中国光大集团_百度百科
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中国光大集团
中国光大集团（China Everbright Group，简称光大集团）是中国中央政府管理的国有企业。1983年（癸亥年）5月在香港创办，国务院国发（1983）89号文批复光大集团章程明确：光大集团是直属国务院的部级公司。集团现以经营银行、证券、保险、投资管理等金融业务为主的特大型国有企业集团。2016年8月，中国光大集团在&2016中国企业500强&中排名第68位。
中国光大集团集团架构
中国光大集团通过（北京）和中国光大集团有限公司（香港）管理境内外业务。最高决策机构为集团董事会，经由国家授权，经营管理国家投入集团的国有资产。集团党委在集团中发挥政治核心作用。集团监事会由国务院委派。
目前，集团在境内拥有全资企业6家，控股企业2家，参股企业7家，合资企业1家，其中包括中国光大银行、股份有限公司、和中国光大等金融机构和企业。在香港拥有光大控股、光大国际2家上市公司，全资公司37家，合资及联营公司12家。
中国正按照&以金融业为重点，以投资管理公司和香港上市公司为两翼，以金融业、环保业和会为三大支柱&的发展战略，加强集团内部资源整合和信息共享，推动各企业之间加强合作和业务联动，建立集团比较竞争优势，深化改革，完善机制，加快发展，提高效益，致力于建设规范化金融控股集团。截至2012年底，集团管理的资产总额约2.4万亿元，全年合计实现税前利润约350亿元，员工总数近5万人。
中国光大集团发展状况
中国光大集团是开放的产物。1983年5月在香港创办，同年8月18日正式开业（当时注册名为&紫光实业有限公司&，1984年7月更名为&中国光大集团有限公司&，即集团香港总部）。成立20年来，主要经历了四个发展阶段。
中国光大集团贸易起家
拓展投资阶段（1983年至1990年）：集团业务以外贸和实业投资为主，与国际上2500多家企业建立了业务联系，积极开展各种经济贸易活动，引进先进技术和设备，在、农业、食品业、旅游业、地产物业等领域兴办实业，为扩大中国对外经济技术交流，引进先进技术和设备，推动国内经济发展，促进改革开放和繁荣香港经济发挥了重要作用。
中国光大集团创办金融业
投资香港资本市场阶段（1990年至1996年）：根据国务院指示精神，集团实施了业务发展战略性调整，向国内倾斜，向金融业倾斜。 1990年11月，中国光大（集团）总公司（集团北京总部）在北京成立。至此，一个集团两个总部的正式形成。
1992 年8月成立中国光大银行；1996年4月成立光大证券有限责任公司；从1992年开始，集团斥资进入香港资本市场，收购香港上市公司并改组为、、中国光大科技有限公司和中国光大亚太有限公司。同时，集团还积极参与了实业、房地产、贸易等方面的投资。
中国光大集团盘整存量
全方位资产经营阶段（1996年至1999年7月）：集团原有的贸易功能逐渐萎缩，以银行、信托、证券等金融业为主导，实行全方位的资产经营。集团进行了大量的新项目投资，形成金融服务为主、基础设施、、饭店管理、房地产开发及通讯领域等多方位但超常规发展的局面。
中国光大集团战略调整
全面建设金融控股集团阶段（1999年7月至今）：集团按照中央&大刀阔斧改革，审慎稳健经营&的指示精神，认真总结历史经验，坚定不移地实施战略调整，一手抓金融业的发展，一手抓实业企业的调整，提出了&在发展中调整，在调整中发展的工作方针和&集团管理，分业经营&的管理模式，明确了近一个时期&一、二、三、四&的工作思路。
一个目标，就是要把光大集团建设成为规范化的金融控股集团；
两个要求，就是要在日常工作中，一手抓改革和业务发展，一手抓思想政治工作和企业文化建设；
三个转变，就是：
1、发展方式由过去的&齐头并进&，逐步转移到以发展金融业务为重点上来；
2、管理体制由过去的&多个法人经营、一个法人负责&转到&集团管理、分业经营&上来；
3、集团职能由过去的&重投资、轻管理&转到着重加强对所属企业的管理上来；
四项主要工作：
一是努力发展金融业务，力争发展速度和质量超过金融同业平均水平；
二是实业企业调整要取得突破性进展；
三是进一步规范集团内部的管理体制，建立现代企业制度和法人治理结构；
四是积极创造条件，争取使主要上市，进一步增强金融企业实力。集团藉此迈出了建设规范化金融控股集团的步伐。
中国光大集团成就
近6年来，在党中央、国务院的亲切关怀和中央有关部门的大力支持下，经过广大干部员工的艰苦努力，集团现代企业法人治理结构的框架和运作方式初步建立，金融业有了明显的发展，非金融业的调整取得了实质性进展，内部管理日臻严格和规范，党的建设和企业文化建设不断加强，改革、调整和发展的各项工作取得了明显成效。
面对全球经济趋势和中国加入世贸组织后的机遇和挑战，中国光大集团将继续坚持以邓小平理论、& 三个代表&重要思想和科学发展观为主导，认真贯彻落实党的十六大和十六届三中、四中、五中、六中全会精神，坚持以科学发展为主题，以结构调整为主线，以现代企业制度为基础，以提高效益为中心，以两个文明协调发展为目标，以加强党的建设为保证，大力推进&管理集团化、经营规范化、效益最大化&，聚精会神搞建设，一心一意谋发展，致力于建立一个具有现代化管理理念和创新机制的规范化金融控股集团。
中国光大集团公司架构
中国光大集团是通过中国光大集团总公司（北京）和中国光大集团有限公司（香港）管理业务的。最高决策机构为集团董事会，集团监事会由中国国务院委派。目前，公司拥有
光大集团架构
全资企业6家，控股企业2家，参股企业7家，合资企业1家。其中包括，
光大期货有限公司
光大置业有限公司
光大证券股份有限公司
光大永明人寿保险公司
中国光大投资管理公司
中国光大国际有限公司
中国光大控股有限公司
光大保德信基金管理公司
中国光大实业（集团）有限责任公司
(位于海南省亚龙湾国家旅游度假区)
光大国际艺术品拍卖（上海）有限公司
中国光大集团领导
日，光大集团官网公布，招商局集团副董事长、总经理到任，接棒。唐双宁因超期服役，不再担任光大集团党委书记、董事长职务。
日高云龙中国光大（集团）总公司副董事长、总经理
中国光大集团光大文化
光大文化：公、明、严、实、聚
经过不懈努力逐步塑造有光大特色的新型企业文化，突出“公、明、严、实、聚”五个字。
“公”就是在选人用人等问题上要公道、公正；
“明”就是重大问题要公开、透明；
“严”就是内部管理、执行制度要严格、严肃；
“实”就是人与人之间交往要真诚实在，工作要扎扎实实，包括文风也要朴实无华；
“聚”就是光大员工是一家人，各企业之间、各员工之间在光大的旗帜下，要形成凝聚力。
光大发展之道：“叶、枝、干、根、土壤五位一体”
在企业发展中，业务是叶，管理是枝，体制是干，文化是根，而宏观形势、社会条件是土壤。光大集团在改革重组进程中，既要不断发展业务，加强管理，完善体制机制，同时还要努力加强企业文化建设，营造良好的内外部环境，使光大“根深、干壮、枝繁、叶茂”。
．凤凰网财经[引用日期]
．人民网[引用日期]
．新华网[引用日期]
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中国光大（集团）总公司的光大文化
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光大文化：公、明、严、实、聚经过不懈努力逐步塑造有光大特色的新型企业文化，突出“公、明、严、实、聚”五个字。“公”就是在选人用人等问题上要公道、公正；“明”就是重大问题要公开、透明；“严”就是内部管理、执行制度要严格、严肃；“实”就是人与人之间交往要真诚实在，工作要扎扎实实，包括文风也要朴实无华；“聚”就是光大员工是一家人，各企业之间、各员工之间在光大的旗帜下，要形成凝聚力。光大发展之道：“叶、枝、干、根、土壤五位一体”在企业发展中，业务是叶，管理是枝，体制是干，文化是根，而宏观形势、社会条件是土壤。光大集团在改革重组进程中，既要不断发展业务，加强管理，完善体制机制，同时还要努力加强企业文化建设，营造良好的内外部环境，使光大“根深、干壮、枝繁、叶茂”。
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“三问”光大集团重组
好事多磨，历时三年零八个月的改革重组《方案》经人民银行、财政部、银监会组成的三方领导小组多方论证，数易其稿，反复征求意见，最终破茧而出。
其基本精神和主要内容可以概括为“三改四要”。
“三改”是指：改革重组光大集团，成立中国光大金融控股集团公司(简称中国光大集团)，持有金融类资产；改革重组光大实业，成立中国光大实业集团公司，持有非金融类资产；改革重组光大银行，完善公司治理机制，通过市场化方式集中处置不良资产，适时引入战略投资者，择机公开发行上市。改革重组后的三个公司由汇金公司或汇金公司委托的中建投代表国家出资并控股改革重组中的“四要”是指：要清理两总部的关系，实现光大集团金融业和实业的有效分离；要加强组织领导，做好队伍稳定和业务稳定；要建立起规范的公司治理结构和风险控制体系，提升市场竞争力和可持续发展能力；要探索现代金融控股模式，为中国的金融改革探路搭桥。在光大集团中，光大银行资产占96%，员工占93%以上，因此光大银行问题的暴露始于2004年。当该行开始对不良贷款进行五级分类并计提准备时，一下报出265亿元的不良贷款，比四级分类陡增80亿元，当年就提取了96亿元的损失准备，首次报出45.8亿元的巨额亏损。截至2005年底，光大银行的核心资本为负30.42亿元，未弥补亏损为139.11亿元；资本充足率不到2%，核心资本充足率为负1.49%，远低于8%和4%的监管要求，每股净资产为-0.37元——与其2000年增资扩股时新股东每股1.95元的入股价格相比，已是不堪入目截至2006年末，光大银行的不良贷款率超过6％，不良贷款拨备覆盖率不及70％。这两项指标均逊于13家股份制商业银行的平均水平。截至2006年末，股份制商业银行的平均不良贷款率低于3％，拨备覆盖率约96.39％。1.产业关联度不高，价值链互补性不强目前，光大集团总资产7000多亿元，总量不大，但产业结构五脏俱全，有银行、证券、保险、基金、金融上市公司等金融企业，还有环保、会展、房地产、石油、饭店、旅游和物业管理等实业企业，涉足了许多行业和业务领域，
2.机构及股权复杂。集团所属企业数量众多，子公司、孙公司错综复杂。从形成上讲，有直接投资的，又有兼并收购的；从市场区域讲，有境内的，又有境外的，有境内在境外开办的，又有境外在境内开办的；从业务领域讲，有金融企业，又有实业企业；从股权结构讲，有全资、控股的，又有合资、参股的；从管理上讲，有直接管理的，又有托管、代管、挂名的；从经营状态上讲，有正常经营、能够盈利的，又有经营困难、回报不多、效益不好、停业清算的。3.债权债务关系。有拖欠人民银行、财政部的债务，有拖欠外部银行的债务，有集团与光大银行及其他所属企业关联交易形成的债权债务关系，也有光大银行为集团对外融资提供担保形成的债权债务关系。实有的或有的一大堆，债权债务关系链条纷繁复杂。 4.管理体制。在大型国有企业集团中，的管理体制比较特殊。横跨境内、境外两个市场，两个独立法人，但又是一套领导班子，两个管理总部；资金往来密切但财务上又没打通，不能真正并表；同一集团、相同岗位但又实行多种分配体系。5.人员。历史上集团领导班子经过六次调整，员工通过各种渠道和方式来自各个方面，有组织任命、领导推荐、行政安排、关系介绍的，也有市场招聘、专门引进的，背景经历、工作经验、专业能力、工作素质参差不齐。大家走到一起工作，工作中的默契程度、工作理念、团队精神、企业文化等，至今仍需要耐心磨合、精心打造和细心呵护才能形成。 6.改革内容。国有商业银行，是同一行业、一级法人，改一家银行。涉及多个行业，又是多级法人体制，方案设计上要实现金融和实业分离，改革重组集团、实业和银行，还要实现上市。改革内容的复杂性给方案设计增加了许多难度，执行中将会存在许多不确定性，搞不好就会发生许多碰撞：比如公司分立引起的感情碰撞，大家对光大有感情，由于改革最终要实现金融同实业分离，大家会有不同的想法和看法；又比如由于股东结构变化，将引起董事会结构的变化，会涉及到一些人员的调整。再比如利益分配上，国家注资、新股东进来，其他老股东的股份就自然要摊薄，能否获得三分之二股东通过等难度。这就要求新老股东都要识大体、顾大局，看到长远，只有改革成功，才能把蛋糕做大，大家才会有更大的回报。如果纠缠眼前利益、局部利益，就会延误改革时机，一损俱损。整合包括组织整合、财务整合和文化整合三个方面的内容。
　　组织整合。组织整合就是后在组织机构和制度上进行必要的调整或重建，以实现企业的组织协同。企业后组织结构的调整是必要的。企业组织制度如何进行整合，取决于如果原企业的组织制度运行良好，则应允许其继续保持不变，轻易改变企业的组织制度，往往会引起连锁反应，产生不必要的制度风险。对组织制度存在明显缺陷的企业
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