和挑 战性。(√) CYFZ 处于发展期的企业集团，由于资本需求远大于资本供 给，所以首选的筹资方式是负债筹资。 （× ） CY 产业型企业集团在选择成员企业时,主要依据母公司战 略定位、产业布局等因素。(√) CZ 筹资活动是指导致企业股本及债务规模、构成变化的项 活动,如吸收投资和取得借款收到现金、偿还债务本息等支 出现金、分配股利等。(√ ) D DMGS 对母公司而言，充分发挥资本杠杆效应与确保对子公 司的有效控制是一对矛盾。 （ √ ） DQC 短期偿债能力通常与流动资产、流动负债的结构相关。 (√ ) DQYL 对企业来讲，满足股利支付优先于经营活动和纳税的 现金需要。 （× ） DQY 对企业集团来说,获得商业银行的集团统一授信有利于 成员企业借助集团资信取得银行授信支持,提高融资能力。 (√ ) DYCY 对于产业型企业集团，并购目标公司的动机是获得更 大的资本利得。 （× ） DYC 对于产业型企业集团而言,资产剥离或子公司出售的动 H 混合型财务总监制的核心定位在决策、管理,而不在于代 表总部对子公司进行监督(x ) J JBZE 就本质而言，集权与分权的差别主要在“权”的集中 或分散上。 （ × ） JCWJ 就财务角度而言，主并公司最为关心的是对目标公司 直接支付的购并价格的多少。 （ × ） JJBM 就基本目的而言，产业型企业集团所实施的资本运作 同资本型企业集团一样，主要都是基于资本保值与增值目 的。 （× ） JJ 经济增加值的核心理念是&资本获得的收益至少要能补 偿投资者承担的风险&。(√ ) JQYJ 就企业集团整体而言，多元化战略与一元化战略并非 是一对不可调和的矛盾。 （√ ） JRC 集团成立财务公司的目的在于为集团资金管理、 内部资 本市场运作提供有效平台,因此,财务公司注册资本金只能 从成员单位中募集。(x ) JSS 解散式公司分立是指将子公司的控制权移交给它的股 东，但原母公司还继续存在。 （ × ） JTDJ 集团的经营者(含总会计师)可以在股东大会授权之下 行使决策权。(x) JTDY 集团的业务经营环境属于集团财务战略制定依据的内 部因素。(x) JTK 集团扩张速度可分为超常增长、适度平衡增长、低速增 长等三种不同类型。(√) JTN 集团内部成员单位的互保业务必须由总部统一审批。 (√) JTN 集团内部资本市场的交易主体是财务资源的提供者及 需求者。在这里,有剩余现金流但是没有投资机会或资源使JYH 经营活动产生的现金流量,它是指由于管理活动而产生 的现金流量变化净额。(x ) JYY 经营业绩是对企业一定时期内全部经营与管理活动产 生结果的客观、综合反映(√ ) JYZD 经营者的薪金水平，主要取决于经营者风险管理的成 败。 （× ） JYZG 经营者各项管理绩效考核指标值较之市场或行业最好 水平的比较劣势越大，股东财务资本要求的剩余贡献分享 比例就会越高。 （ √ ） JY 节约交易成本是横向一体化企业集团的主要动因(x) JZCT 较之传统的筹资概念，融资的着眼点在于为企业集团 提供与创造出更多的可以运用的“活性”资金，而不仅仅 是资金来源外延规模的增大。 （√ ） K 可持续增长率表明,任何企业的发展速度都不是任意而 定。集团发展速度受制于现有资产的周转能力(√ ) L LR 利润留存资本成本情况有显性的支付成本,但无有机会 成本(x ) LYE 利用 EVA 进行评价,其核心是确定?EVA 是否小于零,也QYJTR 企业集团融资规划以落实集团投资战略、 推进投资活 动有序开展为着眼点。（√） QYJTS 企业集团实施公司分立必须争取债权人和股东的支 持。 （ √ ） QYJTS 企业集团事业部本身并不具备法人资格(√) QYJTS 企业集团是由多个法人构成的企业联合体， 其本身并 不是法人，从而不具备独立的法人资格以及相应的民事权。 （ × ） QYJTS 企业集团是由母公司、 子公司和其他成员企业等法人 组成的企业群体。所以,&企业集团&本身也具有法人资格。 (X ) QYJTT 企业集团投资管理体制的核心是合理分配投资决策 权。√) QYJTW 企业集团外部融资需要量完全等同于集团下属各单 一企业外部融资需要量的简单加总(x)。 QYJTY 企业集团拥有的主导产业或业务以及未来发展趋势， 是购并目标规划过程必须考虑的基本因素之一。 （√ ） QYJTY 企业集团预算不包括集团下属成员单位预算。( x) QYJTY 企业集团预算考核只考评预算目标执行质量。x上的投融资决策权、分红决策权等。(√ ) SY 事业部财务机构是强化事业部管理与控制的核心部门, 具有双重身份。(√ ) T TCY 通常意义上,投资方向涉及两方面问题:一是业务方向, 二是地域方向。但从集团战略看投资方向主要针对地域方 向选择而言。(x ) TGM 提高母公司的未来融资能力,既是母公司成立集团初衷, 也是母公司有能力吸引其他企业并入集团的前提,这两者 互为因果。(√ ) TGS 通过审慎性调查可以在一定程度上减少并购风险,但并 不能消除风险。(√ ) TR&投入资本总额&是指某一时点对企业资产具有利益索取 权的各类投资者（如债权人和股东)为企业所提供的资本总 额。(√ ) TR 投入资本总额,它是指投资者(包括有息负债的债权人和 股东) 投入企业的资本总额,计算上它与&投入资本报酬率 &所确定的口径不一样。( x) TYDC 同样的产权比率，如果其中长期债务所占比重较大， 企业实际的财务风险将会相对减少。 （ √ ） W WCXZ 维持性资本支出是指当年所发生的为使企业未来现金 流量能力至少保持当前水平所必需的各种资资本性支出。 （√） WGXY 我国现有财务公司属于大型企业集团的附属机构，不 具有独立的法人资格和权力。 （× ） WLSJ 无论是就效用性还是质量性、风险性等方面而言，收 益贴现模式是整个贴现式价值评估模式中最为合理的一 种。 （× ） WLSZ 无论是站在企业集团整体的角度，还是成员企业的立 场，都必须以实现市场价值与所有者财富最大化作为财务 的基本目标。 （ √ ） WSYS 为适应市场竞争，企业集团必须选择一个完全随机变 动的投资方式。 （× ） X XFG 西方国家经济发展经验表明,单一企业组织向企业集团 化演进,既是内源性发展的产物,但更是并购性增长的结 果。(√ ) XFQ 西方企业集团管理中一般认为出售资产或子公司的动 因是相同的。(√ ) XMFR 项目法人负责制是在项目责任人负责制基础上衍生发 展而来的，其目的在于明确投资风险与管理责任的主体。 （√ ） XXJH 薪酬计划的立足点是： 经营者为企业取得了税后利润， 它既能满足持续再生产的需要，又能为扩大再生产的提供 保障。 （ ×） XYZ&先有子公司、后有母公司&是中国国有企业集团产生的 主要特征。(√) Y YBEY 一般而言，初创期的企业集团应以股权资本型筹资战 略为主导。 （√ ） YBEY 一般而言，低股利支付率较之高股利支付率对企业更 为有利。 （× ） YBQ 一般情况下,集团内部各级财务组织的细划或设置主要 受集团公司规模大小、财务管理活动或事项的多少、集团 财务管理体制(尤其指权力划分)的影响。(√) YBR 一般认为,企业集团财务管理体制按其集权化的程度可 分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合 制式财务管理体制(√)。 YD 与单一企业组织相比,集团预算管理的构成更为复杂、 战 略导向与总部主导更为明显。(√) YGDZ 严格的质量标准，对于企业集团市场竞争优势的确立就是&当年 EVA-上年 EVA&是否小于零,小于零则表明公司在 QYJTZ 企业集团战略管理以企业集团全局为管理对象,追求 创造价值,反之则相反。( x) 集团整体效益。这符合企业集团战略管理的高层导向的特 LYG 利用贡献毛益法对分部及非独立法人单位进行财务业 点。(x) 绩评价,具有一定的主观性(x)。 QYJTZ 企业集团战略是实现企业集团目标的根本。(√ ) M MDJL 面对激烈的市场竞争，必须关注产品的质量功能。因 此，产品的质量功能应该越高越好。 （× ） MFRZ 卖方融资是指作为主并方的企业集团暂不向目标公司 支付全额价款，而是作为对目标公司所有者的负债，承诺 在未来一定期限内分期、分批支付并购价款的方式。 （ √ ） MGSY 母公司要对子公司实施有效的控制，就必须采取绝对 控股的方式。 （ × ） MGSZ 母公司制定集团股利政策的宗旨是为了协调处理好集 团内部以及与外部各方面的利益关系。 （ ×） N 内、外部资本市场之间的对接与互补交易,不属于内部资 本市场交易。(x ) PDQY 判断企业财务是否处于安全运营状态，分析研究的着 眼点是考察企业现金流入与现金流出彼此间在时间、数量 及其结构上的协调对称程度。 （√ ） Q QDD 强大的核心竞争力与高效率的核心控制力依存互动， 构 成了企业集团生命力的保障与成功的基础。 （√ ） QD 确定并下发集团预算编制大纲是集团预算编制的起点与 核心。(√ ) QYJTCL 企业集团成立的财务公司,其服务对象既可以为企 业集团内部成员企业服务,也可以向社会提供金融服务( x) QYJTCWG 企业集团财务管理分析是集团整体分析与分部分 析的统一两者缺一不可。(√) QYJTCWN 企业集团财务能力越强,财务战略导向就可能越激 进；财务能力弱,财务战略就越可能稳健保守。(√) QYJTD 企业集团的发展空间是否需要向其他新的领域拓展， 是并购目标规划过程必须考虑的基本因素之一。 （√ ） QYJTD 企业集团的内部折旧政策不受会计和税法折旧政策 的约束，是企业集团基于强化内部管理与控制功能而自行 确定的。 （√） QYJTD 企业集团的组织结构大体分为三种类型,即 U 型结构、 H 型结构和 M 型结构(√) QYJTG 企业集团公司治理的宗旨在于谋求更大的、 持续性的 市场竞争优势。 （√ ） QYJTRZ 企业集团融资决策的核心问题主要是融资决策权配 置。(√ ) QYJTRZ 企业集团融资战略的核心是要在追求可持续增长的 理念下,明确企业融资可以容忍的负债规模,以避免因过度 使用杠杆而导致企业集团整体偿债能力下降。(√ ) QYJTZ 企业集团总部有权对母公司绝对控股的子公司下达 预算目标。(x) QYJTZ 企业集团最大优势体现在涉及领域繁多、复杂。( x) QYT 企业通过资本市场融资功能及其企业间并购重组等做 大企业属于内源性发展。( ) QYYF 企业应否发放较多的现金股利，完全取决于企业是否 具有较强的现金融通能力。 （ × ） QYZ 企业总资产由流动资产和无形资产两大部分构成。(x) R RG 如果集团下属子公司属于集团总部全资控股,则总部有 权直接下达预算目标。(√) RHQY 任何企业集团，无论采取何种管理体制或管理政策， 子公司资本预算的决策权都将掌握于控股母公司手中。 （√ ） RH 任何一个集团的投资战略及业务方向选择,都是企业集 团战略规划的核心。(√ ) RM 人们可以将&营业收入-营业成本-营业税金及附加&定义 为营业毛利额,而将&营业毛利额-销售费用-管理费用&的 差额定义为息税前利润。(√ ) RZBZ 融资帮助是指管理总部利用集团的资源一体化整合优 势与融通调剂便利而对管理总部或成员企业的融资活动提 供支持的财务安排。 （√） RZF 融资方式大体分为&股权融资&和&内源融资&两类。(x) RZJC 融资决策制度安排指的是总部与成员企业融资决策权 力的划分。 （ × ） RZS 融资是为了投资,没有投资需求也就无须融资。因此, 企业集团融资规划应与集团总体投资需求相匹配。(√ ) S SFJX 是否继续拥有对被分立或分拆出去的公司的控制权， 是公司分立与分拆上市的一个重要区别。 （√ ） SFWC 是否完成企业集团的融资目标是对融资完成效果评价 的依据。 （× ） SFZJ 税法折旧政策的目标在于统一对全社会财务报告的口 径，体现对外会计报告信息的通用性原则。 （× ） SSSC 税收筹划作用于收益实现的基础与实现的过程。 （ √ ） SSYS 实施预算控制有利于实现资源整合配置的高效率，为 风险抗御机能的提高奠定了强大的基础。 （√ ） SW 所谓分权是指集团管理中将决策权授予给分部,如财务发挥着至关重要的作用，因此，企业集团必须无限加大资 金投入，提高产品的质量水平。 （ × ） YJ 业绩评价是财务业绩评价与非财务业绩评价两者的结合 (√ ) YJ 依据&会计意义的控制权&的定义标准,母公司对被投资 企业拥有控制权,即称两者关系为母子公司(√ ) YL 盈利水平反映公司管理能力,同时也反映了公司满足利 益相关者(股东、债权人、员工等)利益诉求的程度。(√) YM 以目前对企业集团的认识,&产权&应成为维系企业集团 的纽带。(√ ) YSGL 预算管理组织是指负责企业集团预算编制、审定、监 督、协调、控制与信息反馈、业绩考核的组织机构。 （ √ ） YSGZ 预算工作组是对集团及各层次、各环节预算组织的日 常活动所实施的全面、系统的监督与控制活动。 ×） （ YSKZ 预算控制就是将企业集团的决策管理目标及其资源配 置规划加以量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。 （ √ ） YS 预算是对年度经营计划的财务表达，而年度经营计划的 确定要以公司战略及其短期发展规划为背景。（×） YS 预算执行要强调预算的刚性控制以维护预算权威。没有 刚性约束,预算管理不会达到预期效果。但预算刚性并不等 于预算固化。(√) YYJY 由于经营者及其知识产权完全融入了企业价值及其增 值的创造过程，所以知识资本是与财务资本同等重要、甚 至更为重要的一种资本要素。 （√） YY 营业利润反映了企业在一定时期间的经营性收益,它是 企业利润的根本来源。(√ ) YY 营业利润它反映了企业在一个时点上的经营性收益,它 是企业利润的根本来源。(x) ZXDQ 在现代企业制度下，所有者、董事会、经营者构成了 企业治理结构的三个基本层面。其中居于核心地位的是所 有者。 （ × ） 计算题 年底，K 公司拟对 L 企业实施吸收合并式收购。 根据分析预测，购并整合后的 K 公司未来5年中的股权资本 现金流量分别为-3500万元、2500万元、6500万元、8500万 元、9500万元,5年后的股权资本现金流量将稳定在6500万 元左右；又根据推测，如果不对 L 企业实施购并的话，未 来5年中 K 公司的股权资本现金流量将分别为2500万元、 3000万元、4500万元、5500万元、5700万元，5年的股权现 金流量将稳定在4100万元左右。购并整合后的预期资本成 本率为6%。 要求：采用现金流量贴现模式对 L 企业的股权现金价值进 行估算。 解： 年 L 企业的贡献股权现金流量分别为： -6000（-）万元、 -500（）万元、 00)万元、 00)万元、 -5700）万元； 2010年及其以后的贡献股权现金流量恒值为2400 （）万元。 L 企业年预计股权现金价值 ＝ ＝－－500×0.89＋＋3000× 0.792＋ ＝－＋＋1.6（万元） 2010年及其以后 L 企业预计股权现金价值＝ ＝29880（万 元） L 企业预计股权现金价值总额＝791.6＋2.6 （万元）
年底，某集团公司拟对甲企业实施吸收合并式收 购。根据分析预测，购并整合后的该集团公司未来 5 年中 的自由现金流量分别为-3500 万元、2500 万元、6500 万元、 8500 万元、 9500 万元,5 年后的自由现金流量将稳定在 6500 万元左右；又根据推测，如果不对甲企业实施并购的话， 未来 5 年中该集团公司的自由现金流量将分别为 2500 万 元、3000 万元、4500 万元、5500 万元、5700 万元，5 年后 的自由现金流量将稳定在 4100 万元左右。并购整合后的预 期资本成本率为 6%。此外，甲企业账面负债为 1600 万元。 要求：采用现金流量贴现模式对甲企业的股权现金价值进 行估算。 附：复利现值系数表： n 1 2 3 4 5 6% 0.943 0.890 0.840 0.792 0.747Z ZBC 总部财务组织是代表母公司管理集团某一产业或某一 市场区域业务的中间组织。(x) ZBDJ 总部对集团财务资源实施一体化整合配置是财务集权 制的特征。 （× ） ZBGS 主并公司实现了对目标公司的接管后，接下来的工作 便是制定购并的一体化整合计划。 （ × ） ZBJ&资本结构&是负债与资产额之间的比例关系,它大体反 映了企业财务风险(√ ) ZB 资本预算分配方法中的直接分配资本额度方法,集团总 部（母公司）扮演资本直接提供者的角色,直接拨付资本进 行项目直接投资。(x) ZCF 资产负债表反映了企业在某一特定时段的财务状况,如 资产总额及其资本来源(负债和股东权益),资产结构与资 本结构等。(x) ZCS&资产&是公司作为一个独立法人所拥有、控制的完整资 产,具有不可分割性。(√) ZGBG 整个购并活动成功的基本标志是对目标公司实现了接 管，取得了控制权。 （× ） ZJB 在兼并活动中,被兼并企业不再具有法人资格,兼并企 业成为其新的所有者和债权债务承担着(√ ) ZJJ 折旧将成为企业集团内部集中融资的唯一来源。(x ) ZJT 在集团治理框架中,董事会是最高权力机关。(x) ZLJ&战略决定结构、结构追随战略&,也就是说影响集团组 织结构的最主要因素是公司环境与公司战略。(√ ) ZQY 在企业集团的组建中,管理优势则是企业集团健康发展 的保障。(√ ) ZXJL 遵循激励与约束的互动原则，要求企业必须以塑造约 束机制为立足点，不断强化激励机制的功能。 （× ） ZZZL 站在战略与策略不同的角度，并购目标分为两种：一ZQY 在企业集团的组建中,资源优势是企业集团成立的前 提。( x) ZQY 在企业集团管控模式中,最集权、组织与管理成本最昂 贵的是战略规划型。(√ ) ZQY 在企业集团中,母公司作为企业集团的核心,具有资本、 资产、产品、技术、管理、人才、市场网络、品牌等各方 面优势。(√) ZQY 在企业集团组织形式的选择中,影响集团组织结构的最 主要因素是公司环境与公司战略。(√ ) ZS&自上而下&预算编制模式是被预算管理实务界所普遍接 受的模式。(x) ZSJC 在实际操作中，财务公司适用于集权体制，而财务中 心适用于分权体制。 （× ） ZTZ 在投资项目的决策分析过程中, 最重要同时也是最困 难的环节之一就是评估项目的现金流量(√ ) ZT 整体上市就是集团公司将其全部资产证券化的过程。 (√ ) ZWBG 作为并购投资活动的指引性方针， 并购标准一旦制定， 必须严格遵循，绝不能改变。 （ × ） ZWJT 作为集团最高决策机构的母公司居于整个预算组织的 核心领导地位。 （√ ） ZX&自下而上&预算编制模式不利于下属成员单位的预算参 与预算沟通与预算认同。(x)种是长远性的战略目标；一种是支持性的策略目标。 （√）解：整合后的集团公司的前 5 年的增量自由现金流量依次 为-6000 万元、-500 万元、2000 万元、3000 万元、3800 万 元。5 年后的增量自由现金流量为 2400 万元。 前 5 年的增量现金流量的折现值=-+（-500） × 0.890+2000 × 0.840+3000 × 0.792+3800 × 0.747=791.6 万元 5 年之后的增量现金流量的折现值=2400/6%×0.747=29880 万元。 预计甲公司的整体价值=791.6+.6 万元 预计甲公司的股权价值=0=29071.6 万元 AGS A 公司 2009 年 12 月 31 日的资产负债表（简表）如下 表所示。 资产负债表（简表） 2009 年 12 月 31 日 单位：万元 资产项目 金额 负债与所有 金额 者权益项目 流动资产 50000 短期债务 40000 固定资产 100000 长期债务 10000 实收资本 70000 留存收益 30000 资产合计 150000 负债与所有 150000 者权益合计 假定 A 公司 2009 年的销售收入为 100000 万元，销售净利 率为 10%，现金股利支付率为 40%。公司营销部门预测 2010 年销售将增长 12%，且其资产、负债项目都将随销售规模增 长而增长。同时，为保持股利政策的连续性，公司并不改 变其现有的现金股利支付率这一政策。 要求：计算 2010 年该公司的外部融资需要量。 解：A 公司资金需要总量=（000-） ×% =12000 万元 A 公司销售增长情况下提供的内部融资量=100000× （1+12%）×10%×（1-40%）=6720 万元 A 公司新增外部融资需要量==5280 万元。 BTZB 不同资本结构下甲、乙两公司的有关数据如表所示： 子公司甲 有息债务（利率为 10%） 700 子公司乙 200净资产 总资产（本题中， 即“投入资本” ） 息税前利润（EBIT） －利息 税前利润 －所得税（25%） 税后利润300 1000800 1000150 70 80 20 60120 20 100 25 75假定两家公司的加权平均资本成本率均为 6.5%（集团设定 的统一必要报酬率） ，要求分别计算甲乙两家公司的下列指 标： 1.净资产收益率（ROE） ；2.总资产报酬率（ROA、税后） ； 3.税后净营业利润（NOPAT） ；4.投入资本报酬率（ROIC） 。 5. 经济增加值（EVA） 解： 子公司甲： 净资产收益率（ROE）=企业净利润/净资产 60/300=20% 总资产报酬率（税后）=净利润/平均资产总额=60/1000=6% 税后净营业利润=150×（1-25%）=112.5 投入资本报酬率=112.5/% 经济增加值=112.5-%=47.5 子公司乙： 净资产收益率（ROE）=企业净利润/净资产 75/800=9.38% 总资产报酬率（税后）=净利润/平均资产总额 =75/% 税后净营业利润=120×（1-25%）=90 投入资本报酬率=90/1000=9% 经济增加值=90-%=25 JDM 假定某企业集团持有其子公司 60%的股份，该子公司的 资产总额为 1000 万元， 其资产报酬率 （也称为投资报酬率， 定义为息税前利润与总资产的比率） 20%,负债利率为 8%， 为 所得税率为 25％。假定该子公司负债与权益（融资战略） 的比例有两种情况：一是保守型 30：70，二是激进型 70： 30。 对于这两种不同的融资战略，请分步计算母公司的投资回 报，并分析二者的风险与收益情况。 参考答案：列表计算如下：息税前利润（万元） 利息（万元） 税前利润（万元） 所得税（万元） 税后净利（万元） 税后净利中母公司收益（万元） 母公司对子公司的投资额（万元） 母公司投资回报（％） 由上表的计算结果可以看出：由于不同的资本结构与负债 规模，子公司对母公司的贡献程度也不同，激进型的资本 结构对母公司的贡献更高。所以，对于市场相对稳固的子 公司，可以有效地利用财务杠杆，这样，较高的债务率意 味着对母公司较高的权益回报。 MQY 某企业集团是一家控股投资公司， 自身的总资产为 2000 万元，资产负债率为 30％。该公司现有甲、乙、丙三家控 股子公司，母公司对三家子公司的投资总额为 1000 万元， 对各子公司的投资及所占股份见下表： 子公司 甲公司 乙公司 丙公司 母公司投资额（万元） 母公司所占股份（％） 400 350 250 100％ 80％ 65％税前利润分别为 2200 万元、2300 万元、2400 万元，所得 税率 25%；该集团公司决定选用市盈率法，以甲企业自身的 市盈率 20 为参数，按甲企业三年平均盈利水平对其作出价 需要支付的收购价款。 保守型 激进型 值评估。 要求：计算甲企业预计每股价值、企业价值总额及该集团 2.公司并购的支付方式有哪些？在支付方式的选择上应注 公司预计需要支付的收购价款。 0 0 意什么问题？ 解 ： 甲 企 业 近 三 年 平 均 税 前 利 润 = （ 00 ） /3=2300 万元 300×8%=24 700×8%=56 解： 1.A 企业近三年平均税前利润＝ 甲企业近三年平均税后利润=2300×（1-25%）=1725 万元 甲企业近三年平均每股盈利=.2875 元/股 （00）/3＝3600（万元） 甲企业预计每股价值=0..75 元 200-24=176 200-56=144 甲企业预计股权价值总额=5.75× 万元 A 企业近三年平均税后利润＝3600× 集团公司预计需要支付的收购价款=3700 万 176×25%=44 144×25%=36 元 （1-30%）＝2520（万元） MQY 某企业 2009 年末现金和银行存款 80 万元，短期投资 40 万元，应收账款 120 万元，存货 280 万元，预付账款 50 176-44=132 144-36=108 A 企业近三年平均每股盈利＝＝ 万元；流动负债 420 万元。 试计算流动比率、速动比率，并给予简要评价。 ＝0.252（元/股） 132×60%=79.2 108×60%=64.8 解：流动资产=80+40+120+280+50=570 万元 A 企业每股价值＝0.252×18＝4.536 元 （ 流动比率=570/420=1.36 速动资产=流动资产-存货-预付账款=570-280-50=240 万元 700×60%=420 300×60%=180 /股） （3 分） 速动比率=240/420=0.57。 由以上计算可知，该企业的流动比率为 1.362，速动比率 A 企业价值总额＝4.536×14.8/180=36％ 79.2/420=18.86％ 0.571，说明企业的短期偿债能力较差，存在一定的财务 风险。 （万元） MQY 某企业 2009 年有关资料如下： （金额单位：万元） 1.计算 A 企业预计每股价值、企业价值总额及甲公司预计 甲公司收购 A 企业 56%的股权，预计需要 支付收购价款 ＝45360×56%＝25401.6(万元) 2.公司并购的支付方式有现金支付方式、股票对价方式、 存货 杠杆收购方式和卖方融资方式等，这些方式各有优势，可 单独使用，也可组合使用。在支付方式的选择上，必须审 慎地考虑并购价格及不同的支付方式对未来资本结构与财 务风险的影响。 JGS 甲公司已成功地进入第八个营业年的年末， 且股份全部 获准挂牌上市，年平均市盈率为 15。该公司 2009 年 12 月 31 日资产负债表主要数据如下：资产总额为 20000 万元， 债务总额为 4500 万元。当年净利润为 3700 万元。 甲公司现准备向乙公司提出收购意向（并购后甲公司依然 保持法人地位） ，乙公司的产品及市场范围可以弥补甲公司 相关方面的不足。2009 年 12 月 31 日 B 公司资产负债表主 要数据如下：资产总额为 5200 万元，债务总额为 1300 万 元。当年净利润为 480 万元，前三年平均净利润为 440 万 元。与乙公司具有相同经营范围和风险特征的上市公司平 均市盈率为 11。 甲公司收购乙公司的理由是可以取得一定程度的协同效 应，并相信能使乙公司未来的效率和效益提高到同甲公司 一样的水平。 要求：运用市盈率法，分别按下列条件对目标公司的股权 价值进行估算。 （1）基于目标公司乙最近的盈利水平和同业市盈率； （2） 基于目标公司乙近三年平均盈利水平和同业市盈率。 （3）假定目标公司乙被收购后的盈利水平能够迅速提高到 甲公司当前的资产报酬率水平和甲公司市盈率。 解： （1）目标乙公司股权价值=480×11=5280 万元 （2）目标乙公司股权价值=440×11=4840 万元 （3）甲公司资产报酬率==18.5%，目标公司乙 预计净利润=%=962 万元。目标乙公司股权价值 =962×15=14430 万元。 JGS 甲公司 2009 年 12 月 31 日的资产负债表（简表）如下 表所示。 资产负债表（简表） 2009 年 12 月 31 日 单位：亿元 资产项目 金额 负债与所有 金额 者权益项目 现金 5 短期债务 40 应收账款 25 长期债务 10 存货 30 实收资本 40 固定资产 40 留存收益 10 资产合计 100 负债与所有 100 者权益合计 甲公司 2009 年的销售收入为 12 亿元，销售净利率为 12%， 现金股利支付率为 50%，公司现有生产能力尚未饱和，增加 销售无需追加固定资产投资。经营销部门预测，公司 2010 年度销售收入将提高到 13.5 亿元，公司销售净利率和利润 分配政策不变。 要求：计算 2010 年该公司的外部融资需要量。 解：甲司资金需要总量=[（5+25+30）/12-（40+10）/12] ×（13.5-12）=1.25 亿元 甲司销售增长情况下提供的内部融资量=13.5×12%× （1-50%）=0.81 亿元 甲司新增外部融资需要量=1.25-0.81=0.44 亿元 MJT 某集团公司意欲收购在业务及市场方面与其具有一定 协同性的甲企业 60%的股权，相关财务资料如下： 甲企业拥有 6000 万股普通股，2007 年、2008 年、2009 年 总资产 9375 流动负债
项目 年初数 项目 年初数流动比率假定母公司要求达到的权益资本报酬率为 12％，且母公司 的收益的 80％来源于子公司的投资收益，各子公司资产报 酬率及税负相同。要求： （1）计算母公司税后目标利润； （2）计算子公司对母公司的收益贡献份额； （3）假设少数权益股东与大股东具有相同的收益期望， 试确定三个子公司自身的税后目标利润。 解： （1）母公司税后目标利润=2000×(1-30%)×12%=168 万 元 （2）子公司的贡献份额： 甲公司的贡献份额=168×80%×(400/ 万元 乙公司的贡献份额=168×80%×(350/ 万元 丙公司的贡献份额=168×80%×(250/ 万元 （3）三个子公司的税后目标利润： 甲公司税后目标利润=53.76÷100%=53.76 万元 乙公司税后目标利润=47.04÷80%=58.80 万元 丙公司税后目标利润=33.6÷65%=51.69 万元 JGS 甲公司意欲收购在业务及市场方面与其具有一定协同 性的 A 企业 56%的股权。相关财务资料如下： A 企业拥有 10000 万股普通股，2007 年、2008 年、2009 年 税前利润分别为 3500 万元、3600 万元、3700 万元，所得 税率 30%； 甲公司决定按 A 企业三年平均盈利水平对其作出 价值评估。评估方法选用市盈率法，并以甲企业自身的市 盈率 18 为参数。 要求：速动比率0.8权益乘数流动资产周转次数净利润要求： （1）计算流动资产的年初余额、年末余额和平均余 额（假定流动资产由速动资产与存货组成）（2）计算本年 。 度产品销售收入净额和总资产周转率。 （3）计算销售净利 率和净资产利润率。 解：流动资产年初余额=+ 万元 流动资产年末余额==7500 万元 流动资产平均余额=7500 万元 产品销售收入净额=4× 万元 总资产周转率=30000/[（）/2]=3 次 销售净利率=×100%=6% 净资产利润率=6%×3×1.5=27% MJT 某集团公司 2005 年度股权资本为 20000 万元，实际资 本报酬率为 18%，同期市场平均报酬率为 12%，相关的经营 者管理绩效资料如下： 指标体系 指标权重％ 营运效率 30 财务安全系数 15 成本控制效率 10 资产增值能力 15 顾客服务业绩 10 创新与学习业绩 10 内部作业过程业绩 10 要求：计算经营者应得贡献报酬是多少？ 解： 经营者应得贡献报酬 ＝20000×（18%－12%）×50%× （21%+12%+7%+11.5+7%+6%+10%） ＝600×74.5% ＝447（万元） MQYJ 某企业集团所属子公司于2004年6月份购入生产设备 A，总计价款2000万元。会计直线折旧期10年，残值率5％； 税法直线折旧年限8年，残值率8％；集团内部折旧政策仿照香港资本减免方式，规定 A 设备内部首期折旧率60％， （2）对该企业2005年的财务状况做出综合评价。 （1）2005年剩余贡献总额＝50000×（28%―20%）＝4000 每年折旧率20％。依据政府会计折旧口径，该子公司2004 （1）营业现金流量比率 （万元） 年、2005年分别实现账面利润1800万元、2000万元。所得 ＝营业现金流入量/营业现金流出量 2005年经营者可望得到的知识资本报酬额 税率33％。 ＝＝175％ ＝剩余税后利润总额×50％× 要求： （1）计算2004年、2005年实际应纳所得税、内部应 营业现金流量纳税保障率 ＝4000×50%×80%＝1600（万元） 纳所得税。 ＝(营业现金净流量+所得税+增值税)/(所得税+增值 （2）最为有利的是采取（股票）期权支付策略，其次是递 （2）总部与子公司如何进行相关资金的结转？ 税) 延支付策略，特别是其中的递延股票支付策略。 解： ＝[(900-420)+420+370]/(420+370) ＝161％ YZMQ 已知某企业集团2004年、2005年实现销售收入分别为 2004年： 维持当前现金流量能力保障率 4000万元、5000万元；利润总额分别为600万元和800万元， 子公司会计折旧额＝ （万元） ＝营业现金净流量/必需的维持性资本支出额 其中主营业务利润分别为480万元和500万元,非主营业务 子公司税法折旧额＝ （万元） ＝(900-420)/360 ＝133％ 利润分别为100万元、120万元，营业外收支净额等分别为 子公司实际应税所得额＝5＝1780（万元） 营业现金净流量偿债贡献率 20万元、180万元；营业现金流入量分别为3500万元、4000 子公司实际应纳所得税＝1780×33％＝587.4（万元） ＝ (营业现金净流量-维持性资本支出)/到期债务本 万元，营业现金流出量（含所得税）分别为3000万元、3600 子公司内部首期折旧额＝2000×60％＝1200（万元） 息 万元，所得税率30%。要求： 子公司内部每年折旧额＝（）×20％＝160（万 ＝(480-360)/310 ＝39％ 分别计算营业利润占利润总额的比重、主导业务利润占利 元） 自由现金流量比率 润总额的比重、主导业务利润占营业利润总额的比重、销 子公司内部折旧额合计＝＝1360（万元） ＝股权(自由)现金流量/营业现金净流量 售营业现金流量比率、净营业利润现金比率，并据此对企 子公司内部应税所得额＝60＝535（万元） ＝[480-360-150(1-30%)-160]/480＝－30％ 业收益的质量作出简要评价，同时提出相应的管理对策。 子公司内部应纳所得税＝535×33％＝176.55（万元） 注：自由现金流量为： 4．解： 内部应纳所得税与实际应纳所得税的差额＝176.55－ 营业现金净流量－维持性资本支出－到期债务利息（1－所得税率） 2004年： 587.4＝-410.85（万元） －到期债务本金－优先股利－优先股票赎回额 营业利润占利润总额比重＝580/600＝96.67% 该差额（410.85万元）由总部划账给子公司甲予以弥补。 （2）从2005年的各项财务指标来看，反映出企业的经 主导业务利润占利润总额比重＝480/600＝80% 2005年： 营状况、财务状况良好。但自由现金流量比率为－30％， 主导业务利润占营业利润总额比重＝480/580＝82.76% 子公司会计折旧额＝ 190（万元） 说明该企业发生了财产的损失，需要进一步提高收益的质 销售营业现金流量比率＝＝87.5% 子公司税法折旧额＝ （万元） 量，提高现金流入水平，并防止公司的财产损失。 净营业利润现金比率＝()/[580(1-30%)]＝123% 子公司实际应税所得额＝－230＝1960（万元） YZMGS 已知某公司销售利润率为11%，资产周转率为5（即资 2005年: 子公司实际应纳所得税＝1960×33％＝646.8（万元） 产销售率为500%） ，负债利息率25%，产权比率（负债/资本） 营业利润占利润总额比重＝620/800＝77.5%,较2004年下 子公司内部每年折旧额＝（）×20％＝128（万 3s1，所得税率30% 降19.17% 元） 要求：计算甲企业资产收益率与资本报酬率。 3．解： 主导业务利润占利润总额比重＝500/800＝62.5%,较2004 子公司内部应税所得额＝－128＝2062（万元） 该企业资产收益率＝销售利润率×资产周转率 年下降17.5% 子公司内部应纳所得税＝2062×33％＝680.46（万元） ＝11%×5＝55% 主导业务利润占营业利润总额比重＝500/620＝80.64%,较 内部应纳所得税与实际应纳所得税的差额＝680.46－ 该企业资本报酬率 2004年下降2.12% 646.8＝33.66（万元） ＝〔资产收益率＋负债/股权资本 ×（资产收益率 －负债 销售营业现金流量比率＝＝80%,较2004年下降 该差额（33.66万元）由子公司结转给总部。 利息率 ） 〕×（1－所得税率） 7.5% MQY 某企业集团是一家控股投资公司， 自身的总资产为 2000 ＝[55%＋ ×(55%-25%)]×(1-30%)＝101.5% 净营业利润现金比率＝()/[620(1-30%)]＝ 万元，资产负债率为 30％。该公司现有甲、乙、丙三家控 YZ 已知2004年、2005年某企业核心业务平均资产占用额分 92.17%,较2004年下降30.83% 股子公司，母公司对三家子公司的投资总额为 1000 万元， 别为1000万元、1300万元；相应所实现的销售收入净额分 由以上指标的对比可以看出： 对各子公司的投资及所占股份见下表： 别为6000万元、9000万元；相应的营业现金流入量分别为 该企业集团2005年收益质量,无论是来源的稳定可靠性还 4800万元、6000万元；相应的营业现金净流量分别为1000 是现金的支持能力,较之2004年都有所下降，表明该集团存 母公司投资额（万元） 母公司所占股份（％） 、1600万元（其中 在着过度经营的倾向。 400 100％ 万元（其中非付现营业成本为400万元） 该企业集团在未来经营理财过程中，不能只是单纯地追求 350 75％ 非付现营业成本为700万元） 销售额的增加，还必须对收益质量加以关注，提高营业利 250 60％ 假设2004年、2005年市场上同类业务的资产销售率平均水 平分别为590%、640%，最好水平分别为630%、710% 润，特别是主导业务利润的比重，并强化收现管理工作， 假定母公司要求达到的权益资本报酬率为 12％，且母公司 要求：分别计算2004年、2005年该企业的核心业务资产销 提高收益的现金流入水平。 的收益的 80％来源于子公司的投资收益，各子公司资产报 售率、核心业务销售营业现金流入比率、核心业务非付现 YZMB 已知目标公司息税前经营利润为3000万元，折旧等非 酬率及税负相同。 成本占营业现金净流量比率，并作出简要评价。 付现成本500万元，资本支出1000万元，增量营运资本300 要求： （1）计算母公司税后目标利润； （2）计算子公司对 解： 万元，所得税率30%。 母公司的收益贡献份额； （3）假设少数权益股东与大股东 2004年： 要求：计算该目标公司的运用资本现金流量。 具有相同的收益期望，试确定三个子公司自身的税后目标 企业核心业务资产销售率＝ 解： 利润。 =＝600% 解： （1）母公司税后目标利润=2000×（1-30%）×12%=168 企业核心业务销售营业现金流入比率＝ 运用资本现金流量＝息税前经营利润 ×（1－ 所得税率） 万元 =＝80% ＋折旧等非付现成本－资本支出－增量营运资本 （2）甲公司的贡献份额=168×80%×400/ 万元 企业核心业务非付现成本占营业现金净流量比率＝ ＝3000×（1－30％）＋500－ 乙公司的贡献份额=168×80%×350/ 万元 ＝1300（万元） 丙公司的贡献份额=168×80%×250/ 万元 =400/1000＝40% （3）甲公司的税后目标利润=53.76/100%=53.76 万元 案例分析 核心业务资产销售率行业平均水平＝590% 乙司的税后目标利润=47.04/75%=62.72 万元 核心业务资产销售率行业最好水平＝630% 丙公司的税后目标利润=33.6/60%=56 万元 2005年： 教材第一章 MQY 某企业 2009 年产品销售收入 12000 万元，发生的销售 企业核心业务资产销售率＝ 退回 40 万元，销售折让 50 万元，现金折扣 10 万元．产品 =＝692.31% 《中国粮油集团及其发展战略》案例要点提示： 销售成本 7600 万元．年初、年末应收账款余额分别为 180 企业核心业务销售营业现金流入比率＝ 万元和 220 万元；年初、年末存货余额分别为 480 万元和 =＝ 1.通过各种渠道或方式，了解中国粮油集团的形成 520 万元；年初、年末流动资产余额分别为 900 万元和 940 66.67% 万元。 企业核心业务非付现成本占营业现金净流量比率＝ 要求计算： 与发展的历史沿革，并画出截止目前的中国粮油集团组织 （1）应收账款周转次数和周转天数； （2）存货周转次数和 =700/% 周转天数； （3） 流动资产周转次数和周转天数。 框架图。 行业平均核心业务资产销售率＝640% 解： 行业最好核心业务资产销售率＝710% 销售收入净额＝-10＝11900（万元） 中粮的历史可以追溯到 1949 年， 是中国从事农产品 较之2004年，2005年该企业核心业务资产销售率有了很大 应收账款的周转次数＝11900／（180+220）／2＝59.5（次） 的提高，不仅明显高于行业平均水平，而且接近行业最好 应收账款的周转天数＝360／59.5＝6.06（天） 和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的企业，几十 水平，说明 A 企业的市场竞争能力与营运效率得到了较大 存货的周转次数＝7600／（480+520）／2＝15.2（次） 的增强。 存货的周转天数＝360／15.2＝23.68（天） 年一直是国家小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易 A 企业存在着主要问题是收益质量大幅度下降， 一方面表现 流动资产的周转次数＝11900／ （900+940） ／2＝12.93 （次） 在核心业务销售营业现金流入比率由2004年度80%下降为 流动资产的周转天数＝360／12.93＝27.84（次） 2005年的66.67%，降幅达13.33%，较之核心业务资产销售 的主导者。从粮油食品贸易加工起步，中粮围绕于客户和 YZM 已知目标公司息税前营业利润为 4000 万元，维持性资 率快速提高，A 企业可能处于了一种过度经营的状态；另一 本支出 1200 万元，增量营运资本 400 万元，所得税率 25%。 方面表现为现金流量自身的结构质量在下降，非付现成本 社会需求以及潜在的发展机遇，建立起相关多元化的发展 请计算该目标公司的自由现金流量。 占营业现金净流量的比率由2004年的40%上升为2005年的 自由现金流量＝息税前营业利润×（1－所得税率）－维持 43.75%，说明企业新增价值现金流量创造能力不足。 性资本支出－增量营运资本 模式，延伸至生物质能源发展、地产开发、酒店经营和金 ＝4000×（1－25％）－ ＝1400（万元） YZM 已知某企业2005年的有关财务数据如下： 主营业务收入总额6000万元；现金流入量3500万元，其中 营业现金流入量2100万元；现金流出量2700万元，其中营 业现金流出量1200万元，所得税420万元；该年需缴纳增值 税370万元；开支维持性资本支出360万元；到期债务本息 310万元，其中本金160万元； 当年所得税率为30％。 根据以上资料，要求： （1）计算该企业2005年营业现金流量比率、营业现金流量 纳税保障率、维持当前现金流量能力保障率、营业现金净 流量偿债贡献率、自由现金流量比率； 融服务等业务领域，在发展历程中不断扩大与全球客户在 YZM 已知某公司2005年度平均股权资本50000万元，市场平 均净资产收益率20%，企业实际净资产收益率为28%。若剩 余贡献分配比例以50%为起点，较之市场或行业最好水平， 经营者各项管理绩效考核指标的有效报酬影响权重合计为 80%。 要求： （1）计算该年度剩余贡献总额以及经营者可望得到 的知识资本报酬额。 （2）基于强化对经营者的激励与约束效应，促进管 理绩效长期持续增长角度，认为采取怎样的支付策略较为 有利。 解： 农产品原料、粮油食品、番茄果蔬、饮料、酒业、糖业、 饲料乃至地产酒店、金融等领域的广泛合作，持久地为客 户提供价值，并以此回报股东和所有权益相关者。作为投 资控股企业，中粮有效利用自身遍及世界的业务网络来组 织、调配各项经营资源，取得稳健快速的业绩增长，名列美国《财富》杂志全球企业 500 强，居中国食品工业百强 之首。 中粮的前身――华北对外贸易公司在天津成立，内 外贸兼营。1949 年 9 月，华北对外贸易公司分设华北粮食 公司、华北油脂公司、华北蛋品公司、华北猪鬃公司、华 北皮毛公司、华北土产公司等专业公司。 现在的中粮集团下设中粮粮油、中国粮油、中国食 品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发 展、金融等 9 大业务板块，拥有中国食品（HK 0506）、中 粮控股（HK 0606）、蒙牛乳业（HK2319）、中粮包装（HK 0906）4 家香港上市公司，中粮屯河（600737）、中粮地产 （000031）和丰原生化（ 家内地上市公司。福临 门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品、家 佳康肉制品以及大悦城 Shopping Mall、亚龙湾度假区、凯 莱酒店、雪莲羊绒、中茶茶叶、中英人寿保险农村金融服 务等等，诸多品牌的产品与服务组合，塑造了中粮集团高 品质、高品位的市场声誉。同时，中粮集团利用国内外资 本市场展开一系列的产业整合和重组并购，引入国际资本 市场监管与评价机制，完善资源配置体系、管理架构和运 行机制，持续提升企业竞争力。 目前，中粮旗下的部分品牌有：葡萄酒（长城）、 粮油面粉（福临门、香雪）、 巧克力（金帝）、方便 2.分析中国粮油集团的战略定位， 并回答什么是 “相 关多元化”及其可能的好处。 从中国粮油集团的发展及业务范围看，中国粮油集 团的战略定位主要是多元化和集团化战略。 相关多元化是指所涉及产业之间具有某种相关性的 企业集团。如房地产企业集团在进行房地产开发经营的同 时，还从事酒店服务业。煤炭企业在从事煤炭采掘、煤炭 深加工、煤炭销售、煤炭机械制造等同时，还从事铁矿石 的采掘、加工与生产等等。 “相关性”是谋求这类集团竞争 优势的根本， “相关性”意味着资源共享性以及由此而产生 协同效应与经营管理优势。由此可见，相关多元化可能的 好处主要表现为： （1）优势转换。将专有技能、生产能力或者技术由 一种经营转到另一种经营中去，从而共享优势； （2）降低成本。将不同经营业务的相关活动合并在 一起，从而降低成本； （3）共享品牌。新的经营业务借用公司原有业务的 品牌与信誉，从而共享资源价值。 3.你是如何理解中国粮油集团“从田间到餐桌”这 一业务战略的？ 中国粮油集团将打造一个“从田间到餐桌”全产业 链粮油食品企业。这种全产业链模式以消费者为导向，控 制从田间到餐桌需要经过的种植采购、贸易物流、食品原 料和饲料原料、养殖屠宰、食品加工、分销物流、品牌推广、食品销售等环节，通过对各个环节的有效协同和控制， 打造“安全、放心、健康”食品产业链。 作为中国最大的粮油食品集团，中国粮油集团通过这种 “从田间到餐桌”的战略模式，可以从源头到终端进行无 缝衔接，提升对全产业链、全过程的掌控能力，以保证为 消费者提供安全、优质、健康、丰富的食品。 教材第二章 《美国通用汽车公司各级财务管理机构的基本职能定位》 案例要点提示： 1.从战略与组织结构的关系角度，分析通用汽车的组 织结构、特点。 （1）通用汽车采用了事业部制，集团组织结构受集团 战略的影响，即“战略决定结构、结构追随战略” 。雷德― 斯隆在 1923 年接管通用公司后，进行了全面的改组整顿， 建立起政策制定与行政管理分开，分散经营与协调控制结 合的管理体制，使整个通用汽车公司成为一个既有统一指 挥，又有各部门活力的有机整体。由于事业部制起源于美 国通用汽车公司，因此它又被称为“斯隆模型” （2）事业部制有以下特点：（1）事业部非法人制。事 业部作为总部管理的派出单位，并不是一个独立法人单位， 而一个管理中心。（2）权力结构下沉。实现事业部意味着 集团总部下放经营管理权。权力结构下沉一方面有利于总 部集中精力考虑集团战略及产业布局等问题，另一方面也 有利于事业部做大做实产业，强化事业部对所属经营单位 的经营协调。事业部可以根据产业、产品、经营区域等多 层标准来划分。作为一个变种，集团总部还可以将事业部 进行细划分拆为，从而建立直接由总部控制的各业务单位 的战略经营单位（SBU），而在战略经营单位之下，再设若 干归口控制的子公司或孙公司，此时的子公司或孙公司只 承担产品制造（工厂）的功能。 2.什么是企业集团财务管理体制？ 企业集团财务管理体制是指依据集团战略、集团组织 结构及其责任定位等，对集团内部各级财务组织就权利、 责任等进行划分的一种制度安排，集团财务管理体制的核 心问题是如何配置财务管理权限，其中又以分配总部与子 公司之间的财权为主要内容。一般认为，企业集团财务管 理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分 权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。 3.通用汽车在财务管理组织、机构设置及职责划分上 有何特点？ （1）财务管理组织 通用汽车在财务管理组织采用 M 型结构也称事业部 制也称 M 型结构。在 M 型结构中，总部按产品、业务、 区域、客户（市场）等将集团所属业务及下属各经营单 位进行归类，从而形成总部直接控制的若干事业部（见面（五谷道场）、茶与饮料（中茶、悦活）、乳制品（蒙 牛）、罐头食品（梅林）、肉食产品（万威客、家佳康）、 电子商务（我买网）、地产（大悦城）等等，其组织框架 图如下：教材图 2-4），然后由事业部行使对其所辖各业务经营 单位（即子公司或孙公司等）的“归口”管理。事业部 作为集团总部与子公司间的“中间管理层”，并不是一 个独立的法人，但却拥有相对独立完整的经营权、管理 权，作为受控的利润中心，要对其所辖各独立法人单位 就产品设计、采购、生产制造、营销、财务与资金管理 等，行使统一或集中管理。 （2）机构设置 通用汽车的财务管理组织划分为以下三层： 第一层：集团公司财务部――通用公司一级财务管理 机构。 第二层：事业部直属财务部――通用公司二级财务管 理机构。 第三层：基层职能单位财务核算组（岗位）――通用 公司三级财务管理机构。 （3）职责划分 第一层的主要职责是： 要使“M”型组织充分发挥效力，必须建立一个由若干 大权在握的高级主管及大批参谋和助手构成的公司总部。 因此，我们对集团公司财务部的工作定位是，对各事业部 发挥监督、控制、顾问、银行的作用，为集团经营战略的 实施提供服务。即以财务预算为依据，对事业部的财务进 行监督和控制，实现其财务预算、资金管理、财务分析、 成本费用管理、资产管理、内部银行、各项政策研究以及 会计核算等基本职能。与这些职能相适应，在集团公司财 务部设立包括财务预算、资金管理、成本费用管理、资产 税政管理、财务结算中心（内部银行）、会计核算和内部 审计在内的财务管理机构。它们之间是相互联系，相互依 托，从事对整个集团财务管理和对事业部会计核算工作的 规范工作。 第二层的主要职责是： 对各事业部直属财务部的工作定位是，对事业部的生 产经营活动进行监督、控制和评价，最重要的是要集中精 力做好资产监管和成本监控，并及时准确地向集团公司和 所属事业部的管理层提供详尽而又具体的财务及其相关信 息。在机构设置上，我们认为，必须摒弃“重核算、轻管 理”的思想，要求各事业部分别设置财务管理组和会计核 算组。以发挥财务管理再企业管理中的核心作用，做到“算 为管用，管算结合”。财务管钱――通过对企业价值运作 的管理实现对物质实体的管理；会计管账――对企业价值 运作的信息进行确认、计量、记录和报告，才有可能在此 基础上发挥财务管理在企业管理中的核心作用，真正做到 向管理要效益。第三层的主要职责是： 这里的“各基层职能单位”是指各事业部所属产、供、 销等业务职能部门。设置这一层的财务管理机构，主要是 为抓好成本核算与管理和沟通财务与业务关系。因此，我 们对它的功能定位是提供制定或修订各项控制指标（如材 料消耗定额；采购资金限额；材料、在产品、产成品、存 货定额；标准成本）的参数，做好相关业务活动的原始财 务记录和差异反馈。 教材第三章 《华润集团及其“6S”管理体系》案例要点提示： 1． 华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何 看待其战略定位？ 企业集团战略是指在分析集团内外环境因素基础上， 设定企业集团发展目标并规划其实现路径的总称。企业集 团战略是实现企业集团目标的根本。华润集团的公司战略 是“集团多元化、利润中心专业化”。在经营战略规划上 华润集团明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行 重组，分为五个部分。 华润集团公司的战略定位是正确的，也是成功的。华 润的并购活动相当频繁，领域跨度宽，动用资金大，但始 终没有发生重大投资失误，得益于战略引领下有计划、有 目的、有组织的并购和整合行动。规划战略之初，华润公 司就明确了战略指导思想。第一，发展战略上采取有限度 多元化，利润中心专业化发展的方针；第二，发展区域选 择上，采取立足香港，面向内地发展的方针；第三，发展 目标选择上，采取做行业而非仅做业务的方针；第四，从 实际情况出发，确定行业选择标准；第五，在发展方式上， 采取收购兼并，快速切入，快速扩张的方针。 2． 什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心 过渡到战略经营单位（SBU）？ 利润中心是指既对成本承担责任，又对收入和利润承 担责任的企业所属单位。由于利润等于收入减成本和费用， 所以利润中心实际上是对利润负责的责任中心。 战略经营单位代表一种单一的事业或相关的事业组 合，每一个战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对 手，这使得每一个战略事业单位有自己独立于企业的其他 事业单位的战略。战略经营单位是一个企业值得专门为其 制定经营战略的最小经营管理单位。一个战略经营单位有 时是企业的一个部门，或指一个部门中的某类产品，甚至 是某种产品；有时可能包括几个部门、几类产品。 利润中