中国7-11便利店的分销策略,广告诉求策略和整体传播策略是什么_百度知道
中国7-11便利店的分销策略,广告诉求策略和整体传播策略是什么
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分销策略要包括渠道设计和策略选择广告诉求策略要包括诉求对象,重点,方法整体传播策略要包括其他沟通工具的配合
我有更好的答案
策略一：自开一路
好比桌上一个蛋糕，3个人要靠分着吃，10个人要靠抢着吃，而一个人则爱怎么吃怎么吃！
是否想过自己的品牌自诞生起就被标上“第一”的美誉？当然这比苦苦经营、励精图治数十年后成为行业的翘楚要有诱惑得多。
但已经存在的市场坚固稳定，大小品牌琳琅满目，“初生婴儿”想要万众瞩目，既不能拼体力，也不能比高矮。惟有开辟一个新的市场，来到一个无人的地方，初生者才能获得自由成长的机会。
你不得不承认，以新概念、新产品或新利益为旗帜，第一个进入消费者心智的品牌将拥有巨大的优势，因为心智不喜欢改变。哈佛大学是美国建立的第一所大学，现在人们仍然认为它排名第一。在顾客的心智中，作为品类先驱或产品先驱的企业事实上已和跟随者之间形成了无形的隔墙，这些领先企业获得了特殊地位，因为它们第一个登上山顶。
具体而言，“自开一路”策略的具体方法包括：斜行插位、垂直插位和联合插位。
斜行插位是指通过开辟一个“新市场”，形成毫无争议的行业领导者地位。这个“新市场”可以凭消费者需求来划分，也可以创某种概念为燃点，还可以用渠道模式相区别……开辟“新市场”的目的只有一个，就是让消费者认为你在某个领域是第一甚至惟一。
“金嗓子喉宝”是糖果还是保健品？“七喜”是可乐还是非可乐？“可采”是药品还是化妆品？“脑白金”是保健品还是礼品？以上产品都是在一个成熟的市场，卖一个消费者都熟悉的产品，只不过他们在进入市场时，虚拟了一个与成熟市场相同的新市场，进而迅速成为行业的巨头。
这个策略威力之强大，就连世界上最长寿和伟大的企业，其诞生和成长也无形中暗合了这个规律。
百年插位战——百事可乐Vs可口可乐
1886年，一名小店员的工作失误促成了可口可乐的诞生。
12年后，美国北卡罗来纳州的一位药剂师布拉丹催生了百事可乐。
百事可乐进入市场之初，可口可乐已经稳居行业榜首，并且深深地赢得了广大消费者的信赖。百事可乐在最初仿效策略受挫之后，很快改变游戏手法，站到了可口可乐的对立面。
可口可乐是什么？正宗的可乐、真正的可乐、永远的可乐、美国精神的代表：百事可乐是什么？是“新一代的选择”，是让你“渴望无限”。百事可乐作为挑战者，并没有模仿可口可乐的广告策略，在可口可乐宣扬自己正宗血统的时候，百事可乐掀起了“新一代”的旋风，通过广告创意树立了一个“后来居上”的形象。并把品牌蕴含的那种积极向上、时尚进取、机智幽默和不懈追求的精神，发扬到百事可乐所在的每一个角落，其矛头直捣可口可乐的死穴——可口可乐甚至被指为“你父亲喝的可乐”。
1963年，百事和可口可乐广告大战拉开序幕：百事推出了印象深刻的新广告：“动起来！动起来！你是百事一代！”广告中百事可乐利用新科技，选用加利福尼亚的孩子做主角，把百事自动售货机放在直升飞机上飞来飞去——这些新颖的广告，把百事饮料和出生于婴儿潮时期的“新生代”联系在了一起。
百事可乐的另一则广告更是火药味十足：一个小男孩来到自动售货机前，先投下一枚硬币，一瓶可口可乐滚动出来：男孩于是又投下一枚硬币换取第二瓶可口可乐：男孩把两瓶可口可乐放在地上，双脚踩在上面，投下了第三枚硬币，当百事可乐从售货机滚出时，男孩笑了，他紧握手中的百事可乐满意地扬长而去……广告巧妙地利用男孩有限的身高和可口可乐在售货机上的按钮低于百事可乐这一细节，在广告中大肆鄙视可口可乐，暗示自己的新一代魅力。
众所周知，两乐的这场战火并不局限于美国，它逐渐蔓延，轰动了世界！
1996年10月的《财富》杂志发表封面文章：《可口可乐是如何踢百事可乐屁股的》，文中可口可乐时任董事长郭思达说：“百事可乐无足轻重，我已无需把他们放在心上。”
话音刚落，2004年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中，百事公司就以561亿美元价值首次超过一直以品牌价值为傲的可口可乐……
回首百年，百事可乐成功的秘笈正是——插位，斜行插位。
金嗓子，像卖药一样卖糖果
“金嗓子”的前身是柳州市糖果二厂，曾经一度走到了破产的边缘。当时，柳州市糖果二厂在市场研究中发现，咽喉含片均为药粉压制而成，一含即溶，很难在咽喉部较长时间保持药效；而润喉糖虽能长期口含却几乎无治疗作用。这样，两类产品之间存在一个空缺，即中间型治疗保健产品。
“金嗓子”成功的原因有多种，但不能否认主要因素之一是成功地打破了传统观念！试想如果“金嗓子”现在还卖糖果或正儿八经地卖药品，会是一种什么境况？金嗓子成为像糖果一样好吃的保健品，同时成功地引导了消费需求，使咽喉肿痛、声音嘶哑的人随时使用，而且使那些吸烟过多的人或有口气的人忘记它是一种药，把它当成糖一样吃……所有这些，都是斜行插位的结果。
金嗓子告诉我们，如果有人希望效仿前辈，以此叩开市场大门，那么你可以从技术、又或是性能、再或是服务、价格等方面着手，悉心挖掘，必会找出市场缝隙，获得富甲一方或成为行业翘楚的机会！
垂直捅位是指企业面临强大的竞争态势，通过对行业已有产品的再创造，进而超脱出原有的市场排序，自成一路，领导市场。产品的再创造并非一般意义上的外在形态的创新，而是通过添加、删减一些特殊功能或事物，改变原有产品的某些属性，使其成为一种新的事物。
可以吸的果冻
伴随着“果冻我要喜之郎”的家喻户晓，喜之郎已经成为了果冻这个品类的代名词，并还在不断地扩大果冻这个本来微不足道的小市场。
1993年喜之郎进入果冻领域，到1996年历经3年发展，喜之郎虽然在市场上略有所成，但果冻产业相对于其它传统食品行业，仍处于极为边缘的市场地带，其作为一个产业的概念在消费者认知中几乎还是一片空白。
如何变微不足道为受人瞩目？喜之郎聪明地选择了扩大品类的方式，并持之以恒地坚持这个策略，从而成就了一个坚不可摧的果冻王国。
喜之郎“可以吸的果冻”因此而诞生，而市场反应则是出人意料的火爆：在产品销售初期，喜之郎本来把CiCi产品的目标人群定位在14-19岁的消费者。然而，在产品投放市场一段时间后，市场反馈中发现，“CiCi的实际消费者年龄跨度要大得多，甚至拥有30岁以上的忠实消费者。
喜之郎现在推向市场的产品种类已达120多种，已经成为全球最大的现代化果冻布丁生产加工基地。喜之郎的果冻类产品，生产规模和销售量均居全球第一，公司年销售额达1．7亿美元以上。相信果冻产业这个盘子在喜之郎的带领下还会不断扩大。当然喜之郎的市场霸主地位也会随之不断的加强和巩同。
我们耳熟能详的世界级品牌——SONY是伴随着随身听的诞生而享誉世界的。在1978年，索尼公司设计了一款便于携带的立体声式录音机，但其录音效果很不理想。索尼公司当时的名誉主席井深大在看过此款设计后建议将耳机与录音机两者结合起来，他认为，这样一来虽然录音效果不是很好，但复制下来的声音质量却很好。之后井深大命令工作人员除去播放以外的其他所有功能。这在当时看来是一个非常不合理的决定，因为在当时的市场环境下，不能录音的磁带播放机基本上无法在市场上销售，消费者几乎不接受这种播放机。随身听就是在这种条件下诞生的，然而经过培育，市场的温度很快就达到了沸点。
随身听成了历史上最为成功的营销案例，并帮助索尼公司一跃成为业界领袖，为索尼旗下产品项目带来了丰厚的资金。索尼的随身听开创了一个“单放机”的类别，打造了一个世界级品牌，为索尼带来巨额的利润和卓著的声誉。
联合插位是指通过把市场上已有的两三种事物的属性进行重组、结合，进而开发一种新的行业，形成一个新的领域。例如网吧的诞生集餐饮和上网之便，自助餐的风靡汇家庭模式和参观模式所长……种种这些手段，都往往会推动相关企业或产业开拓出一片新气象来。
当互联网还不普及时，有人想到了将上网和餐饮结合起来的新生意——网吧。网吧里的饮料、小吃，有的收费，也有的免费，但顾客一律按小时计费。如今网吧已非常流行，每平方米的赢利较之以前单卖饮料时要高的多。而且，顾客呆得越久，利润也就越高。
网吧这种高利润的经营模式，正是将传统的餐饮与上网这两种稀松平常的现象；巧妙嫁接联合插位的结果。
自助餐正成为风靡全球的一种新型就餐模式。据悉第一家自助餐馆是1912年在加利福尼亚开张的。
据考证，自助餐的真正起源是8-11世纪北欧的斯堪的纳维亚半岛，那时的海盗们每有所猎获的时候，就要由海盗头头出面，大宴群盗，以示庆贺。但海盗们不熟悉也不习惯当时中两欧吃西餐的繁文缛节，于是便独出心裁，发明了这种自己到餐台上自选、自取食品及饮料的吃法。以后的西餐业者将其文明、规范化，并丰富了食品的内容，就成了今日的自助餐。很多西方专业自助餐厅现在还冠以“海盗餐厅”的名字，缘由如此。
自助餐把家庭就餐和普通餐馆两种模式很好地结合在了一起，集随意的食谱和优美的环境于一体，满足了人们的多种需求，而其所带来的可观利润更是令众多企业趋之若鹜。
策略二：打破重排
在成熟、稳定的市场，面对实力雄厚、经验老道的市场霸主，想横冲直撞花钱杀出一条血路，并不是什么明智之举。聪明的后进者绝不会贸然行事，在没有机会的情况下，要学会自己创造机会。正所谓乱世成就英雄，“乱市”同样可以成就品牌。所以运用策略先打乱市场，后来者就有机会重新洗牌，占领至高点。
“打乱重排”策略的具体方法包括颠覆插位和破坏插位。企业凭借此法，往往可以使自己从被动变为主动，从规则的执行者变成规则的制定者，借市场混乱之契机，抢占市场份额，成为行业的领导者。
颠覆捅位是指企业通过发表新言论、新原则、新标准等手法，颠覆市场竞争对手本有的规则，引起消费者的广泛注意，继而借势而起，成为新一代的行业翘楚。三星：借新技术让品牌称霸
三星，一家以速度而著称的企业。就在七年前，三星还负债170亿美元；而今天，它已经跻身世界500强之列。7年前，我们在世界品牌价值排行榜上，根本找不到它的身影：7年间，它不断攀升，目前已在全世界最具商业价值品牌排行当中名列第二十一位。
持续不断地开发核心技术，借助每一个新技术为三星品牌注入新的价值是三星不断市场扩张的一张王牌，一把利器。在数字技术、数字信息处理技术方面，三星已经达到了世界第一，在无线通讯技术、手机方面也是相当强势。可以说核心技术带给三星的飞跃是显而易见的。三星倚仗着核心技术，拥有了8个在世界市场占有率排名第一的产品。三星显示器已经连续16年称雄市场，其市场占有率达22%。
自2000年以来，三星在研发方面的预算每年以20%～30%的速度增加，技术研发投入之大、力度之强，堪与微软、IBM等技术领先的公司相提并论。仅2003年，三星在美国取得的技术专利就多达1313项，在世界所有企业中排名第九。
三星也是一个非常懂得宣传自己的企业，技术方面的优势，三星并没有了“独享”，而是把它广为流传，把自己风光的一面毫不吝惜地展现给消费者和社会大众，这使得三星在人们的心中确立了先进、领先、高新技术的品牌领导风范，开辟了广阔的市场、赢取了消费者的掌声。
南孚：好电池的标准
2003年，南孚电池告诉消费者：好电池底部都有个环叫“聚能环”，它能彻底锁住能量，避免因电池漏放电导致的电量流失，令电量更持久。南孚给所有消费者上了一课，在营销传播概念上成功地捕获了消费者的心：南孚不仅成为了电池品牌的领跑者，更在众多电池品牌中以高价得到了消费者的认同。
破坏插位是指企业在进入市场时担当行业“破坏者”、消费者“代言人”的双重角色，站在消费者的角度，替丰十会整治行业存在的种种不规范；此法一出道便会赢得消费者的信赖和好感，但同时也会引发行业同仁的一致反击，此法得当便可不费吹灰之力攀上枝头，但稍有闪失便等于自掘坟墓。
奥克斯空调：从“破坏”到领导
2002年，奥克斯公司在宁波当着百余名媒体记者的面，公布了一份《空调成本白皮书》，大曝行业“内幕”。白皮书中称，一台1．5匹冷暖型空调的生产成本仅为1378元，加上370元的销售费用、80元的商家利润、52元的厂家利润，市场零售的标准价应该是1880元。奥克斯公布的“标准价”，与市场上售价最高的同型号空调相比，低了1／3.此言一出，业界一片哗然。
此举之后，市场上最大的反响就是：奥克斯当仁不让地博得了消费者的好感，甚至成为了消费者的代言人。而同时奥克斯此举对于其竞争对手来说无疑是一件不折不扣的倒霉案，空调成本的曝光使得许多长期以来依靠高广告投入来维持“优质优价”的企业深感头痛。“大家都输了，而奥克斯成了最大的赢家。”
2003年4月奥克斯空调在宁波发布《中围空调技术白皮书》，提出“冷、静、强、省”才是优质空调的“新标准”。奥克斯借其聘请的日本资深空调专家水口隆次之口抨击道：中国空调行业现阶段炒得很热的一些功能，在日本国内的空调中都有，但无人把它们宣传成“高科技”，更没人能以“高科技”的名义拼命多收钱，因为国外的企业认为这些只不过是厂家提供给消费者的平常附加值。“冷、静、强、省”，才是优质空调的本质和基准，是空调的核心价值所在。奥克斯的此举无疑使其揭“内幕”之举更具可信度和现实意义。
奥克斯在一次次地充当破坏者的同时，悄悄爬上了行业领先者的枝头。2004年7月。奥克斯空调总经理吴方亮对媒体宣称：“奥克斯空调完成了380万台目标，空调销量累计突破1000万台，是继海尔、格力、美的之后第四个销量累计突破千万台的国内空调企业。”
策略三：借力发力
巧用竞争对手之优势为已所用，借力发力，力道更强。
“借力发力”策略的具体方法有2种：捆绑插位和比附插位。
捆绑插位是指刚出道的小品牌通过捆绑在行业领导者们身边，直接以高姿态展现自己的个性，进而直接晋级市场第一军团的营销秘笈。
来看看中国的高档烟市场。
2004年以前中国烟草行业有近600个品牌，想从众多品牌中脱颖而出实属不易，尤其要进军价格不菲的高档烟市场，因为这需要消费者更大的认同。1954年就诞生于上海烟草（集团）公司的中华，被中国人通称国烟：还有早已远负盛名的玉溪；和以高雅清新尤如仙品的“芙蓉王”，高档烟市场群雄逐鹿，竞争更为激烈。
1996年武汉烟草集团推出了进军高档烟市场的品牌——黄鹤楼！
2003年黄鹤楼品牌推出系列新品，品牌总销量突破5万箱；2004年黄鹤楼品牌销售业绩更是再创新高，增幅在40%以上，总销量突破8万箱。
黄鹤楼品牌的成功靠的是什么？大规模的广告投放，不是；高明的营销策略，不是：独特的销售网络，不是……靠的是——“中华四大名烟”。
这就是黄鹤楼迅速成功的奥妙——“入主中国名烟俱乐部”。
无需多说，宾利车代表着尊贵，劳力士代表着富有，人头马代表着荣华，乔治·阿玛尼代表着非凡……同样黄鹤楼也就代表着和中华、玉溪、芙蓉王一样的品牌地位——高贵，超凡脱俗的贵气！
要想迅速成为行业的龙头，要想让消费者迅速地记住你，就要懂得运用插位战略，敢于与强者为伍。把“脚踏实地”留给你的产品，因为那是你成为第一的基础：让“投机取巧”归属你的品牌，因为你要保证自己在“电影”开场时就在放映之列，让自己成为这场竞争游戏规则的制定者而非参与者；只有拥有脚踏实地的产品，加上懂得“投机取巧”的品牌，永远的第一才属于你！
比附插位是以竞争品牌为一参照物，其目的就在于通过品牌比附迅速提升自身的品牌价值与知名度。
艾维斯租赁汽车
上世纪60年代美国DDB广告公司为艾维斯租赁汽车创作的“老二宣言”，便是运用比附策略取得成功的经典案例。艾维斯“第二”形象的推出，极大地吸引了广大消费者；同时艾维斯广告宣传中的诚恳、自谦精神，也有力地赢得了消费者的信任和赞扬。在此基础上。公司内部全体员工的思想和行动得到了空前的统一，每一个人的工作更加努力。于是，自称“第二”，结果艾维斯真的成为了行业中的第二品牌，而且出现了直逼第一的局面。
艾维斯的比附策略巧妙地与市场领导建立了联系，艾维斯的市场份额大幅上升了28个百分点。大大拉开了与行业中排行老三的国民租车公司的差距。
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导读：散落在大街小巷的杂货铺便利店，如今成为商业巨头们眼中的新兴市场，京东、阿里以及专门为这些小卖部成立的创业公司们跃跃欲试，商业模式已初步成型。...
散落在大街小巷的杂货铺、社区便利店，如今成为商业巨头们眼中的新兴市场，京东、阿里以及专门为这些小卖部成立的创业公司们跃跃欲试，商业模式已初步成型。
上周，一则&京东未来5年要建100万家便利店&的新闻在零售快消圈引起了不小轰动，京东创始人兼CEO刘强东透露，这100万家便利店将有一半在农村，这也是京东&一万家家电专卖店&计划后的第三个线下合作项目。
瞄准便利店这块大蛋糕的不止京东一家，另一电商巨头阿里巴巴去年推出了一站式进货平台&零售通&，为社区零售店提供订货、物流、营销和其他增值服务。
无独有偶，去哪儿网创始人庄辰超、曾分管酒店业务的去哪儿网前副总裁张泽，不约而同盯上了零售快消终端这门生意。前者在离开去哪儿后创办的斑马资本，年初宣布重仓投资的&便利蜂&在北京开业，后者去年则创立了杂货铺进货比价平台&货圈全&。
众多企业的热捧下，曾经散落在街头巷尾的便利店、杂货店似乎一夜之间站上了风口，而在不断讲求线上线下融合传统零售的今天，快消零售B2B俨然成为了市场新商机。
杂货铺成香饽饽
分布于大街小巷的杂货铺没有统一的名称，广东一带称为士多店、福建一带叫柑仔店、上海叫烟纸店、北方叫小卖部。它们大多分布在城市的社区角落，麻雀虽小五脏俱全，极大满足了居民便利购物的需求，完成了最后一公里商品销售和增值服务。由于经营模式大多数以家庭为单位，业内又将杂货铺称为&夫妻老婆店&。
接近京东的人士透露，京东要开设百万家便利店的消息，实际上不完全是新开100万家新店，而是通过加盟方式，收编现有的便利店、夫妻老婆店，也就是所谓的&贴牌&经营。类似的便利店加盟经营还有美宜佳、芙蓉兴盛等本土零售连锁企业。
中国连锁经营协会统计数据显示，近几年，中国便利店行业保持较高发展速度，是零售业中增长速度最快的业态之一。截至2015年底，国内62家连锁便利店企业合计门店数量为83000余家，同比增长近10%。
海通证券研报指出，国内便利店的市场渗透率其实并不高，按照日本2336人/店的市场饱和度测算，中国便利店市场空间约有60万家(小于京东计划的100万家)，城市市场空间为34万家，对应目前已有的约8.3万家店，渗透率不足25%。不难看出，便利店有望成为未来3年最具成长性的业态。
相比连锁企业化运营的便利店，以个人为单位的杂货铺，分布杂乱且不具规律，精确的数目显然难以统计。货圈全创始人张泽近日在接受21世纪经济报道采访时表示，据不完全统计，当前国内至少有560万家杂货铺。&这个数字是怎么得出来的呢，因为大多数的杂货铺都会出售香烟，而目前国内颁发的烟草专卖许可证差不多就是这个数字。&
张泽进一步分析，这560万杂货铺一年的销售额差不多10万亿，其中有3万亿是烟草销售，还有7万亿是非烟销售，无疑是个巨大且杂乱的市场。
默默无闻的杂货铺有何魔力，竟然引来京东、阿里两大巨头争先抢滩?前腾讯、京东战略分析师李成东在接受记者采访时指出，线上零售遭遇增长天花板以后，逐步走向线下，这是今年电商的大趋势。而100万家便利店的计划看似十分宏大，实际上对京东来说不难实现。
李成东认为，百万家便利店项目其实是京东新通路分销B2B的变体，只是比一般的分销B2B模式更重，更像是京东的加盟店模式。&夫妻老婆店加盟的核心目标很简单，就是为了多赚钱。而京东在供应链方面拥有巨大优势，如何在此基础上完善线下运营才是这100万家便利店未来的发展难题。&
透明化降低成本
记者在采访过程中了解到，一家夫妻老婆店的日均销售额在2000元左右，但净利润却不足200元，商品毛利率并不高，主要原因在于进货渠道杂乱、信息不对称导致的进货成本较高。
国内杂货铺和零售店的进货基本上分为两类：传统的进货方式依托熟人关系，货品来源较单一，价格不透明，而进货选品和经营又缺乏专业性指导，导致店铺竞争力低;另外，随着快消B2B电商的迅猛拓展，电商渠道日益成为杂货铺老板的进货选择之一，但由于电商大量补贴返现，导致杂货铺对任意一家电商的使用忠诚度不高。
中国电子商务研究中心主任曹磊告诉记者，传统小微零售商的出路在于产品差异化，包括一些需要本地化物流支撑的生鲜蔬果、时效性强且覆盖率强的商品等。与此同时，在零售终端的运营成本方面，进货成本和物业成本占了大头，其次才是人力成本。
在曹磊看来，电商涉足杂货铺是一种新零售业态的尝试，同时对传统流通渠道造成了强大冲击，包括生产厂商、全国销售体系以及各地批发商渠道。
&传统的杂货铺行业没有标准也没有品牌，但它们需要信息透明化和标准化，进货前的比价是刚需。&张泽对记者透露，货圈全已经收录20万快消品商品(SKU)数据信息，可比价商品达到5万左右。目前已有15000家杂货铺通过货圈全先比价再进货，2000家批发商通过共享货圈全商品库数据在网上开设自己的店铺。
张泽告诉记者，作为一个B2B的比价平台，货圈全的核心工具不收取供应商和杂货铺一分钱费用。&如果我要收取两者的费用，那么对供应商而言，我的信息就不可能做到公开透明、公平公正。对杂货铺来说，本来我就是要帮它多赚钱的，我再去赚他的钱并不合理。&
既然核心产品不赚钱，那么货圈全的盈利模式是怎样的呢?在张泽看来，尽管工具本身不盈利，但围绕工具产生的巨大流量才是其衍生价值。就零售快消领域而言，供应链金融及物流快递，都不排除成为货圈全的收入来源。
&目前市面上的560万家社区便利店，一家店一年差不多五六万利润，将这些交易流水在线化以后，通过金融手段转型，哪怕我只涉足20%的杂货铺，产生的利润也相当可观。另一方面，同城配送目前还存在不少痛点，未来我们也会考虑进入。&
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个人消费热潮下，互联网+社区便利店如何加入其中？
36氪微信号：wow36kr在传统零售业态中，近年便利店的发展可以说是逆势前行，其在电商大潮中并未倍受打击，而是利用地缘优势稳稳占据了零售业中的一隅。从2014年到2015年，大量的社区 O2O 创业项目死在半路中，而对社区 O2O 概念的理解也由 “补贴可以解决一切问题” 转变为 “冷静客观的挖掘商业本质”。本文从传统便利店经营和便利店上游供应链两个大方向进行分析，阐述了便利店和上游供应链的现状和困境，从而分析了互联网可能的切入机会。此外我们还就消费升级等宏观环境的变化和其对便利店业态的影响进行了分析。本文覆盖的公司可能有所不全，观点亦有瑕疵，欢迎讨论。目录1.宏观怎么样2.政策怎么变3.行业什么样4.创业者怎么看5.一些探讨性结论6.关于氪研室◆ ◆ ◆摘要和结论根据不完全统计，国内社区便利店达到 500 万家。社区便利店在居民生活中发挥着不可替代的作用，但这些便利店普遍遭遇同质化竞争、经营成本上涨、没有科学的管理系统和经验等问题。中国处于城镇化进程中，人口密度不断增大，消费能力逐渐提升，传统的夫妻小店无法满足变化的消费需求。而对于社区便利店而言，如何提高客单价和消费频次、降低管理成本和难度、如何通过产品和服务粘住用户是最核心的问题。互联网的机会在于：线上流量与线下客流形成互补，利用互联网技术提高信息、订单、库存流转或周转速率，为便利店管理者提供信息化管理工具和手段等，但这些切入点同样面临诸多挑战。定义：社会型中小生活服务社区便利店此报告中关注的便利店具有如下的特征：按登记注册类型来说，这些便利店是社会型的私营企业；不受限于连锁、联营或加盟等商业模式，但企业主有管理控制权。大多数状况是：便利店的拥有者和管理者为同一人或几人，常见的形式为一个家庭共同经营；从规模来讲，这些便利店营业面积超过 30 平方米而小于 200 平方米，而 SKU 大于 500 个而小于 5,000 个；就服务人群而言，社区便利店主要服务于住宅区、居民楼等市民聚居区，顾客可在 10 分钟内步行到达；社区便利店提供的产品主要是一线品牌的快速消费品，如即食食品、日用小百货，满足即时、量小、应急的需求；服务包括送货上门、代缴杂费等◆ ◆ ◆ 宏观怎么样关于详细的消费升级分析，请索要完整报告。◆ ◆ ◆政策怎么变商务部和国务院相继发布鼓励政策，行业政策利好2015年5月，商务部发布《无店铺零售业经营管理办法（试行）（征求意见稿）》。——无店铺零售指不通过店铺，由厂家或商家直接将商品递送给消费者的零售业态。包括，电视购物、邮购、网上商店、电话购物和自动售货亭（自动贩卖机）等。——国家鼓励成立无店铺零售行业组织，与相关行业协会共同发挥行业自律、引导、服务作用。——支持有形店铺与无形店铺融合与创新，向小城镇和农村市场延伸业务。支持无店铺零售业加强品牌建设。2015年9月，国务院办公厅发布《关于推进线上线下互动加快商贸流通创新发展转型升级的意见》。——要求大力发展线上线下互动（O2O）这一新兴经济形态在传统商贸物流业中的应用。——大力发展线上线下互动，对推动实体店转型，促进商业模式创新，增强经济发展新动力，服务大众创业、万众创新具有重要意义。◆ ◆ ◆行业怎么样社区便利店上游供应链：多级分销、层层分利在零售业普遍销售疲软的大环境下，便利店仍保持不错的增长态势。然而，便利店上游的供应链体系却面临诸多问题，这些问题集中体现在：供应链效率低、各级分销商缺乏流动资金、库存积压等。1）供应链效率低，主要体现在：信息传递和订单流转速度慢，业务员承担了供应链中信息和订单传递的功能，相比自动化的信息传递来说，业务员传递信息速度慢、精准度低、沟通成本高，进一步导致需求反馈不及时、供需不匹配等重大问题。2）流动资金不足，应收账款周转率低：多级分销商均需流动资金推动商品向下游转移，并依赖终端便利店付款完成资金回笼。在供给过剩需求疲软时，应收账款周转率下降、流动资金被占用，而外部资金价格较高。3）库存积压，库存周转率低：在零售行业，库存最重要的作用之一是应对未来变化的需求。近年厂商过度生产导致的供给过剩已经渗透到分销渠道中，过量的库存占用资金且导致管理费用提高。社区便利店的现状、局限与困境现状：1）社区便利店行业准入门槛低，同质化竞争格局明显，提供的产品大致相同，以包装食品、休闲食品、日用百货、烟酒等产品为主，生鲜和现制食品并不普遍但增多趋势已经出现。2）社区中的便利店大多为几家，顾客除受距离影响外，主要衡量便利店的服务体验进行选择决策，而在社区语境下，顾客与便利店老板间的熟人关系尤为重要。局限：社区便利店得益于地理位置的优势也受限于此，与商圈便利店相比，社区便利店客流相对有限；地租、人力成本攀升导致经营成本不断上升；社区便利店管理人（夫妻 / 家庭）精力有限、文化程度不高。困境：衡量社区便利店销售状况的重要指标为客单价和购买频次，但社区便利店经营者缺乏提高这两项指标的知识、资源、经验和能力。社区便利店的不可替代性和互联网切入点社区便利店在零售业态中的位置不可替代，且在电商大浪的冲击下，尚未出现大量倒戈的现象。其不可替代性主要体现在其满足的是突发需求和不适合远距离购买的商品需求（如箱装水、啤酒等重物）。同时，便利店的长时间营业和 “10分钟” 路程强化了它的便利性。我们认为，即便互联网的下沉式发展势不可挡，但便利店的地缘优势仍牢不可破。即便出现前置仓储和电商店铺搭配等新模式，其实还是绕不开地理上的 “就近原则”，并且购物体验感仍需实体门店来实现。围绕升级社区便利店的互联网公司多为与其进行合作经营或为其提供服务，结合我们了解到的现有商业模式，我们认为：共有四种模式在便利店行业颇有未来，分别为供应链服务类、电商平台类、自营类，和管理信息系统类。社区便利店可以向7-ELEVEN学到什么？在便利店行业内，7-ELEVEN绝对是行业内的佼佼者。尽管 7-ELEVEN 与本报告中关注的便利店有本质上的不同，但其在供应链管理、产品选择、服务体验上对社区便利店仍有很多借鉴之处。通过研究7-ELEVEN的经营管理方式，我们发现：国内社区便利店可以从供应链、营销、产品、服务和线上，五个方面进行借鉴。◆ ◆ ◆创业者怎么看掌合天下公司介绍：总部位于北京的掌合天下成立于2013年，于2015年完成A轮融资。模式：以平台模式整合便利店上游批发商/代理商资源，为二三线城市便利店提供供应链、销售和管理等解决方案。创业者观点1)关于行业：便利店隶属零售业态，而便利店上游供应链属于批发仓储物流业态，互联网可以将两个业态打通建立一个生态。快消品行业已经出现供给过剩的问题，随着过剩产能被逐渐消耗，由需求指导供给的商业模式可能会成为趋势；而快消品行业对于互联网来说是另一片蓝海，尚无成熟的模式。2)关于便利店的未来：标准便利店的普及度将继续提高；基于人群属性和市场的便利店进一步流行；互联网“虚拟”便利店兴起。3)掌合天下通过整合便利店进货需求，协同上游供应链各级代理商/批发商资源，欲达到如下目的：——通过小批量多频次送货为便利店降低库存、提高周转率，并可为便利店输出运营管理体系，升级便利店门店布局、提高服务水平，从整体上改造传统便利店。——与一级代理商合作建立分布仓储、提供供应链金融支持降低一级代理商资金风险，形成快速散货、高效对接物流公司的分销体系；规划整合二三级代理商物流配送资源，提高周转率、降低库存。爱鲜蜂公司介绍：爱鲜蜂是社区O2O语境下的先行公司，于2014年完成A轮融资，于2015年完成B轮和C轮融资。爱鲜蜂用户量超过500万，日订单数超过10万单，合作便利店超过10万家（2015年8月）。社区便利店合作模式：爱鲜蜂APP以网上便利店形式展示商品，主要商品包括生鲜、包装食品、休闲食品等，这些商品一部分是自营商品，其余为周边便利店商品。配送标准为1小时上门，采取众包物流的方式。创业者观点1)关于将生鲜作为主要商品：生鲜产品在周转运输中易损耗，爱鲜蜂利用便利店的库存资源可以保证生鲜送达顾客时的新鲜和完好，从而提高客户体验感。2)关于规模优势：全国的便利店资源和对生鲜产品的巨大需求使得爱鲜蜂对上游有议价能力。3)关于消费者偏好：收集和分析从而满足消费者偏好是很多公司都在探索的问题，目前还没有成熟的分析手段，爱鲜蜂依靠的是数据以及在零售业中的经验。闪电购公司介绍：闪电购成立于2014年，于2015年完成B轮融资。便利店合作模式：闪电购通过升级线下便利店产品种类，增加进口商品、水果等自营商品，并搭配便利店运力和自建配送体系进行1小时配送。闪电购还为便利店提供信息化管理系统，同时将门店电商化。创业者观点1）关于消费者：传统的大超市/卖场和线下便利店不能很好满足年轻消费者的购物需求：——大超市基本销售规模化一线品牌商品，地处人群密集区，节假日的拥挤状况降低消费者体验——线下便利店（除品牌便利店）基本销售规模化一线品牌商品，商品种类更新换代慢2）关于电商：社区电商本质上是供应链公司，最终需要靠产品、价格和服务（如物流）粘住消费者。3）关于便利店供应链B2B：零售供应链B2B是巨大的市场，并且全国范围内的线下便利店电商渗透率很低，其中蕴含巨大机会。生意专家公司介绍：生意专家APP由成立于2013年的上海圆贝信息技术有限公司开发，于2014年完成A轮融资模式：为小型零售企业提供一站式的开店管理工具产品，功能包括收银管理、客户关系管理、库存管理、订单管理、会计管理等。创业者观点1）关于管理工具对用户的价值：——产品是否能解决问题，产品价格是否公道，服务体系是否健全都至关重要。——用户提出来的需求才是真实的需求，产品就是为了满足这些需求而存在的。2）关于数据的价值：BAT还尚未探索和挖掘出数据的价值，小公司只能局部的进行尝试，可能在未来向某个巨大的商业系统进行数据对接3）关于变现模式：管理工具可以是获得客户线索的渠道，也可以成为电商平台，互联网产品终究要选择一个变现的方式。考拉先生公司介绍：总部位于广州的考拉先生成立于2013年，主营业务包括物业服务、电商交易和社区社交。公司于2015年完成A轮融资。社区便利店合作模式：社区便利店入驻考拉商圈进行电商营销，考拉商圈为便利店提供订单管理和客户管理系统，配送由便利店完成。考拉商圈中商户数达到4万家（2015年12月）。创业者观点1）社区便利店电商化有助管理客户关系、较电话订货提升体验感、并增加线上营销。最终达到提高客户购买频次和客单价、降低营销成本并使营销方式多样化的目的。2）考拉商圈线上月流水达到5,000万元（2015年12月），正在拓展便利店贷款业务拓展，未来为便利店提供金融服务可能成为公司主线业务。3）利用便利店资源，考拉先生未来可能向供应链上游转移，通过规模优势降低便利店进货成本，也可为批发商/代理商提供规模性的分销渠道。关于国内创业公司列表，请索要完整版报告。◆ ◆ ◆一些结论我们认为，国内的便利店发展还有很长的路要走，而各种互联网切入模式均有发展机会，模式之间的孰是孰非仍需时间考验。如何利用互联网技术从本质上解决分销商和终端便利店的面临的重要问题才是关键：互联网公司可从上游供应链出发，构建更高效的供应链体系；可从营销端为便利店搭建电商平台，获取线上客流；同样可以完全自主经营便利店，开发一套本土化的便利店经营方法；也可以管理工具的形式直接帮助便利店进行信息化管理。零售市场规模和体量足够大，地域特征较为明显，互联网公司如何利用各异的资源禀赋和能力所长，逐渐培养传统的参与方或客户的理念和习惯，为其创造持久的价值，是最应该思考的问题。◆ ◆ ◆关于氪研室看这个名字，你一定可以猜到这是一个挂着36氪标签的团队和他们的产品，而不是大学里的某个机构或者某个化妆品牌。对，我们力争出产基于强逻辑分析的、有前瞻性的、易于理解的行业研究，我们希望能挖掘出尚未被认可的价值洼地，或是重新解构价值高地。我们刚刚起步，欢迎一切批评、建议和讨论。分析师：范宇萌
特别鸣谢：36氪作者杜暮雨，氪研室分析师尧异完整报告索要方式请发邮件至
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1月15日 13:03
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