对文章打分
长篇大论:柳传志解密联想收购IBM的真正内幕
阅读 (21697) 评论 (17)
阅读 (20971) 评论 (6)
阅读 (18172) 评论 (18)
阅读 (92647) 评论 (2)
阅读 (63397) 评论 (15)
阅读 (36475) 评论 (21)
Advertisment ad adsense googles cpro.baidu.comIBM为什么被联想收购_百度知道
IBM为什么被联想收购
我有更好的答案
IBM经营Thinkpad 一直处于亏损状态.因此无奈之下只能卖出.由联想来做THINKPAD的笔记本PC业务. 但技术方面只有 IBM来提供.这样一来.在仍然保证THINKPAD的质量前提下.还能拿到分红.这才是明智之举
因为THINKPAD一直价格都偏高.虽然质量好.但销售情况仍不可观.毕竟还是穷人多.转给联想以后.联想把价格放低来开拓中国的大市场...说起来.这并不算是被收购.只能算是一场合作罢了..
十个联想也收购不了IBM。。。联想只是收购了IBM的全球PC业务，也是就台式及笔记本。。除服务器外。。。IBM甩掉PC业务也有好处。。联想亏钱收购IBM的PC业务也大有好处。。IBM的PC业务一直处于亏损。现在也不赚钱了。可能是渠道管理不当。。。所以抛开这份负担，IBM能更好的发展其它的业务。。联想收购IBM的PC业务后，正可以借着IBM的技术及名气跨出很大的一步。可以在中国市场更加肯定自己。。更可以借这一步加快迈向全球PC市场。
要搞清楚，只是个人笔记本电脑业务被收购了！IBM涉及的业务范围很广！IBM的个人笔记本业务肯定不赚钱了，或者是在同等条件下，赚的比较少，所以这是明智之举！
IBM 原来价格太贵啊，而且收购的只是一部分，个人PC 产业而已。IBM 最主要的还是服务器、软件。
市场经济就是这样。有人钱多就能收购钱少的呀。
1条折叠回答
其他2条回答
为您推荐：
其他类似问题
您可能关注的内容
联想的相关知识
换一换
回答问题，赢新手礼包
个人、企业类
违法有害信息,请在下方选择后提交
色情、暴力
我们会通过消息、邮箱等方式尽快将举报结果通知您。联想收购摩托罗拉已有两年多 但未能复制收购IBM的成功|摩托罗拉|联想|杨元庆_新浪科技_新浪网
联想收购摩托罗拉已有两年多 但未能复制收购IBM的成功
联想CEO杨元庆
　　导语：美国《华尔街日报》近日撰文称，十年前，联想“收购垂死的PC业务”一举并不被业界看好，这次被杨元庆形容为“蛇吞象”的并购最终大获成功——联想借此完成了国际化，并稳居全球PC制造商领导者之位。2014年，手机业务发展正劲的联想抱着再次创造奇迹的愿景收购了摩托罗拉，然而它却未能复制之前的成功。
　　以下为文章全文：
　　2014年10月，当联想集团正式完成对(Motorola Mobility)的收购时，该公司CEO曾誓言要帮这家曾经的行业先锋重振旗鼓，再一次成为全球领导品牌。
　　在完成这笔29.1亿美元的收购后，杨元庆在位于芝加哥的摩托罗拉总部对员工发表了一次演讲。据几位现场观众回忆，杨元庆曾对摩托罗拉员工表示，他们的人才将推动合并后的公司主导全球市场。他还提到联想和摩托罗拉智能机的总出货量已经处于全球第三位。
　　杨元庆将此次交易视为复制十年前成功的机会——彼时联想收购了陷入亏损的IBM PC业务，随后将合并后的公司打造为全球最大的PC制造商。
　　然而，在收购摩托罗拉两年后，联想在美国裁员数已超过2000人，该公司在全球智能机市场的排名也从第三跌到最低时候的第八位。去年五月，联想遭遇了自2009年以来的首次年度亏损。针对这一点，杨元庆将部分原因归结于收购摩托罗拉后的重组成本。
　　“我们低估了不同文化和商业模式之间的差异。”杨元庆近期接受采访时表示。
　　联想的问题也反映出中国公司海外扩张时面临的潜在陷阱。数据追踪机构Dealogic的资料显示，在政府的鼓励之下，中国公司去年海外收购的规模达到前所未有的2264亿美元，先后收购了一家德国电器制造商、一家芬兰游戏开发商、一家美国铝制品制造商及农业巨头(Syngenta AG)。
　　美国、德国、澳大利亚等国的监管方和立法机关已经开始密切关注有海外收购意向的中国企业，担心它们无法为本国创造足够的工作岗位、就业福利，或者会带来国家安全方面的威胁。中国政府也因担心本国资金过度外流，近来开始释放建议企业放缓收购的信号。
联想北京办公室
　　根据对十几名联想、摩托罗拉在职员工及前员工的采访，对摩托罗拉的整合不利只是联想诸多失误中的一项。他们表示，在收购IBM PC业务上取得的成功导致了杨元庆一系列失误的战略决策。
　　最关键的一点在于，联想缺乏能够在大市场取得成功的明确计划。杨元庆大力推动了摩托罗拉设备在中国的销售，而此时联想自有手机已在中国占据了一席之地。不久后，在新兴品牌的的大举进攻下，中国智能机市场迅速趋于饱和。摩托罗拉进军中国市场之举基本可以宣告失败。
　　在美国——摩托罗拉的本土市场，联想一开始增加了广告支出，随后又削减了广告和产品开发支出。摩托罗拉被、三星乃至中兴甩在身后——后者主要在美国出售低端设备。
　　杨元庆今年52岁了，他在接受采访时称，联想的艰辛与其他中国收购者所经历的不太一样。“我们已经成功将联想打造为一家国际化公司。”他表示。“我们（指与摩托罗拉）的问题是相互之间不够了解。”
　　杨元庆相信联想的智能机业务仍有成功的希望。联想曾表示公司在2016年用于摩托罗拉的全球广告及营销支出增长了30%，大部分增长发生于去年下半年。联想看到市场对其最新推出的旗舰机型Moto Z需求强劲。
　　当联想2005年收购深陷泥潭的IBM PC业务时，许多业内人士认为，联想体量不够大，也缺乏足够的经验来扭转IBM PC业务的颓势。杨元庆曾将这笔交易比喻为“蛇吞象”。
　　联想在当时看到了打开国际市场的机会。该公司之所以能够在收购IBM PC业务上取得成功，是因为联想在抓住IBM美国企业客户的同时，大举向新兴市场扩张，并建立了新的业务部门。联想将这一战略称之为“攻守并行”。
　　经验教训
　　投资者对于联想愿意倾听和学习的态度赞赏有加。杨元庆曾短暂地移居北卡罗来纳，在深入了解IBM PC业务的同时也学习英语。他留任了大部分的IBM高管。联想随后超越和戴尔成为全球第一大PC制造商。
　　摩托罗拉对于杨元庆来说拥有一种特殊的吸引力，他在上世纪90年代购买的第一款手机就来自摩托罗拉。在他职业生涯的早期，杨曾骑着自行车为客户配送电脑，后来他晋升为联想PC业务的负责人。
　　在2011年斥资125亿美元收购摩托罗拉，意图将后者手握的大量专利收入囊中。那时，杨元庆正希望有一天谷歌能够将摩托罗拉出售给联想，于是他于2012年邀请谷歌执行董事长埃里克·施密特(Eric Schmidt)参加他在北京家中举行的晚宴，并就这一问题展开磋商。杨元庆表示，2013年11月自己收到了施密特的电话，问他是否还对摩托罗拉感兴趣。
　　两个月后，联想与谷歌宣布达成交易。谷歌将摩托罗拉移动出售给联想，同时保留大部分专利组合。谷歌拒绝让施密特对此置评。
　　不少科技巨头在移动浪潮中倒下——例如——遗憾地错失了市场从功能机向智能机过渡的机会。尽管当联想实施收购时摩托罗拉仍是美国前五大智能机品牌，但当时已陷入亏损，并被苹果、三星等市场引领者甩在身后。
　　很多分析师认为两家的联姻会收获成功——考虑到联想的经验，尤其是在IBM PC业务方面的成功。“联想与IBM的结合为前者赋予了一种事事必胜的光环。”尼尔·莫斯顿(Neil Mawston)表示，他是策略分析(Strategy Analytics)公司市场研究方面的分析师。
　　杨元庆最初指示联想高管在摩托罗拉管理上采取“放权式”策略，与整合IBM PC业务时类似。他曾誓言要在6个季度内让摩托罗拉扭亏为盈，并安抚摩托罗拉员工称，他没有削减美国岗位的计划、也不会把这些岗位转移到中国。
　　他还坚持要求摩托罗拉重新进入中国市场——在被谷歌收购后该公司就退出了中国。
　　据摩托罗拉的员工回忆，杨元庆在收购完成的演讲中对他们表示：“联想是和你们一样的全球公民，你们必须在全球销售摩托罗拉产品。”
　　联想当时在中国已经拥有庞大的手机业务，并且曾在2014年短暂占据手机销售的第一位。杨元庆决定将联想和摩托罗拉作为两个独立的品牌运营：摩托罗拉主攻高端市场，与苹果、三星竞争，而联想专注于低价产品。杨元庆认为摩托罗拉在本世纪初曾历经全盛时期，直到今天仍有不少忠实粉丝，因此让两个品牌相互独立或能帮助合并后的公司夺取市场份额。
　　据知情人士称，一些联想高管曾质疑为何联想不把公司Logo打在摩托罗拉的高端产品上。大约在10年前，IBM ThinkPad已经被更名为联想ThinkPad。
联想Moto Z智能手机
　　摩托罗拉高管还担心会在美国和巴西失去体量优势。2014年第四季度，摩托罗拉的手机出货量为1060万部，大部分销往美国和巴西。
　　2015年1月，联想宣布摩托罗拉重返中国市场。据部分联想前员工回忆，联想并未在营销方面大力投入，而是将赌注押在上世纪90年代中期的“摩托罗拉情怀”。联想还模仿小米的策略，只在线上销售摩托罗拉手机。小米曾借助全线上销售模式和社交媒体营销成为中国顶尖的手机制造商。
　　然而，年轻的网络用户对摩托罗拉的兴趣并不大，此外用户也被其高昂的定价打消了购买欲。Moto X的售价介于600美元至700美元之间——与iPhone接近，但明显后者更具吸引力。
　　摩托罗拉并未公开中国市场的销量数据。据IDC预计，2015年摩托罗拉在中国的出货量为20万部。同期小米手机的出货量为6500万部。
　　在摩托罗拉未能打开市场的情况下，联想采取了令员工极其不解的举措：2015年5月，联想创立了一个全新的手机品牌Zuk。联想高管认为，打造一个全新品牌，并请大学生为手机设计和功能出谋划策，能对小米的挑战进行有力回击。
　　据知情人士称，数十名联想员工被转移至Zuk部门，于是留在陷入挣扎的联想手机部门，能够帮助其重振的人力大幅减少。IDC分析师梅丽莎·周(Melissa Chau)表示，截至目前，Zuk手机的销量可以忽略不计。
　　随着摩托罗拉美国销量的下滑，一些员工开始抱怨联想投入不足。广告效果分析公司坎塔尔传媒(Kantar Media)的数据显示，2015年上半年，摩托罗拉在美国的广告支出为2160万美元，三星同期的支出则高达1.878亿美元。
　　2015年6月，联想在北京举行了一次紧急会议，当时约有12位高管参加。与会人士透露，杨元庆当时批评这些人对移动业务了解不够细致，尤其是在与小米的竞争方面。“我拿榔头敲都敲不醒。”杨元庆对他们说——这一言论被中国媒体大肆报道。“你们太慢了。”
　　杨元庆要求对摩托罗拉采取不干预策略。他让联想PC部门的高陈旭东接管公司的全球手机业务，但他并不具备丰富的智能机海外市场经验。
　　联想、摩托罗拉高管关系紧张
　　此后，时任摩托罗拉总裁里克·奥斯特罗(Rick Osterloh)及其产品设计师团队开始向陈旭东报告工作。据摩托罗拉前高管透露，双方的关系很快变得紧张。陈旭东对面向中国市场的产品尤其感兴趣，会专门调整产品交付时间和功能。
　　陈旭东曾不顾摩托罗拉高管的反对，要将Moto X Force推向中国市场。据某位已离职的管理者透露，这款手机原本是为西方市场设计。陈旭东很喜欢这部手机，因为它配备了全球首块防碎屏幕，陈认为它在中国市场将表现良好。
　　这就意味着，摩托罗拉工程师必须调整手机的硬件和软件，因为中国的蜂巢网络频率与美国不同，而且预装的谷歌应用也无法使用。
联想北京总部
　　Moto X Force在中国表现并未达到预期水平。一些员工将原因归结于摩托罗拉在中国缺乏品牌认知度，在营销方面也没有动作。
　　杨元庆近期在接受采访时称，负责人和下属存在意见分歧是很正常的事情。联想拒绝让陈旭东接受采访。奥斯特罗亦尚未置评。
　　不论在中国还是美国，摩托罗拉都未能取得重大进展。同时，PC市场的需求却在下滑。2015年8月，联想宣布在全球裁员3200人，此举每年能为企业节省13.5亿美元的成本。
　　来自芝加哥总部的一名前摩托罗拉工程师回忆道，在一次会议上，他与听筒原型小组的近一百名同事被告知该部门已被取消，相关工作岗位将转移到中国。他的最后一项任务就是将制造设备包装好，发往海外。此次裁员帮助摩托罗拉在2015年第四季度短暂实现盈利。
　　2016年3月，奥斯特罗离职，随后出任谷歌硬件业务的负责人。他的离职也宣告了摩托罗拉高管离职潮的开始。杨元庆表示，在任何公司的整合中，高管离职都是很正常的事。“我们只留想要留下的人才。”他表示。
　　IDC的数据显示，截至9月份的第三季度，联想在中国智能机市场的份额仅剩不到2%，较三年前的12%左右大幅下滑。摩托罗拉在美国智能机市场的排名也从年的前五跌至第六。IDC称，摩托罗拉在中国的出货量依旧可以忽略不计。
　　尽管联想去年第三季度在全球智能机市场的排名上升两名至第六位，IDC分析师布莱恩·马(Bryan Ma)还是认为，联想能否保住这一排名仍然未知。
　　知情人士称，去年9月联想宣布再裁员1000人，主要针对摩托罗拉。去年11月，联想将陈旭东调至客户服务部。（孜孜）
如果，你是一个在乎生产力和效率的人，是一个已经习惯移动互联网...
在陆奇之前，这个职位已经空缺了6年。
几乎毫无疑问，共享单车行业会在今年洗牌，剩下的可能会在资本的...收购IBM服务器后的联想，已被浪潮、华为实力赶超
作者：李云杰
下面两个图表是IDC最新发布的2017年第一季度中国X86服务器市场榜单。出货量前五位依次为：戴尔、浪潮、华为、联想、曙光；销售额前五位依次为：浪潮、华为、戴尔、联想、曙光。
无论是销售量榜单还是销售额榜单，前六大厂商没有变化，但排名座次发生了较大变化，如联想超跌跌出前三，浪潮登上销售额榜首。仔细分析，你会发现企业名次变化的背后是有故事有原因的。
联想从榜首跌至第四：跌得太惨！
联想服务器2017Q1出货量同比下跌30.1%，环比下跌37.8%。仅用两个季度时间出货量和销售额都从榜首跌出前三、跌至至第四。下滑速度有些令人吃惊！
2014年9月，联想通过收购IBM x86服务器业务，成为全球前三大x86服务器厂商、中国最大的x86服务器厂商。当时分析人士普遍看好这次收购：由于联想和IBM System x服务器产品线具有较强的互补性，收购将丰富联想的服务器产品组合，并加强它的产品和渠道。然而，并购扩张优势并没有保持多久。2016年第四季度开始，联想就让出中国服务器市场老大的宝座。
联想服务器开始下滑的时候，联想已处于多事之秋：2015年出现巨额亏损，业绩走入下滑通道。虽然依靠卖办公楼用“拆了东墙补西墙”的方式使得2016年扭亏为盈，但联想整体业绩并不乐观。联想内部处于不断调整变化和人事更迭之中。
根据联想集团发布财报，联想全年收入同比减少4%，三大业务收入普降。其中，个人计算机和智能设备业务的收入同比下跌2%，移动业务的收入同比下跌10%，数据中心业务的收入同比减少11%。
最先出现问题的业务是联想寄以厚望的手机业务，联想手机在2015年就已跌出国内市场前五。2017第一季度失去了PC全球老大的宝座(源自IDC的数据)。
在国内服务器市场平稳增长的背景下，联想服务器出现了大幅下滑，问题的根源是否和手机、PC业务一样？是公司本身除了问题，还是整合不利、投入不足，亦或是人心动荡所致？
对于联想各项业务出现下滑、转型难以成功，贸工技被认为是罪魁祸首，“十年研发不如华为一年”，缺乏技术上的积累和投入，导致产品缺乏竞争力，发展后劲不足——这是“根”上的问题，不是靠换人就能解决的。
和浪潮、华为重视技术投入、依靠技术积累自我发展的公司不同，“贸易”出身的联想显得对技术投入和自我滚动式发展缺乏耐心，而更愿意通过“交易”的方式做大，在三个业务领域都进行了大额并购。
事实上，除了并购IBM PC业务较成功外，手机业务和服务器业务并购都表现的很不理想，花掉两笔重金收购却并没有带来预期效果。要知道，并购不一定能买到先进技术，即使买到了技术也并非一劳永逸的，是需要持续投入和更新换代的。
浪潮居销售额榜首，华为紧跟其后
虽然浪潮服务器在一季度浪潮服务器出货量第二名，但却斩获销售额冠军。浪潮服务器销售额市场份额为19.9%，同比增长15%，远高于市场平均值。浪潮在销售额上夺冠，主要考的是高端产品优势。
浪潮在4路、8路等高端市场段稳居第一，四路出货量份额为26.7%，明显领先于其他厂商，八路出货量份额为46.7%，几乎相当于其他厂商之和。
浪潮服务器长期稳步的发展，赢得销售额榜首并不意外。浪潮对服务器始终如一的重视和投入是分不开的。
作为和联想同生于PC时代的传统IT企业，服务器是浪潮的发家产品，是浪潮的重要名片。虽然浪潮近两三年在想大数据和云计算服务商转型，但浪潮清楚，计算是根基，浪潮拥有服务器、存储等产品恰恰是浪潮的独特优势。
浪潮一直重视高端产品和技术研发。早在十年前，国产品牌主要集中在低端市场，在低端服务器卖得火热的时候，浪潮就开始布局高端路线，期望打入IBM、惠普等巨头长期盘踞的高端市场。
市场在变，服务器的挺进高端路线没变。当初曾经买到很火的服务器品牌消失了，而浪潮却实现了高端突破。比如去年发布的新一代关键应用主机M13，是中国迄今为止自主研发的最复杂、性能最高的服务器。
在长期坚持高端产品研发的同时，浪潮及时抓住了互联网和云计算发展机遇，大量的浪潮服务器和存储设备进驻到BAT等互联网企业的数据中心。
赢得BAT等互联网客户，浪潮靠什么？应用定制的开发模式！浪潮正在建立的是一种适应移动互联网时下大规模数据中心发展的商业模式，是不同于OEM、ODM的JDM模式（Join Design Manufacture），形成浪潮的独特竞争力。据了解，浪潮的互联网定制业务已经拓展到美国，为美国互联网运营商开发的NF5166、i28等一系列超高密度的计算和存储方案。
华为的攻势也很猛，紧跟浪潮。
华为服务器第一季度出货量占份额为17.9%，同比增长24%，位列第三；销售额占份额为19.3%，同比增长33，位列第二，紧跟浪潮。
相比浪潮、联想等IT厂商，做电信出身的华为属于服务器市场的后来者，但已成为服务器市场上的“黑马”。
华为的成功原因除了大家都知道的研发投入高以外，还也可以采取低价策略，因为华为的不上市策略，可以不用在乎短期的业绩。
华为还抓准了切入服务器市场的时机，在10年前后互联网大发展时期开始进入服务器市场。由早期供应电信客户、互联网企业为主，逐渐向其他企业市场延展。
同时了解浪潮和华为的人会发现，浪潮和华为有不少相同的气质，比如都很务实、重视技术投入，也重视市场策略。两家还有共同之处是都拥有服务器、存储等企业级产品线，可以为客户提供整体解决方案，两家企业都在加紧向云计算拓展。
浪潮和华为比拼的，不仅是服务器，还有存储、云服务等企业级产品和方案，是全面的较量。
国产品牌成主导，国外品牌形单影孤
从整个服务器市场看，市场已高度集中，前6大厂商已包揽了90%以上的市场，主要是国产品牌的天下，只有戴尔一家国外品牌。
戴尔出货量上排名第一，份额为20.3%，增幅仅为4%。而销售额却位居第三，份额为16.7%与浪潮、华为差距较大，同比下降6.8%。
戴尔和联想都是做PC出身，都长于销售——戴尔做直销、联想做渠道。从历史上看，戴尔也是重营销不重研发投入的企业，其在研发上的投入一直小于其他国外科技企业。低价、实惠是戴尔的长期以来的招牌。销售额份额远低于销售量可以看出，现在的戴尔还是以前那个“低价的戴尔”。
现在服务器市场基本是国内品牌的天下，高端市场已被浪潮、华为等国内厂商把持。这和多年前形成巨大反差。
多年前，中国服务器市场主要被IBM、惠普等外资厂商所占据。而IBM X86服务器业务被联想并购，惠普因董事会纷争、分拆和裁员等内部自身问题而败落——不单多年保持的全球服务器老大的位置被戴尔取代，曾做了好几年中国服务器市场老大的宝座也早已让出，风光不再。企业市场业务已委身华三，“华三” +“惠普企业”两个品牌合计目前排在第六名。
作为最先进入中国市场的IT品牌之一，惠普曾是中国IT市场的领导厂商，“惠普之道”曾深入人心。如今惠普已被自己玩坏，令人唏嘘。
惠普的败落再次说明，高科技行业是高风险行业，任何一个战略性失误都可能导致满盘皆输，而只要跟上技术脉搏和时代变化、不出战略性失误的企业，才有可能成为常青树。
责任编辑：
声明：该文观点仅代表作者本人，搜狐号系信息发布平台，搜狐仅提供信息存储空间服务。
今日搜狐热点联想，究竟是被时代抛弃了，还是自己远离了时代？
杨元庆对身边人说，2016年是他失眠最多的一年。
联想集团的第一大业务PC是一个萎缩的市场，规模自2012年以来连续五年下跌，2016年已回落至2007年的水平。2015/16财年（联想财年为当年4月1日至次年3月31日），联想集团亏损1.28亿美元，智能手机在中国市场销量跌出前五名。
2016/17财年中报显示，联想的三个主营业务同时下跌：个人电脑和智能设备业务（后者主要为平板电脑和二合一笔记本电脑）收入同比下跌8％，移动业务同比下跌10％，数据中心业务收入同比减少4％。三季报显示，个人电脑和智能设备业务收入止跌回升，同比增长2％；移动业务和数据中心业务跌势加剧，同比分别下跌23％和20％。
但在公开场合，52岁的杨元庆从来不显疲态，说起话来总是声音洪亮、滔滔不绝，谈到联想的产品和研发总是信心饱满。
一些跟杨元庆一起打下PC江山的老联想们似乎比他更乐观。在接受《财经》记者专访时，1986年加入联想、曾担任联想CTO多年的联想创投集团总裁贺志强对那些唱衰联想的声音不屑一顾：“联想32年了，从一间传达室做到世界500强、PC世界第一，你自己（指企业）先活够30年再来评论联想行不行！”
逼出来的新战略
联想的高管们清楚自己处于战略机遇期，不管此前是输是赢，新牌局就要开始。问题是联想在新时代能扮演什么角色，移动互联时代失去的东西，物联网时代能否赢回来？
至少在2016年5月，联想的“设备+云”战略就已初步成型。
所谓“设备+云”，是指联想不再是单纯出售PC、手机和服务器的硬件公司，而要转型为一家为用户提供整合了设备、应用、服务一揽子解决方案的公司。
这个战略的关键点，首先是做强硬件。联想目前PC全球第一，手机亟待重振，还需要开发更多基于物联网的“下一代智能设备”。
联想将PC、PAD、手机这些当下的主流产品称为“通用型设备”，将AR（AugmentedReality，增强现实技术）、VR（VirtualReality，虚拟现实技术）、手表、手环、音箱、自动驾驶汽车、服务机器人等称为“任务导向型设备”。通过人工智能技术、新一代通信基础设施（5G），这两类设备在物联网时代将实现更好地互联互通和人机交互，而人工智能对设备的赋能，则通过更为强大的云计算平台来完成。
因此，人工智能和云平台就成了接下来的两个关键点。人工智能技术决定设备能否“智能”起来，“联想云”则将包含两个部分：基于联想服务器业务的企业云，和连接所有设备的个人云。
贺志强对《财经》记者说，联想要通过云把用户数据留在联想的平台上，通过盘活这些数据，改变联想仅靠硬件制造产生微薄利润的现状。
日的一次小规模外部交流会上，贺志强和杨元庆分别阐释了联想的新战略，希望得到应邀前来的十几位外部专家的建议。找外脑咨询的事情柳传志喜欢干，但杨元庆的下属说，杨在2016年前从未有过这样的念头。
作家凌志军曾如此总结杨元庆的性格：“他有一种过人的智慧，但却并不善于与人沟通。他在行动的时候总是带着一种霸气，锋芒毕露，对任何人任何事，包括对他的老板柳传志，都是一副坚决、固执和不肯妥协的态度。”
根据凌志军在《联想风云》中的记述，1996年初，杨元庆要求下属制定三年内超越康柏、IBM、AST、惠普成为中国市场第一的规划，那时联想的市场份额不足康柏的三分之一，下属怀疑杨是否头脑发昏。结果这个目标一年就实现了。1997年，联想PC成为中国市场第一，从此再也没有把这个位置让出去。
2004年，杨元庆力主年营收30亿美元的联想并购年营收100亿美元的IBM PC业务。完成并购后，杨元庆把家搬到美国，两年时间，他的英文已经运用自如。联想独立董事田溯宁多次评论：“一个40多岁的成功人士，几乎从头开始学一门语言，我想我做不到。”2013年，联想成了无争议的全球PC老大，并保持至今。
这样一个天蝎座、老虎型、30岁出头就成为中国最知名企业的“少帅”，并领导这家企业从胜利走向胜利的人，让他承认联想亦有短板、自己亦有力所不逮，谈何容易。但正如凌志军所言:“杰出的人常犯同一个错误：过分关注让自己成功的领域，而对新兴事物反应迟钝。”
杨元庆显然不想犯这样的错误。他的多名下属告诉《财经》记者，杨元庆2016年最大的变化是倾听多了、命令少了、脾气不那么急了。
在那场交流会上，外脑们对联想的“设备+云”战略并无异议，但对联想的技术能力、应变速度颇有怀疑。一位外脑在联想员工演示语音交互设备后毫不留情地说：“我在杭州看过一家创业公司的同类产品，比你们的好十倍，到现在你们还在show这种水平的产品，应该感到shame才对！”
场面一时有些尴尬，大家都转头去看杨元庆。以往这种情况，他肯定要反驳、辩护，宣示信心。但这一次他说：“能不能把那家创业公司介绍给我们？我们去学习下。”
2016年9月后的每个周六，联想集团高管们都要召开“设备+云”战略闭门会。北京的气温逐渐降低，雾霾接踵而至，会议室的气氛经常显得紧张。一位列席者告诉《财经》记者，多数时候是杨元庆在问，各业务老大在说，交锋并不多。但他们都知道，把战略变成成果，前方的路上满是艰难。
杨元庆的思路逐步清晰。日，在拉斯维加斯消费电子展（CES）期间的另一场更小规模的外部交流会上，杨元庆完整阐述了联想的未来战略。
杨元庆说，联想曾是单市场单任务管理操作系统，只有一个中国市场、一个PC业务，现在需要在全球市场管理多业务。而他过去一年的工作重心，就是建立一套全球化的、多业务的管理操作系统。这个管理操作系统需要什么样的组织、流程、人才，每个业务如何制定目标、考核、激励，“这六个要素要一一确认”。
他把联想的业务分门别类，放到一个“3×3”的九宫图里，横轴是对联想的重要性，包括核心、次核心和未来业务；纵轴是业务的发展阶段，分为投资发展阶段、盈利增长阶段，以及现金流或盈利贡献阶段。
PC自然是核心业务，外界最关心的移动业务属于次核心业务，切成两块放在了两个格子里，海外移动业务属于“盈利性增长业务”，中国移动业务属于“投资增长业务”。
联想各业务的股东结构不一样，管理模式和激励方式也不一样。杨元庆称，PC业务也需要激发活力，目标是最大化盈利；数据中心和移动业务，设定一个不太高的盈利线，增长越快，奖励比例越高；投资性的业务设定虚拟股，达到一定增长后变现或上市坐实。
配合变革目标，联想在2016年多次进行组织和人事变动。4月，将此前的PC、手机、服务器三大业务集团，重组为四个集团：个人电脑与智能设备集团、移动业务集团、数据中心业务集团、联想创投集团。分别对应杨元庆常打的比方：碗里的、锅里的（指中间两个）、田里的。
“这也是被新环境和互联网公司逼的，联想需要在一个营业额逼近500亿美元的公司里，激发出新的创业精神。”杨元庆说。
创投集团的成立，意味着联想打破了延续14年之久的两级研发体系，除了既有的联想研究院、产线研发体系之外，创投集团投资外部技术，以实现内外联动的协同创新。
确定战略、完成配合战略的组织架构调整之后，杨元庆制定了短中长三个战略实施目标。短期目标是个人电脑业务。联想将加大PC产品研发力度，为PC加入智能和云服务的新元素，形成“PC+云”的新常态。中期目标是移动业务和数据中心业务。杨元庆说，这是联想的新增长引擎。长期目标是打造基于人工智能技术和云服务的新型智能终端，发力“设备+云”领域。
“智能”是这个战略的关键词，也是未来方向所在。
鉴于联想在人工智能技术领域积累有限，2016年11月，联想从微软亚洲研究院挖来人工智能顶级科学家芮勇担任联想CTO。
杨元庆希望芮勇领军的人工智能团队打造三个平台：一是支持AR产品的计算平台，二是自然语言为中介的人机交互平台，三是软件定义的新一代云基础架构平台。简而言之，瞄准人工智能、云计算、物联网的大方向，打造新时代的新联想。
业内普遍认为，保守估计，到2025年，将有超过500亿不同形态的终端通过云连接起来，除目前的人机互联外，机器与机器也将互联，从而涵盖人类生产和生活的所有领域，这就是物联网（IoT，Internet of Things）。物联网是继移动互联网之后的新产业生态，是所有终端硬件公司的蓝海。
PC之胜与手机之败
联想历史上有四个重要节点：1994年在香港上市，1997年成为中国PC市场第一，2004年收购IBM的PC业务，2013年成为全球PC第一。这些关键节点带动联想成为中国第一家世界级的跨国公司。
在PC领域，联想的成功来自三个要素：渠道创新、成功收购IBM的PC业务实现国际化、持续改进PC产品。
其中，稳准快的渠道战略是最重要的。1994年，杨元庆主导联想变直营销售为代理销售，将全国分为40个区，依靠两层渠道结构的拓展，精耕细作，在三年内占据了中国25％以上的市场份额，成为中国市场第一。关于新的销售体系，用杨元庆自己的话就是“让渠道赢”，这也是他从惠普学到的最重要的东西。
在主流市场饱和之后，增长主要来自县乡市场。2012年，时任联想集团中国区总裁的陈旭东发动跑步下乡运动，新增第三层渠道——乡镇开发商，专门开发乡镇周边的农村市场，一举覆盖中国2万多个乡镇。这让2012/13财年第一季度联想占据了中国市场35％的份额，占有率提高5个百分点。
2004年收购IBM的PC业务则将联想的触角延伸到了全球。长达五年的消化期之后，2009年后联想开始发力，2012年与惠普并驾齐驱（两家主流数据公司Gartner和IDC分别将联想和惠普列为第一），2013年成为无争议的全球第一。
著名财务专家、中欧国际工商学院副院长丁远认为，如果不是这次并购，联想可能已经死了。事实上，当年与联想并列的其他国产PC品牌——长城、浪潮、方正、同方、紫光——今天都已成为历史记忆。
此外，PC虽是wintel架构下的成熟产品，但各品牌的产品力仍对竞争结果有重要影响，产品力来自各厂商在应用层面的改进，这方面联想一直可圈可点，YOGA系列即是其代表作。
但在手机上，联想却没能复制PC的成功。
全球主流PC公司中，联想是唯一进入手机市场的。联想手机业务起步很早，2000年就是六大业务群组之一。2004年联想业务收缩为三类。其中，B类业务是联想移动，由掌上电脑和手机构成，属于亏损业务，但被认为是公司未来的希望。
然而直到2007年，联想手机业务都未能转亏为盈。2008年1月，就在第一代iPhone上市半年之后，联想集团以1亿美元将自己的手机业务出售给弘毅牵头的私募基金。2009年11月，联想集团又以2亿美元回购手机业务。这22个月期间，iPhone更新了两代，智能手机替代功能手机的趋势已然明朗。
联想集团为何在功能手机和智能手机的关键转换期耽误了近两年时间？有联想人士解释说，卖掉手机业务是时任CEO阿梅里奥（William Amelio）的决策，作为典型的美国职业经理人，他更重视财报数据是否好看。
2005年12月至2009年1月，阿梅里奥任联想集团CEO，杨元庆任董事长。
尽管如此，回购手机业务两年后，联想迎来了辉煌。2012年，联想手机在中国市场上的份额从前一年的4.1％猛增到11.0％，仅次于三星。2013年，联想的中国市场份额进一步提升到12.41％。当年底，时任联想移动事业部总裁的刘军立下军令状——来年超越三星，成为中国市场第一。
但2014年超越三星成为中国第一的不是联想，而是凭借粉丝效应和电商渠道异军突起的小米，联想以11.2％的市场份额位列第三。
此时，杨元庆对刘军并未失去信心。日，他在CES的媒体会上表示，联想是全球最有竞争力的第三大智能手机厂商，最有希望挑战三星和苹果,希望联想移动业务快速增长，收入超过PC业务。
然而2015年一季度结束时，联想的中国市场份额已经降到了8.4％。当年6月3日，杨元庆终于忍无可忍，他以一封罕见的措辞严厉的公开信将联想手机已陷入危机的事实公之于众，称移动业务团队“用榔头敲都敲不醒”。联想集团执行副总裁、移动业务集团总裁、摩托罗拉移动管理委员会主席刘军随即离职，另一位“老联想”、1993年加入联想的高级副总裁陈旭东接任。
联想是一家人情味较浓的企业，刘军和陈旭东一样，是1993年就入职的“老联想”，但职位和声望都高于陈旭东。杨元庆断然拿下刘军，在联想内外都堪称一声惊雷。
手机业务的下滑在财务上迅速体现出来。而且，2014年初联想花费29亿美元从谷歌手中买下摩托罗拉移动公司，也带来沉重的财务负担。
2015/16财年第三季度，联想出现了六年来第一次季度亏损，亏损额高达7.14亿美元。亏损主要原因是重组摩托罗拉产生的5.99亿美元费用，以及清除手机库存产生的3.24亿美元费用。
2015/16财年年报显示，联想有价值18亿元人民币的3G智能手机库存。
由盛而衰的转换为何来得如此之快？
2014年，中国智能手机市场的渠道结构骤变为运营商渠道40％、线下公开渠道35％、网络渠道25％。此前，中国几无网络渠道，超过70％的手机由运营商卖出，是“中华酷联”（中兴、华为、酷派、联想）的黄金时代。
“中华酷联”时期，运营商向手机厂商提出设计要求，并提供大量补贴，甚至承销。手机厂商一旦进入运营商合作体系，几乎是躺着赚钱，根本不需考虑消费者喜欢什么样的手机，更不需要绞尽脑汁优化用户体验。
2014年初，中国移动在一个供需沟通会议上向产业链传达了对4G手机的换代需求。一是3G手机即将走到尽头，将从当年6月开始加大对4G手机的扶持补贴力度；二是将改变渠道补贴方式，不仅缩减补贴总额，补贴方式也从此前的补贴厂商改为补贴渠道。
时任中国移动终端公司总经理的穆家松告诉《财经》记者，联想在这场转换中几乎没有任何准备。
渠道骤变导致多数小公司默默死去，“中华酷联”的不同应对策略也让它们“殊途殊归”。
“库存的数字令人心惊胆战。”联想手机的一位前高层人士对《财经》记者说，“大量3G手机要不在库房里待着，要不出库之后从未激活，变成僵尸手机。跟服装行业库存拖垮公司一个道理，联想也被库存压得喘不过气来。”
一位批发商告诉《财经》记者，2014年底，他曾拿到上万部联想3G手机，每部以100元－200元的低价甩卖。
和联想一起堕入谷底的还有中兴和酷派，只有华为逆势成长，成为仅次于三星和苹果的手机巨头。原因只有一个——主动转型。
华为和小米联手吃掉了联想、中兴和酷派的市场份额。
日，杨元庆率贺志强、乔健、周庆彤、童夫尧等联想核心高管造访京东集团总部。京东CEO刘强东问杨元庆：“京东卖出的电脑产品，将近80％来自联想，但联想手机在京东上的成绩却急转直下，你怎么看？”
刘强东给出的数据显示，2015年上半年，联想智能手机在京东平台的出货量还在5％上下，但到了2015年四季度，联想手机在京东的占比只剩下1％，而且没有一款外界能叫得出口、联想能拿得出手的机型。
杨元庆表现出了少有的低调和坦诚，他对刘强东说，2016年上半年恐怕不会有高增长。但“联想还在准备新产品，等新产品出来，下半年应该有一个较高的增长”。
联想手机溃败的原因当然不只是渠道一个，产品力和品牌力的衰退亦是重要原因。但令一些观察者不解的是，靠渠道和营销打下PC江山的联想，怎么会在手机上败在自己最擅长的事情上？
但也有观察者丝毫不觉得意外。相较手机，PC市场结构更稳定，产品更标准化、技术进步更慢、渠道变化不大且统治力更强。而在中国市场，手机更新换代速度是PC的几倍，竞争激烈程度是PC的几倍，近年来其市场特征越来越接近时尚产业。因此，需要快速洞察并满足用户痛点，那些延续运营商定制时代的惯性做出来的手机，已经完全无法满足消费升级的需求。
2015年，联想智能手机在中国市场出货量仅2210万部，排名跌出前五；2016年，暴跌到470万部。相较2016年中国市场4.67亿部的总出货量，联想手机几乎要销声匿迹。
非赢不可的手机
杨元庆一度希望用一场大战役反转中国市场的手机业务，但战局之复杂、战况之惨烈，远远超出了他的预料。
日，美国旧金山，和刘强东约定的“新产品”出炉了。一年一度的联想全球科技大会（Lenovo Tech World）上，联想发布了新一代旗舰机Moto Z，这款手机由超薄主机和可以通过磁点阵吸附在手机背面的各种不同功能的模块组成。这次大会上，联想还秀了联想手机实验室有关折叠屏、柔性屏的研究成果。一位多次参加联想活动的资深媒体人评论：这是联想这么多年来最有科技感的一次亮相。
联想倾力打造的首款模块化手机MotoZ
杨元庆亲自上台为Moto Z站台，《财经》记者注意到，他的两鬓已经全白。一位联想人士透露，“以前只有一点花白，上台前还染染色，现在干脆不染了。”
接下来几个月，Moto Z成了杨元庆的关键词。无论在公开还是私下场合，他都力挺Moto Z，认为这款产品打破了智能手机的同质化，是真正的创新。有一次面对质疑，他甚至变回了那个容易激动的杨元庆：“如果这都不叫创新，你告诉我什么才叫创新？”
杨元庆的目标是一年内卖出300万部Moto Z，从苹果三星手中抢下一些高端市场份额。
这款手机在美国和墨西哥确实卖得不错。刚上市时，美国一周卖出接近3万部，墨西哥一周接近1万部。2016年12月底，上市六个月后，杨元庆宣布Moto Z在全球超过175万部，刚好用一半时间完成一半目标。
但中国销量并不乐观。根据《财经》记者的多渠道调查，上市头两个月，Moto Z在中国的销量大约只有4万部。四川的一位地包商透露，Moto Z在当地一个月销量只有十几部，量实在太小。
“这个量在整体市场听不见声音。”长期跟踪分析联想集团的市场调研机构GfK高级分析师金兆瑞向《财经》记者表示。
多位接受《财经》记者采访的业内人士认为，从产品力层面评估，Moto Z确实是智能手机的一个可能的创新方向，是一款有竞争力的手机。但模块化也有其局限，综合考虑价格等其他因素，这更可能是一种小众的创新。
最迫切期望联想手机出现拐点的是联想自己的员工，尤其是直接销售Moto Z的员工，他们同样认为，Moto Z在中国卖得不好，是定价出了问题。
虽然Moto Z手机只有3299元，但模块才是这款手机的动人之处，而一些颇具卖点的模块价格高昂，比如哈苏摄影模块2299元，投影模块1999元。这就让Moto Z的定价有些尴尬：如果不把其他模块配上，这个手机的功能优势显现不出来，配上之后，价格又过于昂贵。
哈苏摄影模块的价格高达2299元
有人因此向杨元庆建议，如果模块赚钱，那就把手机的价格降下来，如果手机赚钱，那就把模块的价格降下来。
杨元庆没有接受这个建议。他坚持目前的价格已是“良心价”，Moto Z的硬件都是顶级配置，这个价格已经是贴着成本定价。
高定价确实是限制产品销量的一个原因，但结合联想实际，把Moto Z销量未达预期归咎于价格又显得偏颇。
陈旭东曾在多个公开场合强调，联想手机至少需要两年时间，两代到三代ZUK产品和两代Moto产品才有可能改变在中国市场的局面。联想移动集团副总裁王峰也以OPPO举例，“为什么不是OPPO R1总销量超过700万部而是R9？因为需要积累。”
产品力之外，联想有限的营销预算无法产生足够的市场拉动力，孱弱的线下渠道又令货品很难触达潜在购买者。
一位联想相关人士对《财经》记者总结，华为手机一年的营销投入10亿元，OV（指OPPO和vivo）是20亿元；华为线下渠道1万多个，OV全国线下4万个。“联想线下渠道1000个，差距大到不忍直视，怎么可能短短一年内就转败为胜！”
但金兆瑞认为，Moto Z对于联想最大的意义不在于销量，而是摩托罗拉作为领军者向市场发出自己对未来的看法，无论对与错。“如果这条产品线坚持下去，对摩托罗拉品牌价值的回归很有帮助，无论国内还是全球。”
推出MOTO Z后，联想繁多的产品线精减为三个：高端摩托罗拉、中端ZUK、低端联想乐檬。ZUK的前身是陈旭东在2014年打造的独立子公司神奇工场，是一个用独立团队操盘的互联网渠道智能手机品牌，2016年初，联想将ZUK收回。
这期间，中国市场变化之快令人咋舌。线上渠道的销售接近饱和，手机新增市场悄然转向三四线城市以下的线下公开市场。依赖互联网渠道的小米没有提前布局，加上产品力衰减，颓势明显。
反之，在三四线城市及农村市场耕耘多年的OV开始露出牙齿。从2016年一季度开始，OV市场份额和排名开始爬升。
2016年，华为卖出了1.39亿部智能手机，OV合计卖出1.7亿部，小米6000万部。此消彼长之间，联想的机会之窗似乎越来越小。
日，杨元庆宣布原联想集团人力资源负责人乔健接替陈旭东，出任联想移动中国业务负责人、移动业务集团联席总裁。陈旭东接替因个人原因辞职的联想集团高级副总裁王晓岩，负责联想全球服务业务。此时距陈旭东接管中国手机业务不到一年半。
多位接受《财经》记者采访的联想员工慨叹，“给陈旭东的时间太短了！”
陈旭东上任之初，就有业内资深人士向《财经》记者评价，联想手机是否能成功，就看杨元庆给陈旭东多少时间。联想这种量级的手机业务，操盘者必须是全能型选手，需要通盘考虑产品规划、设计、制造、营销、渠道。频繁换帅，不利于战略延续。
上任之后，乔健的打法与陈旭东明显不同。陈是从建设产品入手，而乔是从建设团队入手。这或许反映了杨元庆思路的转变，他已经意识到局面非短期所能扭转，因此让人力资源负责人乔健接棒，从团队建设开始，从长计议中国市场的手机业务。
此前，有分析师建议联想放弃手机业务，因为该业务在联想的总营收中不足两成，连年亏损，既拖累了联想的财报，又损害了联想的声誉。据《财经》记者了解，虽然联想内部也存在类似想法，但这从未进入过杨元庆的议事日程。
“手机是联想非赢不可的战役。”2017年1月，杨元庆在CES的小范围交流会上说。他列举了三个原因：第一，智能手机是一个4000亿美元量级的市场，规模比PC市场大一倍。智能手机增速虽然放缓，但仍在增长，丢掉了这个市场，联想就没有未来；第二，未来会出现多种多样的智能硬件，但都是离散型的，没有哪种硬件的市场会像智能手机这么大；第三，智能手机是联想“设备+云”新战略的基础，失掉了智能手机这个核心入口，新战略就成了空中楼阁。
杨元庆再次捍卫了2014年初29亿美元收购摩托罗拉移动业务这一颇受争议的决策，认为这和当初收购IBM的PC业务一样，让联想手机业务完成了从本地化到全球化的跳跃。
他表示，手机业务不会像PC业务那样，并购消化期的增长停滞长达四五年，如无意外，2017年联想手机业务就会扭亏为盈，实现盈利性增长。但是中国市场的竞争更激烈，中国市场核心竞争力的重建还需要一段时间，联想手机业务会先在海外市场取得成功。
事实上，从2015/16财年开始，对联想整体收入贡献最大的市场就已从中国市场变成了美洲市场，近两年的贡献率分别为30％和28％，2016/17财年前三季度，这个比例保持不变。具体到手机业务，中国市场的占比就更小，2016年的出货量不到总出货量的10％。
在一个全球化的棋盘里下棋，这是联想的优势，但具体到全球竞争最激烈的中国手机市场，又成了联想的劣势。不像小米，丢了中国市场就丢了全部，必须全力以赴。联想正因为有东方不亮西方亮的回旋余地，因此究竟该往中国市场投入多少资源，就成了一道难题。
联想相关人士介绍，成熟市场与新兴市场的游戏规则完全不一样，前者的关键点是品牌加创新，后者的关键点是规模加效率。两相比较，成熟市场的性价比更高。比如美国市场占联想手机销量只有10％，利润贡献却超过50％。反过来，即便把美国市场的利润全部投入中国，在这个强敌环伺、竞争惨烈的市场又能获得多大回报？
悖论正在于此。不投入资源就不会有起色，但有限的资源是投在有里子的地方，还是有面子的地方？手机中国联盟秘书长王艳辉反问《财经》记者：“你要是杨元庆，你会怎么做？”
联想还能让人联想吗？
舆论的注意力几乎全部集中在联想的手机业务上，并引发了杨元庆是不是合格CEO的讨论，这让2016年成了杨元庆失眠最多的一年，但与外界想象相反，他并未抛开一切去拯救手机业务。“过去一年我花最多时间的不是怎么去帮手机，而是怎么建立一套全球化、多业务的管理操作系统。”杨元庆在今年初的CES交流会上说。
这就是文首提到的“3×3”业务九宫图，以及围绕这个九宫图的一系列组织架构调整和人事布局。在这个九宫图里，核心业务仍然是电脑，手机仍然属于次核心业务（战略扩展业务）。
新意是C类业务——Chrome电脑、安卓电脑、智慧家庭设备，联想将其定义为尚处发展初期、但会重点投资的核心业务。未来新兴业务（F类业务），类似提法过去也有，新意在于该业务被统一置于创投集团之下，获得了更大的自主权和灵活度。
贺志强领衔的创投集团属于“田里的业务”，负责通过投资和孵化的手段耕耘联想未来的创新业务。目前，联想已经分拆五个子公司，还有多个正在拆分中。包括茄子快传、国民认证、联想智慧医疗、企业云服务、联想懂的通信、联想智能眼镜、联想金融等。这些子公司都给予管理层和员工相当比例的股份作为激励，其余部分除联想外，由不同比例的外部投资人持有。
杨元庆称，交叉持股的目的是让小船既能挣脱大船的体制束缚，又能得到大船的实质帮助。“联想好比是大船，在规模化生产、推广成熟业务方面有着天然优势，而小船则在孵化创新性业务方面有着大船不可比拟的灵活度。”
对于联想集团母体来说，甩掉这些成本中心，自己也会更加轻松。
贺志强还负责投资决定联想未来的技术，他圈定了六个重点领域：1.个人计算演变为普适计算；2.AR/VR将成为下一代计算平台；3.智能互联网将彻底改造所有传统行业，AI（Artificial Intelligence，人工智能）是核心驱动力；4.软件定义将重塑数据中心；5.公有云服务将成为基础设施；6.传统IT向新IT转型。
九宫图就是联想新战略在产品端的体现，背后则是“设备+云”的思路。这一思路的确把握住了行业大势，随之展开的一系列布局也得到了专家们的认可。问题在于，以“搭班子、定战略、带队伍”闻名的联想从来都不缺战略前瞻，也不缺战略布局，但联想三部曲除了在PC业务上高奏凯歌之外，其他领域鲜有建树。
1999年－2001年，第一波互联网高潮时，联想大举进军互联网，宣布自己要做“IBM+AOL（美国在线）+雅虎”，随之建立FM365、收购赢时通、与AOL成立合资公司，结果不到两年就折戟沉沙。
移动互联网时代，联想也是早起的鸟儿。2010年初，杨元庆就有过如下表态：“移动互联时代是一个用户规模数以亿计的市场，五年之内它可能是一个比PC还要大的市场。”当年4月，联想发布移动互联战略，推出号称要与iPhone竞争的智能手机“乐Phone”，是最早抢占产业新机遇的企业之一。
世纪之交的失败容易理解，其一，从硬件到软件和内容的跨界多元化难度极高；其二，从中国到美国，科技企业中极少有人能在那轮互联网泡沫中全身而退。
智能手机的失败则令人意外。联想以硬件起家，长于大规模制造、供应链管理、渠道建设和营销推广，而这些都是同为硬件的手机的成功要素。
PC和智能手机的产品架构甚至都类似，PC软硬件的核心由微软（Windows）和英特尔(CPU)控制，其他部件如显示器主板键盘等高度雷同，产业链高度成熟，组装出售即可。智能手机两大阵营，苹果是软硬件一体且自成体系的封闭系统，其他绝大多数企业的软硬件核心来自谷歌（Android）和高通（CPU），屏幕摄像头电池等部件高度雷同，产业链高度成熟，组装出售即可。
所以，为什么联想卖得好PC，却卖不好手机？
前文已重点从渠道角度做了解释，其他原因还有：
? 智能手机需要软件能力，这是联想的弱项，导致产品体验差。不像Windows安装即用，Android的源代码虽然一样，但各家需要在此基础上二次开发。
? 智能手机需要新的营销能力——社交媒体、粉丝效应、类时尚营销策略。联想的营销经验是大规模销售工具型产品的工业时代经验，对用户需求把握不足。
? 经销商代理销售的模式让联想不掌握终端用户，无法建立用户社区及时互动，更谈不上用户参与的prosumer模式（producer+consumer，消费生产者）。
以上问题联想均已认识到并在着力改进，但新能力均非短期所能建立，而物联网时代的智能硬件是更加软硬件一体化的硬件，更加依赖大数据、云计算和人工智能的硬件。联想虽然已经做了布局，但既然前两次布局了没成功，凭什么这次就能成功？
尤其是杨元庆颇为自信的云计算能力，接受《财经》记者采访的多位业内人士均表示怀疑。一位阿里云人士反问：联想有云吗？我看不见它在哪里。
与其预测联想能不能成功，不如看看亚马逊是怎么成功的。所谓“设备+云”、所谓物联网时代的智能硬件、所谓智慧家庭、所谓可管可控无缝连接的内容入口，亚马逊的智能音箱Echo就是迄今最有代表性的产品。借此产品，亚马逊今年以来股价大涨，市值一举突破4000亿美元，成为硅谷风头最健的公司。
Echo是亚马逊2014年11月推出的搭载了亚马逊人工智能语音助手Alexa的智能音箱，截至2016年底， 销量已接近1000万台。在2017年1月初的CES上，《财经》记者目睹了Alexa的无处不在，从华为手机、三星冰箱到大众和福特汽车。
Echo的操作不通过任何操作屏，完全靠听说来完成。你可以让Alexa告诉你怎么烤牛排、提醒你按时吃药、让Echo给你念Kindle里的电子书、把你正在听的音乐下载到Kindle里，在亚马逊网站上下单购物。如果Echo与你的其他家电设备联网，那你夜里起身时可以让它开灯，感到热了让它开空调……而完成这一切的不是那个小小的音箱，而是远在天边的亚马逊云计算平台，音箱的作用只是把你的指令发到云平台，再根据计算结果向你反馈。
这就是典型的物联网时代的硬件应用场景，亚马逊展现的正是联想等公司梦寐以求的一揽子解决方案能力——硬件（Echo）+人工智能（Alexa语音交互系统）+云计算（AWS）+内容（Kindle电子书、电商、各种家居需求）。
亚马逊是怎么做到的？答案是坚持开发基于原创性技术的产品。
北京声智科技有限公司合伙人李智勇曾撰文对比联想、小米和亚马逊的竞争力。他认为无论PC还是智能手机，中国公司都缺乏原创力，之所以成功是很好地在应用和体验层面变现了别人创造的技术红利，遇到发展瓶颈则是因为红利期结束，自己又没有原创红利的能力。反观亚马逊，Echo既没有英特尔或高通的硬件解决方案（CPU），也没有微软或谷歌的软件解决方案（操作系统），它被发明出来并大获成功，体现了亚马逊创造技术红利的能力。
事实上，Echo大热，体现的不仅是创造技术红利的研发能力，还有变现技术红利的商业能力。而原创性技术能力的不足，正是包括联想在内的众多中国企业的短板。在存在技术红利的时期，原创能力不足可以用商业能力弥补，技术红利耗尽时，商业能力再强也无济于事，只能靠运营管理能力获取“毛巾里拧水”式的微薄利润。
必须拥有原创技术，已是包括杨元庆在内的中国主流企业家的共识。3月3日，全国人大代表、腾讯创始人马化腾在全国“两会”记者见面会上表示：“我们现在越来越感觉到，归根结底还是要通过技术，企业才有可能保持战略制高点。可能过去有很多红利（人口红利、流量红利、内容红利），但是最终还是要看到技术是一个不可逾越的东西。”
联想也在加大研发投入。作为一家净利润率长期徘徊在1％-2％之间的公司（华为2015年净利率为9.34％），联想可谓勒紧腰带搞研发，研发投入占营收的比例，已从2008/09财年的1.48％，提高到2015/16财年的3.32％。
毋须讳言，联想是一家销售基因的公司。多年来联想因此饱受批评，自己也早在2002年就公告天下要成为“技术驱动型公司”，但销售基因是如此强大，以至于15年之后，联想仍然是一家销售驱动型公司。没有核心技术，利润率就上不去，就没有实力没有胆量像华为那样投入核心技术开发（例如芯片），就只能挣“毛巾里拧水”的辛苦钱，20多年下来，成了一个恶性循环。
2016年5月那次交流会上，一位专家直言不讳地说：“现在联想的最大问题是不能让人产生联想了。”
李智勇则写道：物联网时代是一个商业范式大切换的时代，从变现技术红利的范式切换到创造技术红利的范式。
正如张瑞敏所言，“没有成功的企业，只有时代的企业”，不同的时代成就不同的公司，IBM做不好PC，PC巨头没有一家能做好手机，BAT也做不出Echo。
联想究竟能完成这个跨时代的挑战，让人们重新对联想产生联想吗？答案只能由杨元庆给出，不仅用言语，更要用行动。
谢丽容 马克 梁辰 |文 马克 |编辑
本文原载于日《财经》杂志，作者为《财经》记者，《财经》记者徐谌辉、周源对此文亦有贡献。
公众号ID：hbrchinese
长按二维码，订阅属于你的“卓越密码”。
责任编辑：
声明：该文观点仅代表作者本人，搜狐号系信息发布平台，搜狐仅提供信息存储空间服务。
今日搜狐热点