一商小二：京东商城入仓货物收货标准（京东进仓规范：其一）
我的图书馆
一商小二：京东商城入仓货物收货标准（京东进仓规范：其一）
一商小二：京东商城入仓货物收货标准（京东进仓规范：其一）目的：针对优质供应商进行外包装箱签收，缩短供应商的等待时间，提升供应商送货体验。供应商引进标准：&&供应商是行业内知名的大型厂商。&&供应商是与京东长期合作的战略供应商。&&送货商品包装规格统一。&&采销与集团共同审核供应商的资质，资质满足的供应商须签订京东仓储快速收货补充协议。供应商入库标准：&&每个订单不超过40个sku。&&送货商品属于非保质期管理。&&供应商送货前确保商品编码正确、唯一、可扫描，UPC码被京东其它sku占用时须在送货前粘贴京东编码标签。&&供应商送货前粘贴好“套装勿拆”及“整箱销售”标签，要求整齐地粘贴于封口处，且不能遮挡商品的参数信息。&&不同订单的商品不能混装在同一个外包装箱内。&&每个外包装箱上必须粘贴发货标签或者印刷相关信息，发货标签上须包含以下信息：订单号、sku编码、商品名称、箱规，并注明几分之几；零头箱的发货标签还须标注箱内商品的明细及具体件数。快速收货流程图：快速收货操作流程：1.供应商使用电话或预约系统进行预约。2. 供应商到货后必须先提取上次送货中发现的问题商品，之后入库员方可进行本次收货。3. 供应商进行到货登记和打印验收单操作。4. 供应商在指定区域卸货，对不同订单以及同一订单的不同sku进行物理区分。5. 卸货完成后将托盘移至验收区。6. 收货员检查外包装箱的包装质量，外包装严重破损、潮湿等对该箱做拒收处理。7. 收货员确认各sku实际到货的箱数与发货单上各sku的箱数是否一致，收货员在验收单上注明实际签收的箱数、双方签字确认、写明年/月/日等信息，并由人员盖上“包裹签收章”。8. 供应商拿到盖有“包裹签收章”的验收单后即可离开库房。9. 收货员按照《普通商品入库验收标准》验收商品，验收过程发现的破损、错货、多货、条码异常等问题商品统一放置在入库暂存区，并邮件告知采销及集团仓储，包括订单号、sku、异常数量、原因、验收日期、验收人员等信息。10. 系统录入正常商品的实收量，完成系统收货和后续上架操作。问题商品处理流程：1. 问题商品有以下两种处理方式：&&供应商自提：自采销回复自提的当天计算，供应商在15个自然日内提走，逾期未提走做报废处理；&&报废：采销回复报废后不再支持供应商自提，进入报废流程。2. 采销收到库房邮件两个工作日（包含收到邮件当天）内回复问题商品的处理方式：供应商自提（自回复邮件当天起15个自然日内提走）或报废。3. 采销回复供应商自提的，15个自然日内供应商已提走由库房发邮件告知采销及集团仓储；逾期未提走的发邮件告知采销及集团仓储，转入报废流程。注意事项：深圳市一商小二供应链管理有限公司主营京东进仓业务，我们致力于为客户提供最好的京东交仓体验，以上资料仅供参考，需要每个e商小二的员工不断优化调整。学习资料，严禁外泄！
[转]&[转]&
喜欢该文的人也喜欢深扒 京东新通路：自营模式到底能不能走通？　 　 ');目前看，京东新通路收益模型主要来自三个方面:一是，商品差价收益;二是，现金流收益;三是，广告和数据收益，但相关业务目前还未展开。
　　内贸B2B是当下市场关注焦点。
　　原因一是，上游供应商环节的市场集中度在提升，各大品牌商家也面临较大业绩压力。他们希望零售商帮助他们低成本渠道下沉，“掌控”数量庞大的“夫妻店”等渠道的“进货”，进而抢占本地化中小品牌商，以及“家庭作坊”的市场份额，获取“空白”市场，创造销售增量。
　　二是，品牌商现有经销渠道模式，层级很多，导致渠道成本很高。品牌商需要提升渠道效率，以及降低渠道成本。
　　基于此，《商业观察家》近期展开零售业B2B模式、业务进展系列报道，从阿里零售通到京东新，从的发到家业务到的区域布局，从到的最近发力等等。
　　本期，《商业观察家》将视角聚焦于以自营为主体的京东新。以期能为业界带来启示。
　　六大进展
　　1、盈利模式
　　目前看，京东新通路收益模型主要来自三个方面，一是，商品差价收益。京东新通路以自营为主，其前端平台——掌柜宝APP上商品都为自营。货源则是与厂家直接合作。
　　二是，现金流收益。夫妻店等的进货为现金交易提货，供应端则有付款账期。因此，销售效率如果很高，货款在京东账上的“停留”时间会很长，这将创造现金流收益。
　　三是，广告和数据收益，但相关业务目前还未展开。
　　2、成本构成
　　从京东新通路的业务架构看。新通路的成本主要为地推成本、仓配成本，掌柜宝APP，及相关系统的维护开发成本。
　　地推成本，主要为地推人员——“地勤小哥”的成本支出。相比于其他一些B2B平台以方式发展地推体系，京东所有地推人员都为招募员工，京东支付薪水及社保。“地勤小哥”的收益构成则为底薪加佣金。京东新通路称，地勤小哥为区域招聘，每人覆盖300-400家门店。除了开拓夫妻店资源，还负责对夫妻店进货培训、传递促销信息、指导选品终端陈列，以及巡店职责等。
　　这块由于是自建员工团队，成本会相对方式高，铺开周期也可能相对较长。但好处是对终端掌控力强，用户体验高。
　　仓配体系，京东新通路则完全“借用”现有仓配体系。所有货品都入仓库，通过的配送体系，配送到夫妻店。
　　这等于是做了个业务加法，京东商城在区域市场都有仓库及专职配送人员，新通路的B2B业务只是把针对夫妻店的订单业务加进原有配送体系。好处是摊薄京东整体每单配送成本，且“背靠”大树，不用再投入建立仓配体系。入仓方式则有利于打造标准化服务质量。
　　3、业务进展
　　京东新通路主做三线到六线市场的快消品B2B业务。
　　按京东新通路方面介绍，今年4月底，京东掌柜宝APP正式上线，目标市场是河北、江苏、四川、山东四省。目前，供货终端规模几万家店。员工团队数百人。
　　京东新通路相关负责人称，明年会有更大市场计划，相关方案已初步形成。
　　4、供应端政策
　　在供应端，京东新通路与厂家直接合作。
　　商品销售数量，理论上，京东商城适合夫妻店销售的快消品等，都可以纳入京东新通路销售。但价格体系不同，京东新通路针对夫妻店等的供货价格更有优势。
　　掌柜宝的用户需要营业执照作为注册资质，这样做的价值在于帮助品牌厂商管理货品去向，避免分销体系窜货，扰乱市场。
　　5、夫妻店端政策
　　在夫妻店等终端，京东新通路目前的政策是，最低进货量的要求比较低。促销活动期间满99元就免运费，不到99元，夫妻店等需要支付5元配送费用。
　　《商业观察家》了解到的情况是，目前，夫妻店的补货节奏一般是几天一次，一周一次。
　　在帮助夫妻店销售层面，京东新通路目前的操作，一是配合小店促销活动，比如店庆等。二是提供海报、终端物料，部分起到聚流价值。三是通过地勤小哥做终端陈列指导，促销、选品指导等。
　　6、业务定位
　　由于自营为主，京东新通路业务与传统品牌商的经销体系是存在一定竞争关系的。
　　但面称，没有哪个企业能把市场都吃了，每个经营实体都会有空间。
　　“品牌商家各区域市场的经销团队能力差别很大，且有空白市场区域，京东新通路定位是让厂家多一种高效率渠道选择。”
　　从以上经营模式情况看，《商业观察家》认为，京东新通路在目前B2B市场上优势和挑战都很明显。优势层面主要有四方面。
　　一是，供货价格理论上能做出竞争优势。
　　京东新通路自营“碰货”，所以能做集中采购、错季采购、定制化采购等市场玩法，进而寻求采购价格优势。
　　背靠京东商城这棵大树，则有一定采购量基础。京东与沃尔玛合作后，如果在货源采购量上，双方能做加法，再加上京东新通路的业务拓展量。整个体系的采购量就很大，因此，对上游供应端容易形成议价权优势。
　　目前看，夫妻店等对进货价格的敏感度是非常高的，他们对一些复杂的玩法，比如店铺“注入”一个资金平台，谋求上市获取资产收益等玩法，接受度相对较差。
　　传统上，夫妻店的业务模式就是现金进货，再卖货。所以，夫妻店的想法很直接简单，如果一件饮料进货价能便宜1元，就能让夫妻店从你这进货。
　　二是，京东商城的仓配体系对夫妻店有吸引力。
　　从《商业观察家》走访的一些店铺情况看，夫妻店的反映是，从京东进货很方便，不需要大量采购，京东成为了他们的仓库。
　　过往，经销商对夫妻店的送货，是有门槛的，需要采购到一定量才送，比如多少箱牛奶等。有时经销商出于业绩压力也会“压货”给夫妻店。所以，夫妻店实际上也在经营一部分“库存”，这些库存占用了店铺经营面积，也占用夫妻店的现金流。 &&
　　因此，京东新通路推出促销99元免费配送，对夫妻店就很有吸引力。
　　一方面，夫妻店不用大量进货，所以不需要腾地方堆放库存商品，店铺可以陈列更多商品。
　　另一方面，京东新通路在推荐新品层面形成价值。由于可以灵活配送（一天一配等），同时，最低进货量要求低。那么，就能相对容易说服夫妻店采购一些新品，让他们尝试先卖一卖，效果好就再多进一点，或者在活动期间，多进点。
　　三是，由于全部采取自营方式，及“共享”京东商城商品、仓配体系，新通路可以做成一个营销平台。
　　比如，《商业观察家》看到最近一次针对双鹿电池和众果果汁的营销推广中，新通路就展现了整合营销价值。
　　目前，国内电池零售市场占主导的是南孚电池，出于品牌整合传播需求，双鹿电池希望能将产品统一形象陈列到店铺终端收银台。而众果果汁是品牌，眼下主要诉求是提升知名度，做线下ＰＵＳＨ率，主要就是能展开更多的线下品尝活动。
　　由于“控货”，且运营足够庞大的商品数量。京东能将两者作组合营销。通过陈列活动将双鹿电池供货夫妻店，统一陈列于收银台端，同时，展开买双鹿电池免费送众果果汁活动，提升众果果汁ＰＵＳＨ率。
　　通过这一营销整合方案，京东新通路不仅能满足品牌商家诉求，创造营销价值，也能从中节省营销成本，挤出利润。而这，是仅代理单个品牌，或少数几个品牌的传统经销商难以操作的。
　　四是，交易透明。同时把业务流程简化。
　　传统分销体系，品牌厂家一个问题是，把货出售经销商后，并不掌握终端店铺情况。因此，品牌厂家很多时候不敢投入营销、推广资源，担心投入给经销商的资金并没有用到指定领域，最终“打水漂”。
　　京东新通路则可能创造透明化的交易平台，由于夫妻店实名注册，店铺的线上进货情况都有迹可寻，因此，品牌厂家知道哪些终端店铺在进货。进而能“鼓励”品牌厂家投入营销资源，最终反哺京东新通路平台。
　　从业务流程看，整个交易也做得很简便，易操作。不用像传统方式，做出相对比较复杂的促销方式，或者像大卖场那样，存在进场费等情况。
　　京东新通路也存在一定市场挑战。主要三个方面。
　　一是，自营等方式属于“较重”的业务拓展模式，尤其业务初期，对现金流有一定要求，快速复制铺开相对周期长。
　　比如，京东新通路的地推人员都为京东员工，因此，招聘、培训就需要一定周期。
　　二是，夫妻店销售能力挖掘。
　　京东新通路目前实行99元免费配送，会增强自身在夫妻店层面的吸引力，但也可能培养夫妻店进货“惯性”。
　　传统分销渠道，经销商会部分“压货”夫妻店，这其实能一定程度提升夫妻店的销售效率。如果夫妻店有库存压力，相应会增强其的销售能动性，以及主动向顾客的推销频次。
　　虽然，经销商会承诺商品快过保质期时，可以换货。但“人心都是肉长的”，现实运营看，夫妻店都是“不太好意思”把货品全部退换，总是要办法多销一点。争取个“面上好看”。
　　因此，推行最低进货门槛政策是新通路的优势所在，但在市场导入期后，进入到提升夫妻店销售效率阶段，京东新通路也需要跟进开发更多营销工具、方案。
　　三是，供应链管理风险。
　　快消品存在生命周期（保质期），且毛利很低。传统经销商的优势在于会承诺退换快过保质期的商品。
　　京东新通路目前也推出退换货服务。但是针对的是存在产品质量问题、临期问题、物流损问题的商品。
　　京东新通路的业务设想是，通过降低进货门槛，让夫妻店“适度”进货，来降低夫妻店经营的过季风险。
　　但这样，货就都在京东仓内，京东新通路需要有足够实力能承担一定程度过季损失和抗压性，也需要有较强的供应链管理能力，选品能力。
　　这对于起步不久的京东新通路而言，有一个能力培育过程。
　　延伸阅读|除了流量优势 阿里零售通的价值在那？
　　《商业观察家》曾询问数家快消品牌商，问他们对零售商间的竞争关心吗？天猫超市、京东要竞争线上线下超市业务第一，更看好谁？
　　他们的回答高度一致，不太关心。首先，品牌商要利润，不会盲目进行补贴。其次，零售商间的竞争结果无非是某家的盘子大点，某家的小一点，销售总量可能并不会有太大变化。最后，模式上，无论自营模式，还是平台模式，对于品牌商也没实际意义，未有根本“提升”。因为即便是自营，品牌商要收回货款，也需要实际销售完成后才能结算，跟现有经销制度差别不大。
　　那么，快消品牌商对零售市场什么变化感兴趣？
　　一些品牌商告诉《商业观察家》，他们正密切关注B2B市场领域的一些变化，他们认为这些变化可能会“改造”品牌商过往的经销渠道模式。
　　《商业观察家》认为，B2B领域之所以受到关注。一是，上游供应商环节的市场集中度在提升，各大品牌商家也面临较大业绩压力。他们希望零售商帮助他们低成本渠道下沉，“掌控”数量庞大的“夫妻店”等渠道的“进货”，进而抢占本地化中小品牌商，以及“家庭作坊”的市场份额，创造销售增量。
　　二是，品牌商现有经销渠道模式，层级很多，导致渠道成本很高。但品牌商很难通过自身推动渠道改革，因为中国市场多层级差异，要压缩渠道环节面临很大销售、库存风险。同时，大范围改革原有体系，反弹很大、成本也很高。因此，如果大型零售商能“整合”夫妻店等分散零售渠道资源，那么，品牌商可能就只需要向零售商供货，从而砍掉了一些经销环节，压缩了渠道成本。或者做大规模，降低渠道成本。
　　基于此，《商业观察家》近期将展开零售业B2B模式、业务进展系列报道，从阿里零售通到京东新通路，从的发到家业务到B2B业务，从到的最近发力等等。
　　这一期，我们专访了阿里零售通事业部总经理郭坤坤。郭坤坤分享了阿里B2B业务一些进展和观点。
　　1、快消品毛利低。快消品B2B业务赚取中间环节利润的自营逻辑没法走通。
　　2、B2B需要相当大的投入，零售通定位一是做生态化。一是做B2b2C，要帮夫妻店卖货。
　　3、品牌商最大的诉求是整个B2b2C链路上的数据链。因为品牌商希望更了解数据，从而去改良产品，提高效率。
　　4、零售通模式的核心竞争力一是在商品结构，一是在服务模式。
　　5、零售通市场拓展以三到六线城市为主。到今年底，实现覆盖十万家零售小店。
　　6、B2B理念和B2C理念不一样，B2C环节是可以缩减的，B2B不一样，里面每一个B的环节都有增值在，不可能取代。
　　7、不取代经销商，只做供应链效率、成本结构优化。
　　定位B2b2C 帮夫妻店卖货
　　商业观察家：线下传统夫妻杂货店、零售小店非常分散，阿里如何切入？
　　郭坤坤：零售通不是凭空造出来的东西。1688是做批发的，每个月有几十万家店在1688上批货，小店本来就是我们的客户。但原来只是做线上服务，现在延伸到地面服务，深耕渠道做得更精细化，提供更贴身的服务。
　　别的公司可能是看到风口进来的，我们是线上本来就有大量的小店，做着做着发现形成了这么一个市场，水到渠成。
　　商业观察家：零售通市场定位怎样？投入多大？
　　郭坤坤：这个事情确实是需要相当大的投入。但我们不是光做B2B。我们做的一是生态化，一是要做B2b2C。
　　生态化是必须照顾生态体系里所有参与方的核心价值。尊重每一方的核心价值，理清楚相互之间的关系，让他们一起来建设。没有一家公司是可以在这个领域，在中国，垂直化地去建这个体系。你觉得可能吗？我觉得太难了。平台化才能保障小店利益的最大化。
　　B2b2C最核心的是什么？是围绕小店的利益需求去展开。业务是站在小店的端口来设计。不是纯粹为了供货而供货，是要争取利润的。比如说，为小店提供增值服务，我们了解的情况是非常有价值的。
　　全球目前都没有零售通这样的B2b2C的供应链平台。要么是纯自营的，要么是B2B的，要么是B2C的，没有平台型供应链。所以也有很多变数。
　　商业观察家：零售通的核心竞争力是什么？
　　郭坤坤：一是商品结构，一是服务模式。
　　首先，今天做B2b2C，对零售小店无非就是sell in和sell out。大多数公司只是把货“卖给”零售小店而已。没有多少企业能帮零售小店销售——“卖货出去”。
　　零售通在此投入了很多的人力物力研究。我们希望用互联网的方法，能够协助他们解决卖货问题。阿里有1.5亿日活的手机淘宝用户，日活过亿的用户，这两个巨大的流量入口，使得零售通不需要去买流量。因此，通过我们的帮助，小店老板能够服务好消费者。
　　第二，要让零售小店能跟上消费升级下各种新增的个性化消费需求。
　　在商品结构层面，阿里有最大的优势，进口食品、农特产品、良品等能让小店的商品结构更合理。
　　挖掘数据价值　　
　　商业观察家：就快消品而言，毛利很低，零售通的利润从那来？会从商品差价获取收益吗？
　　郭坤坤：我们根本就没有想去赚非常高的快消品毛利。快消品本身就是低毛利的，蛋糕就那么一块，怎么可能赚？不现实的。所以，快消品B2B业务要赚取中间环节利润的自营逻辑没法走通。
　　商业观察家：零售通去赚哪部分的钱？对于品牌商的价值有哪些？
　　郭坤坤：做生态，就要明白生态里每个角色参与者的核心诉求。
　　品牌商最大的诉求是整个B2b2C链路上的数据链。因为品牌商希望更了解数据，从而去改良产品，提高效率。而数据恰恰是的优势。
　　零售通不仅帮助品牌商、经销商进行2B生意，还能告诉品牌商“卖去了哪里”。做小店的生意是最难做的，渠道下沉的人力成本是最高的。因此，这对于品牌商是价值点。
　　第二，三到六线城市对于很多品牌商可能是渠道的空白区域，以往不愿意下沉的空白区域，现在阿里零售通结合小店可以帮助品牌商实现渠道下沉，人力成本更少，但网点比原来多了，这是阿里零售通对品牌商的价值。而当物流有了一定的集聚效应后，物流成本还会有一定的下降。
　　第三，品牌商和零售通合作以后，会看中阿里的规模效应，给到更优的货品质更低价格，品牌商会自己作出选择。
　　商业观察家：零售通能给“夫妻店”带来哪些增量价值？
　　郭坤坤：增值收入贡献分带来的直接收益和隐形收入贡献，隐形收入就是说这个服务增加以后，消费者能走进他的店。
　　我们在不断地测试小店的“到家”服务（配送到家）和“到店”服务（把人引到店里）。我们已经在连云港和蚌埠进行“到店”测试，已经做了两轮测试。现在我们认为，这条链路是存在的，是打得通的。这就是数据的价值。
　　比如社区店原来的客户都是社区内的，上线手淘到家后，旁边社区的居民都会发展成为用户，生意扩大了。
　　商业观察家：零售通的物流平台是怎么设计的？
　　郭坤坤：物流是快消品供应链环节中最重要的事情，但是，物流不是最主要的决定因素。
　　阿里零售通对物流的定义是平台化。比如经销商愿意做，经销商可以自己做物流；经销商不愿意做，可以交给我们来做；经销商有强的物流能力，甚至可以跟我的系统对接，甚至
　　可以帮我配送其他商品。后者目前就在测试中。
　　不会“干掉”经销商
　　商业观察家：目前为止，阿里零售通有哪些业务进展？
　　郭坤坤：零售通目前在浙江、安徽、湖北、江苏、江西等都已经推开，全国分大区推进，以三到六线城市为主。到今年，实现覆盖十万家零售小店。
　　品牌商方面，如果以入驻为标准的话，好像所有的品牌商都已在合作。目前品牌商方面的问题完全可以不用去考虑。凡是与我们接触过的，基本上百分之百乐意。没接触过的，预约见面的也基本排满了。
　　目前看，最根本的问题是什么？是如何跟品牌商、经销商一起保证商品的价格。只要这个问题能够解决掉，就没有任何难点了。
　　商业观察家：你们会“干掉”经销商吗？
　　郭坤坤：当然不是取代经销商。零售通交易主体还是品牌商，或者品牌经销商和零售小店。平台没有定价权，不赚中间的差价，不介入店内服务，也不会去改变原来的供应链和层级模式。我们不会做任何品牌商不想看到的，经销商不想看到的事情。
　　我们平台支持品牌商自己想要的模式。我们让他们的模式玩得更转，跑得更快，效率更高，成本更低，但不是会把其中的某种角色取代了。
　　B2B理念和B2C理念不一样，B2C环节是可以缩减的，B2B不一样，里面每一个B的环节都有增值在，不可能取代。
　　经销商第一是现款提货，帮品牌商保持一个现金流的扭转。经销商提货以后，还要负责仓储、配送、小店维护，这些本来就是经销商的价值。
　　如果把这些价值取代了，看上去是成本缩减了，但是，原来经销商提供的服务——提货、配送、服务等所有服务谁来做？全部要我们去做？阿里成为全国最大的经销商？这是不可能的事情。
　　我们绝对不会做这样的事情。零售通没有任何缩减中间环节的价值，只是做优化供应链效率，优化成本结构，提升效能。以前1家品牌商假如需要养1000个业务员才能覆盖杭州，现在发展600个业务员＋100个拍档就能覆盖杭州了。这才是我们真正在想做到的。
　　商业观察家：那么，如何定义“城市拍档”的角色？进展如何？
　　郭坤坤：城市拍档类似品牌商家的业务员，主要做推销服务，俗称“地推”。
　　不过，一般地推以往是服务一个品牌，零售通是把多品牌整合好，上游有一个品牌商、经销商资源的“大池子”，城市拍档自己去发展小店，推介零售通平台的服务，小店老板有需求就在零售通上找货、下单。城市拍档按推的商品和服务分得1-10%的佣金，佣金来自商品销售的返点和服务的返点。
　　就如同地推承包了这些小店一样，所有的商品阿里提供，线下小店永远归城市拍档。比如说一家品牌原来需要1000个业务员，现在通过阿里零售通600个就够了，就可以省掉很多成本。
　　商业观察家：零售通不打破原来的经销体系。那么，零售通如何确立价格竞争力？
　　郭坤坤：我们会告诉品牌商，我们会维持你前端价格，但是我们也会维持店家的采购优势。这两者之间看似难以平衡，其实是一定可以做到的。零售通要体现的是一个综合因素，不是只有价格优势。
　　小店老板进货最关注什么？也许是在质量、安全、服务等综合因素之后，选择价格。
　　价格是最显性化的东西。但是零售通提供给他的东西，返给小店的东西可能是比价格便宜个五毛钱、两毛钱更具有优势，小店能赚到更多的钱。那么，小店会选择谁？
　　商业观察家：具体返什么？
　　郭坤坤：方式太多了。比如可以和小店分成，给小店账期。单独个体的零售小店以往是拿不到账期的，进货通常是现货现款。
　　这里面我们也是通过不断的测试。坦率讲，这个事情好玩在于很多东西是可以整合的。可以串在一起的。8月底之前会推出第一轮金融服务。然后每个月都会有新的东西出来。
　　商业观察家：零售通的金融服务有何创新之处？
　　郭坤坤：玩法会更好。比如利息可能比别人低，甚至免息，就看我们自己的决定，哪种更适合市场的需求。
　　实话说，到今天也没有看到能给小店放账期的，因为零售小店非常不稳定，没有我们这种地面部队去做征信，银行不可能给授信。我们还有阿里的数据帮助去做征信，零售通推的金融服务是别的公司不可能做的。
10957゜18911゜27421゜37157゜46962゜56872゜62372゜72363゜82344゜92080゜1038490゜138433゜237545゜337351゜437211゜531938゜630671゜730608゜830345゜930166゜10
A轮 金额未透露 融资B轮 金额未透露 融资战略投资 金额未透露 融资B轮 金额未透露 融资
市场及媒体合作林小姐010-10.cn投稿邮箱.cn
投资界微信
(C)清科集团版权所有京ICP备号-2京东自营发货时间
京东自营发货时间
(C)2017 列表网&琼ICP备号-12&增值电信业务经营许可证B2-&京东全面接盘1号店 谁会成为更大的赢家？
分享专题至：
沃尔玛在中国的实体门店将接入京东集团投资的中国最大的众包物流平台“达达”和O2O电商平台“京东到家”，并成为其重点合作伙伴。
多日来“京东收购一号店”的传言基本被坐实，当然确切来说，是沃尔玛将1号店出售给京东。根据合作内容，京东将拥有沃尔玛全资控股的电商企业1号商城主要资产，包括“1号店”的品牌、网站、APP。
然而，沃尔玛中国区的电商业务结构颇为复杂。并非通常惯用的自行投建模式，而是分为了三大板块——山姆会员店、沃尔玛电商和1号店。前两者是沃尔玛自行开发，而1号店则是收购而来。
京东100亿收购1号店 意在沃尔玛线下资源
◎每经记者 张斯 王敏杰
6月21日凌晨，京东集团发布内部信，宣布与沃尔玛达成深度战略合作，作为此次协议的一部分，沃尔玛将获得京东新发行的1.45亿股A类普通股，约为京东发行总股本数的5%，沃尔玛旗下1号店包括品牌、网站、APP等所有资产打包并入京东。
若按当前京东市值计算（298.5亿美元×5%=14.9亿美元），京东接盘1号店仅花了14.9亿美元（约合98亿元人民币），只相当于传闻中400亿元人民币收购价的四分之一。
对此，互联网资深人士王利阳对《每日经济新闻》记者表示，当当的市值也就4.86亿美元，1号店的市场影响力越来越小，仅与前者相当。所以，京东100亿元收购1号店，则是看中沃尔玛背后的“附加值”。京东需要线下实体，更需要在3C家电品类之外寻求突破。
为何拉沃尔玛入伙？
发力O2O是京东在上市之后给予投资者的承诺。
在发展速度和短期盈利方面，投资人显然更注重发展速度。而京东之所以能够在美国纳斯达克上市，很大程度上被看成是“中国的亚马逊”。
京东从上市之初起，便将重心投入到了京东到家O2O等业务中，其O2O业务一度由京东集团CEO刘强东带队，可见该业务在京东集团业务大版图中的地位。
“京东的O2O业务将主要集中在商超，而并不是传统起家的电子产品。”在上市当日，刘强东曾表示，京东的O2O业务将主要集中在油盐酱醋、韭菜白菜等中低价生鲜上面。利用京东模式，把货先运到仓库去，最后送货至买家处，毛利是远远不能覆盖物流成本的。
事实上，京东上市后，先后布局了汽配、医药以及三线以下城市的O2O市场。随后京东43亿元投资了永辉超市，数千万元战略投资天天果园。业内人士认为，从目前情况看，日用快消、生鲜两大类目，自营+平台，京东都在积极进行中，为其供应链上寻求整合，自建京东到家、京东超市，是在O2O、B2C渠道搭建上进行互补。
那么，为什么京东突然花大价钱与沃尔玛及其一号店合作呢？王利阳认为，腾讯对京东在互联网流量的支撑已经到了瓶颈期，接下来的电商发展都是想办法落地，京东相对缺少线下资源，所以京东需要有更多的线下合作伙伴，之前选择永辉与现在选择沃尔玛是一样的，都将这些大型线下连锁作为京东流量落地的承载体。
“实际上，京东此前规划过与超市的战略合作方案，但以目前来看，只有真正建立股权关系，才能让超市愿意与京东合作。”王利阳认为，外部环境变化之快容不得京东慢慢布局。
值得注意的是，京东的对手阿里对其更是步步紧逼。去年7月，阿里旗下的天猫超市就在北京豪掷10亿元与京东争抢市场，被业界视为阿里正式阻击京东打响的第一枪。
而另一方面，从京东近期的财报数据可以看到，迫使京东加大力度投入O2O等业务的原因，也来自主营业务3C市场的放缓。3C家电是过去这些年中国电商增长最快的细分市场之一，但该市场已经开始放缓。
本就未夺下O2O市场的京东正在经历竞争更加激烈的市场环境，此刻对于京东而言，抢占市场份额与争取时间变得同样重要。
“单从价格分析，现在的1号店不值这么多钱。”王利阳表示，1号店整合一直也不顺利，而外部市场环境也更加集中化，随着天猫、京东加强在商超领域的投入力度，1号店已经没有优势，所以沃尔玛在全球零售层面的强势地位，以及未来的战略配合才是京东真正想要的。
沃尔玛“甩了包袱”？
作为此次协议的一部分，除去沃尔玛将获得京东5%的股权外，京东将拥有1号商城主要资产，包括“1号店”的品牌、网站、APP。此后，沃尔玛将继续经营1号店自营业务，并入驻1号商城。此外，“1号店”将继续保持其品牌名称和市场定位，并且京东和沃尔玛将携手支持“1号店”以加强其品牌影响力和业务增长。同时，沃尔玛旗下的山姆会员商店还将在京东平台上开设官方旗舰店。“京东物流仓储体系当日达/次日达商品配送服务已覆盖全国6亿用户，山姆会员商店将使用京东的仓配一体化物流服务，从而能够在中国更大范围地推广其高品质进口商品，并为其顾客提供全中国最高效的商品配送服务。”沃尔玛方面这样表示。
此外，沃尔玛在中国的实体门店将接入京东集团投资的中国最大的众包物流平台“达达”和O2O电商平台“京东到家”，并成为其重点合作伙伴。
产业时评人张书乐认为，在创始人离开后，1号店早已成为电商领域一个过去式的词汇。“去年沃尔玛全资收购，造就的所谓‘网上沃尔玛’，其实无论是在市场份额还是产品差异化上都没有亮点，价格上也不具备竞争力。”
“（沃尔玛）接手1号店以后，1号店的业绩应该还是不错的，1号店本来就有不少原沃尔玛跳槽过去的管理者，想保持文化独立是不太可能的，用实体连锁思维经营管理一家电子商务公司难免没有问题，只是彼此的业绩没有因收购而影响，但也并没有发挥出‘化学作用’。”对于沃尔玛收购1号店后双方的情况，一位前沃尔玛资本员工向记者表示。另有观点指出，1号店未对沃尔玛的电商业务做出太多贡献，却消耗了不少成本。
“今天来看（沃尔玛和京东的合作）是换股，这类似于华润和乐购此前的做法，因为亏损持续烧钱，Tesco（特易购）甩了个包袱。在此次收购中，沃尔玛的1号店也是亏损。”早前在外资零售巨头任职高管的行业资深专家丁利国告诉《每日经济新闻》记者，对于传统零售企业，尤其是外资零售来讲，中国的电商“玩法”有些不一样，通过创新烧钱买流量，而本身B2C平台并不赚钱。“从这个角度来看，沃尔玛确实是在甩包袱。在B2C领域，京东已经一枝独秀，还有苏宁以及其他各类专业网站，很显然，沃尔玛不愿再巨资投入冒这个风险。甩掉包袱后拿了京东5%的股权。”
“甩掉”1号店后沃尔玛也得到了不少资源，但对沃尔玛来说是否合算？
针对持有京东股权来说，分析人士认为这一点算得上划算。“京东股价已经处于历史低点，只要未来上涨，沃尔玛的持股就能增值。”在他看来，在实体门店方面，沃尔玛还可以利用京东的物流配送，为自己带来客流量。
但丁利国表示，从另一个角度来看，沃尔玛在一定程度上也失去了发展跨境电商的一个大筹码。“沃尔玛此前完全有机会把1号店做成中国最大的跨境电商平台。1号店有电商基因和相当的流量，沃尔玛有全球供应链，这是没有一家可以相比的。”他指出，对于沃尔玛来说，发展跨境电商要有中国的电商基因，但类似1号店这样的平台后续难再寻得，尽管今年其已推出跨境电商服务“全球e购”，但依赖自建的平台打造已几无可能。“很遗憾，沃尔玛最后做了这样一个决策。”
一位不愿具名的行业人士认为，尽管在官方说法上，目前1号店还是由沃尔玛经营，但长远来看可能性不大。“未来沃尔玛的团队一定会撤出。已经给了京东，后者的团队未来就会接管。在京东占5%的股权，它也没有什么发言权了。”
战略布局尚待检验
在不少业界人士看来，京东要继续成长，3C之外的日用快消、生鲜等品类是其需要继续拓展的。
汉森供应链总裁、中国电商协会物流专家黄刚认为，在全品类战略中，京东需要拿下百货大品类。百货是1号店的优势，恰好是京东急缺的。另外，京东雄居北京，华东市场其实是京东亟需巩固的市场，刚好1号店在华东地区深耕多年。
在业界看来，从电商发展的路径来看，目前显然到了一个阶段：线上亟需线下实体补充短板。以生鲜业务为例，尽管京东成立了自己的相应事业部，但相比沃尔玛的采购经验、供应链资源等，仍旧存在不小差距。
不过，在张书乐看来，此前苏宁和天猫的二次合体，尚能从过去的物流上说事、也能从商品的个性化定制上找出话题点，而京东+1号店的合作，带来的成效似乎并没那么大。尤其是在京东已经全品类化的状态下，1号店特色并不鲜明的“超市”卖点，未必能够成为京东3C卖点之外的第二个消费刺激点。
丁利国也告诉《每日经济新闻》记者，京东的合作方沃尔玛确实拥有强大的供应链以及管理能力，但未来这些资源能否分享给京东还难以确定。在他看来，对于电商企业来说，在进行线上线下管理体系打通时，从一个主体的角度来看已经很困难，而目前对京东和沃尔玛这两个主体来讲，O2O的协同布局相对有些困难。
在整体电商增长放缓的情况下，京东寄希望通过O2O业务完成转型。业内分析认为，此次合作的好处在于，借助沃尔玛全球供应链优势、采购优势和门店优势，京东一方面可以在跨境电商、社区O2O等业务范畴进行更大的谋划，另一方面可以与阿里+苏宁的线上线下形成对冲。
“京东以收购1号店的形式引入沃尔玛，对行业格局的影响或没有业界期待的高。”王利阳认为，京东这一步战略布局没问题，但最终的实际合作还需要进一步观察，毕竟沃尔玛难以消化的1号店在京东手上如何发挥最大价值，是值得京东思考的问题。
　　京东与沃尔玛达成深度战略合作。图为京东商城CEO沈皓瑜(左)与沃尔玛全球电子商务总裁兼首席执行官Neil Ashe(右)
沃尔玛牵手京东抛出1号店 在华独立电商梦或折戟
中新网北京6月22日电（吴涛）21日，京东和沃尔玛对外宣布达成一系列深度战略合作。京东接手1号商城主要资产，其中包含1号店等，而沃尔玛将持有京东约5%的股份，双方将持续在供应链端和O2O领域展开合作。
对此，有分析人士指出，双方此次合作各有目的，对沃尔玛来说，抛弃了持续亏损的业务；对京东来说，或可得到沃尔玛强大的供应链采购支持，对O2O业务和股价的上升也有好处。
资料图。中新网 吴涛 摄
沃尔玛背书，促进京东股价上涨
21日，京东和沃尔玛宣布达成战略合作，根据双方合作内容，沃尔玛在中国的实体门店将接入京东集团投资的众包物流平台“达达”和O2O电商平台“京东到家”，并成为其重点合作伙伴。
对此，亿欧网创始人、O2O行业分析师黄渊普接受中新网（微信公众号：cns2012）采访时表示，在O2O领域，沃尔玛和京东的合作前景应该不错，双方合作的关键在于是否能迅速磨合，让线下服务支撑起线上订单量。
类似京东和沃尔玛的合作，国内已有先例，如物美和生活垂直电商多点的合作，双方目前发展都不错。
不过对于京东接手1号店，黄渊普并不看好，他认为，这不是一个很好的决策，“当然，有得必有失，京东为了获得沃尔玛采购方面的支持，那么必须得付出一定代价，即收下1号店这个‘烂摊子’。”
“不过，从资本的层面上讲，沃尔玛在美国有很高的知名度，又是世界五百强企业，有其背书，京东作为一家在美上市企业，其‘故事’更容易让资本市场接受，股价也会受到利好影响，这对京东是一种补偿。”黄渊普说道。
受此次京东和沃尔玛的战略合作影响，周一开盘，京东股价上涨超过8%，收盘时，股价上涨超过4.62%。周二开盘上涨1.38%。
京东集团CEO刘强东。
1号店命运，业界普遍不看好
对于1号店未来的命运，京东和沃尔玛表示，将携手支持“1号店”不断加强其品牌影响力和业务增长。不过，业内人士普遍不看好，21日，知名电商观察家鲁振旺在微博上指出，京东对1号店亏损的自营业务不感兴趣，1号店的运营会逐渐冷却。
黄渊普也说道，1号店几次易主，团队和企业文化短时间内难建立起来，何况原来并入京东的拍拍、易迅也没有成功的先例。
“不过电商依靠的更多的是品质货源、物流、售后服务等因素，京东在这方面非常有经验，短期内1号店业务应该也不会亏损，但长期来看仍然是一个‘包袱’。”
据了解，包含此次京东接收1号店在内，1号店曾三次易主。2010年开始，1号店出让80%股权给平安集团。2015年7月，1号店遭遇二度被卖，被沃尔玛全资控股。
资料图。孙权 摄
沃尔玛在华发展独立电商几乎不可能
在中国市场，电商业务是近年来沃尔玛发展的一个重点，此次抛出1号店，未来还有可能发展独立电商业务吗？知名互联网专家、DCCI互联网研究院院长刘兴亮接受中新网采访时指出，“沃尔玛抛出1号店后，再想在中国发展独立电商几乎不可能，但拿在手里还是会持续亏损，将其抛弃对沃尔玛来说是无奈之举。”
“不过因为沃尔玛持有京东5%股份，这为未来沃尔玛发展电商埋下伏笔，其可借用京东平台和流量。”刘兴亮指出。
据双方合作要求，沃尔玛仍有部分电商业务，将继续经营1号店自营业务，并入驻1号商城。沃尔玛的“山姆会员商店”也将在京东平台上开设官方旗舰店。
不过黄渊普认为，沃尔玛发展电商业务因为线下业务受到线上冲击，不一定非要自己单干，“合作的模式未尝不是一件好事，如果京东的O2O业务能促进沃尔玛的出货量，也是一种双赢。”
合作体量小，电商领域大格局不变
此次京东和沃尔玛合作战略在电商圈炒的沸沸扬扬，那对目前国内电商格局会有影响吗？刘兴亮认为，因为此次合作体量较小，所以大的电商格局基本不会有变化，但是会充实京东的日用超市品类，有利于京东提高客户体验、扩大交易规模。
鲁振旺在微博指出，此次合作，京东就是拿钱买沃尔玛的独家供应链合作权，跟天猫死磕。“是为了长三角仅存的一点用户，更是为了获得沃尔玛供应链合作的机会。”
去年“双11”前，天猫曾宣布将总部迁至北京。当时有分析认为，天猫深入到京东“大本营”，此举意在和京东在华北地区展开竞争，重点就是天猫超市业务。而此次京东凭借1号店又将超市业务伸向长三角，双方大战，拭目以待。
　　独家 | 京东吞针，电商“吕布”1号店的最后一任金主
1号店的魅力和魔力究竟是什么？这笔买卖，京东是赔了还是赚了？
一个创业公司，寿命还不到10年，已经三易其主，被称作电商吕布，放眼中国电商圈乃至整个中国商界，如此奇葩的公司，也只有1号店一家。中企哥在这里大胆的预言，京东应该是1号店最后一个金主了，不出意外的话，1号店会是下一个易迅。
当然，至少值得1号店骄傲的是，中国平安、沃尔玛、京东集团，它的历任“金主老板”，都是响当当的知名企业。在这里，中企哥想好好较真的是，一家公司创业8年，一直在亏损从未盈利过，何以连续被巨头看中，却又被巨头转身放弃？
1号店的魅力和魔力究竟是什么？这笔买卖，京东是赔了还是赚了？
‘ 被巨头爱慕又抛弃的1号店 ’
作为一家公司，1号店至少有一个罪过，那就是不赚钱，这个罪过最终毁了它——不赚钱的企业拿着股东的钱耍流氓，股东只能把它抛弃。
用食品和日用百货作为主要品类的1号店，诞生伊始，就注定了其“电商鸦片”的人设，并保持到了终局。首先，食品和日百，所谓线上商超，电商化的难度最高，天猫和京东也是最后才进入这个品类的。这个品类SKU多，客单价低，但是仓储和物流成本奇高无比，订单越多亏损越大。2010年，1号店创始人于刚上电视的经典名言是：“如果用户需要，一包盐我们也要送到家”，彼时电商行业同行的观感是：“这个人疯了，这种赔钱生意怎么做得下去？”
2009年的电商圈，客单价高，仓储配送成本低的品类都已经有人在做了：图书有当当，3C有新蛋和京东，于刚和刘峻岭都想做电商，左思右想选了食品和日百。随后，两个没有真正操盘过电商的人，很快就陷进了这个可怕的品类里面，把自己拿来创业的几千万都烧光了——他俩对产业和资本都缺乏思考，都没料到网上商超这么费钱，如果就此关门大吉又太丢人了。于刚就到处找钱救他的公司，可惜他运气不太好，创业正赶上金融危机，VC们集体捂紧钱袋子。
2009年中，1号店创下了创始人最快失去控制权的记录，创业还不到24个月，于刚把80%的股权，以8000万的价格卖给了中国平安。当时的平安希望寻找一些场景做场景化的金融。
关于“于刚在高尔夫球场说服平安入股，此后，平安的集团采购为1号店的GMV涨势做出巨大努力。沃尔玛拖入局。“这种近似阴谋论的说法，中企哥是不认同的。因为食品和日用百货固然有1万个缺点，但是却有一个极具诱惑力的优点任何巨头都不能无视：购买频次高，复购率奇高无比，因此，它的引流能力，提高客户留存的能力，简直是3C和图书这样的品类无法比拟的——所以，才说食品日百近似鸦片：越做越亏，想做只能大量烧钱，别无他法，但是用户爱得不行。
平安接手又放弃的理由其实很简单：2009年开始，中国电商进入了融资烧钱的军备竞赛时代，1号店的GMV和用户量虽然高速增长，但是变成了烧钱黑洞，而场景金融什么的还没有眉目，身为一个国企，平安撑不住了。
2011年，沃尔玛中国想要尝试电商，他们在食品和日百的采购方面是有优势的，认为自己接盘1号店是有希望做起来的。
然而，沃尔玛毕竟是一家零售企业，对于每一分钱的亏损都十分敏感。沃尔玛入股之后，1号店的KPI就变成了”减少亏损“，然后，1号店放弃了地域扩张而选择了品类扩张，失去了进军北方市场然后扩张到全国的机会。从2011年到2015年，1号店彻底延续了沃尔玛中国抠门的作风，大量租用仓库，2015年，自营300万SKU的1号店只有不到30万平米的仓库，而以精打细算著名的亚马逊中国都还有90万平米。
实际上，沃尔玛身为线下零售巨头，去做电商当然不想再造一个京东来革自己的命，他想做的是链接线上线下：比如某些城市不到十万人，开大店不划算就开一个小店，1号店作为网络陈列，然后用户可以线上下单线下提货。可惜，从2015年沃尔玛全资控股1号店至今的1年里，这个目标显然连影子都没有。2015年，1号店被沃尔玛全面控股之前半年，1号店方面的人告诉中企哥，沃尔玛对1号店没有什么业务支持，即便在采购方面也没有，”最多在干线物流上面有一些帮助。“一家24K的外资企业和本土创业公司的结合体，就像一座空中楼阁。另外，2015年GMV在200亿左右的1号店，依然不赚钱。
被沃尔玛控股还不到1年的现在，1号店又被抠门的沃尔玛抛弃了。京东应该是它的最后1任金主了，一家不赚钱的公司，财务投资是没有价值的，战略投资的话，除了京东，整个中国不会再有其他公司需要1号店了。
‘ 京东吞针 ’
1号店这盒鸦片，于刚和刘峻岭吸不起，平安沃尔玛都吸不起。创业12年，同样一直在亏损从未见盈利的京东能享用吗？
首先，食品和日百品类，对京东是有战略价值的——提升购物频次，客户留存，甚至可以用它来引流：毕竟单个货品价格低，先把客人拉来再说，零食牛奶买多了说不定顺手就买台冰箱。但是，刘强东早就知道食品日百品类的魔力，2013年就开始在这个品类重金投入了，为了这个品类还特意在2015年投资了永辉超市，以加强供应链的能力。反观1号店，它的SKU和京东高度重合，一如当年的易迅，京东并购它，意义在哪里？
京东的核心诉求当然是增长，它的GMV已经连续5个极度增速下滑：2015年Q1为99%、Q2为82%、Q3为71%，Q4是69%，到了2016年Q1，这个数字只有55%。京东一直给自己贴的标签就是高成长型企业+战略性亏损，GMV的高增速近乎是它最美好的故事，当这个故事触礁，市场马上开始恐慌：京东的股价已经比峰值下跌超过40%，并被华尔街三大评级机构降级，一家12年不盈利且GMV增速持续下滑的公司，还有多少故事可以刺激市场？金融、云计算、智能硬件……这些都太遥远了，远不如提升GMV来的快。目前，1号店自营仍然是沃尔玛来结算，未来，1号店和京东合并报表，京东的GMV应该会有一大块增长，亏损也有了更多理由，京东的自建物流也能降低食品日百的物流成本。
但是，食品日百仍然是一个赔本赚吆喝的品类，1号店也是个深度亏损的公司。京东愿意接下它，如同当年从腾讯手里接下不赚钱的拍拍和易迅，换来了微信一级入口——中企哥认为京东一定从沃尔玛手里获得了重大利益，目前我们能看到的，是沃尔玛的供应链和采购资源，有了沃尔玛的入股，京东的食品日百供货应该更有保障。不过，一家24K外企如何和一家24K本土公司合作呢？所以供应链未必是重点。
也许京东和沃尔玛之间还有其他故事，不过我们不得而知罢了。
这个时间点很适合重推中国企业家的一篇旧文《1号店7年之痒》（原文刊载于《中国企业家》杂志日刊），看看这家三易其主的公司的前世今生。
文|王雨佳 吕泓霖 编辑|房煜
在上海张江高科科技园园区北侧，有三座小楼，是壹药网的总部。这里距离1号店在张江的办公楼仅一墙之隔。
壹药网是中国第一批获得国家食品药品监督管理局颁发的《互联网药品交易许可证》的合法网上药店。成立于2010年7月。日，壹药网CEO陈华对外确认这是他在壹药网工作的最后一天，几天前，壹药网董事长于刚刚召开全体员工大会，宣布回归。
最近一个月，于刚连续成为张江科技园内两家公司换帅的主角，只是一出一进，角色不同。日，随着大股东沃尔玛全资并购1号店，于刚和刘峻岭作为1号店的创始人，清退所有股份，确认离职。曾经说出“像爱护自己眼睛一样爱护1号店品牌”的于刚，创业未半，就失去了对1号店的控制力，也只有另择出路继续其创业之旅。从1号店到壹药网，于刚的电商情结没有变，只是这一次，从阿拉伯数字1变成了大写的壹，从悲情男主角变成了超人归来。
如今的于刚，已经不是7年前那个为了推广1号店，只能带着太太站在地铁口发传单的人，而是手握大笔资本的真正资本家——壹药网曾是1号店的一个频道，沃尔玛控股时，于刚和刘峻岭从1号店收购过来，与1号店没有任何股权关系。至今，壹药网已经独立融资数轮，于刚和刘峻岭始终掌握控制权。除了壹药网，近日，于刚个人又以2000万美元入股香港上市公司卓尔发展。这样大手笔的布局，于刚绝对不差钱。
在中国，从一个职业经理人到真正的资本家需要几个步骤？于刚的逆袭，只用了1个月吗？事实并非如此，从2008年至今，他用了整整7年。
借力1号店，于刚在50岁的知天命之年实现了人生逆袭。但是，他一手创立的1号店，并未能完成同样的逆袭。如果我们把刘强东的京东和马云的淘宝视作中国电商第一阵营，那么之后的于刚（1号店）、王治全（库巴网）、卜广齐（易迅网）这些2006年之后出现的后来者都曾经试图冲击或者接近第一阵营，但最终功败垂成，创始人最终都卖掉公司挂印而去。在过去的7年里，1号店甚至没能成为一个全国性的平台，也未能在它一手创立的网上超市这一商业模式上建构足够的壁垒。
相对于今日诸多草根创业者，于刚和其伙伴刘峻岭都有着显赫的世界500强的高管履历，其见识与资源不可同日而语。亦不能说于刚不努力或无心恋战，于刚对1号店的珍视溢于言表。据一位员工回忆，于刚某次见一位客人，说到兴起时，他打开自己的柜子，拿出里面收藏的1号店从创业时起所有不同版本的传单，一张一张拿给来人看。
只是，当于刚从1号店离开的时候，不知道他是否还会将这些传单一同带走？
1号店对于中国电商的价值在于它开创了一种新的模式，然而自诞生之后，1号店就一直步履蹒跚，从未放足狂奔过，究竟是谁给1号店套上了枷锁？为何经历显赫的于刚没能带1号店突出巨头的重围？如果时光重来，1号店是否有机会成为京东那样的标杆公司，抑或这样的机会从未存在过？《中国企业家》记者数次前往上海，试图一探究竟。
‘ 黯然谢幕 ’
7月15日，在于刚和刘峻岭离职之后，上海浦东嘉里城1号店总部，他们两人的照片仍然贴在公司墙壁上，两人一起做的1号店未来规划的方形框架一直到2021年，而2014年之后的规划还空白着——斯人已去，1号店的未来，也许和他们两人再也没有瓜葛。
于刚和刘峻岭的离去，引发外界对1号店的关注之余，对于其业绩的质疑亦随之而来。
日，与往年一样，1号店的员工们收到了于刚发出的邮件，然而，和过去不同的是，邮件并没有提及上一年的“企业运营指标”。2014年，邮件上出现的2013年交易额是115亿元，同比增长69.6%。“2014年设定的目标是250亿交易额，但是，目标并没有达成。”1号店员工小李（化名）跟《中国企业家》记者一边聊天，一边在和新东家商量入职时间。沃尔玛正在对小李所在部门进行财务上的核查，他的离职时间至今还不能确定。
2014年是个分水岭，2010年以后进入电商行业的巨额资本利用4年时间结束了行业群雄逐鹿的混乱局面，划定了行业格局。互联网强者恒强的马太效应发挥得淋漓尽致，流量、资本、人才等资源迅速集中，一幕幕成王败寇的悲喜剧也都有了结局：马云、刘强东先后以上市完成王者加冕；而陈年、卜广齐……这些曾经风光无限的名字已经很少被提及。
当中国双寡头的电商平台格局被认为短期内很难撼动时，这实际上使得中国的二线电商品牌已经处于一个非常尴尬的地位，上攻已经不可能，只能退守，例如当当就采取了收缩品类的方式来巩固阵地。
但是，守不守得住，是另一回事。早在2013年，刘强东的宿迁同乡，原京东IT采销部负责人孙加明就被刘强东调去负责日用百货品类——释放的信号很明显：京东的主品类3C和大家电增速放缓，刘强东派自己最得力的干将做日用百货，是要在这个品类发力了。
这时，1号店作为该品类最强的竞争对手已经进入了京东的视线。在对1号店做了研究之后，京东方面发现，1号店食品中的王牌产品是进口牛奶。“牛奶复购率高，粘性好，最重要的是，引流效果非常好。”这从1号店也可以获得印证，1号店副总裁杨平告诉《中国企业家》，时至今日，“1号店每天都要进口上百个集装箱的牛奶。”但是，这样1号店引以为豪的优势品类，也终于碰到了对手更为凶狠的绞杀。
要做牛奶配送，京东仓储配送方面的人首先反对，说做不了。因为牛奶保质期短，而且不耐挤压，京东必须为之提供相应的仓库和配送体系，孙加明马上写了邮件给刘强东，几分钟后，刘强东一封邮件发给仓储和配送：“没有不能做，必须要能做，做不了就走人。”京东就以这样的不计成本的姿态杀入了食品和日用百货品类。
电商的成本主要就在用户获取和仓储配送两块，京东财报显示，截至2015年3月，年度活跃用户数为1.052亿；而截至2015年1月，1号店的注册用户是9000万，活跃用户数应该在5000万左右。同时，京东自建物流，平均客单价是500-1000元，客单价越高，京东物流成本就越低，而1号店的平均客单价只有100-200元。两者的成本，高下立现。
更重要的是，1号店面对的是一个已经完成IPO，有强大资本支持的对手，国内某著名零售商的电商负责人也指出：“1号店的资本支持显然不如京东。”雪上加霜的是，到2015年，1号店的竞争对手名单一下子长了不少，大润发、家乐福等手握供应商资源的巨头也都在发力电商。食品和日用百货是1号店的核心品类，在这样白热化的竞争中，1号店“压力山大”。
不知道那时于刚是否已经意识到了，这或许是自己在中国电商最高竞技场的最后一战，也是他证明自己最后的机会，因此，他给予了强硬的回击。在京东玩惯了的价格战紧逼之下，2014年全年，1号店在其覆盖的主要区域：长三角、京津冀、珠三角做了大量的市场投放和促销，城市的地铁站、公交站牌上一度贴满了姚晨张弓搭箭的促销广告。有业内人士披露，2014年1号店的市场营销费用不低于10亿元，“高于行业平均值的市场投放并没有达到预期的效果，2014全年1号店的交易额不会超过200亿。”来自上海电商行业的刘先生（化名）告诉《中国企业家》。
即便如此，2015年，于刚还公开表示，价格策略是1号店2015年的主要策略，“剁手价”、“1贵就赔”、“低50”是三大标签。
但是，这时的血性或许来得太晚了，此时的于刚已如放出的风筝，收不收线，决定权在后方资本的手里。2015年5月，沃尔玛全球CEO董梅伦亮相中国，于刚陪伴其左右，董公开宣布：“对1号店的投资感到满意。”这一巧妙的外交辞令，令多数人都未意识到后来的变数。仅仅两个月后，沃尔玛即在上海杯酒释兵权，宣布对两位创始人就地解职，然后全资控股1号店。这说明，沃尔玛确实对“这笔投资”感到满意。
‘ 最难做的电商 ’
于刚究竟是什么时候失去扭转乾坤的机会的？
“今天这样的结果，是几年前种下的因。电商真正的竞争力是低廉的获客成本和强大的仓储配送能力，这些实力不行，再多的市场投放和促销价格战，都只是短期行为，就算业绩数字好看，也没有多大意义。”1号店离职高管陈先生认为，1号店如今的表现，都是1号店创业时期埋下的基因。
更无情的判断是，于刚的1号店从一开始就不会成功。上海一家著名消费品公司的渠道经理就认为，1号店的模式太超前。“1号店出现的时候（2008年），主打消费品，消费品的特点就在于消费的即时性，所以渠道非常分散，而且那时线下的消费品渠道还很强，这和京东面临的格局完全不同。”在他看来，京东出现时，国美苏宁已经完成了线下渠道的聚合，刘强东只要打败国美苏宁，既得天下，但消费品完全不是这么回事。
时至今日，即使是京东、天猫也是最后进入网上超市这个类别，因为其公认标准化低，供应链管理难度高。那么于刚为何一开始就知难而上？
两位创业者的过去履历让他们足够自信，曾被媒体称为“高富帅”的刘峻岭，留学澳洲，曾是戴尔中国区总裁，负责中国区销售。而于刚是戴尔全球采购副总裁，负责亚太区百亿美元的采购。2008年，刘峻岭先找到于刚一起创业，两人一拍即合。创业项目方面，两人都认为电子商务是趋势。2008年，淘宝已经打败了易趣，做平台投入太大，两人都想做自营，自己掌握采销。而标准化，易配送的品类上，3C有了京东和新蛋中国，图书有了当当。两人最终选择食品饮料和快消品，主要考虑是品类上的差异化。
2008年初，在上海张江的一处简陋的办公室里，于刚和刘峻岭这两个外企金领开始创业。1号店上线之初，已经50岁的于刚带着太太，站在地铁站向来往的路人发送1号店的宣传单，有了订单之后，因为没有货源，他们只能去大卖场采购，再自己填好快递单发给用户。
创业之初，于刚走过不少弯路：他曾花了3个多月去做目录营销，结果烧掉100万元只等来20个订单。刚开始选仓库的时候，于刚对面积问题考虑不足，造成2009年就爆仓6次。“于刚是运筹学的专家，不是零售业出来的，他想做网上商超，因为他觉得他能借助技术的力量管理庞大的SKU。但是，隔行如隔山，他那一套在亚马逊和戴尔的经验没有太大价值。但是，他们做的非常努力。”前述离职高管陈先生说。
在大力投入之下，1号店的生意慢慢有了起色，2009年春天，1号店员工接近100人，每天都有了300单左右的订单。
但是，食品饮料和快消品的特质也马上显露出来：SKU多，客单价低，物流成本高，订单越多亏损越大。其中客单价低成为致命伤。
“电商想盈利，主要办法有提升规模，提升平均客单价，最大程度降低物流成本。选食品切入电商为什么特别难做？食品粘性好，能引流，但是也许熬不到形成规模、扩充其它品类提升客单价的时候，企业就已经死了：1号店的平均客单价100块，一个订单中物流成本就要占到20%，每一单都亏损。而同期的新蛋中国，平均客单价块，每单物流成本只占5%。”前述上海电商行业刘先生回忆，他在2010年8月第一财经的《中国经营者》节目中第一次看到于刚，记得于刚说“如果用户需要，一包盐我们也要送到家”，他的第一反应是：“这人疯了，这种赔钱生意怎么做得下去？”低客单价成了1号店的死穴，直至于刚离开时，这个问题仍旧没有很好的解决。2015年初，在1号店自营物流覆盖的长三角、京津冀等地区，免邮价格从99元降至58元。反观京东：在日，除了钻石会员之外，其他用户购买京东自营商品单笔免邮价格从59元升至79元。1号店开始以调低包邮价刺激用户购买的时候，京东对平台的粘性表现出了更大的信心。
‘ 不愿烧钱的后台老板 ’
1号店最初的启动资金数千万元，都是于刚和刘峻岭的自有资金。这直接导致了1号店后来的尴尬，它或许创造了电商圈创始人最快失去控制权的纪录。
2010年5月，深圳平安用8000万元的代价换得1号店80%的股权，彼时1号店创业还不到24个月，于刚又回到了职业经理人的角色。
中国平安控股之后，1号店的命运已经注定——一家与零售风马牛不相及的大股东，不可能为了1号店，在日后刀刀见血的电商资本竞赛中真的烧钱。
更令人吃惊的，是1号店估值之低，按照此投资比例，顶着中国第一网上超市光环的1号店，估值不过区区1亿元。这一切是如何发生的？
据知情人回忆，当时于刚和刘峻岭的几千万资金眼看要烧完了，他们必须寻找投资了——因为缺乏对行业和所选品类足够的认识，两人最初就没有对资金来源做好安排。然而，2009年，除了全球金融危机的影响，VC们对中国电商已经有了自己的判断。“电商这个行业是赢者通吃，对VC来讲，投的就是领头羊，最多投前两名。中国有两个模式，平台就是淘宝，自营的就是京东，当时的1号店根本排不上号。”身处上海的零售业专家丁利国对《中国企业家》如是说，“电商是烧钱的比赛，没VC投，苏宁用自己的钱，当当去美国上市融资，1号店只能找平安这样的投资人，得活下去啊。”“2009年年中，于刚和刘峻岭决定接受中国平安的条件，以1号店80%股权换来8000万。此时，1号店没有弹尽粮绝，自有资金还能再烧几个月，但是于刚怕团队人心涣散，怕自己辛辛苦苦做起来的1号店就这样完了，他爱惜自己的羽毛，不愿意接受失败。”“再熬几个月，说不定就有VC来做财务投资了，但于刚没有这种赌性。“陈先生说。
2010年是1号店命运的重要转折点：创始人丧失了公司的控制权，大股东成了一家国有企业。众所周知，在公司上市之前，创业团队拥有控制权，才有动力拼命地把公司做好。当投资方占股80%，创始人已经无法掌控局面。
“一个国有企业占到了80%的股权，已经决定了这家公司的命运。和西方VC敢于烧钱的风格不同，中国的国有企业异常谨慎，平安控股之后1号店没有太大的动静。这个行业，8000万能做什么事儿？你看京东融了多少钱，都是十亿美元级别的。”谈及此事，丁利国的语气颇为惋惜。
无论如何，平安的资金帮助了困境中的1号店，此时的1号店，其实正在迎来发展历程上的第一次飞跃，当年销售额一下子蹿到了8亿多元。而同在上海的网上超市大货栈成立仅1年就宣告资金链断裂而倒闭。有了资金和前期对客户体验的重视——食品的优点也体现出来，复购率高，用户粘性好，2010年的1号店开始高速增长，到了2010年7月店庆的时候，1号店的订单量达到了每天4000单，是去年同期的10倍。
然而，当时的平安已经在为1号店寻求买家。平安之后，为什么是沃尔玛？
因为平安不是VC，无法接受电商这个不断烧钱的游戏，平安想要全身而退，唯一的办法就是卖给下一个接盘者。但1号店彼时的行业排名连自营电商的前10都进不来，“很难卖给VC，京东那边已经那么多资金投下去了，谁敢接？VC投第二名都会非常谨慎，何况1号店还不是第二名。所以那个时候1号店的命运已经注定了，平安一定是找产业资本。产业资本和VC的思路不一样，首先要看什么时候盈利，这个操作方法跟电商差别很大。”丁利国回忆。
2011年，在中国谋求更大发展的沃尔玛开始盯上了1号店，据1号店高管回忆，那时双方的高层互动就已经开始。
对于接盘者，“我只能说，沃尔玛是出价最高的，其它无可奉告。”当时1号店负责此事的员工之一告诉《中国企业家》。无论如何，经历了各种纠结博弈，2011年5月，沃尔玛入股1号店，占股17.7%。同时，沃尔玛向1号店派驻了大量总监级别的高管。
‘ 战略迷途 ’
这时的1号店也走到了一个战略十字路口，这个十字路口也是中国成规模的电商企业都会碰到的，那就是在垂直品类建立了一定基础和口碑之后，下一步是进行区域的规模化扩张，还是品类的规模扩张？
时任1号店CTO的韩军认为，1号店首先应该以食品饮料、快消品为基础，坚持网上商超定位，铺设全国性的仓储物流体系，再利用食品的引流效应扩充其它品类，当客单价提升，订单规模足够大，物流成本就能下降，再做开放平台，盈利在未来，这是一条通向独立电商巨头的路径；而于刚流露出的，是缺乏赌性的理智：他觉得地域扩张风险太大，认为应该先扩充品类。由于争论始终存在，当年的1号店，这两种思路齐头并进：地域上进入北京和广东，品类从5万种扩充到10万种，开始做医药和汽车配件。
“沃尔玛入股之后，负责投资并购的人第一次开会就说，以后的目标就是减少亏损。”陈先生说，“这意味着地域扩张、成为全国性巨头的目标，彻底变为不可能。”对于电商而言，地域扩张意味着烧钱：仓储、配送的建设花费的都是真金白银，京东自2007年开始，就将一大部分融资花在此处，才有了后来的平台地位。而京东的主品类3C，以及后来的图书，在仓储配送方面，都属于长半径商品：易储存，易运输。而1号店主品类是食品和快消品，保质期短，不易配送，1号店想做全国网络，需要比京东更多的资本，但是，对长远发展有利：用户基数大了，后期再扩品类，做第三方平台都更有优势。相比之下，品类扩张的成本低得多：增加一些供应商，多一个品类，让现有用户重复购买，就能快速提升客单价，然而，对长远发展不利。
“1号店对于北方市场的拓展有些晚了，当时京东是3C为主，而且北方没有做得非常精细的线下零售商，主要是地方性超市占主流，1号店是有机会的，但是他们并没有抓住机会。”某零售业巨头的高管何先生说。
就这样，减少亏损、地域扩张保守，沃尔玛的入股给1号店又戴上了两重枷锁。由于于刚在截稿期内未回复本刊采访要求，所以本刊无法确认于刚本人如今对这一战略选择的态度，是否有不同当年的看法。
沃尔玛的保守显而易见。自2011年至今，在仓储物流方面，1号店的资本投入确实有限，其自营有300万SKU，而全国的仓库只有不到30万平方米。相形之下，一向以精打细算闻名、同样来自美国的亚马逊中国起码还拥有90万平米仓库，在仓储方面一向大手笔的京东则拥有150万平方米的仓库。
1号店延续了沃尔玛中国的风格，大量租用仓库——打个比方就像租来的房子，谁会愿意精装修呢？“租用仓库导致1号店仓库的自动化设施的使用并不高。”知情人透露，这直接制约了1号店供应链的自动化的水平。
在沃尔玛的资本控制和战略的双重枷锁之下，1号店创始团队仍然在努力周旋。从2011年开始，1号店开始有了一定规模，于刚在亚马逊和戴尔的经验开始发挥作用，他招进了一些仓储和配送方面的专业人才，用一地多仓等方式，想尽办法降低库存周转天数，提升运营效率；同时，于刚对用户体验始终非常重视，用有限的资本在长三角、京津冀、珠三角三个核心区自建物流。如今，这三个区域70%以上的物流是1号店自有团队承担。
最终，正是沃尔玛要求减少亏损的目标，铸成了本文前述的结果：电商真正的竞争力是低廉的获客成本和强大的仓储配送能力，1号店这些方面的护城河始终只在上海地区存在，其扩充品类、搭建的第三方平台，也只能基于有限的区域和有限的用户。
给予1号店有限的资本和减少亏损的目标，因为沃尔玛对1号店的定位是：链接者，而非颠覆者。
‘ 归去来兮 ’
“当沃尔玛不断追加投资，明眼人都知道，于刚的离职只是时间问题。”陈先生说。
从沃尔玛的角度，做电商，目的肯定不是打造第二个京东，那会培养用户全新消费习惯，其线下门店将彻底被淘汰。沃尔玛的期待，是链接线上线下。
“沃尔玛想把1号店做成一个全国的电商网络，网络跟实体店对接，比如，有些城市不到十万人，开一个大店不划算，就开一个小店，4000平方米，做成线上线下结合的体验店——店小不意味着东西少，到1号店上买，线下作为提货点和售后服务的场所。这个体系很复杂，但是美国已经做得很成熟了。另一方面，在一线二线城市，沃尔玛用自己的国际供应链做进口商品。进口商品，地级乡镇门店与线上结合，这是沃尔玛收购1号店之后的大算盘。”丁利国说，“要做这个事情，沃尔玛一定要全盘控制1号店，肯定不会让1号店像京东那样去做。以后的事情，沃尔玛肯定会让自己的人去做。”当然，沃尔玛对1号店的整合也需要时间。从2012年到2014年，1号店原有员工感受最深的是：公司里人群开始分类。
“沃尔玛进来之后，总监级别的会议，再也没有在6点以后开过，他们不想加班。”陈先生回忆起2010年7月大促时候的情景，供应链负责人的电话时常在深夜两点响起。
于刚何等精明，不会不知道沃尔玛的意图——自己注定要离开。有离职员工回忆，2013年，于刚在内部做培训，讲创业精神，整个课堂没有一个副总裁级别的人参加，还有高管对其团队说：有什么好听的？都是那些老掉牙的故事。
“既然自己注定要离开，起码在股权套现的时候要有一个好的价格，于刚知道自己要什么，在2012年之后仍然尽力希望把1号店的营收冲高一些——在沃尔玛和于刚之间，也经历了个漫长的讨价还价。”前述上海电商行业高管刘先生说。
从2012年到2014年，于刚的同仁们身上演绎的故事是：2012年王治全从国美离职，2014年卜广齐从腾讯离职。很快，两人都以卖掉公司的钱作为资本，再次创业。2015年，同样的故事在于刚身上重现。有趣的是，于刚的公司，前缀都是数字“1”，卜广齐的公司，前缀都有汉字“易”，比如易迅和O2O点菜应用易指馋。无论如何，于刚离开1号店之后大手笔的布局，显示了他的实力——有实力，就不会让壹药网的控制权旁落。
提起于刚，见过他的人对《中国企业家》记者的评价大多是：“学者”、“脑子聪明”、“风度翩翩”、“精英气质”。于刚的背景带着耀眼的光环：沃顿商学院博士，先在美国教书，后历任亚马逊全球供应链副总裁、戴尔全球采购副总裁。
“在第一次听过于刚的演讲后，我真想喊他一声于教授。”一位1号店在职员工调侃说。然而，在中国电商发展的过去十年，决定市场游戏规则的，恰恰是那些狼性和赌性十足的草莽英雄。是参加了三次高考，当过导游的马云；是开餐馆失败，在中关村摆摊卖过刻录机的刘强东；于教授身处这样的江湖，注定有些生不逢时。
于刚创业时期已是知天命之年，他身上的诸多光环也注定他只能延续它们，而不能失败。因此，哪怕控制权旁落，哪怕公司发展偏离了轨道，自己做的公司，含着泪也要让它活下去——何况，经过这7年的辛苦，于刚也积累了大量资本，自己的人生还是走着上坡路，即便1号店创业未半，于刚还有下半场。
今年5月，广东省消委会共接待来访、接受投诉咨询1289人次，家用电子电器类、互联网服务类、日用商品类、电信服务类居投诉榜前4位。仅今年5月，广东省消委会就收到关于长城宽带网络服务有限公司（以下简称“长城宽带”）的投诉9件，涉及长期断网、网速不达标、延迟不退款等问题。文/广州日报记者李大林 通讯员粤消宣问题一：暂停服务后长期断网广州的消费者徐小姐居住地因三线整改网络暂停服务近一个月，长城宽带公司仍未恢复网络服务。随后，她了解到其他网络公司已恢复网络服务。4月中旬消费者致电长城宽带，客服答复4月30日将会联系告知维修进度，但一直无人联系消费者。5月1日消费者再次打客服电话，得到回复让其耐心等待，5月底会告知进度，最终消费者还是没有收到任何答复。同样，消费者蒋先生居住地犀牛角村实行三线整改，今年3月份村里面突然断网。消费者与长城宽带电话沟通不下10次，长城宽带仍给不出处理方案，也不同意退款，一直拖延不理。消费者吴先生2014年与互联宽带签订3年使用合同，2015年该宽带公司在吴小姐所住片区的服务被长城宽带收购。今年5月7日，消费者家里开始断网，其多次向长城宽带客服反映，均得到答复“线路整改”。时间过去一个月，始终未有人维修和处理。问题二：网速不达标调试没用消费者邓先生5月13日付款2288元续费并将自己原有的长城宽带套餐升级，办理了独享100M宽带业务。5月16日，邓先生发现网速不达标，向长城宽带反映。当天和次日，该公司均派工作人员上门调试，但调试后网速仍然不达标。5月17日，消费者致电长城宽带客服要求退款，未得到明确答复，此后再多次致电客服时，电话均提示客服忙，QQ上联系客服，客服也是爱理不理的态度。消费者陈先生反映长城宽带不仅网速不达标，而且从2015年12月至今，网络已经中断半年，其多次申请退款，始终未得到答复。问题三：承诺退款迟迟未兑现消费者叶先生5月16日在长城宽带官网报装100M宽带套餐，次日长城宽带来电称，吴先生的地址不能安装宽带，建议申请网上退款。吴先生于5月17日分别联系电话客服和网上客服（广州1004号客服），按照客服要求提供了相关的退款银行卡账号、身份证等信息的照片，客服允诺尽快为其办理退款。直至5月23日，吴先生仍未收到相关退款，再次联系客服，客服允诺5月27日退款将会到账，但直到吴先生向省消委会投诉时，退款仍未到账，随后联系客服也未得到答复。无独有偶，消费者赵先生5月19日中午13时许，以1480元价格购买长城宽带一年100M服务。当天下午14时许，网络开始断网，直到5月21日上午9时仍未恢复。长城宽带官网承诺7天无理由退款，5月20日上午8时30分消费者申请退款，对方承诺24小时内会有专人与其联系办理退款，24小时后仍未有任何工作人员联系办理退款。省消委会：长城宽带处理投诉态度消极省消委会表示，工作人员在接到这些投诉后，立刻联系长城宽带，并按投诉办理流程将内容转达，但长城宽带处理投诉的态度相当消极。经省消委会多次催办，该公司最终回复有6位消费者投诉已处理好，但省消委会回访时，消费者普遍表示对长城宽带的处理意见很不满意。目前，省消委会已将回访消费者的情况再次反馈给长城宽带，要求长城宽带公司作出妥善处理，所有案件仍在督办跟进中。今年5月关于长城宽带的投诉较多，问题主要集中在以下几个方面：承诺赠送礼品，拖延交付直到活动结束再拒绝兑现；三线整改导致断网，消费者要求处理或退费迟迟不予明确答复；无故断网、网速不达标，处理和退款进度缓慢。
　　京东结盟沃尔玛 零售业竞争现新格局
记者 乐琰 赵陈婷
[ 京东将拥有1号商城包括“1号店”的品牌、网站、App等主要资产，沃尔玛将继续经营1号店自营业务，并入驻1号商城。作为此次协议的一部分，沃尔玛将获得京东新发行1.45亿股A类普通股，占京东发行总股本数的5%。 ]
在阿里巴巴与苏宁达成战略合作后，零售业线上线下巨头之间的合作再次出现。
北京时间6月21日早间，京东（JD.NASDAQ）和沃尔玛（WMT.NYSE）宣布达成一系列深度战略合作。根据协议，京东将拥有1号商城包括“1号店”的品牌、网站、App等主要资产，沃尔玛将继续经营1号店自营业务，并入驻1号商城。作为此次协议的一部分，沃尔玛将获得京东新发行1.45亿股A类普通股，占京东发行总股本数的5%。
多位分析人士告诉《第一财经日报》记者，这样的资本与业务合作是沃尔玛希望借助京东减少物流成本，而京东则可获得更多线下资源之举。不过在竞争激烈、烧钱如流水般的电商领域，沃尔玛与京东的“牵手”是否能成功，或许还需拭目以待。
出售1号店减压
根据协议，沃尔玛在中国的实体门店将接入京东集团投资的“达达”和O2O电商平台“京东到家”。通过线上线下融合，包括吸引更多线上客流到沃尔玛实体门店，以及为“京东到家”的用户提供沃尔玛实体门店极为丰富的生鲜商品选择，为更广泛的用户群体提供2小时超市生鲜配送到家的服务。
同时，沃尔玛麾下的“山姆会员商店”将在京东平台上开设官方旗舰店；京东物流仓储体系当日达/次日达商品配送服务已覆盖全国6亿用户。京东和沃尔玛将在供应链端展开合作，包括扩大进口产品的丰富度。
此次沃尔玛将1号店出售给京东，也有自己的无奈。
数年前，沃尔玛为了发展中国区电商业务而入股1号店，之后控股，继而发展成全资收购。“其实当时有点骑虎难下，因为已经控股了，如果退出则等于毫无意义，也只能选择全盘收购。然而收购之后，1号店的问题就出现了。”一位接近人士向《第一财经日报》记者透露。
在采访了部分曾经任职1号店的人员后，记者了解到，所谓的问题，主要指1号店与沃尔玛的经营理念、采购、商品管理等大相径庭。1号店更注重爆款和个性化商品，且针对年轻客群，电商的促销需要大量烧钱，获客成本极高。而沃尔玛则注重统一化集中采购、标准化商品管理，且对于成本控制要求很高。双方在各方面的理念和运作手法都很难融合，这也给沃尔玛带来很大的整合难度。此外，电商的高额物流成本也给沃尔玛造成巨大压力。
“沃尔玛出于减压考虑而出售1号店，但并未完全放弃1号店，而是借此次合作入股了京东，让自己在电商领域有更多的发展可能。”资深零售业分析人士陈岳峰指出，从沃尔玛角度而言，其可以借助京东的物流体系减少自己的物流成本。
然而，沃尔玛与1号店的此次“牵手”也出现了一些尴尬问题——此前京东以超过40亿元的价格入股永辉超市，如今京东又牵手沃尔玛，那么永辉超市的地位就有些尴尬。
“沃尔玛的电商业务中，山姆会员店是独立的，沃尔玛中国区还有自己的电商，加上此番与京东合作1号店，还有京东投资的永辉超市，这几大品牌之间互相关联但又有所竞争的格局会很微妙。” 陈岳峰认为。
京东沃尔玛续前缘
沃尔玛投资京东的消息宣布之后，对于京东而言，最为直接的利好是京东刚被国外投资者做空、几乎“腰斩”的股价终于迎来了大涨，涨幅一度超过8%。
这背后，沃尔玛对于投资京东可以说是觊觎已久。
业内广为流传的版本是，早在2011年，沃尔玛就想投资京东，估值等条件均已谈妥，但因京东无法接受逐渐全盘收购的条款而告吹。后来沃尔玛才将投资标的从京东转向1号店。
虽然作为掌门人的刘强东当时断然拒绝了世界第一大零售商沃尔玛抛来的全盘买下京东的绣球，但是京东的C轮融资还是接受了来自沃尔玛家族基金的投资。
5年后，沃尔玛和京东最终以这样的方式牵手，而京东曾经在日用百货品类上最为直接的竞争对手1号店也因此被收入囊中。
刘强东认为：“1号店在家居用品和食品杂货等重要品类，以及在华东和华南等重点区域有鲜明的优势，我们将发挥京东卓越的物流能力和丰富的品类实力，确保1号店将继续为其用户提供越来越好的商品和更优质的服务。”
近几年，京东在电商业务上一直执行去3C（计算机、通信、消费电子产品三类电子产品的简称）化战略。
作为3C起家的电商平台，京东通过价格战先后在图书、家电等领域取得不错的成绩之后，日用百货成为了京东下一个主攻战场，特别是在天猫超市猛烈攻势下。
除了强化日用百货品类，沃尔玛的线下资源成为京东O2O尝试的另一个砝码。
在获得沃尔玛战略投资带来的线下资源之前，京东已经在O2O业务上进行不少试水。2015年8月，京东43.1亿元投资永辉超市，与其签订了战略合作框架协议。
今年4月，京东到家与众包物流平台“达达”进行合并，合并后，京东集团将拥有新公司47%的股份并成为单一最大股东。刘强东此前在内部信中透露合并后的O2O平台会继续沿用“京东到家”的品牌，通过与线下商超、零售店和便利店等多种业态的深度合作，在超市生鲜领域持续深耕。
这一次沃尔玛在中国的实体门店将接入京东集团投资的众包物流平台“达达”和O2O电商平台“京东到家”，也被业界普遍解读为京东押宝自家O2O业务。
电商分析师李成东表示，除了强化供应链和加强在O2O商超层面的合作，京东这次对沃尔玛来说最大的诉求是借力沃尔玛的资源快速全球化。
不过，全球化的拓展方案这一次并没有明确地写在京东和沃尔玛的目前对外公布的合作方案中。
李成东认为，沃尔玛与京东的合作短期内不会对阿里巴巴产生影响，但是会形成竞争压力。“沃尔玛在全球各方面的资源要比阿里巴巴强大得多，尤其是在零售方面，长远来看甚至会对亚马逊产生影响。”
不过，考虑到此前被京东收编的腾讯自有电商（QQ网购+拍拍网）和易迅开放平台已经不复存在的现状，与京东在品类上高度重合的1号店在未来能否保证独立存在目前依然是一个问号。
　　电商风云再起
本次交易之前，京东与沃尔玛的关系并没有那么融洽。2011年，沃尔玛曾与京东集团董事长刘强东商谈入股，但被刘强东断然拒绝。此后，沃尔玛转向1号店，并于2015年7月对其全盘掌控。五年前未尽的“姻缘”，五年之后却走向圆满。而这背后，或许是因为电商江湖内，曾以老二之姿傲视群雄的京东，如今拥有难缠的对手：“阿苏”联盟。
本报记者 杨清清 北京报道
“战斗战斗！只做第一！”6月18日傍晚，在京东3C战报发布会开始前，京东大厦一层的立柱及墙面已贴满这些火红色的口号条幅。暮色渐合下，大厦灯火通明，层层通透的墙面玻璃内，可依稀看到有员工仍在加班冲刺——在这个原本是京东店庆的日子里，如今挤进天猫、苏宁等竞争对手，面对狙击，京东不敢松懈。
与此同时，战报发布会的休息区内，坐满了媒体记者。近几日，一则消息在微信群中悄悄流传，京东或将收购1号店。“据说阿里巴巴、海航集团也在与沃尔玛洽谈中。”几位记者小心翼翼地交头接耳道。问及京东，则守口如瓶。
直到21日凌晨，这颗“深水炸弹”悄然引爆。与预期不同的是，本次交易并非通常意义的“京东收购1号店”，而是京东与沃尔玛达成一系列深度战略合作：沃尔玛将获得京东新发行的约1.45亿股A类普通股，约为京东发行总股本数的5%，以当前京东股价计算，约15亿美元。交易之后，京东拥有1号商城主要资产，包括“1号店”品牌、网站、APP等。
根据速途研究院公布的《2016年第一季度B2C市场分析报告》，天猫、京东、苏宁易购、唯品会、国美在线、1号店分别以58.6%、21.9%、3.78%、3.69%、1.50%和0.93%的市场份额占据前六位。对于京东而言，本次交易仅仅意味着扩大0.93%的市占率？恐非如此。
“阿苏”紧逼
与阿里巴巴及苏宁达成统一战线前类似，本次交易之前，京东与沃尔玛的关系也没有那么融洽。2011年，沃尔玛曾与京东集团董事长刘强东商谈入股，但被刘强东断然拒绝。此后，沃尔玛转向1号店，并于2015年7月对其全盘掌控。
五年前未尽的“姻缘”，五年之后却走向圆满。而这背后，或许是因为电商江湖内，曾以老二之姿傲视群雄的京东，如今拥有难缠的对手：“阿苏”联盟。
去年8月，就在京东刚刚宣布入股永辉超市之后不久，阿里巴巴便豪掷282亿元，成为苏宁最大股东。此后，京东开始面对天猫/淘宝+苏宁的全方位狙击，甚至传统的3C品类也面临巨大压力。
这种压力也传导至财务数据上。在2016财年第一季度报告期内，京东净营收约为540亿元人民币，同比增长47.3%；经营亏损约8.649 亿元人民币，同比亏损扩大。更为致命的是，京东向来为投资者所关注的交易总额（GMV）增速首次出现下滑。在亏损与GMV增速下滑的双重阴霾之下，京东股价持续低迷，至6月17日跌至20.13美元，离19美元发行价仅一步之遥。
另一方面，全球零售巨头沃尔玛在电商业务上也并不好过。尽管沃尔玛2016年第一季度的全球业绩同比增长0.9%，营收达1159.04亿美元，超出预期，但其营业利润下降7%，转型电商的投入成为拉高整体运营成本的“元凶”之一。此外，沃尔玛电商营收增长趋缓，业绩增长仅为7%，而去年同期高达17%。
于是，被“阿苏”联盟紧逼的京东，与深陷电商增长“泥潭”的沃尔玛，终于“抱团”在一起了。
通过获得京东发行总股本数的5%，沃尔玛与京东将在电商O2O、物流、供应链等领域展开深度战略合作。
电商O2O方面，京东将拥有1号商城主要资产，包括“1号店”的品牌、网站、APP；沃尔玛将继续经营1号店自营业务，并入驻1号商城；“山姆会员商店”将在京东平台上开设官方旗舰店；沃尔玛在中国的实体门店将接入“京东到家”并成为其重点合作伙伴。
物流方面，京东物流仓储体系当日达/次日达商品配送将服务于山姆会员商店，京东集团投资的众包物流平台“达达”服务于沃尔玛在中国的实体门店。
此外，京东与沃尔玛同样将在供应链端展开合作。
“我认为本次合作的重点并非1号店这块。”在媒体大肆渲染“1号店三易其主”、“沃尔玛‘甩包袱’，京东成‘接盘侠’”的消息时，资深电商战略分析师李成东向21世纪经济报道记者强调。
在李成东看来，本次合作亮点体现在“供应链”三个字上。“沃尔玛去年在全球的销售额高达近5000亿美元，合人民币超过3万亿元，这样一个‘巨无霸’在全球各地均有采购业务，拥有极强的全球供应链资源。”
去年京东注资永辉超市，同样在一定程度上强化了本土供应链，显然，本次合作方沃尔玛更是拥有全球的供应链。“亚马逊全球购是其国内目前最具优势的业务，拥有超过1000万种自营商品，无论天猫还是京东都望尘莫及。但沃尔玛在全球的供应链比亚马逊更强大，依托沃尔玛的京东，其海外购业务非常值得期待。”
对于沃尔玛而言，本次交易同样是个好买卖。根据沃尔玛2016年Q1财报，尽管其国际市场销量下滑7.2%，但得益于中国区总销售额同比增长5.1%，其可比销售额增长1.4%。但另一方面，目前国内零售线下业务持续萎缩、线上业务高速增长也是不争的事实。“本次沃尔玛入股京东，将大部分线上业务交付出去，未来可通过向京东供货以扩大销售。”李成东指出，“这相当于沃尔玛将未来的国内业务押注在京东身上，所以合作一定会深入下去。”
尽管供应链合作是本次交易中最具想象空间的地方，但对于京东而言，1号商城并非毫无吸引力。
“在目前与永辉超市合作的基础上，未来京东可通过1号商城在日常用品和消费品领域得到完善和提升，加强对消费者购买需求的全品类支持。”中国电子商务协会电商研究院副院长、中国电子商务专家服务中心常务副主任任昱衡向21世纪经济报道记者指出。
据了解，以3C产品起家的京东商城，大部分用户都是男性消费者，尽管该用户群体偏爱的电子产品客单价较高，但消费频率低，重复购买率也不高。因此，通过女性更为偏爱的服饰零售类目打开局面，已成为京东不得已的选择。在去年，服饰被定义为京东的GMV新增长点，然而根据京东2016Q1的业绩报告，京东以服饰为主的一般商品类别增幅仅为48%，相较%增幅速度下滑近半。
1号商城于京东的价值便在于用户，“快消品起家、坐拥华东地区用户”这些特点，恰好能补全京东短板。“1号店的用户与京东用户并不重叠，而是与天猫用户重叠。”在京东的用户攻坚战上，李成东一针见血地指出，“这有利于京东的运营与品牌类别的差异化。”
值得注意的是，本次京东与沃尔玛在1号店方面的合作，最终体现为“京东拥有1号商城主要资产，沃尔玛继续经营1号店自营业务，并入驻1号商城”。换言之，京东仅拥有1号商城这一商家平台，而非1号店总资产。
“这种合作达成的原因，应该是为了规避资产减值。1号店整体业务是亏损的，尤其体现在自营业务上，如果全部收购，会拖累京东财报。”李成东分析道，“但对于沃尔玛而言，1号店的亏损几乎不值一提。”
或许，以1号商城狙击天猫、用沃尔玛增强供应链能力的京东，离自己“只做第一”的目标，又将更近一步。
　　沃尔玛帮零售业交了什么学费？
本报评论员 胡蓉
美国当地时间20日，中国最大的自营电子商务网站京东和世界零售巨头沃尔玛宣布达成一系列深度战略合作：京东将拥有沃尔玛全资控股的1号商城主要资产；京东将向沃尔玛发售新股，沃尔玛将获得京东新发行的近1.5亿股A类普通股。交易完成后，沃尔玛将持有京东约5%的股份。说白了就是，沃尔玛把1号店卖给京东，换来5%的股权。
虽说沃尔玛手头上还有两个自