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对华为联想的那些肤浅讨论，真是笑死我了！
　　其实不是败在“组装”，而是败在了“组装”也做得不够好。
　　华商韬略原创文章，转载请联系客服微信：hstlkf华商韬略?华商名人堂 ID：hstl8888作者丨毕亚军
　　联想最近有点那个，这大家都知道。联想和华为，时不时就被拿出来比一比，这大家也都知道。我也有些这个那个的想法：
　　联想不重视技术，不重视研发，所以做成了今天这样，跟华为比起来，联想就是个“组装”厂。这是个比较主流的观点。
　　这是有道理的，但也没道理。
　　有道理的一面，已经被很多口诛笔伐，以及联想集团用事实给基本证明了。没道理的一面，需要发挥点想像力，假设一下。
　　假设如果联想重视技术，重视研发，它就一定会成功，一定会比大家认为的不重视技术、不重视研发的这个联想，更成功吗？
　　我觉得是未必。
　　包括中兴，也有人把罪魁祸首扣到不重视技术研发上，说得好像要是重视了技术，搞了芯片，它就一定能成为第二个华为一样。
　　同样未必。
　　不少同志看问题一点都不辩证法，而且理想常常脱离实际，这不利于自己的成长与成熟，也容易偏颇地看待别人。
　　看到有些对华为和联想，包括中兴的评论，尤其是一帮爱国的热血青年，以为华为就是什么都能自己做，什么都自己有；以为联想、中兴要是搞了技术，搞了研发，就一定是第二个华为，甚至比华为更厉害。
　　真是笑死我了。
　　就算联想是“组装”厂，那又怎么了？
　　“劳动没有高低贵贱之分，任何一份职业都很光荣。”这话是没听说过？是忘记了，还是干脆封建思想浓厚，不以为是？
　　还有，“组装”厂就不核心吗？“组装”就不能装出价值和贡献吗？
　　也是大大的未必。
　　掌握核心竞争力这件事情，对于一个希望掌握更多主动权的国家，尤其是大国来说，最先进技术那是必须的，但对于一家企业来说，却不一定。
　　对一家企业来说，能够立足优势，结合实际，把自己的擅长做成先进，甚至最先进，也是政府和人民群众应该肯定，至少是要容许的，这个先进，不一定都要往技术里面挤，能够利用先进技术也是可以的。
　　联想也好，中兴也好，就算是组装，如果“组装”到世界第一等，做到别人不得不和你做生意，我觉得也是掌握了核心。
　　大家现在觉得半导体很厉害，但去年，有两家公司先后超越了英特尔，取代了它的全球第一大半导体公司地位。这两家公司，一家叫台积电，一家叫三星，在半导体领域，他们都是以制造闻名并且不可替代。
　　而且，这两家公司都是那种连对手都要找他合作的人。比如，台积电的制造做厉害之后，当年很多嘲笑的人都要给他订单，三星则直接帮苹果生产芯片。
　　很多企业都说自己要成为受欢迎的，被尊重的，等等之类的。我以为吧，一家企业被尊重当然是厉害的，但若人家不尊重你，恨你牙痒痒，还能在合法合规、公平公正的市场价值驱动下跟你做生意，也是有点厉害的。
　　就像有句话叫，我就喜欢你一脸看不惯却又拿我没办法的样子。
　　这个话就说得相当明白了，联想也好，中兴也好，如果算是“组装”，如果认定他们已经败了，那其实不是败在“组装”，而是败在了“组装”也做得不顶好。
　　这话是不是说得太狠了？一点都不狠，不要把这种世界级大战的“组装”当成你在家里的DIY，这里面是大系统、大管理，这里面的纷繁复杂，以及所需要的大创新，吓死人的。
　　要特别特别声明，我绝对不是不推崇技术，不推崇研发，不推崇创新，我推崇死了。
　　我是觉得，“组装”做到第一等，生产做到第一等，制造做到第一等，大家各有分工，各挥所长，也是创造价值，也是对社会做贡献，而且，这也都是有研发，有创新的。
　　人各有志，人各有长，不要指望人人都是、。创业，万众创新蛮好的，但若是大众都要去办一个苹果，万众都只搞芯片，也蛮危险的。
　　模模糊糊地记得，好像是看过这样一个场面：领导人为了鼓励大家更开放，百花齐放，指着墙上一幅马匹形态各异的画说，你看这个，每匹马都不一样，这才叫万马奔腾，多姿多彩嘛。
　　又回到辩证地说法，如果说过去不搞芯片，没搞好芯片就是不够创新，那脖子被卡一下，一下就冒出那么多要搞芯片的人，是不是也不够创新呢？
　　谁搞技术研发，谁不搞技术研发，这个事儿还是要靠市场来调剂的好。
　　但有一点，如果谁谁谁的那一只手总是摸市场的话，那你要摸得均衡一点，雨露均沾，不要总摸，还有大明湖畔的夏雨荷也需要充满爱意的温暖。
　　这，说白一点吧，就是政府是应该检讨检讨，为什么你这个环境总是容易滋生出更多这样的企业和企业家，而不是成长出更多那样的企业和企业家呢？
　　在这件事情上吧，联想的异常尴尬在于，毕竟是中科院的底子，却没能如华为一样在创新上争气，这是华为非常值得尊重的地方，但不是联想一定就该被鄙视的地方。
　　话说回来，有类似中科院这种底子的，能像华为这样的，甚至能比联想更成功的，又有几个，在哪里？
　　这些年，联想也不容易。
　　这个段子您或许听过，或者看过。
　　大意是说，在一帮中国企业家讨论成功学的论坛上，一个人讲了这么一个故事：
　　“电梯里面坐了几个人，一个人不停原地跑，一个人不停做俯卧撑，还有一个不停用头撞墙。电梯到了顶楼后，别人问他们怎么上来的？他们一个说我跑上来的，一个说我做俯卧撑上来的，一个说我拿头撞墙上来的。”
　　这个讲故事的人最后说，“电梯就是中国宏观经济的起飞，那三个人就是天天介绍成功经验的大佬们。”
　　这个故事当然有点过了，否定了人的能力。
　　但还是辩证法，它也有对的地方，那就是你能不能坐电梯，是不是坐对了电梯，是一件比较重要的事。这个坐电梯广义一点说，是个把握住产业周期的问题，再广义一点说，是一个企业家的产业选择和眼光问题。
　　中国企业家喜欢谈百年企业，这里面也有个辩证法，套用联想来说，就是你到底是要卖100年的电脑，还是成为百年的企业。
　　联想的问题，就事论事的话，核心还是管理的问题、人的问题，话题更开放一点话，存在产业选择、判断和战略眼光的大问题。联想好像一直在指望卖100年电脑，但电脑本身成了大问题。
　　就其核心PC业务而论，真正让联想困顿的，不是联想不行，而是PC业务本身就不怎么行了，它还执着、沉浸，甚至沉醉在这个领域。从IBM决定卖掉PC业务的那一天起，PC基本上就是个平庸且搞头不大的产业了。
　　甚至，华为也进入到了PC市场，做得怎样呢？不过如此。
　　国内没太重视的一个消息是，上个月，微软已经拆掉了Windows部门，有人将其称之为一个时代的结束。一个时代都已经宣告结束了，还能折腾个啥。
　　很多人做百年企业的思维都是，卖100年的电脑，这多少是有点问题的，越是在科技的行业越是有问题。
　　如果换成传统的，或许会不但值得鼓励，而且值得期待。
　　比如，你是做酒的。比如我们报道过的郎酒，郎酒今年120岁了，但越活越年轻，去年还弄出个青花郎，那广告做得，潮着呢。
　　更有意思的是，前几年，白酒生意不好，郎酒也销量差不多直线下降，原来存着的酒卖不出去，新的产能也要存，天宝洞、地宝洞统统装满了都装不下，只得再弄存储基地继续存，一时间，存酒为患。
　　但你猜，后来怎么着了？
　　后来，白酒不又好了吗。尤其去年，(,)一飞冲天，带着酱香酒跟着飞。于是很“不幸”，郎酒前些年没卖出的酒，现在不但可以卖出去，而且可以卖得价更高。
　　据说，郎酒去年能大手笔地推储存时长至少七八年的青花郎，而且有底气说从今往后的青花郎都有这样的品质，其中一个小原因也是要感谢当年降价都卖不出去。要是当时全部卖光光了，到哪里找那么多的老酒。
　　飞天茅和青花郎，都是酱香酒。酱香酒除了茅台一直极力宣称的，我也体验过的确如此的――更健康，更不上头，喝醉代价更小的优势，最大的特点就是：
　　酿造工艺越传统，储存的时间越长，酒的品质越好。
　　卖不出的产品放那里，不但将来可以继续卖，而且产品还会越放越好，价格越放越高，你看这个生意，好的呢！
　　也难怪茅台的股价可以那么贵。
　　所以说，很多事情，不能那么武断，一刀切的看，要具体问题具体分析，在什么山上唱什么歌，因那啥制那宜。
　　说到茅台和郎酒，还有个闲篇想扯一下：我们的一些高科技企业家们，应该稍微要点颜面，留点斯文。有此感想是昨天看到茅台董事长和郎酒董事长的一段对话。
　　郎酒去年推青花郎，广告词是，中国两大酱香白酒，其中一个叫青花郎。有人觉得这是挑战茅台的，还有人挑事儿上眼药，恨不得两家往死了打一架。
　　最近，新上任的茅台董事长李保芳就主动回应了这个事情，中心思想是茅台支持郎酒这么做，而且还亲自给郎酒背书打广告：郎酒的产品质量好、经营效益好。
　　李保芳说，现酱香酒供需缺口太大，如果能共同把需求缺口拉小一点，让更多百姓享受到酱香白酒，共同把酱香酒市场做大，对整个酱香酒行业都是大好事。
　　一直抬举“老大哥”的郎酒汪老板听完“老大哥”的抬举，是一脸的感恩之情。他说，茅台拉动了郎酒的发展，郎酒的发展也推动了茅台的发展，还带上其他几个兄弟企业如习酒、国台一起广告，说是在大家的一起努力之下，才有了酱香酒市场的新高度。谈到青花郎的品牌定位，汪老板则特别强调：“茅台和保芳书记都非常支持，这要感谢茅台的老大哥风范、以及茅台人的情怀。”
　　瞧瞧人家这修为，这友好。　　对比起来，我们那些总是对同行保持过度关怀的巨头和独角，真是大哥没有大哥的样子，二哥没有二哥的样子，一点都没有泱泱大国有钱人应有的文明。
&&& 本文首发于微信公众号：华商韬略。文章内容属作者个人观点，不代表和讯网立场。投资者据此操作，风险请自担。
（责任编辑：赵艳萍 HF094）
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作者：Ell查
来源：虎嗅
几个月前，我和一位朋友吃饭。她曾在中国不同的科技企业工作多时。现在，她在BAT中的一家做人力资源方面的工作。
我们都知道，包括BAT在内的诸多中国科技企业现在为了走出去，融入全球化进程可谓是“八仙过海，各显神通”；不过在我这位朋友看来，不管他们采用什么方法，从根源上说，道路只有两种：“联想模式”和“华为模式”。
我这位朋友的论断也得到了她国外同行的认可。一位北美的资深猎头就认为，“如果你的简历上有华为或联想的工作经历，那将使你非常有竞争力。”
与此同时，全球著名广告巨头WPP也将联想和华为列为中国出海企业中最强大的两个品牌。事实也的确如此。位列世界500强企业第226位的联想在世界范围内有52000名员工，而华为的规模甚至还要超过联想。华为在500强企业中排名第83位，在全球范围内有多达180000名员工。联想70%的营收来自海外市场，而在这一项上，华为也不低，为60%。
不过，尽管都是中国企业全球化发展的典型代表，联想和华为却有着截然不同的世界观、企业文化，采取的也是截然不同的全球化策略。而在中国科技企业争相出海的大背景下，这两种发展观也会对其他出海企业制定发展战略起到重要影响。因此，梳理二者各自的发展路径就显得很有必要。
别相信任何人 VS 每个人都值得信赖
首先我们来看两家员工是如何看待自己的企业的。在联想这边，大部分雇员都相信，联想所崇尚的是乐观、互信的企业价值观；而华为则对信任一词嗤之以鼻。
“员工在华为学到的第一件事就是：不要相信任何人。”一位在华为和联想都有工作经历的员工如是说。
“在联想，员工们的预设判断是：每个人都值得信赖。直到这位员工确实遇到了例外情形，他才有可能稍微改变下看法；但在华为却不是这样。在这里，每个人都觉得，其他人不靠谱。甚至在经过长时间的共事，在他自己也觉得这位同事‘很靠谱’的时候，他仍然会在心中对其保持距离。”
“我喜欢这里的一个原因是，这里很礼貌。中国不少科技企业在开会时常常出现两个员工一言不合就互相指责的情形。但在联想，这样的情况极少发生。我当然不是说联想开内部会议的时候就没有不同声音，我想强调的只是，即使出现意见不合的情况，公司也会鼓励员工用礼貌、恭敬的方式表达自己的看法。”
相反，华为由于其领导人的军人经历，公司的文化充满了军事色彩。人们常把华为这个特色称为“狼性文化”。
“在华为，所谓‘狼性文化’就是：要么你吃掉别人，要么你就被别人吃掉。而这当然会让公司的内部竞争变得非常激烈。不过话说回来，这样的文化也让公司在面对外部压力的时候，更能调动起每个人的工作激情。”
从这个角度看，这种不轻松、不友善的工作环境也是领导人有意为之的结果。
“我觉得华为从来就没想把员工往‘工作使人快乐’之类的价值观去领。华为一直在中国四五线城市‘招募新兵’，在那里，大量有技术的年轻人拿到了人生中的第一桶金。”
华为希望他的每位员工都能保持“饥饿感”，它给员工展示的发展逻辑是：只要努力工作，就能拿到高收入；只要业绩出色，就能不断升职。这套观念是华为发展的核心，它成功的让其在保持高速增长的同时还能有效压低经营成本。
虽然这种理念听上去简单粗暴也并不讨喜，但对于特定的员工，它又是十分奏效的。
“当我完成项目的时候，我收获了巨大的满足感。我的工作是为偏远地区架设电信基础设施，而我对于这项工作十分自豪，因为我的工作将使那里的人和世界相联。”
这句话出自一位“华为老兵”，他在公司工作了16年、在世界上五十多个国家留下过足迹。
员工的家庭，重要吗？
华为创始人兼CEO任正非有一个知名的故事。尽管这个故事有着不同的版本，但其整体叙事框架大同小异。据说华为一位高管曾向任正非提出申请，希望能将其工作地点由深圳改换到北京，原因是其妻子和家人都在那里。
任正非先是问他，“你就不能让你的家人也来深圳吗？”而后，当他知悉该高管的家庭难题后，任正非严肃而直白的告诉他：
“哦，那你离婚吧。”
尽管这件事无法证实，但这个传说本身所传递出的信息即是，在华为，员工的忠诚度和奉献精神是第一位的。很多后来在华为“建功立业”的员工在初到公司时，就签订了一份“奋斗者协议”。协议中明确提到，员工需主动放弃年假和加班补贴。
华为公司绝大多数精英人才与管理层决策者都是“奋斗者俱乐部”的“会员”。对于这些有着数十年“会员年龄”的员工来说，华为是他们的第一个也是唯一一家公司。
显然，“资深会员”的存在会提升公司的凝聚力，但另一方面，这也让“局外人”更难进入公司高层。
“在华为工作，就像是搬进了一个小城镇，所有同事和领导都在此居住，”一位华为前员工说，“即使你在公司已有5年，甚至10年的工作经历，但只要你的家庭不在这里定居，你仍有可能被同事和领导视为‘局外人’”。
这种“奋斗者”式企业文化在“胡萝卜加大棒”式的政策影响下，得以强化。按照华为的内部政策，在公司服务时间越久的员工，所获分红也越多。这意味着很多级别不高但在公司够久的员工所获得的收入会比某些级别高但服务时间不长的员工要高。
与之相对，华为的另一条政策是“有去无回”：
“一般来说，离职的员工再想回来，公司都是不欢迎的，”一位前华为人力资源专家说，“当然，在极特殊的情况下，也会有例外发生，但总体来看，这种情况十分罕见”。
这和联想的态度形成了鲜明对比。“离职很正常，有的是因为家庭原因，有的则是渴望更高的薪水和发展机会，”联想的人力资源高管解释道。“但我们发现，很多员工出走多年后还是会选择回来，因为他们发现，没有比联想更好的地方了。而只要他们想回来，公司都会很欢迎。”
“全球化的组织 ”与 “处理国贸事务的中国企业”
在经营国际市场时，两家企业的风格也是大相径庭。我身边几乎每一位对这两家企业有深度了解的朋友都会得出这样的结论：“联想，在很多方面上看，确实是一家全球化公司。而华为，则更像是一家中国企业在处理其国际业务。”
联想CEO杨元庆一直都在强调公司的国际化身份。2014年，在接受《哈佛商业评论》的采访时，记者曾问到，“中国企业应向美国企业学习什么，以及美国企业应该向中国企业学习什么”，杨元庆干脆利落地答道：“我觉得两国企业都应该向联想学习”。
在杨元庆看来，联想不只是一家国内企业，它的内在基因是国际化。
国际化意味着本土化。而这正是联想所擅长的。
在组建公司的海外办事处的时候，联想只带极少数中国员工去到当地；分公司的主体成员都是当地人。联想相信，只有给本地员工充分的信任，才能真正打开当地的市场。
“在全球化与本土化之间，我们会找到一个合适的平衡点。我们会努力激发当地员工的工作积极性，提升他们应对全球化市场的业务能力和创新能力，”联想首席多元官Yolanda Conyers说。
“我们相信，当我们能真正激励到员工时，他们不仅能为公司带来更高质量的产品，也能使我们的产品更贴合不同消费人群的消费需求。”
但在华为则是另一番景象：公司的全部海外分支机构就像是环绕在行星周围的诸多卫星。而那个行星，就是华为在深圳的总公司。
在运营海外分公司时，华为会带着大量本国核心团队前往当地，他们一直以不信任当地员工而闻名于业内。
“如果这个员工不是中国人，那不管他赚的多少，不管他头衔多么显赫，他都不会获得公司的实权”，一位华为前员工说。
另一位华为外籍前员工讲述的更为详细：
“当我们在海外工作时，中国员工会私下讨论公司议题，我们外国人根本无从知晓。很多时候他们跟我们讲的话与他们实际做的根本就是两回事。”
追根溯源，最初开拓国际业务的方式决定了两家企业在国际扩张道路上的不同路径。联想通过收购国际知名品牌开启了他们的发展之路，而华为则像经营根据地一样，不停地把深圳的运作模式复制到其在海外的分公司。
对完成大规模收购项目的联想来说，公司在当地的文化融合工作不仅是至关重要，甚至可以说是形势所迫。
“他们不可避免的会遇到文化问题，这是他们当时面对的最棘手的难题，”一位曾参与2005年联想收购IBM PC业务的前员工如是说。
联想的应对方式，是将文化挑战作为公司的头等要务来抓。他们专门成立了一个项目组来处理公司的文化融合事宜。现在看来，联想的举措不仅深刻影响了后来的中国企业，也对很多国外企业起到了示范作用。
当联想为解决文化融合问题而奔波劳碌的时候，华为则在步步为营的开辟其海外市场。华为的目标大多是发展中国家，其业务项目则是为那里的人们铺设电信基础设施。在那里，适应当地文化虽然也很重要，但绝对称不上是紧迫。
“华为在文化问题上采取的方略是那种‘碾压式’的，”一位曾给华为公司做过语言和文化培训的美国企业家说道：
“他们从不认为公司应该适应当地文化，他们只是在不停的用海量的工作项目来推进其在海外分公司的运营工作。在华为看来，文化问题并不是个长线挑战，它只是个看上去令人分神的议题。而当你在为一个个短期目标奋斗时，这些‘令人分神的议题’自然会被束之高阁。”
这种策略自然给华为带来了短期成功，但从长远上看，它人为的加剧了公司与当地员工和当地文化的疏离感，而这显然影响到了公司在海外市场，尤其是在发达国家市场的声望。
从国外雇主评分网站Glassdoor.com显示出的数据来看，尽管两家企业在总分上都没有超过4星，也都没能达到谷歌或希尔顿那样的高度，但当我们聚焦不同类型的海外市场时，两家企业的特征就显露出来了。在发达国家，联想的分数虽然说不上有多高，但至少在平均水平以上；而华为的答卷则是完全意义上的“不及格”：
几乎在每一个发达国家，华为的分数都要低于3星。在有的国家，这个分数甚至还可能更低。唯一的例外是瑞典，那里的员工因为拿到了相对更高的收入而收获了相对更高的“工作幸福感”。
但即使是在瑞典，当地员工的抱怨和其他地区也无明显不同：对当地文化和法律缺乏尊重、内部交流问题尤其是语言障碍明显。
当然，类似的抱怨在联想的答卷上也能看到，不过相比于华为所面对的激烈的指责，联想只能说是小巫见大巫。
反之，当我们聚焦发展中国家以及中等收入国家的市场时，华为的表现就是另外一番光景。尽管在这些地方，华为所拿到的分数也算不上惊艳，但相比于其在发达国家市场上的不及格表现，这个数字已经有了显著提升。相形之下，联想在这些地方的表现反而不及华为：
为什么华为在发达国家和发展中国家所收到的反馈会有如此巨大的反差？在访问了多位相关人士之后，我得出的结论是，这和“第一桶金效应”密切相关。
发展中国家市场的员工和华为在中国招募的员工类似，他们出身相对贫寒，履历也比较普通。他们渴望打破阶层的桎梏，获得高收入，实现自身价值。然而现实是，那些高收入的职位他们很难获得，而华却给他们提供了机会。尽管在华为工作也会面临很多困难，但相比于得到的回报，这些困难也都不足为惧了。
相反，在那些发达国家，很多求职者出身中产阶级，他们对工作体验有着更高的要求。而华为往往难以满足他们的需求。
但即使是在发展中国家市场，华为也时常和当地员工发生纠纷。
2016年，The Sahara Reporters报道了华为尼日利亚分公司的一系列违规操作。华为被指控偷税漏税，触犯外籍员工（这里指中国籍员工）人数限制法案，还放任签证已失效的中国员工滞留尼日利亚。除此之外，华为还因为拒绝为当地尼日利亚员工开设培训课程而违反当地法律——尼日利亚政府规定企业必须要给当地员工提供培训课程。
更早的2010年，华为被印度政府调查，原因是他们在当地办事处所制定的规矩：印度人只能进入研发部门前两级，二级以上都是中国人。
今年五月，300多人在华为约翰内斯堡的办事机构门口示威，导致30人被警方逮捕。原因是华为选择用发短信的方式解雇当地员工，而且一下子就开掉了上百人。
华为在聘用外籍员工时屡屡遇到各种麻烦，与其根深蒂固的企业文化密切相关。如前所述，华为公司的许多“奋斗者们”毕生服务于华为，对公司的认同感十分强烈。但这种认同感本质上是排他的。外来人员想要融进“奋斗者圈子”并不容易。
“外籍员工在华为所遇到的所谓不公平待遇其实并非外籍员工独有。即使是中国员工也会遇到类似难题。”一名曾为华为服务半生的中国籍华为前员工说道。
华为海外业务依赖大量本国员工的另一原因其固有的管理模式。
为了让海外的中国高管专注于工作，避免出现“结党营私”的情形，华为在海外推行“轮岗制”。一位经理在当地工作3、4年左右就会被调任他处。而新来的领导为了方便管理自然也要带来他所信任的老部下，这样一来，当地的中国员工越来越多。“在这个管理模式体系下，本地人根本就没有晋升机会”，一位华为前经理如是说。
联想和华为在管理文化上的区别也和两个公司领导的个人经历有关。我们不妨看下这两家公司的董事会和高管团队：
根据公司官方网站所言，华为的17位高管都在1997年以前入职，且无一外企工作经历，无一海外求学经历。
相比之下，联想的高管团队则更为国际化：
除了在人才招募方面强调全球化与多元化，联想的另一大特点是，中方领导人在面对文化碰撞问题时，态度更为开放。
“杨元庆和乔健都是全球化的企业领袖。他们愿意在碰撞中学习他国文化，他们愿意摆脱‘舒适区域’，尝试新的挑战。他们是地地道道的中国人，却有着全球化的开放视野，” Yolanda Conyers 对联想的管理层赞不绝口。
反之，当我和华为的一名前高管聊到全球化视野下企业的文化融合问题时，他的回答却是，
“我觉得他们根本就不在乎这件事。”
为何在国内人们对两者的态度截然相反？
尽管两家企业在国外的声名迥然不同，但在国内，华为才是更受欢迎的那一个。多数企业更倾向于将华为，而非联想，视为可供学习的典范。这与两家企业最近的表现密切相关。
在2005年收购IBM的PC业务后，联想一直保持着稳步发展的平稳势头，还一度雄踞全球PC出货量榜首。不过近几年来，联想的表现有些挣扎。2015年，联想开始亏损；尽管一年后联想就止跌盈利，但是其在PC市场的份额却逐年缩水，更糟的是，服务器和智能手机业务也一直难以获得盈利。总的来看，现在的联想正处于困难期。
相比之下，华为最近的发展态势要稍好一些。尽管华为2016年的营收提升了32%，但其净利润却只是和前年持平。同时，其7.1%的毛利润增长率也是近十年来最低值。不过这也与他们在研发上的巨额投入有关。
但在广大中国人心目中，华为近些年的存在感与日俱增。在中国，华为高端手机的销量仅次于苹果和三星；而在中低端手机方面，华为的“荣耀系列”在与小米和VIVO的争夺中也完全不落下风。在中国，使用华为手机的人随处可见，但使用联想手机或者是摩托罗拉系列手机的人却并不多见。现在，在中国市场和海外市场的同时助力下，华为已经超越苹果成为全球第二大手机品牌。（译者注：目前华为在全球市场份额位居第三）
最后，华为让中国人收获了民族自豪感。
“我对中国企业能生产出世界级水平的智能手机而感到骄傲，”一位中国高管告诉我。
“华为能有今天，完全是白手起家，一步一个脚印努力的结果；而联想（之所以成功）不过是因为他们收购了IBM，”我的一位中国同事对我说。
最后的思考
我需要澄清的是，我做这番比较并非是在鼓吹其中某家企业去学习另一家企业。因为在我看来，联想和华为都有着强大的品牌实力。
华为在很多方面都做得非常出色，比如他们始终不渝的在产品质量上下功夫；比如他们一直在朝着自己设定的长远目标稳步前行。而现在，他们已经造出了让世界惊叹的产品，他们也确实是在用自己的努力打消着外国人对于中国科技的偏见。
不过现在的形势是，太多国内企业在看到华为的成功后开始盲目效法。他们以为只要有了发展战略和必要资源，就无须与海外市场的员工搭建互惠互信的工作伙伴关系，而这显然大错特错。
一位同时在这两家企业有过工作经历的商业领袖的话对我颇有启发。他说：
“对于国际贸易双方来说，文化之间的不同与区隔就像一座桥梁。在联想这边，我认为乔健最为人称道的一点，在于她敢为人先，在于她有决心去成为最先过桥的那群人。只有当前人成功过桥，才有更多后来者愿意去追寻他们的脚步，从这个角度上说，我觉得乔健的努力是在让世界连在一起。不过很可惜，我在华为身上完全看不到那样的勇气与决心。”
桥，当然不是一个舒适的地点。不过走过去，认识桥对面的人却是一个建立信任的过程，一个自我实现的过程，和一个对世界施加正面影响的过程。而这自然要比单纯的去盘算着如何控制他人要高明得多。从这个角度上说，尽管联想现在的发展势头并不理想，但它在全球化的世界中扮演的角色却要比单纯的赚钱要重要。因为他们展现出的是海纳百川的领袖气质。
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