【阿米巴7】&在阿米巴中，还有成本中心、利润中心吗？
&&这段时间和师弟的阿米巴的具体运作的讨论中，小师弟提出一个观点，逻辑上阿米巴是很好的，但是按存在就是合理的原则，在许多公司都有这样的做法：销售员的commission(佣金)都是用销售额进行支付，产品或服务中心则采用成本中心的逻辑。为何呢？
这种方式的好处在于简单，销售员只要卖出去东西就可以拿到奖金，产品服务中心尽量控制在成本边界内，前后台各司其职，适合于初创企业，没有太多财务逻辑，公司宗旨只有两个字“活着”。东西卖不出去，白搭！自然是销售为王，卖出去就好了，销售员按销售额计算奖金的。
现在的问题是：公司是以销售额作为活着的标志的吗？显然不是，公司是要留存利润，才有进一步滚动发展的基础，否则利润为负数，很快就会坐吃山空。而后台的部门，如果只是以成本作为度量财务标准，他们是很难有动力多干活、多发展的，可能更会少招人、少研发、少做事，自然成本就少了，当然还可以用如研发指标、工作量指标等作为考评，可是这些冲突的指标终究不如阿米巴来的简单直接。
（或者，对于Internet公司那种需要到了上几百万或上千万日流量之后才能有盈利价值的公司，可能还真得用销售额作为考量参数，不过Internet公司特质是新模式、新业务取胜，如果模式不对可能根本就没有盈利的机会，这个行业是“其升也速、其亡也速”，这个行业在阿米巴下如何运作，待以后专题讨论）。
许多公司想到的方案，首先是“Double计算”的模式，即：销售部门、产品服务部门，双重计算收入，即公司卖出去100元的东西，销售部门和产品部门都算100元的收入。年初就设定：
销售部门的成本为20元，产品服务部门成本为60元。这样：销售部门财务收入、成本、虚拟利润的考核数字即为：100、20、80；技术部门的数字为：100、60、40。我以前所在的公司差不多10年前就采用这种方式。
这种方式很快发现就不行了，为什么即使用的是“虚拟利润”中“虚拟”两字，每一个部门还是感觉到为公司赚了很多钱，销售部门说：“你看我只花了20元，为公司赚了80元”，销售员总是觉得自己拿得太少了。而人数占了绝大多数的技术人员，觉得自己不开销出60元，哪里有什么100元的销售额，也是内心不服。你可以做很多解释，但是所有人员都会很快回到他们自以为是的讨论中了（人有的时候真得很笨，总是站在自己的立场上自说自话）。
与此同时，我们发现一个更为严重的问题，由于只是加上了销售部门的费用和成本，虚拟利润在总销售额占比大，销售员没有很好推高销售定价的动力，往往在客户的压力下做让步，常常可以销售100元的产品或服务，往往会到90元，甚至90元之下，看起来卖的还不错，但是这个时候扣除各类税费之后，公司的实际盈利可能从15元一下子变成了3元、5元，公司的运营立即就进入到一个相当危险的状态。
于是在这个“Double计算V1.0”的基础上，我们提出了“Double计算V2.0”，即复算收入和成本，用上面的例子：销售部门和技术部门的年度指标均为：
销售100元、成本80元（=20
60）、税5元、虚拟利润15元。销售员的佣金将在销售额达到一定数额之上，衡量虚拟利润数字，按某一比例如5%-10%对虚拟利润进行提成（原来是销售额的1%-1.5%作为销售提成），这样如果销售降到90元时，虚拟利润就会到5元，销售员的提成立即降到了原来的1/3，而不只是90%。同时，技术部门的年终是否有额外的奖励也将和这个虚拟利润数字挂钩。
这种方法的核心是年初要做好全年的预算，每个部门的成本包括2部分，一部分是其他部门年初的预算摊入，另一部分是本部门自己的预算数字，到了年终其他部门的预算仍然按年初的预算数字（因为别的部门的预算数字，是本部门所无法控制的，所以按预算数字计算），本部门的数字按实际数字计算（鼓励本部门数字不要超预算，并有控制）。
注意这里，我们还是称为虚拟利润，因为这实际上也不是各个单位实际利润数字。这个时候，如果销售部门试图降低销售额，不仅有本身考核作为约束，作为技术部门的后台也不愿意将价格降低，一定希望将定价顶上去，让销售单价在一个比较舒服的位置（稻盛和夫的经营理念中“定价为王”就是这个原则，想让定价为王，每个单位都必须关心这个定价，和这个定价有关系才行）。
因为，如果没有好的定价，可能原本做一个项目就可以有15元赢利，但是如果一次项目价格没有谈好，那么就必须做三个项目才能完成赢利目标。大家当然是不干的了。原来以为，技术人员只会干好技术，没有想到这种方法推行了一年之后，每一个技术部门都很好应用了这套体系，做年初预算、做每一个项目估价和报价、核算每一个项目的利润、到年终核算本部门的利润数字。
这一套方法很好解决了销售部门和技术部门之间的责任分割，可是后来技术部门越来越大，有了几千人规模，分成前台服务和后台产品两个部门，前台服务又分别驻扎在四十多个客户现场。
这时，技术部门也采用类似于公司的“Double计算v.2”的算法，发现这时候就相当困难，相比于销售部门、技术部门工作拆分，技术部门之间的拆分是相当困难的。既然收入大家一起算，成本各自扛，在许多重叠的部分工作该是谁做，自然就有许多值得讨论的地方，就还会出现扯皮的地方，有时候甚至客户也会介入去调解此事，失去了进行财务核算的逻辑原意。
应该如何去做呢？这时候唯一的方式，就必须回到阿米巴算法上，“贡献价值计算法”，即销售部门、服务部门、产品部门之间对产品的贡献做计算方式，例如：销售部门可以在正常毛利之下，例如上个100元的例子中，15元的利润，假若有10个人完成（销售1人，前台3人，技术6人），每个人的利润贡献率为1.5元，假若销售员的提成放回到其成本中。这样从销售到后台，我们可以设定如下的定价逻辑：
销售单元100元售给客户，78.5元从前台买入，前台从后台以53（=78.5-（3*7
3*1.5））购入，后台以53元作为售出（自己开销为（6*7=42元，余下11元作为后台利润了利润）。这个比例关系成为通常情况下的切分，每一个合同出来，根据前后台的工作量计算确定前后台的成本和利润划分。这差不多就是阿米巴的财务划分的方式了。
这种方式，更为准确地标示出各个单位的贡献价值，这可以用来估算年初的任务设定。麻烦的是具体项目来了，如何划分各单位之间的单子定价了，可以的方法是：
其一，就以年初的比例关系设定每个单子的比例结算，但是这样作仍然没有解决难度“Double计算v.2”的前后台的矛盾；
其二，以年初约定，切分销售和技术部门的定价关系，然后用项目计划的原则，切分前后台的预算(注意：
这个估算工作实际是在项目报价给客户之前就出来了，没有准确的报价，哪里会有准确的精算呢)。
显然方法二，会有点麻烦。可是，要搞清楚任何事情，还原到真实情况是必须的，况且要精准地管理项目，必须要准确的估算和计划，没有准确估算和计划，一个公司哪里有什么精准运营的呢？
现在还有一个问题是：如何鼓励销售员更好做好定价呢？显然稻盛和夫公司的产品定价（有成熟生产过程，这和服务类的公司是不同的），可以想象公司内部一定有一个核算表确定正常售价和底价，超出核算正常售价表之外的定价可以更多比例奖励销售员，若低于底价恐怕销售员的提成一分钱就没有了。在服务类的公司恐怕有些难度，因为有些产品和服务，可能是因为产品和服务自身的特点更适宜销售，这个时候我们很难在单一产品中精准看出销售员的贡献，这里就要有一些创新性思路了，我们可以自己想象如何应对。
小师弟还有一个问题，如果销售部门依据和客户的关系，拼命压后台部门的价格，如何处置呢？好问题，这也许需要通过管理制度来避免，即在一定毛利范围内，前后台按同样的比例结算内部定价了。若是还有问题，就必须通过阿米巴的心学来解决了。
阿米巴到这还没有完，阿米巴是需要将这个逻辑结合到每月每周的部门的核算中，作为部门的最重要的管理工具使用的，其实这才是关键，以上说的不过是放在“参数初始化配置”环节中需要讨论的问题。可是我们许多公司恐怕一年才算一次，这样算来算去，是无论如何也算不清楚的。
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阿米巴经营
日本经济正逐步摆脱长期的低迷，终于看到了一丝曙光。但是，经济全球化势头不减，全球范围内的企业竞争日趋激烈。
在如此严峻的经营环境中，世界各地都频频爆出企业丑闻，而不仅仅是在日本。对此，人们呼吁企业遵纪守法的重要性，美国制定了一项要求加强企业控制的《萨班斯—奥克斯利法》（SOX法）。这些动向就是希望通过制定严格的限制和制度，以阻止企业不法行为的发生。
但是我认为，在制定限制或制度之前，运作企业的领导必须具备“何为正确的做人准则”的哲学和伦理。如果缺乏正确的哲学思想和伦理观，即便具备了严密的外部限制或制度，都无法起到真正的作用。
而且在开展光明正大的经营过程中，还需要符合牢固经营哲学的经营管理体系，如果构建起了这样一种体系，那么就能够把不法行为防患于未然，万一出现了不法行为，也能够把影响控制在最低限度。为了使企业能够取得健康的发展，就必须确立任何人都视为正确的“经营哲学”，以及基于这样一种经营哲学的“经营管理体系”。
1959年，我在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司，而且在1984年成立了第二电电公司，也就是现在的KDDI。这两家公司至今为止一直保持了高收益，取得了持续发展，其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理、被称为“阿米巴经营”的经营手法。
我在创办京瓷的时候就认为必须确立正确的“经营哲学”，并让全体员工都共同拥有这种哲学思想，同时还必须建立能够准确、及时地掌握基层组织经营状况的“管理会计制度”。为此，我在致力于技术开发、产品开发和营销活动的同时，不遗余力地确立经营哲学和管理会计制度。
在京瓷取得快速发展、规模不断扩大的过程中，我打心眼里渴望赢得能够同甘共苦、共同分担经营重任的经营伙伴。于是，我把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导，也就是经营伙伴。
所谓的阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
此外，我还开创性地构建了精细的部门独立核算管理机制，从而能够准确地掌握各阿米巴的经营内容。同时，我坚持玻璃般透明的经营原则，让所有人都能清晰地了解每个部门的经营状况。另外我认为阿米巴经营必须与经营哲学相统一，所以我在制定每一项规则和框架的时候，做到与京瓷的企业哲学保持一致。
伴随着京瓷多元化、全球化程度的日益加深，阿米巴经营也逐渐发展成为按部门管理各领域业务、更为精细的管理会计制度。KDDI公司同样也确立了基于阿米巴经营模式的部门独立管理会计体系，在业务快速扩大的过程中，可以一目了然地掌握所有部门的经营状况。这有助于准确、迅速地做出经营判断，这也成为了KDDI公司在瞬息万变的通信行业中取得飞速发展的动力。
除了京瓷和KDDI公司之外，现在已有超过300家的企业在京瓷关联公司的指导下引进了阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升。我深信，只要能够正确理解阿米巴经营，领导身先士卒地认真加以实践，就定能大幅度地增强企业的体质。
作为一名经营者，本书总结了我的经营观点和实践经验。希望运作企业的经营领导、立志成为风险企业或包括NPO在内的新型组织领导的人士，以及会计和财务方面的专家在阅读此书后能有所获益，帮助大家提高自己所在组织的活力。
同时我也衷心祝愿有更多的企业或团体引进阿米巴经营模式，取得更大的发展，并让组织成员在物质和精神两方面感到幸福，进而使日本经济在严峻的全球化竞争中重塑辉煌。
本书是继1998年出版的《稻盛和夫的实学》（日本经济新闻社出版）之后的第二篇著作，关于成为我经营基础的经营管理实践方法做了详细的阐述。《实学》中介绍了会计原则，本书则介绍了“阿米巴经营”，我坚信只要实践了由上述两者所构成的部门独立管理会计制度，公司经营就会坚如磐石。
2006年9月 于酷暑的京都
每一位员工都是主角
1．阿米巴经营的诞生（1）
从7名志同道合者起步的公司
首先，我简单地阐述一下京瓷的创业史和经营理念，以便大家更好地理解阿米巴经营。
我从鹿儿岛大学工学部毕业后，有幸进入京都的绝缘子生产厂家松风工业公司工作，在公司里从事当时属于新领域的新陶瓷的研究工作，并成功实现了商业化。但是，之后与新上任的研究部长，围绕新产品的开发问题产生了意见分歧，我意识到在那里无法实现一个技术人员的梦想，当即决定辞职。
幸运的是我得到了许多朋友的支持，我和一起从松风工业辞职出来的7位同仁一起创建了京都陶瓷公司（现在的京瓷）。当时我没有出过一分钱，是支持我的朋友们为了让我向世人展示我的技术，而出资成立了公司。如果我家境富裕，有本钱成立公司的话，恐怕公司的情
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1、实现全体人员参与经营
划小组织核算后更能体现每个人在组织当中的作用和存在感，容易让员工卷入到部门经营活动中去。
2、根据核算衡量部门贡献度，加强目标意识
通过迅速的经营结果反馈，能给予员工意识上强有力的影响，激发他们更加努力向上的能量，不断挑
战高目标。同时，各个部门的经营结果也能通过核算结果进行衡量。
3、实现可视化经营
公司顶层能够清晰地看到企业的每一个经营角落，底层可以清楚地看到企业的经营状况。
4、“自上而下”和“自下而上”的协调
自上而下的命令式经营与单纯的自下而上的提交目标经营，通常表现为公司决策慢、经营不顺。阿米
巴经营是一种既能够将顶层的大目标传递给底层，底层又能很好地依此制定详细核算计划的管理方法
，有效地建立了顶层与底层沟通交流的平台。
5、培养有经营意识的人才
让基层干部、员工学习并负担和企业经营者一样的课题，通过数据的核算，培养其经营意识。
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论坛法律顾问：王进律师【独家】阿米巴模式如何落地？3大要点需谨记
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【独家】阿米巴模式如何落地？3大要点需谨记
来源：正和岛内容部
口述：过立门
摘编：吴璇
日本京瓷集团创始人稻盛和夫先生在78岁高龄时，受日本政府委托，出任倒闭破产的另外一家世界500强企业——日本航空的董事长。一年后扭亏为盈，之后又重新上市，成功地让日航涅槃重生。而造就这些奇迹的正是稻盛先生的经营哲学和阿米巴经营管理手法。
今天我将从4个方面与大家进行分享。
稻盛和夫认为，企业经营不能只依靠少数领导人，而应该由全体员工共同参与。基于这一观点，尽可能将公司分割成许多小组织，让各个小组织的工作成果一目了然。通过这种方式促使全体员工积极参与经营。
稻盛和夫特别强调了“经营应该由全体员工共同参与”，这是阿米巴经营的原点。其原因有二：
1、企业的财务数据报表太滞后，报表格式太专业，太难懂，无法让企业的干部和员工利用这些数据做分析改善，无法对生产经营起到指导和支撑作用。
2、企业的经营者与一线员工在思维方式上缺乏统一，没有一个基于核算的平台让彼此都来关心企业的经营发展。
于是，稻盛和夫通过创造和运用“阿米巴经营”这套管理手法来划小独立核算单位，建立企业经营者可以指导部下并与之沟通的平台，达到培养具备与自己思维方式相近的经营性干部人才，我们称之为企业家的分身。
“阿米巴”是一种能够根据周边生存环境变化而调整自己的变形虫。我们借用这个现在还存在的古生物来寓意，希望我们企业的组织也能够根据周边经营环境的变化而及时调整自身的运营状态，使得企业能够基业常青。
▌1、将企业划分成非常细小的组织
细小的组织便于掌握各种费用的使用情况，从而进行改善，容易促进全体员工参与经营。
▌2、部门收支核算的核心指标是“单位时间附加价值”
这个指标是衡量和评价各个核算部门的重要业绩的KPI指标。能够清晰地反映企业的问题点出在什么地方，由谁承担责任，进而体现干部经营能力的高低。
▌3.、经营信息的实时性
核算表所需数据信息需要准确、实时，以便指导每个核算部门根据数据的变化及时调整经营方法或者验证改善的有效性，为最终按计划达成既定目标提供保障。
单位时间核算最大的特点在于将销售和制造分开进行部门核算管理。单位时间的附加价值跟各阿米巴的人数多少、规模大小无关，是所有阿米巴共同的指标。
▌1、销售部门：
销售额-费用合计=附加值
附加值/劳动总时间=单位时间附加价值
▌2、生产制造部门：
生产金额-成本费用=附加价值
附加价值/劳动总时间=单位时间附加价值
通过编制类似于家庭记账本一样通俗易懂的核算报表，让员工通过每天的核算，了解自己每天工作的结果。并且，通过用这样的计算方法，锐意创新，努力提高单位时间核算，培养具有经营意识的干部，这和传统意义上的管理型干部有着很大的差别。京瓷的发展壮大也是因为具备这样的现场核算机制。
我从阿米巴经营的5个特点来介绍导入阿米巴经营能够给企业带来什么？
▌1、实现全体人员参与经营
划小组织核算后更能体现每个人在组织当中的作用和存在感，容易让员工卷入到部门经营活动中去。
▌2、根据核算衡量部门贡献度，加强目标意识
通过迅速的经营结果反馈，能给予员工意识上强有力的影响，激发他们更加努力向上的能量，不断挑战高目标。同时，各个部门的经营结果也能通过核算结果进行衡量。
▌3、实现可视化经营
公司顶层能够清晰地看到企业的每一个经营角落，底层可以清楚地看到企业的经营状况，京瓷称之为“玻璃板透明的经营系统”。
▌4、“上情下达”和“下情上达”的协调
自上而下的命令式经营与单纯的自下而上的提交目标经营，通常表现为公司决策慢、经营不顺。阿米巴经营是一种既能够将顶层的大目标传递给底层，底层又能很好地依此制定详细核算计划的管理方法，有效地建立了顶层与底层沟通交流的平台。
▌5.培养有经营意识的人才
让基层干部、员工学习并负担和企业经营者一样的课题，通过数据的核算，培养其经营意识。
阿米巴经营是一把双刃剑，组织划分的科学与否，核算规则制定的公平合理与否，是否掌握了运用要点和技巧都会影响其效果。如果这些方面处理不好的话，企业则会陷入部门间产生内耗、管理成本增加的弊端。
问：请问要实施阿米巴模式，企业需具备哪些条件和环境？
过立门：首先，企业的经营者一定要亲自参与到阿米巴经营的导入过程中去，千万不能做甩手掌柜，这是最主要的一点。
其次，阿米巴经营运行结果的好坏，与规则制定的准确与否有着非常紧密的联系，而这又跟规则与企业的理念是否吻合紧密相关。
以京瓷为例，其经营理念是追求全体员工物质跟精神两方面幸福的同时，为社会做出贡献。要实现它，在制定规则时就一定要合乎人们的心理活动，让员工体会到企业的经营理念确实已经扎扎实实地体现在运行的规则上面。另外，京瓷非常鼓励员工挑战高目标，那么，我们在设定阿米巴经营规则以及内部管理制度时，会给失败者以更多的机会，而不是针对他的一次失败就从职位、收入等方面给予直接反馈。
问：重点需要做哪些工作来推动变革？尤其是如何改变心态？
过立门：员工意识和心态的改变往往是由于环境改变，这需要合理的运行规则实现，这是非常有讲究的，但今天来不及完全展开。不过，最基本也是最重要的一点就是公平公正。
问：由于事业部各道工序关联度非常高，如何采取措施在各阿米巴单位之间引入竞争机制，使其努力降低成本？
过立门：与其说阿米巴经营是一个良性竞争机制，不如说是一个协作机制。如果每个阿米巴都为了各自利益而恶性竞争的话，最终倒霉的是企业。所以京瓷集团非常强调“利他精神”，只有成就他人，才能够实现自我。
当年，雷曼兄弟危机导致整体经济环境不好，京瓷的订单非常少。这时并不会因为销售部门拿不到订单，制造部门就等着，而是制造部门一同协助销售部门去获取订单，另外也会协同研发部门，进行新产品的研制，为公司在大环境转变后的发展做前期准备。
阿米巴经营的成效，除了降低成本以外，更应该体现在增加销售收入上。只有销售收入最大化、费用最小、时间最短，才能实现企业利润最大化的终极目标。这就需要各部门提高协作程度。比如，生产制造部门主动削减成本，生产出物美价廉的产品，而且按时交货，这就是最好的与销售部门的协同。（本文主讲人过立门，曾担任日本京瓷集团在华的唯一一家从事阿米巴经营落地辅导的京瓷子公司——京瓷阿美巴管理顾问（上海）有限公司的副总经理，现任中盛国和管理顾问（上海）有限公司总经理。）
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