慕安会聚焦全球地缘、秩序、治理三大危机
关注新华网
　　新华社德国慕尼黑２月１６日电
（国际观察）慕安会聚焦全球地缘、秩序、治理三大危机
　　新华社记者乔继红　朱晟
　　第５４届慕尼黑安全会议（慕安会）１６日至１８日举行。会议将聚焦地缘危机、全球秩序、全球治理、欧盟未来的全球角色等重要议题。
　　分析人士指出，当前全球地缘政治和安全风险不断升级，保护主义愈演愈烈，大国博弈加剧，慕安会成为洞察国际格局演变的重要“瞭望哨”。
　　危机感加深
　　与往年一样，慕安会主办方会前发布年度安全报告。这份题为《危机边缘，悬崖勒马？》的报告称，２０１７年，美国与朝鲜、沙特与伊朗冲突升级，北约与俄罗斯矛盾不减，乌克兰危机依旧，全球范围军备控制遭遇挑战，民粹主义、单边主义盛行，现有国际秩序体系遭遇前所未有的冲击。
　　“过去一年，世界一度站到冲突边缘。”慕安会主席沃尔夫冈·伊申格尔认为，单边行动升级，单个错误决定会引发危险的连锁反应。２０１８年，这些冲突升级抑或缓和，是决定全球安全局势演变方向的关键，也是今年慕安会上亟待探讨解决的问题。
　　今年慕安会的与会者包括联合国秘书长古特雷斯、欧盟委员会主席容克、北约秘书长斯托尔滕贝格、国际货币基金组织总裁拉加德、英国首相特雷莎·梅、乌克兰总统波罗申科、奥地利总理库尔茨，以及美国防长和伊朗、沙特、俄罗斯、土耳其等国外长。中国全国人大外事委员会主任委员傅莹作为中方代表参会。
　　分析人士指出，本届慕安会上，欧洲安全、跨大西洋关系、中东局势、朝鲜半岛局势等将成为与会者重点探讨话题。
　　欧洲寻找方向
　　作为欧洲主导的安全论坛，本届慕安会无法回避欧洲自身面临的各种挑战：英国“脱欧”道险且长、欧盟成员国分歧加大、难民问题悬而未决，跨大西洋关系不确定性上升……
　　德国总理默克尔去年就曾表示，欧洲可以完全依靠他人（美国）的时代已经结束，“欧洲人必须将命运掌握在自己手中”。
　　为加强欧洲内部的融合，２０１７年，欧盟成员国签署了“永久结构性合作”防务合作协议（ＰＥＳＣＯ），在欧洲防务一体化上迈出重要一步。德法还计划共同研制下一代战斗机。
　　分析人士指出，欧洲作为一个整体，希望在国际事务中发挥更大作用，成为动荡国际秩序中的一个稳定力量。欧洲未来走向何方，如何处理与美俄等大国关系，安全和发展政策有何调整，也是本届会议一大焦点。
　　关注美国变量
　　本届慕安会上，美国防长马蒂斯、总统国家安全顾问麦克马斯特，以及资深参议员麦凯恩带队的国会代表团将联袂出现。
　　慕安会的年度报告指出，过去一年，特朗普政府奉行的“美国优先”政策，以及相继退出多个国际组织的决定，正在拉大美国与其传统盟友的距离。
　　美国普林斯顿大学学者约翰·艾肯贝里指出，美国作为全球最强大的国家，却在“破坏自己亲手创建的世界秩序”。
　　慕安会的报告指出，特朗普政府对地区和全球多边主义兴趣索然，出于自身利益考量更愿推动双边关系，美国奉行的并非孤立主义，而是单边主义。世界可能已开启“多秩序”的新时期，非西方国家开始构建国际事务新框架，新兴力量深度参与全球治理的趋势明显。
　　作为当前国际政治的主要玩家和影响国际秩序的一大变量，美国外交和安全政策何去何从，同样成为本届慕安会各方关注焦点。
责任编辑：
第５４届慕尼黑安全会议（慕安会）将于本月１６日至１８日举行。
第５３届慕尼黑安全会议１７日在德国南部城市慕尼黑开幕。物业管理保洁员、秩序维护员和工程维修员三大工种的人均作业面积如何算？请高人指点！有高高的悬赏哦_百度知道
物业管理保洁员、秩序维护员和工程维修员三大工种的人均作业面积如何算？请高人指点！有高高的悬赏哦
住宅小区客服人员人均接待量为多少户？
我有更好的答案
这三种工种的作业人员，需要根据管理区域的面积大小和人数来分配的。并没有具体落实到人头作业面积的。住宅小区客服人员的接待量也没有具体的呢，要根据小区的住户人数来看，人数多接待的就多，人数少接待的就少。
请问一名保洁员8小时的作业时间内的作业面积大概是多少？请问一名秩序维护员8小时的作业时间内的作业面积大概是多少？请问一名工程维修员8小时的作业时间内的作业户数大概是多少？请高手赐教。
这个还真没具体的
保洁员作业面积要看你们的区域多大
区域越大作业面积越大
秩序维护员是整个区域的秩序维护
看你们公司是几级的
就按照规定多久巡查一次
工程维修员
他们的维修户数也不固定
有时候一天有几十单
有时候一天一单都没有
采纳率：41%
为您推荐：
其他类似问题
您可能关注的内容
秩序维护员的相关知识
换一换
回答问题，赢新手礼包
个人、企业类
违法有害信息,请在下方选择后提交
色情、暴力
我们会通过消息、邮箱等方式尽快将举报结果通知您。本人又开学了，七年级下学期投稿：119粉丝：251看过该视频的还喜欢miniOFF员工职业晋升的三大标准
我的图书馆
员工职业晋升的三大标准
员工职业晋升的三大标准（1）
作者：　　出版社：　
&&&&第四章
&&&&员工职业晋升通道建立起来后，接下来重要的工作就是确定职业晋升的标准。为使员工晋升到合适位置，可从任职资格、能力素质和工作绩效三个方面进行评估和测试。
&&&&第一节任职资格标准
&&&&一、任职资格标准的内涵
&&&&任职资格标准是任职资格能力级别表现出来的特征，如知识、经验和技能等的总和。它强调的是员工在专业领域中处在什么样的位置上，是员工技能水平的标尺。资格标准包括必备知识、专业经验、专业技能、专业成果四个部分。其中，专业技能是资格标准的核心，如图4-1所示。
&&&&图4-1任职资格标准内容
&&&&1.必备知识
&&&&必备知识是支持员工完成业务工作所必须掌握的知识点，它是获得相应资格的前提，是掌握专业技能的重要保证，包括如下三类内容。
&&&&（1）公司知识。它包括公司文化、公司制度与政策、公司组织结构及本部门的组织结构、产品种类、行业地位等公司基本概况和相关业务流程。
&&&&（2）专业知识。它包括专业基础理论、专业动态等，是员工从事本职种工作所需要具备的专业技术知识，并包括与本职种工作相关的其他专业知识。比如熟悉环保政策及法规，熟悉环保行业特点，了解国内外的先进技术，了解客户的需求等。
&&&&（3）周边知识。除了专业知识以外的平时在工作中可能会接触到的其他方面的知识，如从业人员需要了解的统计学知识、基础财务知识等。
&&&&另外，在必备知识标准的撰写中，针对不同的知识掌握程度，应用“了解、掌握、熟悉、精通”等术语来对各层级的人员进行知识层次的分级描述。其具体含义如下。
&&&&了解：知道；
&&&&熟悉：清楚地知道；
&&&&掌握：熟知并能运用；
&&&&精通：透彻理解并能熟练运用。
&&&&2.专业经验
&&&&在企业内或企业外从事本专业或相关专业的经历与时间长短，以及参与或承担过的专业活动与项目。
&&&&3.专业技能
&&&&专业技能的要求是任职资格标准的核心内容，它是衡量一个人是否达到某个专业级别的最主要指标。包括若干个技能要素，每个要素中还包括若干个技能标准的要求，如图4-1所示。
&&&&4.专业成果
&&&&专业成果指在专业领域取得的工作业绩。比如，工艺技术人员完成了多少个项目的方案设计；营销人员突破了某区域的历史销售额；参加制订了省级或国家级行业的标准；完成多少次A类物料的采购等，这些都是专业成果。专业类人员具备的职称也属于成果类，比如工程师的职称、会计师职称等。
&&&&表4-1为某公司操作类技工任职资格标准。
&&&&表4-1XX设备公司操作类-技工任职资格
&&&&一、知识要求
&&&&知识类别初级技工中级技工高级技工
&&&&图纸知识熟悉看机械图纸的基本知识。熟悉看机械图纸的相关知识。掌握看机械图纸的相关知识。
&&&&加工设备工具知识了解常用加工设备、工具的基本功能、应用。1.熟悉本工种的加工设备、工具的基本功能、应用；
&&&&2.具备本工种加工设备、工具的维修常识。1.掌握本工种的加工设备、工具的基本功能、应用。
&&&&2.具备本工种加工设备、工具的维修知识。
&&&&加工工艺知识了解本工种的加工工艺。熟悉本工种的加工工艺。掌握本工种的各种加工工艺。
&&&&材料知识1.熟悉常用材料的基本知识。
员工职业晋升的三大标准（2）
作者：　　出版社：　
&&&&2.熟悉常用材料的加工方法。1.熟悉本工种常用材料的知识。
&&&&2.熟悉本工种常用材料的加工方法。1.精通本工种材料的性能、互换等知识。
&&&&2.熟练本工种常用材料的加工方法。
&&&&安全、消防知识1.了解安全、消防的基本知识；
&&&&2.了解设备制造安全、厂区消防的常识。1.熟悉安全、消防的基本知识；
&&&&2.熟悉设备制造安全、厂区消防的基本知识。1.掌握安全、消防的基本知识；
&&&&2.掌握设备制造安全、厂区消防的基本知识。
&&&&质量知识了解设备制造质量控制常识。熟悉设备制造质量控制知识。精通设备制造质量控制知识。
&&&&二、经验和成果要求
&&&&技工级别专业经验专业成果
&&&&初级技工3年以上工作经验，1年以上本工种工作经验。1.成功独立完成简单产品制作10次以上。
&&&&2.独立撰写工作心得5次以上。
&&&&中级技工5年以上工作经验，2年以上本工种工作经验。1.以核心成员身份成功完成一般产品制作15次以上。
&&&&2.被采用的合理化建议5次以上，有预见性处理所属重要问题5次以上。
&&&&3.独立撰写有价值的工作总结5次以上。
&&&&高级技工10年以上工作经验，5年以上本工种工作经验。1.成功单独完成复杂产品制作10次以上，以核心成员身份成功完成复杂产品制作20次以上。
&&&&2.被采用的合理化建议10次以上，有预见性处理所属重要问题10次以上。
&&&&3.独立撰写有建设性价值的工作总结5次以上。
&&&&三、专业技能要求
&&&&技能要求专业技能要求
&&&&初级技工中级技工高级技工
&&&&实操技能独立操作焊机、冲击钻、机床等加工设备。1.熟练操作焊机、冲击钻、机床等加工设备。
&&&&2.对所加工设备、工具进行简单维修。1.熟练操作焊机、冲击钻、机床等加工设备。
&&&&2.对所加工设备、工具进行全面维修。
&&&&计划执行能力按已定计划执行。1.制定所承担的作业任务的作业计划并实施。
&&&&2.为完成所承担的作业任务，作业中不断调整作业计划。1.协助协同人员制定作业计划。
&&&&2.为完成作业任务，作业中不断有效调整作业计划。
&&&&作业能力1.按图进行基本作业。
&&&&2.具有协同作业能力。1.按图纸要求作业。
&&&&2.具有协调作业能力。1.按图纸要求作业。
&&&&2.具有组织作业能力。
&&&&沟通能力1.对工作中的疑问敢于求助。
&&&&2.有工作交流。1.对工作中发现的问题敢于提出。
&&&&2.指导同事作业，分享工作心得。1.对工作中发现的问题能与相关人员讨论，提出处理方案。
&&&&2.组织同事作业，具有开专题讨论会的能力。
员工职业晋升的三大标准（3）
作者：　　出版社：　
&&&&成本控制能力有节约材料意识。1.有产品成本控制常识和意识；
&&&&2.具有机械制造成本控制技能，并实施之。1.有产品成本控制知识和意识并能督导别人进行产品成本的控制。
&&&&2.在团队内部推动产品成本控制措施的实施。
&&&&质量控制能力具有制程质量自检能力。具有单个成品进行质量检验技能。具有成套产品质量检验技能。
&&&&二、任职资格标准的确定
&&&&通过上述内容可以知道，任职资格是由一系列的对知识、技能、经验、成果等方面的要求组成的。不妨将任职资格中所要求的各个方面内容称为各个工作要素，确定任职资格就是确定每一项工作要素的要求。
&&&&1.确定一个岗位的关键工作要素
&&&&确定一个岗位的关键工作要素可以运用德尔菲法。邀请一批对该岗位熟悉的专家组成工作小组，专家小组中的成员来自在职员工、在职员工的上级主管、人力资源专家、重要的客户等。每位专家对本工作岗位独自分析，列出对本岗位绩效有重要作用的关键工作要素，并且给出分析的依据。然后把各位专家的意见收集起来，再将其他专家的意见反馈给每位专家。这些专家根据所有的反馈意见第二次列出本岗位的关键工作要素。如此反复几次，等所有专家的意见一致或者基本一致时，就可以确定出本岗位关键工作要素的草稿。然后，将此草稿与广大的在职人员或其上级主管进行讨论以取得反馈意见。最后，由工作小组根据反馈意见对草稿进行修改并一致通过后，就得到本岗位的关键工作要素。
&&&&2.定义关键工作要素的衡量标准
&&&&对每一个工作要素定义衡量的等级标准，再根据标准对在职人员的关键工作要素进行测评。同样运用德尔菲法来定义关键工作要素的等级（具体操作方法同上）。
&&&&例如对于“人际理解力”这一个工作要素，按其水平高低分成如“0”、“1”、“2”、“3”、“4”、“5”六个等级，并且给每个等级定义详细的如下说明。
&&&&“0”表示缺乏理解。误解他人或是对他人的言行举止感到不可思议。
&&&&“1”表示对他人缺乏正确而全面的认识，但是还不至于严重误解他人。
&&&&“2”表示理解他人的情感或一些明显的内容，但是不能将这两者联系起来。
&&&&“3”表示对目前的情感与明显的内容都能够理解。
&&&&“4”表示理解他人的真正意图，并能够准确抓住他人尚未明确表达的思想和情感，或者能够采取他人希望但没有表现出来的行为。
&&&&“5”表示理解深层次的问题，并能够明白真正的问题所在，即导致对方流露出的情感或言谈举止的真正原因是什么，并对他人的优势作出公正的评判。
&&&&3.收集在职人员的信息资料
&&&&选择本企业和类似企业的本岗位、类似岗位的在职人员作为研究对象，收集研究对象的工作业绩（根据市场状况转化的财务指标，用其来代表所创造的价值）、薪酬水平（用其代表雇佣的成本）、工作环境、市场环境等方面的信息（可以运用面谈法、问卷法、资料研究法，可以为被调查者本人，也可以为被调查者的主管、公司的管理人员，以及熟悉情况的其他人员）；测评研究对象的各个关键工作要素。
&&&&4.测评工作要素并定级
&&&&专家小组通过学习并掌握所研究岗位的关键工作要素及其衡量标准，然后根据不同的工作要素设计不同的测评方法。
&&&&比如对“知识”这一工作要素进行测评，可以采用笔试法，试题的设计应该能够反映所要求的知识的广度和深度，以便使不同等级的研究对象能够得到很好的区分；如果对“语言表达能力”这一工作要素进行测评，可以采用面试法；如果对“沟通协调能力”这一工作要素进行测评，可以采用无领导小组讨论法；如果对“分析能力”这一工作要素进行测评，可以采用案例法。
&&&&然后对研究对象进行测试，最后评价出每一个研究对象在每一个关键工作要素上的等级。将所得到的等级与研究对象本人和其上级主管沟通并得到肯定后，形成此研究对象最后的关键工作要素等级。
&&&&切合企业实际的任职资格等级标准是员工职业晋升设计科学有效的保证。就技能标准而言，因为技能标准是任职资格标准的核心，而技能主要体现在行为过程中，行为是显性的，评定者可以通过关键事件记录法来考查被评者是否达到了要求。当然，这就要求任职资格评定工作要贯穿于员工的职业发展管理过程始终，要不断地进行关键事件记录，而不仅仅是阶段性的评定。通过这种方式，可以建立切合实际的、有效的任职资格等级标准。
&&&&◎案例
员工职业晋升的三大标准（4）
作者：　　出版社：　
&&&&东北某家企业在人员配置过程中，企业领导认为英语水平是学生素质的重要部分，它直接体现了学生的水平和档次。选择英语好的应聘者总比差的要好一些。因此，在招聘与选拔的过程中，对英语的考察设置了相当大的权重。然而，在本单位的实际工作中，英语几乎没有任何用处。
&&&&两三年后，所招聘的几名大学生纷纷考取研究生而离开了本单位。领导为此懊恼不已：“难道我们做错了什么？我们对他们不错呀！我们单位的盈利水平有限，我们已经提供能够支付的最高工资了。”在离职面谈中，将要离开的这些员工说：“虽然单位对我们不错，但是市场能够为我们提供更多的报酬，我们为什么不去呢?”
&&&&单位领导经过分析研究后，在以后的招聘选拔中采用了新的策略，依然对英语进行严格的考查，但是最后选拔的是在英语考察中成绩较差而其他能力素质和专业知识方面比较好的几名应聘者。在以后几年的工作中，这次招聘的几名大学生工作都很努力，技术进步很快，成为适合企业的有用人才。
&&&&从上面的案例可以发现，该企业领导在前后两次的招聘中，采用的任职资格标准不同，产生的效果也不同。那么，什么样的任职资格标准才是最好的？如何来确定任职资格呢？
&&&&一般来说，任职资格是属于工作说明书的内容，是从工作分析中得出的。然而，在实际工作中，不仅存在工作对人的选择，而且也存在人对工作的选择。所以，要使工作效率最大化，不仅要研究工作对人的要求，而且要研究人对工作的要求，只有使两者结合起来所确定的任职资格标准才是最有效的。
&&&&判断一个用于人员配置的任职资格的优劣，应该看其能为企业创造多少利润，多则优，少则劣。因此，管理者不仅要关注所能创造的价值，而且要关注所要花去的成本；不仅要关注“谁最能把本工作做好”，而且要关注“谁最愿把本工作做好”。只有能在实际的工作中为企业带来最大利润的任职资格，才是最好的任职资格。如在上面的例子中，第一次招聘的员工很可能比第二次招聘的员工创造更多的价值，而第一次招聘的员工所期望的满意薪酬要比第二次招聘的员工所期望的满意薪酬要高得多。所以，对单位来说，第二次招聘的员工能创造更多的利润，第二次所用的任职资格标准更适合于企业。
&&&&因此，确定岗位的任职资格标准，不仅要考虑工作对员工的要求，也要考虑员工要从工作中得到的收益。
&&&&第二节能力素质标准
&&&&一、能力素质标准的内涵
&&&&目前，一部分企业正在倡导基于TOC制约法的管理方式，这种管理方式注重企业绩效而忽略了员工的绩效，因此在员工职业晋升设计上，基本构成则是除任职资格外即为能力素质，能力素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。而能力素质测评作为关注员工潜在能力和未来发展的项目最为关键。能力素质分为核心能力素质和专业能力素质，其中专业能力素质会依据晋升类别而不同。
&&&&由各职类各岗位的核心能力素质和专业能力素质所构成的能力素质模型是对员工进行职业晋升能力素质等级评定的依据，因而，能力素质模型为各岗位员工提供了晋升所需达到的能力素质标准规范。
&&&&同时，能力素质模型是企业核心竞争力的具体表现，推行能力素质模型可以规范员工在职业素养、能力和知识等方面的行为表现，实现企业对员工的职责要求，确保员工的职业晋升和个人发展计划与企业的整体发展目标、客户需求保持高度的一致性，推动战略目标的实现，从而赢得竞争优势。
&&&&二、能力素质模型的构建
&&&&在企业中，能力素质模型的构建大致分为下面五个步骤。
&&&&1.定义绩效标准
员工职业晋升的三大标准（5）
作者：　　出版社：　
&&&&根据企业发展战略及各类岗位的要求，界定各类岗位绩效优劣的标准。
&&&&2.选取分析样本
&&&&根据上一步定义的绩效标准，在从事该岗位工作的员工中,分别选取一定数量的员工进行调查，其中绩优员工4~6名，绩效一般的员工2~3名。
&&&&3.获取有关能力素质的数据资料
&&&&一般运用国际通用的行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、外部标杆法等方法，获取样本有关能力素质的数据，对不同类别员工的能力素质进行分析。降低运用单一方法而导致的结论偏差，强化员工素质模型与企业战略之间的契合度与匹配性，从而驱动企业核心竞争力的形成。
&&&&4.建立能力素质模型
&&&&对获取的资料进行内容分析，记录各种能力素质特征出现的频次,然后对各层级要素指标发生频次与相关的程度统计指标进行比较,找出共性和差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，赋予各类特征组大致的权重。同时从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导特定员工群体所需的核心能力素质，并与获取的调查资料结果相结合，建立最终的能力素质模型。
&&&&5.完善能力素质模型
&&&&通过采用回归法或其他相关的验证方法,把初步建立的能力素质模型与相应职位匹配的员工能力素质进行具体分析对比、检验，以完善模型。
&&&&能力素质模型可以应用于几乎所有的人力资源管理工作中，通过能力素质模型，可以实现人力资源的集成化管理。在员工职业晋升设计方面，可以根据员工的能力评估结果及与能力要求的差异来决定员工是否晋升。
&&&&在能力素质模型中，由于对员工能力素质的每个级别的要求都有具体的行为表现描述，当一个员工的行为表现与其相符时，则认为该员工已经达到相应能力素质的要求或掌握了相关的能力素质。因此，在利用能力素质模型进行员工晋升设计、薪酬设计等工作时，管理者就有了一个统一的、可衡量的标准来确保公平性和合理性。某信息科技公司管理类能力素质模型如表4-2所示。
&&&&表4-2XX信息科技公司（综合）管理类能力素质模型（部分）
&&&&素质类别素质名称
&&&&核心能力素质创新发展
&&&&客户服务
&&&&沟通交流
&&&&学习能力
&&&&专业能力素质安全管理能力
&&&&沟通与合作能力
&&&&对员工管理能力
&&&&过程管理能力
&&&&素质名称：安全管理能力
&&&&定义：能对突发事件和各类治安事故进行判断，快速做出反应并解决问题，保证生产运营的正常秩序的能力。
&&&&要素级别行为表现
&&&&知识一级1、了解与治安有关的法律、消防知识与技能，并能在适当场合应用
&&&&2、了解安全生产、安全操作的基本知识、国家及公司安全管理的有关法规和制度，能及时掌握训练课程的各项技能
&&&&二级1、熟悉与治安有关的法律、消防知识与技能，可以在日常的治安、消防行动中发挥重要作用
&&&&2、熟悉安全生产、安全操作的基本知识、国家及公司有关安全管理的法规和制度
&&&&三级1、掌握与治安有关的法律、消防知识与技能，并能在适当场合应用，可以在重要的治安、消防行动中起带头作用
&&&&2、掌握安全生产、安全操作的基本知识，国家及公司有关安全管理的法规和制度
&&&&3、能组织、指导日常的军事、消防训练
员工职业晋升的三大标准（6）
作者：　　出版社：　
&&&&四级精通与治安有关的法律、消防知识与技能，可以安排不同人员接受不同程度的治安、消防训练并能进行指导
&&&&处理一级1、能够时刻保持警惕，主动发现各种事故或异常情况，并将情况及时上报
&&&&2、能迅速准确地执行上级指令，达成既定目标；
&&&&二级1、能够及时发现事故或异常情况，通过分析，对情况迅速作出基本判断，并及时将关键情况向上汇报
&&&&2、对于突发情况，能在短时间内作出基本的处理方案，并能带领相关人员进行简单处理，以尽量降低损失或伤害
&&&&三级1、能及早发现事故或异常情况的征兆，并采取一定的措施防止事件的发生
&&&&2、能对突发情况作出迅速、准确的判断，并制定切实有效的处理方案
&&&&四级1、能合理调动有限的人力、物力，控制及解决各类事故、纠纷及突发事件
&&&&2、积极配合有关部门对治安事故及重大事故的调查处理
&&&&整改一级能通过观察，发现安全隐患，并积极寻求处理的方法
&&&&二级能及时发现安全隐患，并提出整改方案，及时协助排除隐患
&&&&三级能指导或组织他人迅速排除安全事故隐患，并能为解决安全方面的重大问题提出有效的建议方案
&&&&四级能组织并主导各项安全技术的研究及各项重大隐患整改技术的研究，提出整改方案
&&&&素质名称：沟通与合作能力
&&&&定义：运用适当的方式、方法与团队成员进行有效沟通，以获得理解和支持从而达成合作，促进工作按时、保质完成的能力。
&&&&要素级别行为表现
&&&&意识一级1、知晓具有全局意识的重要性
&&&&2、在协助作出部门决策时，很多时候（也许有些时候还需要其他人提醒）都能考虑到公司整体的利益和目标
&&&&二级1、熟悉具有全局意识的重要性
&&&&2、在作出部门决策时，很多时候都能考虑到公司整体的利益和目标，能以全局的眼光看待问题
&&&&三级1、能主动掌握公司各部门的关联性及其他部门的职能，深刻理解实现公司整体利益和目标应该具有的全局观
&&&&2、在作出部门决策时，都能综合考虑到公司整体的利益和目标，能以全局的眼光看待问题
&&&&四级1、作出部门决策时，都能从全局出发，战略性指导下属工作，协调与相关部门的关系，力求每次决策都能顺利、圆满的实施与完成
&&&&2、能以全局观对本行业发展进行分析，对本公司发展前景具预见性
&&&&了解一级能通过与他人一般性的沟通，了解他人的基本态度、行为模式或问题的原因
&&&&二级能通过与他人进一步的沟通，了解他人的态度、兴趣、需求和对待有关问题的观点
&&&&三级能通过与他人深入的沟通，了解他人的爱好，需求、价值观、行为特性和问题的真正原因
&&&&四级经常能与他人进行心灵的沟通，使他人自愿把自己作为倾诉对象，使自己对他人有非常全面的和深入的了解
员工职业晋升的三大标准（7）
作者：　　出版社：　
&&&&能力一级1、在工作中和与人相处时尽量避免发生冲突，想和每一个人都相处得很好
&&&&2、当冲突不可避免的发生时，能够通过一定的方法解决，但可能表现为不够自信或对待冲突的反应上容易变得烦乱
&&&&二级1、能以平常的心态对待在工作中和与人相处时发生的冲突
&&&&2、当冲突发生时，能尽量寻找最恰当的解决方法
&&&&三级当冲突发生时，能主动接近冲突，集中精力倾听，发现共同点，尽快解决冲突，促进合作
&&&&四级当冲突发生时，能视其为机会，很快就能找出共同点，以最小的代价进行合作
&&&&能力一级1、了解团队工作的基本方式和流程，能协同团队寻求解决问题的途径
&&&&2、在团队中能承担一般性的任务，如计时、会议准备、会议记录、形成书面报告等
&&&&二级1、针对团队工作，能够提出自己的建议，与同事交流自己的工作心得、成长经历及职业规划等，尽量避免工作中的失误，促进相互了解，推动团队工作进展
&&&&2、能够运用自己的专业技能和长处推动团队工作，促进团队目标的尽快实现。
&&&&三级1、善于接受他人的观点，积极提出自己的建议，对团队氛围产生积极影响
&&&&2、能够运用自己的专业技能和长处解决团队工作中遇到的障碍，促进团队目标的实现
&&&&四级1、倡导团队精神，明确表达自己的认可与赞赏态度
&&&&2、善于与团队中不和谐分子相处，运用精湛的专业技能指导对方、独特的人格魅力感染对方，使其心悦诚服，改变自己的思维和处事方式，从而对团队氛围产生积极影响
&&&&素质名称：对员工的管理能力
&&&&定义：在工作中通过采取一系列的方法和手段，规范员工行为，提高员工工作效率，增强员工的工作满意度，从而有利于实现部门目标和促进实现组织目标的能力。
&&&&要素级别行为表现
&&&&能力一级能注意到下属的顾虑和问题，与下属沟通，对下属的处境表示理解，并作出反应
&&&&二级经常与下属沟通，能根据他人的经历迅速体会他人的处境，作出合乎人情的反应
&&&&三级1、能对下属的言外之意作出反应，认识到他人的真实意图，能从他人的角度思考问题，作出恰当的反应
&&&&2、能客观地评价自己的行为对他人的影响
&&&&四级1、不以专家自居，切实寻求与他人之间的相互理解，设身处地思考问题，作出最恰当的反应
&&&&2、能意识到自己在下属心目中的形象，并尽力使自己形象趋于完美
&&&&技能一级1、能解释工作的关联性极其意义
&&&&2、支持下属的工作，对一些特定的任务采取激励措施
&&&&二级1、能清晰地解释工作的关联性极其意义，公开可利用的资源，明确任务完成后员工所能得到的回报
&&&&2、能向下属提出建设性的意见，促进员工工作的改进，对员工的进步和作出的成绩给予及时的奖励
&&&&三级1、全身心地支持下属的工作，鼓励下属承担压力，并及时给予奖励、晋升等激励
&&&&2、能觉察出下属的顾虑、期望和需求，采取适当激励措施，使之与当前的工作要求和目标协调起来
&&&&四级1、能经常扪心自问，下属能从他们的工作中获得什么，能为下属指明能一展所长的途径
&&&&2、帮助下属树立自信，明确地表达自己的认同和赞许，制定和完善员工激励机制，并确保按制度实施
员工职业晋升的三大标准（8）
作者：　　出版社：　
&&&&技能一级1、在用人时，能考虑到专人专事原则，职能与相应的任务能同时移交
&&&&2、了解用人的“方与圆”原则，并能在实际工作中试用
&&&&二级1、在用人时，能遵循专人专事原则，向下属阐述任务能清晰、详尽
&&&&2、熟悉用人的“方与圆”原则，并能在实际工作中应用；
&&&&3、能做到用人所长，避人所短
&&&&三级1、掌握用人的“方与圆”原则，并能在实际工作中灵活应用
&&&&2、能做到用人所长，避人所短
&&&&3、能做到用人不疑，一旦授权就全力支持下属去做
&&&&四级1、透彻理解用人的“方与圆”原则，并能在实际工作中灵活应用
&&&&2、能做到用人所长，避人所短
&&&&3、能做到用人不疑，一旦授权就全力支持下属去做
&&&&4、掌握用人的最高境界——功心谋略
&&&&一级1、能控制部门内信息的流向，与下属共同设定目标，提出要求，排定工作计划
&&&&2、了解下属的工作进程，能进行常规性检查
&&&&二级1、能对下属的业绩和理想情况进行比较，察觉不足
&&&&2、定期跟进检查下属的工作进程，及时发现问题，及时纠正
&&&&三级1、在下属工作进程中能按公司要求作好质量监控
&&&&2、适时控制，能明确下属能力的不足，并及时指出和调整，引导下属合力争取最佳业绩
&&&&四级1、能对下属工作进行及时核查，控制关键，掌握主动
&&&&2、能根据下属员工各人情况的差异，组建团队，高效完成任务，实现最佳业绩
&&&&技能一级1、能与下属进行常规探讨，发现问题
&&&&2、能关注下属，对于发现的问题及时提醒和指导下属改正
&&&&二级1、能有意识地关注下属，运用倾听、询问、观察、评判和反馈，发现问题，找出改进工作方法的途径，并传授给下属，以促进其技能提高
&&&&2、能考虑下属的职业发展问题
&&&&三级1、能客观、公正地评估下属绩效，提出建设性意见
&&&&2、能发现改进工作方法的途径，并有效地传授给下属，以促进其技能甚至个人职业的发展
&&&&四级1、能在人力资源部的协助下，为下属安排特定的培训
&&&&2、能经常给下属获取新知识，挑战新事物的机会
&&&&3、能帮助下属客观地评估其工作业绩，发掘下属对个人目标的想法，协助其制定职业生涯规划
员工职业晋升的三大标准（9）
作者：　　出版社：　
&&&&能力一级能采取一些简单的措施，激励下属，以促进其技能的发展
&&&&二级能通过丰富下属的工作内涵等方式，促进其技能提高
&&&&三级能通过合理授权等方式，激励下属，以促进其技能的提高，不断实现个人目标
&&&&四级能创建使下属自愿尽自己最大努力的氛围，激励下属不断地进行自我实现
&&&&素质名称：过程管理能力
&&&&定义：通过有效的方式去组织团队，调动团队成员的积极性，依照工作流程，利用最少的资源，顺利完成已定的工作目标的能力。
&&&&要素级别行为表现
&&&&能力一级1、知晓次序设定的重要性，一般情况下，能为自己按要求完成工作任务而设定次序
&&&&2、在开始实施前，能够区分什么问题重要，什么问题次重要，什么问题无关紧要，能大致感觉到什么问题需要帮助或是阻碍了达到目标
&&&&3、能在其他人的帮助下消除阻碍，按要求完成工作任务
&&&&二级1、熟知次序设定的重要性，能为自己尽快、更好地完成工作任务而设定次序
&&&&2、在开始实施前，能够区分什么问题重要，什么问题次重要，什么问题无关紧要，能知道什么问题需要帮助或是阻碍了达到目标；
&&&&3、能独自消除阻碍，尽快、更好地完成工作任务
&&&&三级1、能简化复杂的流程，为自己高效完成工作任务设定次序
&&&&2、在开始实施前，能快速区分重要、非重要和无关紧要，能预期将会出现的问题；
&&&&3、能把时间很快集中在少数重要的问题上，高效解决问题，完成工作任务
&&&&四级1、能制定相关的标准，简化流程，指导下属为高效完成工作任务设定次序
&&&&2、能够从少数资源中获得更多帮助，指导下属做一个有计划的思考者，找出最有效的方式去解决问题，完成工作任务
&&&&能力一级能在他人的帮助下按计划配置资源（人、资金、原材料、支援等），实现工作目标
&&&&二级自己能独立按计划配置资源（人、资金、原材料、支援等），实现工作目标
&&&&三级自己能独立有效地配置资源（人、资金、原材料、支援等），实现工作目标
&&&&四级能制定资源有效利用的相关措施，指导他人有效地配置资源（人、资金、原材料、支援等），高效实现工作目标
&&&&一级1、要求在既定时间内完成工作，并对工作的质量、成本和所带来的风险负责
&&&&2、了解工作所需的资源情况，及其对成本的影响
&&&&3、能将工作中所遇到的问题分解为简单关联的若干部分，认识到简单的因果关系，并能对问题进行归档，及时向上级汇报
&&&&4、能够对重大问题进行判断，并协助上级领导决策
&&&&5、能预见公司发展中可能存在的风险，并能提出有效控制风险的方法
&&&&二级1、按照工作计划给予下属明晰的指示，清楚地提出在质量、时间和成本上的要求
&&&&2、定期检查下属的工作情况，确保工作目标的达成
&&&&3、合理运用所分配的资源，在必要时，采取适当的行动来获取所需资源以确保工作的顺利进行
&&&&4、确认工作中的风险，采取必要的行动将工作风险控制在既定范围内
&&&&5、在工作计划实施过程中，及时将重要的问题汇报给有关领导和部门，寻求解决方案
&&&&三级1、根据公司战略目标，在对行动或决策的后果做成本－效益分析得基础上，明确工作的质量、成本、时间及风险控制目标，并下达到下级部门和人员
员工职业晋升的三大标准（10）
作者：　　出版社：　
&&&&2、监控各个工作项目的实施，并在必要时给予支持
&&&&3、合理调配资源，平衡不同项目需求的重要性及紧急性，力求整个组织产出最大化
&&&&4、预见工作中可能存在的风险，提出有效防范风险的方法
&&&&四级1、洞察能够对组织产生影响的政治势力或发展机会（例如：市场发展趋势、人口变化趋势、影响市场机会的全国性或历史性的问题等），认识到复杂的因果关系，从而制定公司长期发展战略
&&&&2、确保公司各部门的工作符合公司的整体战略方向。
&&&&能力一级1、能够对问题进行一般性分析并得出结论
&&&&2、为了解决问题寻找各种相关的资源，使问题最终可以得到解决
&&&&二级1、能够运用逻辑思维对问题进行分析并得出结论，
&&&&2、为了解决问题寻找各种有效的资源
&&&&3、能够看到显而易见的以外的方面，不停留在最初的答案上，使问题可以得到顺利解决
&&&&三级1、能够运用有效的方法、严格的逻辑和方式分析问题，并得出结论
&&&&2、为了解决问题寻找各种有效的资源
&&&&3、能够看到隐藏的资源，并能充分利用，使问题可以得到有效的解决
&&&&四级1、能根据公司长期发展战略目标，把握整体战略方向
&&&&2、在对组织产出最大化和长期化预算的基础上，合理调配资源，平衡不同项目需求的重要性及紧急性
&&&&3、为下属工作中重要复杂的问题提出解决方案，并协助提供有关资源以使问题顺利解决
&&&&第三节绩效标准
&&&&一、绩效标准的内涵
&&&&绩效标准也就是企业将生产、经营的既定目标分解为各项绩效要求，然后根据部门岗位的不同将这些绩效要求以指标的形式规范下来，员工处于不同的职位或级别就对应相应的绩效指标的级别。员工要想晋升到某一职位或某一级别，就需要达到企业规定的那一职位或级别的绩效考核要求。
&&&&传统的绩效考核多采取定性化的打分方式，一般分为德、能、勤、绩四个方面，简单地分为优、良、中、差、劣等层级，然后上级领导凭主观感觉和简单的考勤结果给下属打分。这并不能客观地反映一个员工的真实绩效。而目前被现代企业广泛使用的量化考核能更客观地反映员工的真实绩效。
&&&&量化考核是将所有的业绩考核指标都设计成可以衡量的考核形式，采用关键业绩指标的形式，用具体的数值、比率、时间等作为考核标准，以杜绝人为主观因素的干扰。量化考核的针对性很强，哪个方面比较差或者说比较重要，就可以考核哪个方面，它强调对关键指标的考核。
&&&&二、绩效标准的确定
&&&&由柏明顿管理咨询公司独创的“8+1绩效量化技术”通过八个要素和一张表格轻松实现了考核标准量化，是量化考核的最有效的工具之一。这八个要素对于量化的绩效标准而言，少了其中的任何一个方面，后面的绩效管理、绩效考核和绩效改善都是很难操作的。依次介绍如下。
&&&&1.归纳考核项目
&&&&在量化绩效考核时，首先需要明确考核的项目，也就是企业究竟需要考核哪些项目，又通过什么方式、方法将它们归纳出来。
&&&&在对岗位进行考核时，常常会根据岗位的主要职责去考核。例如对于人力资源管理部门，会考核招聘的人数、招聘的财务费用指标、人员的流失率、培训协议的执行情况等。但这都是一种感觉，缺乏科学的分析与判断，因此在确定一个岗位究竟要考核什么项目时，要通过科学的工具与方法，而不能完全凭感觉。
&&&&作为量化考核的第一步，考核项目的归纳通常有以下三个渠道。
&&&&（1）从职责描述中归纳。在制订具体岗位的绩效考核项目时，职责描述是一个非常重要的依据，因为绩效考核一般是针对绩效结果以及导致结果的行为两个方面进行的。
员工职业晋升的三大标准（11）
作者：　　出版社：　
&&&&岗位说明书是对岗位职责的具体描述。因此，岗位说明书是否正确，决定了从职责描述中归纳考核项目的效果。在实践中，很多岗位说明书中有对职责的虚假描述，所以为了保证岗位职责的正确描述和便于从中提取考核项目，应该在职责描述后加上所需考核的相应的文档、表格。因为相关的文档、表格通常可以理解成履行职责的成果，也就是说它是职责的结果。
&&&&因此可以这样认为：如果没有具体的文档、表格来对应各项职责，那么，职责描述有时会变得十分空洞和不具有操作性。
&&&&以某企业工业工程师（IE）的岗位说明书为例，表4-3反映了正确的岗位说明书与考核项目提取的关系。
&&&&表4-4XX企业工业工程师（IE）岗位说明书与考核项目的提取（部分）
&&&&如：工业工程师（IE）
&&&&职责见证文档
&&&&1编写SOP文件标准作业指导书
&&&&2提高产能产能分析表
&&&&考核项目
&&&&1《标准作业指导书》的编写
&&&&2产能提高的程度
&&&&（2）从工作计划中归纳。考核项目不能仅仅来自岗位职责，因为岗位职责相对来讲是静态的，不可能总在变化，而工作计划相对而言变化就比较大一些，有时可能会有很多临时性的工作，而这些往往又是十分重要的、不能不考核的。此外，因为职责是一个长期的过程，有些工作不能用职责来考核，这样就需要把职责分开，按工作计划分阶段、分时间进行考核。工作计划中会有很多具体的工作，应该选择影响较大、较重要、必须完成且很难完成的工作作为考核项目。
&&&&（3）从组织要求中归纳。有一些任务和职责在岗位说明书和工作计划中都没有，但是从组织发展的现状而言需要考核。以降低成本为例，人力资源部经理的职责和工作计划中通常没有降低成本这一项，但事实上这是一个企业的持续工作。假如某个企业经营到六月份的时候，发现自己的产品竞争力不足了，原因是成本较高，这时公司要求所有部门共同努力降低成本，而人力资源部也要降低成本，这一职责就是组织的需要了。
&&&&总之，职责描述是整体性的，它不够细致；工作计划是局部性的，它不够宏观；而组织目标是对以上两者的补充。
&&&&2.列出计算方式
&&&&绩效量化的第二要素是一定要有计算的方式。既然绩效是量化的，就要计算、统计出来，绝对不是凭空捏造出来的，因此计算的方式决定计算结果的科学性，否则绩效就不会真正得以量化。
&&&&◎案例
&&&&我们在惠州对一家电子企业做咨询时，曾问生产部：“你们的及时出货率大概是多少？”回答是：99.7％。我问销售部同样的问题，回答是：不到80％。我又问品管部，回答是：大概90％。为什么会有这么大的差距？就是因为不同部门的计算公式不一样、计算方法不一样。
&&&&绩效量化的计算公式通常有三种：倒扣型、统计型和比例型，三种计算方法各有利弊。因此在列出考核项目以后，需要根据不同的情形选择正确的计算方法。
&&&&比如对于加班时间的控制，就不能使用倒扣型，更适合用比例型的计算方式：去年员工加班是1000个小时，加班工时是正常工时的3%，今年加班工时可以控制在2.5%，但假如采用倒扣的计算方式：去年加班是1000个小时，今年必须是900个小时，这就会与企业的生产计划不相适应。
&&&&3.界定项目内涵
&&&&很多企业的考评体系推行不下去的主要原因之一就是由于没有明确项目的内涵，从而导致绩效数据不准确。例如人员招聘合格率，如果不清楚合格的标准是什么，这个标准的内涵又是什么，就无法进行合格率的计算。
&&&&在财务中有“销售额”这一名词，它本应是标准的、规范的，但实际上每一家公司中“销售额”的内涵都不太一样：有的是以收到客户的订单为准，有的是以仓库发出的成品数量乘以单价为准，有的是以客户检验合格之后入仓的数量乘以当时的单价为准。不同部门对销售额有如此多的界定，考核自然是进行不下去的。
&&&&那么，如何界定项目内涵呢？
员工职业晋升的三大标准（12）
作者：　　出版社：　
&&&&（1）确定需要界定的疑问点。从考核项目及其计算公式或统计方法中确定需要界定或重新定义的疑问点，提出问题是解决问题的前提。
&&&&当然有些常识性问题是不需要提出来的，比如说员工离职率，或者说员工外部流失率。外部流失的标准是什么？这是一个常识，不在公司任职了，就算外部流失。这些常识性的东西，如果要界定就比较困难。比如录职的人数，录职的标准是什么呢？因此就不用界定了。再如招聘合格率、招聘及时完成率，这是两个概念，及时完成很简单，不需要界定，而合格就需要界定，它是指通过试用期的员工比率。
&&&&（2）列出各个疑问点不同的理解方式。将各个疑问点可能产生的不同的理解方式一一列出。有许多概念并没有一
&&&&个唯一的标准，很多情况下是大家的一个共识和必须遵守的规则。规则的制订往往不是哪个人所规定的，而是一些人协商的结果。所以，将不同的理解方式列出来，以便达成共识是重要的一步。
&&&&（3）界订各疑问点的内涵。经过大家的协商，根据企业的具体情况和岗位职责，从所列的理解方式中选择一种合适的理解方式或答案作为这个疑问点的内涵。这样的内涵有广泛的基础，且符合实际情况。
&&&&（4）对照常规和现行的做法，避免冲突。有些时候，协商的内涵可能与现行的做法和规定发生了冲突，这时需要将界订的内涵与常规或现行的做法或规定进行比较，得出一致性结论，以避免冲突。
&&&&（5）让相关人员都理解界定的内涵。将界定的内涵以书面的方式明确下来，并让考核和被考核者等相关人员都知道。
&&&&（6）必要时可以增加详细的附件。若考核项目的内涵牵涉到太多的文字、数据、图表甚至实物样品时，将它们附在其后。
&&&&4.确定项目目标
&&&&确定项目目标是量化考核的关键环节。为了让员工了解组织可以接受的最低限度，经常将目标分为三个层次：第一是最低目标，为了使员工具有成就感；第二是最高目标，为了让大多数人都通过努力达到目标，从而产生激励性；第三是考核目标。
&&&&最低目标是不能再低的基本目标，例如当产品合格率为90%的时候，判定为90分；产品合格率是80%的时候，是80分；但产品合格率为30%的时候，就可能是零分。因此，产品合格率的最低目标不应低于60%，而且项目目标要高于最低目标。
&&&&目标确立的方法主要有内部历史数据法，主要用于内部可控项目目标的确立；外部竞争数据法，主要用于受外部竞争影响较大的项目；假设求证法，主要用于没有历史数据以及具有重大战略意义的项目目标的设定。在项目目标确定过程中还要考虑行业数据、国家标准、顾客需求以及企业现状等因素。
&&&&5.权重项目配分
&&&&量化考核的第五个要素是权重项目配分，即要通过什么工具来分配考核项目的权重。
&&&&现在许多企业一般都是凭感觉进行配分，例如对于培训的完成情况、招聘完成率、签订合同违章率等，如何衡量哪个项目更重要，每个项目应配多少分，往往缺乏可信的工具与方法。
&&&&对项目配分就是要体现各个项目的重要程度。在配分时要坚持以下原则：根据项目目标达成的难易程度赋予权重，越难的分数越高；突出业务重心导向；做到全面兼顾；体现战略阶段性，与战略实现越密切的项目分数越高。
&&&&项目配分包括两个方面：一个是分值数；另一个是权重。前者是绝对数，比如10分或者20分；后者是百分数，比如10%或者20%。在使用的时候，有时候只赋予分值数就可以了，有时候两者都要有。当然，如果只赋予分数，也可以算出百分比，即各项的权重。但是在一张绩效计划表里往往是二合一的，即权重和分值数都给出来，比如综合考核要考评业绩、能力、态度三项，每项考核都是100分，但是业绩占考核成绩的80%，后两者各占10%。
&&&&对项目配分主要有经验法和权值因子判断法两种方法。而前者主要用于重要的项目和急需改善的项目。在项目配分时还需要注意两个事项：权重应该随着实际情况的变化而变化，应该引导被考核者重视自己的短处，不断改善自己的业绩。
&&&&6.制订评分规则
&&&&量化考核的另一要素是制订评分规则。例如项目要求是做到90％，已经分配的权重是10分，那么做到95％的人数是多少呢？
&&&&制订评分标准对于量化绩效考核具有重要意义，如果制订不好可能导致整个绩效考核计划无法进行。制订评分标准主要有四种方法：经验增减法、间歇增减法、正反比例法和难易折线法。
&&&&制定评分规则时应该体现责任关联索赔原则，即绩效考核评价的过程，如出现造成被考核者的绩效低的责任者为其他人员，则该考核项目的被扣分数由被考核者承担20%，责任者承担80%（如责任者的考核项目已有对应的项目被扣分，则无需重复扣分）。
员工职业晋升的三大标准（13）
作者：　　出版社：　
&&&&7.定位数据来源
&&&&对于量化绩效考核而言，考核数据的来源对于考核的效果影响非常大，因此，要保证考核结果的正确性，需要特别关注考核数据的来源问题。
&&&&解决数据的来源问题，需要注意以下四点。
&&&&（1）避免绩效数据来源与考核对象为同一人或同一部门。
&&&&（2）分子、分母的每一个数据都应有具体的来源。
&&&&（3）数据来源于多个岗位或部门时要甄别。
&&&&（4）多个部门相互提供绩效数据时要验证。
&&&&做到以上四点，有以下三个好处。
&&&&（1）可以防止考核数据作假。如果绩效数据与考核对象为同一人或同一部门，那么很容易出现作假现象。同样，如果分子、分母的每一个数据不能找到具体的来源，就不容易得到验证，数据作假的可能性就大。
&&&&（2）有利于绩效的改善。如果绩效考核的数据是真实的，就容易及时发现存在的问题，进而采取针对性的措施进行改善。
&&&&（3）有利于建立团队意识。因为有些数据来源于多个岗位或部门，且多个部门相互提供绩效数据，这样岗位和部门之间在业绩上会相互影响，为了共同改善业绩，他们会主动合作。
&&&&8.区分考核周期
&&&&考核周期有每期考核、滚动考核与叠加考核三种做法，它们分别适用于不同特征的考核项目，因此在确定不同项目的考核周期时应加以区分。同时，明确考核的目的也是确定考核周期的重要前提。考核目的的实现有赖于定期的考核数据。
&&&&而在员工职业晋升设计中，制订绩效考核标准的目的就是考察拟晋升者晋升岗位的实际完成业绩能力，同时也能发现拟晋升者存在的问题，并加以改善。但是这一目的依赖于考核数据的及时获得和对考核数据的检验。其考核周期是根据公司晋升制度设计的晋升周期而定的，但一般会把以往每月或每季度的考核结果作为参考的依据，要及时提供综合绩效考核结果，并进行分析，找到出现问题的原因，并提出相应的解决对策。
&&&&综上所述，若按照上述各步骤对一个部门或岗位进行分析，即将这八个步骤串联成一体，便能制订出一个完整的绩效考核标准计划表及评分表，如表4-4、表4-5、表4-6和4-7所示。
&&&&表4-4XX家电销售公司领导类—总经理绩效考核标准计划表
&&&&XX家电销售公司绩效考核标准计划表文件编号
&&&&名称总经理所属部门总经办生效日期年月日起
&&&&考核项目考核指标配
&&&&分数据
&&&&来源考核
&&&&项目名称计算方式项目界定最高
&&&&指标考核
&&&&指标最低
&&&&1目标达成率销售目标达成率=完成销售额/计划销售额×100%计划销售额：年初公司下达给营业部全年的销售指标
&&&&实际完成销售额：以开单出仓为准120%100%90%40财务课长
&&&&生产计划达成率=实际完成台数/计划台数×100%实际完成：入库单数
&&&&计划台数：生产计划下达数100%98%96%30营业部长
&&&&2开箱合格率客户处合格台数/发运台数×100%合格台数：按合同交付客户验收时，经正常的安装、调试后设备正常工作的数量，以营业部记录为准100%99%95%5营业部长
&&&&3费用控制率实际发生/计划额×100%实际发生额：全部费用发生额
&&&&计划额：年初预算值90%100%110%4财务课长
员工职业晋升的三大标准（14）
作者：　　出版社：　
&&&&4管理人员业绩连带责任率责任分=95-业绩平均分数；
&&&&每“+1”扣3分，最多扣9分；每“-1”加3分，最多加9分管理人员指部长级人员，其当期的业绩考核分数之和的平均值即为业绩平均分数9行政部长
&&&&5重大安全事故每次扣6分，最多扣12分参照国家相关标准无事故12行政部长
&&&&表4-5XX家电销售公司领导类—总经理绩效考核标准评分表
&&&&XX家电销售公司绩效考核标准评分表文件
&&&&名称总经理所属
&&&&部门总经办生效
&&&&日期年月日起
&&&&考评项目子项目当期
&&&&数据计算
&&&&结果当期
&&&&得分数据
&&&&说明数据
&&&&1目标达成率销售目标达成率完成销售额财务课长
&&&&计划销售额财务课长
&&&&生产计划达成率实际完成台数营业部长
&&&&计划台数制造课长
&&&&2开箱合格率客户处合格台数营业部长
&&&&发运台数内务系长
&&&&3费用控制率实际发生额财务课长
&&&&计划额财务课长
&&&&4管理人员业绩连带责任率部长业绩分数行政部长
&&&&5重大安全事故发生次数行政部长
&&&&表4-6XX家电销售公司行政类—司机绩效考核标准计划表
&&&&XX家电销售公司绩效考核标准计划表文件编号
&&&&名称司机所属部门行政部生效日期年月日起
&&&&考核项目考核指标配
&&&&分数据
&&&&来源考核
&&&&项目名称计算方式项目界定最高
&&&&指标考核
&&&&指标最低
员工职业晋升的三大标准（15）
作者：　　出版社：　
&&&&1出车及时性投诉一次不及时扣5分，最多扣40分出车及时：在申请出车前出车为及时110%100%90%40车队队长月
&&&&2车辆使用超时率车辆使用超时率=超时次数/出车总次数×100%车辆使用超时：在车辆预定回公司时间后未能回到公司的为车辆使用超时90%100%110%30车队队长月
&&&&3油耗控制率油耗控制率=∑单次油耗标准/∑单次实际油耗×100%；
&&&&单次油耗标准=每公里油耗标准×该次里程里程为法定的两地公路距离为准110%100%80%10车队队长月
&&&&4交通事故发生一次交通事故扣10分违章、超载、意外事故等0次10车队队长月
&&&&5车辆保养发现一次异常扣2分，最多扣10分按照《车辆保养规定》进行保养无异常10车队队长月
&&&&表4-7XX家电销售公司行政类—司机绩效考核标准评分表
&&&&XX家电销售公司绩效考核标准评分表文件
&&&&名称司机所属
&&&&部门行政部生效
&&&&日期年月日起
&&&&考评项目子项目当期
&&&&数据计算
&&&&结果当期
&&&&得分数据
&&&&说明数据
&&&&1出车及时性被投诉不及时次数车队队长
&&&&2车辆使用超时率超时次数车队队长
&&&&出车总次数
&&&&3油耗控制率∑单次油耗标准车队队长
&&&&∑单次实际油耗
&&&&4交通事故发生交通事故次数车队队长
&&&&5车辆保养车辆异常次数车队队长
晋升三大标准的关键要素（1）
作者：　　出版社：　
&&&&第五章
&&&&进行员工职业化晋升设计时，在确定了员工晋升需要达到的三大标准后，接下来就要基于企业现状完成本章所述的几项任务。
&&&&第一节确定晋升的资格和能力要项的维度
&&&&一、确定晋升的资格维度
&&&&晋升的资格主要指任职资格。对于任职资格，基本维度主要包括毕业文凭、资格证书、工作年限及工作成果四个方面，如表5-1所示。
&&&&表5-1XX涂料化工公司技术类晋升资格维度和等级表（部分）
&&&&0级1级2级3级4级
&&&&维度配分
&&&&权重025810
&&&&学历20初中高中中专大专本科
&&&&技术资格35无初级中级高级资深级
&&&&资历150年1年3年5年8年
&&&&成果300个项目1个项目2个项目4个项目7个项目
&&&&二、确定晋升的能力要项维度
&&&&晋升的能力要项界定了每个级别的员工应具备怎样的能力以及这些能力能否达到企业要求。每项能力的维度可以分为认知、行动和效果三个方面，不同级别的员工在这三个方面的要求是不同的。这三个方面的具体内容如下。
&&&&认知：具体包括概念、内容、程序和工具四个方面。
&&&&行动：具体包括执行和调整两个方面。
&&&&效果：具体包括投入和收益两个方面。
&&&&晋升能力要项维度和等级规范如表5-2所示。
&&&&表5-2晋升能力要项维度和等级规范表（部分）
&&&&能力类别项目等级0级1级2级3级4级
&&&&领导类领导力
&&&&维度配分025810
&&&&洞察力权重具体等级
&&&&维度不懂：
&&&&不了解工作知识了解：
&&&&知道简单性工作知识掌握：
&&&&知道基础性工作知识熟悉：
&&&&知道复杂性工作知识精通：
&&&&知道精深的工作知识
&&&&协调能力
&&&&应变能力
馆藏&15915
TA的最新馆藏
喜欢该文的人也喜欢