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多重身份广积人脉&&&&&&&　　与官办协会合作，卢俊卿组织了诸多颁奖会议，并因此频繁接触高层人士，积累人脉&&&&&&&　　一名卢俊卿的前员工介绍，卢在京开拓会务经济，是从《发现》杂志开始。&&&&&&&　　这份杂志由中国科协主管、北京国际交流协会主办、中国管理科学研究院等联办。&&&&&&&　　中国管理科学研究院副院长王兴成是卢的老朋友。8月27日晚，王兴成说，1997年由刘茂才介绍，他认识了卢俊卿。&&&&&&&　　2002年，卢俊卿的天九伟业广告公司取得《发现》杂志的广告代理权。卢的身份成为《发现》杂志社社长。&&&&&&&　　卢同时获得了另外两个头衔：中国管理科学研究院常委兼学术委员会秘书长，北京国际交流协会常务副会长。&&&&&&&　　检索卢俊卿此后操办的各类评选颁奖大会，多不胜数。&&&&&&&　　2006年，卢操办了中国民营企业产业领袖人物，十大新闻人物，十大领军人物评选，由《发现》杂志社和北京国际交流协会承办。全国政协原副主席王文元、国家税务总局时任副局长、商务部司长等名列嘉宾名单。&&&&&&&　　大会上，卢俊卿为辽宁蚁力神天玺集团董事长王奉友等人颁发"2006中国民营企业领袖人物"奖牌。&&&&&&&　　"首届中国杰出交通企业管理者大会"举办于2006年底，由中国交通企业管理协会和发现杂志社主办，天九伟业会展服务中心承办。大会通知显示，参会代表需缴纳会费2950元，食宿自理。可获赠国家领导人在人民大会堂接见全体代表的合影一张。&&&&&&&　　此时的会议操作模式，与后来世华会的运作模式十分相似。这期间卢俊卿频繁接触高层人士，积累人脉。&&&&&&&　　2007年以后，天九伟业与《发现》合作终止，卢卸去社长职务。《发现》杂志的资源则依旧被他沿用。《发现》杂志的名誉顾问、全国政协原副主席孙孚凌日后出任了世华会总主席。&&&&&&&　　包装"高端会议"&&&&&&&　　卢俊卿强调高规格，接待人员都是帅哥美女。举办的会议，安保、摄像、名主持一应俱全&&&&&&&&&&&&&&　　8月26日，四川省社科院前院长刘茂才说，卢俊卿刚到北京时，他曾4次进京，把自己在北京学术界的一些朋友介绍给卢认识。"这些朋友都觉得他很不错。"&&&&&&&　　刘茂才说，卢俊卿通过学术界高端智囊，逐渐也结识了政界高端人士。此后卢俊卿的路子越走越宽，认识的人越来越高端，关系网也越来越大。&&&&&&&　　卢俊卿不再满足于与官办协会合作。按照会务行业利益分成规则，挂靠官办协会下举办活动，上缴费用不菲。&&&&&&&　　2005年，卢俊卿在北京注册了世界杰出华商协会有限公司。4年后，日在香港注册了世界杰出华商协会。&&&&&&&　　他把世华会包装成"以华商500强为核心，以华人亿万富翁为主体的全球性华商组织。"之后，以世华会在内地授权经营的方式，让旗下天九儒商集团成为授权单位。操作模式是，以世华会名义举办活动，以天九儒商收取会费。&&&&&&&　　一名曾在世华会工作过的人士称，卢俊卿在公司强调高标准、高规格，接待人员都是帅哥美女，卢的秘书是外国美女，"这才配得上世界级"。&&&&&&&　　刘茂才说，他到北京出差顺便参加了几次卢俊卿在人民大会堂操办的大会，规格让他颇感"震惊"。&&&&&&&　　8月18日，北京会议中心，世华会主办的"第七届杰出华商大会财富领袖论坛"举行。安保人员重重把守，所有人员佩戴证件出入。会议大厅可容纳1000多人，4台摄像机从不同角度摄录。会议由知名主持人吴小莉主持。&&&&&&&　　记者询问了多名参会者，他们多是全国各地的中小企业主。一名来自黑龙江的参会者说，"也就坐在下面听听报告，没什么收获，也没有商贸洽谈的机会。"&&&&&&&　　按卢俊卿的表述，世华会为企业主提供的服务分为标准化和个性化。参加大会属于标准化服务，商贸洽谈属个性化服务。"不能保证所有的个性化服务都能实现。"&&&&&&&　"合影经济"越做越大&&&&&&&　　世华会网站上，充满卢俊卿与政要的合影。会员企业要与高层人士合影，需额外缴数万元费用&&&&&&&　　一名参会企业家表示，之所以入会，完全看中世华会能请来大领导的名头。&&&&&&&　　世华会网站和对外宣传册上，充满卢俊卿与各国政要的合影，包括美国前总统老布什、印尼前总统苏西洛等，泰国前副总理披尼则成为世华会名誉主席。&&&&&&&　　还有众多国内离任的政府高官、知名学者在世华会担任顾问。&&&&&&&　　在卢俊卿勾勒的世华会蓝图里，世华会下辖华商500强俱乐部、杰出华商理事会、杰出华商投资家俱乐部等多个会员组织。办得最大，宣传最广的是"为会员企业提供一站式终身服务"的杰出华商理事会。&&&&&&&　　2011年4月《杰出华商理事会成员邀请函》显示，会员费从理事单位1年期4900元到副会长单位终身188万元不等。&&&&&&&　　以高调慈善著称的企业家陈光标日前对媒体承认，自己曾受邀挂名华商会副主席，不过没缴过任何费用。&&&&&&&　　上述世华会内部人员称，邀请陈光标等知名企业家担任副主席，是为撑场面，吸纳其他中小企业才是协会营销的重点。"大的企业都有自己的人脉，谁交钱上这来？"&&&&&&&　　他介绍，能让企业家心动的入会条件，通常是合作洽谈、认识政府官员、与高层领导合影等。合影要额外缴纳数万元会费，升级为贵宾席。通常，会前半个小时，等候合影的"贵宾"们，列队在人民大会堂、钓鱼台国宾馆某厅外等候。&&&&&&&　　卢的生意越做越大。日，世华会还建了"唐人街?华商之家"会员俱乐部。这座超五星级商务会所占地面积3万平方米，距鸟巢直线距离800米。据公开资料，多位前政协领导人，泰国前副总理披尼等出席了落成典礼。&&&&&&&　　刘茂才说，他与卢一直保持朋友关系，"他是个懂得感恩的人"。&&&&&&&　　王兴成也同样评价卢。他说，自己年事已高，很少在卢的活动中亮相。但是8月27日，得知他夫人在积水潭医院住院，卢俊卿立即派人探望。&&&&&&&　　卢俊卿说他的贵人很多，"感恩就是激励别人对你更好。"&&&&&&&　　身陷风波称有"黑手"&&&&&&&　　卢俊卿称整个事件背后有"黑手"，他在微博上发布"公告"，百万元征集线索。一时引来网络"自首"潮&&&&&&&　　　此次风波之后，世华会的网站上撤下了许多国内高官资料，但依旧保留着卢俊卿与80多位国际政治人物的合影。&&&&&&&　　卢俊卿很重视形象。他梳着大背头，穿着自称200万元代言的中山装，保持固定的笑容。&&&&&&&　　即便在女儿卢星宇事件的新闻发布会上，面对尖锐的提问，他也保持笑容。&&&&&&&　　在卢星宇事件正酣的8月18日，"第七届杰出华商大会财富领袖论坛"上，卢俊卿依旧号召与会者为中非希望工程捐款。&&&&&&&　　不过，卢俊卿在微博中称，"没有募到一分钱"。&&&&&&&　　卢俊卿称卢星宇风波"有幕后黑手"，8月27日，他在世华会网站发布"6号公告"：凡是向公安机关举报或提供"幕后黑手"线索，经公安机关立案并最终判刑的，天九儒商集团对每位举报有功人员奖励100万元。&&&&&&&　　悬赏引来网络自首潮，众多知名网友自供"黑手"身份，要求卢来抓他们。8月30日，卢俊卿称，目前已有"黑手"操纵的迹象，但不是自曝身份的网友。&&&&&&&　　卢聘请了律师团，对自己的"清白"辩解，但招来更多法律人士反驳。四川文典律师事务所律师姚飞认为卢俊卿的行为已构成诈骗罪等多项罪名。&&&&&&&　　8月29日下午，有网友称看到警察去了卢的公司。8月30日，卢解释称，警察是去为世华会调查有人诽谤事宜。&&&&&&&　　8月19日，卢俊卿曾对本报记者称世华会不存在违法问题："我们研究的法律问题有那么厚一摞。如果法律关过不了，不是找死吗？"&&&&&&&　　除悬赏百万抓"幕后黑手"，他还在微博上三邀方舟子到他公司打假。方舟子对媒体表示不会接受。8月30日，卢俊卿又在微博上发布"公告"称要起诉一家媒体。&&&&&&&　　一些持续关注该事件的网友开始表达迷惑：这是不是对政商游戏早已游刃有余的卢俊卿在调侃公众？&&&&&&&&&&&&&&&
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13:07:56 &&
其实对这样的人,你不捐钱给他,让他没有生意做,是让他最难受的事情,他自然就死去了对某字会也得这样做...
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13:16:43 &&
....................
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22:49:29 &&
...........可能你不相信，可这样的生意真的存在，而且合法想不通了吧，那是因为你不了解中国的国情....
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22:52:02 &&
如果在国外就就叫公关公司&很正常不正常的是我们的慈善制度让陆龟蛇神都可以借慈善之名敛财
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快速回复：[原创]卢俊卿倒不了-他那个确实是种生意而不是诈骗.
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；。谢谢！论文发表、论文指导
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9：00&22：00
人才天长 企业地久
　　 中国论文网 /3/view-.htm　　天九伟业国际集团是一家以企业家孵化器为商业模式，以世界杰出华商协会为核心平台，以全球杰出华商为主要服务对象，集会展、金融、咨询、出版、培训、传媒等多种产业于一体的知名企业集团。 　　公司自1992年成立以来，在会展、出版、传媒等多个领域位居全国领先地位。2000年在全球范围内首创了“企业家孵化器”这一商业模式并进行了产业化运营，开创了“让员工当老板”的先河。7年来，1000多位营销精英在营销企业家孵化器机制下，走上了“告别打工，走向老板” 的全新创业之路，200多名创业者实现了“快速致富，快速成长，快速成为企业家”的梦想。 　　 　　企业价值＝资源×管理×人才n 　　 　　人才是创造价值的源泉，这句话可谓是人人皆知。而卢俊卿则更进一步，在这一人才理念下发明了一个公式，即：企业价值＝资源×管理×人才n。他说，其中的“n”代表人的工作积极性。 　　马克思对于生产力论述中的各要素分别是：劳动对象、劳动者、劳动手段，而卢俊卿公式中所指的资源包括人力资源和物质资源。他说，资源是劳动对象，管理是劳动手段，人才是劳动者，这三个方面中惟有人才是N次方。从这个公式中可以看出：资源再丰富，如果N为零，那么前面的任何数都没有意义，人才是多少也就无意义。所以，企业所有价值都来自人，来自人的劳动积极性。一个人的水平即使再高，如果积极性为零，照样不会产生价值。 　　无论对一个企业还是整个国家来说，人才始终是最宝贵的财富。卢俊卿认为，作为企业的管理者更需要强化这一观念。他认为，目前在企业界有两大悲哀：第一是重钱轻人，重视硬件，不重视软件，让很多发展受到限制；第二是没有认识到人才管理的核心是调动劳动积极性。因此，对所有管理者来说，第一任务是激励，调动积极性；第二是服务；第三才是控制。 　　 　　满足员工需要 让员工当老板 　　 　　卢俊卿认为，人才战略是企业战略中的核心，因此，他为天九伟业制定了这样的人才战略：以人为本，利益驱动。 　　“以人为本”这个词对所有的管理者来说，都是熟得不能再熟了，然而究竟怎样做才是“以人为本”呢？卢俊卿认为，以人为本最根本的就是要满足人才不断增长的正当需要。第一条是不断增长，第二条是正当，第三条是核心即需要。他说，一个企业如果连最基本的生活需要都不能满足员工，很难想象它能够留住人才。马斯洛讲过人有五个需求层次，而企业中员工的需求究竟有几个？他认为，不外乎有三个层次，这三个层次和马斯洛的五个需求是一致的。第一个层次为最低需求，是要致富、要发财，因为这是生存之本；第二个层次为中级需求，是要成长；第三个层次为高级需求，那就是80%以上的员工都希望能当老板。对于员工要当老板这一想法，卢俊卿认为，老板的概念不仅是董事长，股东也是老板，总之，员工是希望通过这种形式，最大限度地把自我价值得以体现和张扬，这也是马斯洛的最高需求，即自我实现。一个企业如果能够满足人才的这三个层次的需要，就能够激励人才，留住人才。 　　美国在几年前曾流行一个口号“让员工当老板”，海尔首席执行官张瑞敏2005年也提出要让海尔的员工当老板,而这一口号就是卢俊卿在2000年提出来的。他说，每个企业的情况不一样，但是一定要考虑到员工的这种需求，与其让他分一块蛋糕成为你的竞争对手，还不如给他一块地盘，大家在一起共同奋斗。作为老板要舍得割肉，虽然痛，但是必须这么做。 　　卢俊卿认为，传统价值观使人们在对人性的认识上存在一个误区，即把人分成两种人，一种是像雷锋那样无私奉献的人，另一种是不奉献即自私的人，实际上这是一个极端认识。企业的管理者一定要首先认识到自利是人的本性，但自利并不等于自私，然后要千方百计因势利导来满足人才的利益需要，只有当人才的利益需要得到满足了他们才能够为你所用。 　　“没有永远的朋友只有永远的利益。”卢俊卿对此说法很赞同，但同时他也认为，利益不仅仅是金钱，需要就是利益。 　　 　　三分挑选 三分试用 四分考验 　　 　　卢俊卿认为，选拔人才是人才工作的第一要务，要用80%的力量选拔人才、吸引人才，只用20%的力量培养人才。 　　 　　如果是选拔帅才，就需要考量他的“三维”：眼光、胸怀、境界。眼光是长度，胸怀是宽度，境界是高度，这三个之积就是人才的体积。卢俊卿说，选拔这样的人才，就是想让他把事业发扬光大。如果想预知他究竟能够把企业做多大，看看这三维就知道了。从能力方面来讲，关键要看他能不能整合人心，所有资源都是需要整合的，而能够整合人心就能够整合一切。另外，作为一个帅才，他应该是一个规矩的破坏者，要不断打破各种边界，开创蓝海，只有这样的人才是真正的帅才。 　　如果是选拔将才，那么就要考量他的智、信、仁、勇、严，即智慧、信用、仁爱、勇气、严格，这五条缺一不可，这是孙子兵法上讲的一个标准，很适用。 　　卢俊卿认为，选拔人才的工作并不是一蹴而就的，不是把人才录用到公司就算完成，而是一个较长时间的过程，这个过程应该在两年到三年。 　　天九集团在选拔人才时有自己独特的原则：首先，三分挑选。卢俊卿认为，选人的时候不可能一眼就把人才完全看准，所以人才入门时挑选只能占三分；然后是三分试用，因为实践是检验一个人能力的唯一标准；最后是四分考验，要强调日久见人心，只有通过了利益的考验、患难的考验和时间的考验，才能对一个人委以大任。只有坚持这三个原则，最终才不至于用了后悔。 　　然而，对企业来说，选拔和考验一个人的时间也不是越长越好。卢俊卿说，18个月到30个月是比较好的一个周期，这个时间也是有关专家经过研究之后得出的结论。18到30个月正好经历两个冬天，通过这段时间就可以看出一个人对于功名利禄成败得失的态度，如果没有经历这么长时间的考验，冒然得出来的结论往往是不准确的。 　　 　　分层培训 突出重点 　　 　　人才选拔进来后面临的是对人才的培养，而人才培养是人力资源管理最重要的一环。如何培养优秀人才？培养优秀人才，首先应确定要培养什么样的人。卢俊卿说，天九只培养有潜质的人。他认为，作为企业的管理者，要分清下面的人都是什么样的层次。企业的人才有三个层次，第一种是精明的人，第二种是高明的人，第三种是英明的人。懂得低买贵卖，等价交换的人是精明的人，可以帮企业赚钱。企业赚钱的秘诀就是等价交换，低买贵卖，遗憾的是很多人聪明不精明，不懂这个道理。懂得以小换大，吃亏是福的人是高明的人，可以做将才。具有战略思维，懂得以短换长，能够从小处入手，从大处着眼的人是英明的人，可以做帅才。 　　在天九集团，对人才的培养是分层次来进行的。对初级人才的培养主要是培育心态、知识、技能。对中级人才的培养主要是针对理性、悟性和韧性，一个人没有悟性成不了大事，没有理性事业不能长久，没有韧性经不起困难与挫折。 　　卢俊卿认为，人才培育有三个重点。 　　第一，满负荷工作。他认为，人才一定是干出来的，才干也是干出来的，实践出真知。如果不懂这个道理，就像学游泳一样，即使懂得再多的理论知识，如果不下水也永远学不会。 　　第二，挫折教育。一次挫折对一个人的教育胜过十次成功。如果一个人老是成功，没遇到过挫折，就会产生“成功综合症”，变得自负。“失败是成功之母”，“成功往往是失败之父”。要真正培养一个人才，就要在不出大问题的情况下要放手让他干，干的过程中可能会出现一些问题，诸如挫折、失败，这没关系，这对强者来讲是财富，一次挫折胜过十次成功。卢俊卿举例说，在招驾驶员时，他比较重视曾经撞过车的，对于一次安全事故都没出过的司机，他的心里反倒会觉得不踏实。他认为，一个没出过安全事故的司机会认为自己的驾驶技术毫无问题，因而有时候就会产生一些麻痹大意的想法，认为开开快车、喝点小酒没关系。而出过事故的司机在开车时就会全神贯注，处处谨慎。卢俊卿还提到了一家美国知名公司，他说该公司招聘员工时有一条，这个人曾经犯过不大不小的错误，有过一次失败，这样才能录用，他认为这是非常有道理的。
　　 　　第三，有效监督。说起监督，卢俊卿谈到了和绅。他认为和绅确实是个难得的人才，非常优秀，因为皇帝对他宠爱有加从而忽视了监督，最后让他铸成大错，丢掉脑袋。他认为，监督是关爱的阳光，真正关爱一个人就要对他进行监督，没有阳光的地方才会发霉，任何权利失去监督都会腐败。 　　第四，标准化管理，职业化打造。这是训练员工很重要的方法，让员工养成好的习惯，企业要有好的规则，要有标准和流程、规则，要明确告诉员工企业精神是什么，提倡什么，反对什么，职业精神加职业技能、职业规则，这些都要清清楚楚，需要什么样的技能要清楚。 　　 　　机制结合理念 人人尽其才 　　 　　如何用好优秀人才，卢俊卿认为： 　　第一，用最合适的人。天下没有最好的人才，只有最合适的人才，合适的就是最好的。卢俊卿说，作为管理者，脑子里要清楚人才有哪几类？我需要什么样的人才？他把人才分成五类：第一、行动型人才；第二、规范型人才；第三、创新型人才；第四、公关型人才；第五、复合型人才。行动型人才喜欢动，不喜欢静，一件事让他跑一万次都不厌烦，不太喜欢坐在办公室里思考问题，这种人搞销售是最好的。规范型人才做人做事喜欢规范，动不动喜欢讲道理和条条框框，经常会被人斥责为教条主义，这种人做行政管理比较好。创新型人才往往不喜欢条条框框，不喜欢规则，喜欢异想天开，打破规则，这种人往往在组织中不被接受，需要保护，是做产品研发、管理创新的好材料。公关型人才喜欢吃吃喝喝，喜欢跟人打交道，一端起酒杯就兴奋，他们愿意为人际关系付出时间，甚至大手大脚，这样的人很受欢迎，做公关很好。以上几种都具备，或具备几项的人是复合型人才，是做帅才的人选。 　　第二，用人之长，避人之短，辩证施用。卢俊卿认为，对一个人90%的缺点应该是包容，只对10%的缺点和短处让其改正，没有必要把所有的缺点都改完，成为完人。把所有缺点改完了等于零，没有缺点并不等于拥有长处。短处只要不碍大事，大家可以睁一只眼闭一只眼。 　　一个人的缺点往往是优点的延续，优点往往是缺点的延续。要学会辨证施用。那些斤斤计较，太较真的人往往是搞监督的最佳人选；那些小手小脚，比较吝啬的人往往是管财务的好手…… 　　第三，多领导思维，少看管行为。高明的领导者领导员工的思维，平庸的领导者看管员工的行为。《孙子兵法》讲成功有五事：道、天、地、将、法。《兵法》解释：道者，令民与上同意也，就是让下级与上级要保持意志共同体。卢俊卿认为，在这方面做得最好的是毛主席，他把这一点做到了极限，政治思想工作成了革命成功的三大法宝之一。毛主席不给大家发钱，又没有其他好处，为什么那么多人前赴后继，抛头颅，洒热血？就是因为他用毛泽东思想领导了人民的思维。每一个管理者，尤其是企业的主要管理者，一定要懂得思想工作的重要性，也就是企业文化的重要性，懂得用企业文化领导员工的思维。 　　第四，多研究机制，少责备个人。一个人在某个地方摔了一跤，可能是他腿有问题，如果很多人都在这个地方摔了跤，则证明这个地方的路有问题。单位出的问题不是个人的问题，而是机制的问题，所有管理者都应该多研究机制，少责备个人，做到出现任何问题，第一件事情不是骂人，而是反思一下是不是机制上存在问题，管理上存在问题。管理者有权利骂人，上级有骂下级的权力，但是不要轻易使用这项权力，只有不断反思自己的机制是否有问题，组织才能前进和完善。卢俊卿借用了邓小平的一句话：一个坏的机制可以把好人变坏，一个好的机制会使坏人变好。他说，当管理者遇到问题时应该多研究一下机制问题，把管理集中在机制，从管个人转向管组织。 　　第五，简单复制，让傻瓜都能够做对。将帅不才，累死三军。企业的将帅不能很好地规划，员工们就会非常辛苦，并且无所适从。所以，在管理上要达到最好的规划，达到标准化，达到可以复制，达到来了一个新员工，给他一张纸，他一看马上就知道该怎么办，然后做得一模一样。卢俊卿认为，西方企业工作效率高的原因就在于他们把一切东西都做得标准化、流程化，规则清清楚楚。比如麦当劳，新员工进行培训，规定洗手擦手的过程，洗手之后第一件事情是用肘关掉水龙头，而不是用手关，为什么呢？因为手是湿的。并明确规定，擦手的时候拿两张纸擦手。麦当劳员工基本上都是临时工，但整个服务却非常规范，就是因为标准化，达到简单复制，在任何世界开任何一个店都不会走样。于是，员工变得轻松简单，做了两天就知道了。如果这些规则是由员工分别创造出来，那么老员工调走了，就又得重新创造规则。所以，管理者一件重要的任务就是变复杂为简单，简单到可以复制，让傻瓜都能做对，组织的效率就提高起来了。简单复制，让傻瓜都做对，是管理的最高境界。 　　第六，高效激励。所谓激励，即激发与鼓励。具体来讲就是激发人的工作动机，挖掘人的身心潜能，鼓励人的工作干劲。卢俊卿认为，激励对于企业员工来讲是非常重要的。所谓：矢不激不远，刀不磨不利，人不激不奋。有无激励大不一样。因此，他花大力气在企业内部建立了一套非常科学、完整的高效激励法。 　　卢俊卿所实行的高效激励法，具体地讲，就是将愿景激励、机制激励和过程激励三维整合，全方位、系统化激励员工的一种体系。基于对人性的长期研究和琢磨，卢俊卿认为，人之初，非善非恶，亦善亦恶，可善可恶，最终是善是恶，取决于后天的环境。为此，他研究出了一个结论，名为“ XY理论”，即：人人都有惰性，没有人想懒惰。这便是高效激励法的理论依据。 　　一是愿景激励。愿景激励是高效激励的发动系统，可以为员工提供牵引力。第一，建立愿景。首先要了解员工志趣，帮助其立志，在理清个人愿景的基础上，建立共同愿景。第二，强化愿景。共同愿景建立后，就要通过各种方式不断强化愿景。如：座右铭、团队呼喊、司歌等各种方式时时强化，使之深入人心，融入灵魂，如此便可大大激发员工的潜能。第三，修订愿景。愿景制定后不是一成不变的，要根据实际情况适时对愿景作出修订和完善，使之与时俱进，紧贴实际。 　　二是机制激励。机制激励是高效激励的保障系统，可以为员工提供驱动力。天九集团这些年来积累形成了一整套行之有效的激励机制，主要包括： 　　一、用人机制 用人原则：任人唯贤，能上能下，能进能出，优胜劣汰。用人标准：积极、忠诚、能干、亲和。用人方法：挑选最欣赏的人，使用最适合的人，留住最有价值的人。 　　二、分配机制 实行高薪高效，多效多得。 　　三、奖惩机制 重奖重罚，赏罚分明。 　　四、竞争机制 公平竞争，效率优先。 　　五、发展机制 共同富裕，共同发展是天九永远不倒的旗帜。 　　天九最独特的机制主要体现在以下三个方面： 　　贤者终身――实行有条件的终身员工制。天九从建公司开始就实行终身员工制，是全国惟一一家实行终身员工制的公司。天九的终身员工是有条件的，评上了如果不能发挥模范带头作用，就会被取消资格。到目前为止，整个集团已有 66名终身员工。 　　这66名终身员工每个人都是一面旗帜、一个榜样。他们的待遇也是诱人的，不仅个人享受在退休年龄内在本公司终身就职，在晋升、上岗、培训等方面同等条件优先等众多权利，其父母、配偶、子女也可享受众多特别待遇，如：子女从小学到大学的学费公司全部报销；父母到了退休年龄后如无固定收入，公司发给基本生活费；配偶失业，由公司发给基本生活费等。 　　优者有股――建立铁打的营盘。公司只有与优秀的员工建立起利益共同体，员工才会与公司风雨同舟，企业才能基业长青。全员股份制不如优秀者持股好。让优秀的人才、最想留下来的人才做股东，既有利于稳定人才队伍，又能为人才提供发展机会。
　　 　　什么是优者？就是能和公司风雨同舟、天长地久合作的事业伙伴。优者有两个条件：一是德绩优异，二是业绩优异。天九对德绩的理解就是 6个字：忠诚、积极、亲和。判断一个人忠诚不忠诚，要经过利益与患难、成功与失败“两个冬天”的考验。至于积极不积极，要看有没有“两锄头精神”――大家下地干活，总是冲到最前面去，挖第一锄头；大家收工了，又总是挖最后一锄头。亲和为什么会成为德绩指标呢？因为有亲和力的人成功的概率要高得多。天九很注重亲和力，还专门搞过一个“微笑”培训班。 　　三是过程激励。过程激励是高效激励的支持系统，可以为员工提供推动力。过程激励是高效激励系统中最繁琐的一个环节，必须天天进行，时时进行。 　　首先是目标激励。天九对员工的要求是：年年有目标，月月有目标，周周有目标，天天有目标。日清日省，日新日高。 　　“日清”制度最早是由松下公司发明的，后来，海尔公司将其发扬光大。天九的“日清”制度有了进一步的提高。其主要内容为： 　　日清：完成当日必须完成的工作，完成当日计划完成的工作； 　　日省：总结当日的经验，检讨当日的错误，制定改进措施； 　　日新：每天接受新信息、新知识，取得新成就； 　　日高：每天进步一点点。 　　此外，天九还从以下几个方面入手，强化了过程激励环节。 　　榜样激励：抓典型，树标杆，使员工心中有目标，身边有榜样。 　　物质激励：对绩效好的员工提高其工作条件、工资福利和物质待遇。 　　精神激励：从荣誉、重视、肯定、参与、授权、晋升、分享、批评、奖惩、竞争、危机、培训、责任感、使命感、成就感、归属感、自我实现等方面入手给予员工精神激励。 　　情感激励：包括给予员工尊重、信任、关爱、赞美、沟通、宽容等。 　　文化激励：包括建立精英文化、团队文化、敬业文化、美德文化等。 　　 　　“企业家孵化器”留住最优秀人才 　　 　　优秀人才是企业常青的基石，然而，如何才能够有效地留住优秀人才？卢俊卿认为，在满足人才不断增长的正当需要之后，要与他们建立起事业共同体，为他们打造事业金手铐、形成意志共同体、利益共同体、风险共同体，而其中利益共同体是最为核心的。他说，用金钱只能够留住三流人才，用感情可能留住二流人才，而留住一流人才的唯一方法就是“事业留人”。作为一个企业的领导者，只有建立起事业共同体，让优秀的人才都能把企业当作自己的事业来做，才能够真正留住优秀人才！ 　　在这样一种理念的支持下，卢俊卿创造了一个全新的商业模式――企业家孵化器，即让员工当老板。传统企业的经营理念是“锅里有，碗里才有”。但卢俊卿认为，应该是“小河有水大河满，小河无水大河干”，员工是创造企业价值的源泉。 　　传统企业的经营模式基本是所有员工共同努力，为了一个目标共同奋斗，把一块蛋糕作大，然后给每个人分一点。而卢俊卿创造的企业家孵化器却是这样：让每一个人都去做蛋糕，企业帮助他们做蛋糕，他们的蛋糕做成之后再分给企业一点。所以，孵化器越多，他们蛋糕做得越大，企业得到的也就越多。 　　通过实施企业家孵化器，卢俊卿把员工个人的发展与整个企业的发展紧密地结合起来，也把企业的发展建立在了员工个人充分发展的基础上。 　　到目前为止，天九集团通过企业家孵化器已经孵化出了6位董事长、8位总经理、20多位总监。 　　 　　编后： 　　人才对于企业是永恒的话题，而企业围绕着人才的选拔、培养、管理、任用等诸多领域在技术方面的探索也是层出不穷，各有所长。天九集团的人才制度或许会给各位企业管理者以重大启示，或许会因各家企业情况迥异而只流于形式。对于所有企业管理者来说，对于人才在技术层面上的制度和做法永远是次要的，最主要的是要真正建立起最清晰的人才观，真正把人才的巨大价值看在眼里，念在心上，因为只有人才天长，企业才能够地久！
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