本人90后一枚，前些时间听到一个长者给我讲一个关于“踢猫效应”的小故事，感慨颇深。于是我又在网上查询各种效应，自认为这些效应给个人给企业都能带来正能量以及升华自己的思想，估计有点长，各位看官别急。且看且珍惜，听我慢慢道来。。。。　　踢猫效应　　踢猫效应：对下属发泄自己的不满，因泄愤而产生连锁反应。人的不满情绪和糟糕心情，一般会沿着等级和强弱组成的社会关系链条依次传递，由金字塔尖一直扩散到最底层，无处发泄的最小的那一个元素，则成为最终的受害者。一般而言，人的情绪会受到环境以及一些偶然因素的影响，当一个人的情绪变坏时，潜意识会驱使他选择下属或无法还击的弱者发泄。这样就会形成一条清晰的愤怒传递链条，最终的承受者，即“猫”，是最弱小的群体，也是受气最多的群体，因为也许会有多个渠道的怒气传递到他这里来　　踢猫效应的故事：　　踢猫效应的故事编辑故事一：　　有个女人的丈夫做生意被人骗了。她非常生气，就每天倚在门口装疯卖傻，哭诉她家的不幸，用最恶毒的语言谩骂那骗子的卑劣行为。　　一天又一天，她一遍又一遍地重复着她的哭诉和谩骂。　　一开始，人们还同情这个不幸的女人，后来见她的哭闹无休无止，大家都说：“这个女人疯了。”　　一年之后，在自己的谩骂声中，这个女人真的疯了。　　事情发生了，再生气也于事无补，况且人家也不知道，这不是糟践自己吗？记住：屋宽不如心宽，千万别做拿别人的过错惩罚自己的傻事！　　亨利"福特曾经是一个修车工人，那时候的薪水很少，他一直很想去一家高级餐厅吃饭，但却一直没有如愿。　　一次，福特手拿着刚发下来的薪水来到这家餐厅，他今天一定要满足这个愿望。他坐在餐厅里等服务员过来招呼他，但他足足坐了15分钟却不见一个人来。最后，一个服务员勉强走到桌边，粗鲁地丢给他一张菜单。　　福特刚打开菜单，服务员就用轻蔑的语气指着右边的那部分说：“你只适合看这部分（价格），左边的部分（菜色）你就不必去看了！”　　福特惊愕地抬起头来，看到服务员满脸的不屑表情，他虽然很生气，但转念一想，也不能全怪这个服务员，自己本来就是没有钱的人，怎么能吃得起那么昂贵的大餐呢？最后，福特只点了一个汉堡。　　从那以后，福特立志一定要成为社会中顶尖的人物。终于，他由一个平凡的修车工人，成为了叱咤风云的汽车大王。　　每一件不幸事件的背后，都相对隐藏着更大利益的种子。所以，我们要领会上帝的安排，把每一次遭遇的不如意，都当成更大利益的种子，埋入内心充满潜能的沃土中，来激励自己迈向成功。　　顾客指着面前的杯子，对服务小姐大声喊道：“小姐！你过来！你看看!你们的牛奶是坏的，把我的一杯红茶都糟蹋了!”　　服务小姐一边陪着不是一边说：“真对不起！我立刻给您换一杯。”　　踢猫效应　　新红茶很快就准备好了，碟边放着新鲜的柠檬和牛乳。　　小姐再把这些轻轻放在顾客面前，又轻声地说：“我能不能建议您，如果放柠檬，就不要加牛奶，因为有时候柠檬酸会造成牛奶结块。　　顾客的脸一下子红了，匆匆喝完茶，走出去。　　在旁边的一个顾客看到这一场景，笑问服务小姐：“明明是他的错，你为什么不直说呢？”　　服务小姐笑着说：“正因为他粗鲁，所以要用婉转的方法对待，正因为道理一说就明白，所以用不着大声！理不直的人，常用气壮来压人。理直的人，要用和气来交朋友！”　　故事二：职场中的踢猫效应　　在心理学上，关于“踢猫效应”有这样一个故事：某公司董事长为了重整公司事务，许诺自己将早到晚回。有一次，他在家看报太入迷以至忘了时间，为了不迟到，他在公路上超速驾驶，结果被警察开了罚单，最后还是误了时间。这位老董愤怒之极，回到办公室时，为了转移他人的注意，他将销售经理叫到办公室训斥了一番。销售经理挨训之后，气急败坏地走出老董办公室，将秘书叫到自己的办公室并对他挑剔一顿。秘书无缘无故被人挑剔，自然是一肚子气，就故意找接线员的茬儿。　　生活中，每个人都是“踢猫效应”长长链条上的一个环节，遇到低自己一等地位的人，都有将愤怒转移出去的倾向。当一个人沉溺于负面或不快乐的事情时，就会同时接收到负面和不快乐的事。当他把怒气转移给别人时，就是把焦点放在不如意的事情上，久而久之，就会形成恶性循环。好心情也一样，所以，为什么不将自己的好心情随金字塔延续下去呢？　　在心理学上，“踢猫效应”是这样说的：一父亲在公司受到了老板的批评，回到家就把沙发上跳来跳去的孩子臭骂了一顿。孩子心里窝火，狠狠去踹身边打滚的猫。猫逃到街上正好一辆卡车开过来，司机赶紧避让，却把路边的孩子撞伤了。这就是心理学上著名的“踢猫效应”，描绘的是一种典型的坏情绪的传染。人的不满情绪和糟糕的心情，一般会随着社会关系链条依次传递，由地位高的传向地位低的，由强者传向弱者，无处发泄的最弱小的便成了最终的牺牲品。其实，这是一种心理疾病的传染。这就涉及到一个“风度”问题。　　在现实的生活里，我们很容易发现，许多人在受到批评之后，不是冷静下来想想自己为什么会受批评，而是心里面很不舒服，总想找人发泄心中的怨气。其实这是一种没有接受批评、没有正确地认识自己的错误的一种表现。受到批评，心情不好这可以理解。但批评之后产生了“踢猫效应”，这不仅于事无补，反而容易激发更大的矛盾。　　知错能改　　生活中，我们每一个人不可能永远不犯错误。犯了错误之后有人能及时地提出批评意见，这是犯错误者的福气。如果没有人及时地提出来，我们也许就不知道自己犯了错误。因此，就会在错误的道路上　　被踢的猫不知所以　　越走越远，甚至毁了自己的一切。有人提出了批评，不管我们接不接受，至少批评让我们知道了自己犯了错误，会使我们引起警觉。只要我们注意，那么，我们在今后的生活里就会少犯或不犯同样的错误。其实，批评，在我们日常的工作、学习、生活里是少不了的。亲朋之间、同事之间、上下级之间，都需要有相互的批评指正。我们生活在一个多诱惑的社会，一失足就会成千古恨。批评能让我们警钟长鸣，即使批评错了也能让我们未雨绸缪、防患于未然，因此，我们无须因为受了批评而生气。批评是生活中我们每个人都会遇到的，我们应该善待批评。　　一个人能接受批评，就能从善如流，少犯错误；如果善听批评，就能做到虚怀若谷，工作、学习、生活中就能少走弯路，少犯错误。若听不进批评，一听到批评的意见就生气，或者暴跳如雷，刚愎自用，固执错误，这样的人，早晚要摔跟头。俗话说得好，当局者迷，旁观者清。我们应该记住，良药苦口利于病，忠言逆耳利于行。批评虽然让我们一时生气，但只要我们能冷静下来思考，就可以看到自己的不足，从而在批评中受益前进。生活中有人批评，是一个人的福气。　　“踢猫效应”与领导者的风度 ：
　　人并不是孤立的存在，社会中的每个人都需要面对其他人，领导者在领导一个单位的时候更是如此。如果无缘无故的被人丢了一个包袱过来，当然要想办法甩掉它，而最直接的办法，就是把它甩给自己的下属。而下属只能再甩给更弱者，这股无名之火只能转来转去，最终转到猫的身上。　　在现代社会竞争日趋激烈的生存与发展环境下，到处是诱惑和压力。作为领导者，成就感和进取心都可能会超过普通人。在这种情况下，如何保持良好的风度，做到“入局而不为局势所迷”，是非常重要的。风度是什么？举止潇洒，言谈风雅，这只是冰山的水上部分；风度的实质是：对己，在压力下能保持从容的心态，面对突发事件较好地控制情绪；对人，能做到与人为善——真诚，宽容，大度，不斤斤计较，不迁怒于人。那些面对强大对手仍能“羽扇纶巾，谈笑间，樯橹灰飞烟灭”的将帅，那些自己承受着巨大的生存压力仍能为大众呐喊“安得广厦千万间，大庇天下寒士俱欢颜”的正直之士，虽然身世各异，但那种豁达的风度，同样令人尊敬。胜人者力，胜己者强。在压力下能够保持风度，意味着对自己心理弱点的征服，意味着人格魅力的提升，这首先就是一种成功。　　领导者遇到挫折或不顺心的事就拿下属当出气筒，这样的领导者即使事业上取得了一定的成绩，也难有真正的成功。一个人如果不能与人为善，不能宽以待人，经常向周边释放消极的因子，成为心理疾病的一个传染源，导致所处环境的恶化，怎么能谈得上真正意义的事业成功呢？所以要尽量控制你的情绪、避免有踢猫效应。　　核心启示　　核心理念：不要拿别人的过错来惩罚自己。应用要诀：有效控制情绪，正确对待错误。应用领域：社会组织、组织管理。　　学习后可以深刻认识和有效解决如下问题：情绪控制问题；对待压力问题；制怒问题；挫折问题
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　　青蛙效应
　　青蛙效应（frog effect）是指把一只青蛙扔进开水里，它因感受到巨大的痛苦便会用力一蹬，跃出水面，从而获得生存的机会。当把一只青蛙放在一盆温水里并逐渐加热时，由于青蛙已慢慢适应了那惬意的水温，所以当温度已升高到一定程度时，青蛙便再也没有力量跃出水面了。于是，青蛙便在舒适之中被烫死了。　　“青蛙效应”源自十九世纪末，美国康奈尔大学曾进行过一次著名的“青蛙试验”：他们将一只青蛙放在煮沸的大锅里，青蛙触电般地立即窜了出去。后来，人们又把它放在一个装满凉水的大锅里，任其自由游动。然后用小火慢慢加热，青蛙虽然可以感觉到外界温度的变化，却因惰性而没有立即往外跳，直到到后来热度难忍而失去逃生能力而被煮熟。 科学家经过分析认为，这只青蛙第一次之所以能“逃离险境”，是因为它受到了沸水的剧烈刺激，于是便使出全部的力量跳了出来，第二次由于没有明显感觉到刺激，因此，这只青蛙便失去了警惕，没有了危机意识，它觉得这一温度正适合，然而当它感觉到危机时，已经没有能力从水里逃出来了。　　企业管理　　“青蛙效应”告诉人们，企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。一个企业不要满足于眼前的既得利益，不要沉湎于过去的胜利和美好愿望之中，而忘掉危机的逐渐形成和看不到失败一步步地逼近，最后像青蛙一般在安逸中死去。而一个人或企业应居安思危，适时宣扬危机，适度加压，使处危境而不知危境的人猛醒，使放慢脚步的人加快脚步，不断超越自己，超越过去。　　事实上，造成危机的许多诱因早已潜伏在企业日常的经营管理之中，只是由于管理者麻痹大意，缺乏　　青蛙效应　　危机意识，对此没有足够的重视。有时，看起来很不起眼的小事，经过“连锁反应”、“滚雪球效应”、“恶性循环”，有可能演变成摧毁企业的危机。　　比尔·盖茨有一句名言：“微软离破产永远只有18个月。”企业要避免“温水煮蛙”现象，首先要求其最高管理层具备危机意识，企业才不致在战略上迷失方向，不经意之间滑入危机的泥潭之中。值得重视的是，危机管理并非是企业最高管理层或某些职能部门，如安全部门、公关部门的事情，而应成为每个职能部门和每位员工共同面临的课题。在最高管理层具备危机意识的基础上，企业要善于将这种危机意识向所有的员工灌输，使每位员工都具备居安思危的思想，提高员工对危机发生的警惕性，使危机管理能够落实到每位员工的实际行动中，做到防微杜渐、临危不乱。　　我们不要单纯的，只能面对突如其来的危险，而忽视那种缓慢而又微小甚微的危险，因为，那种缓慢而又微小甚微的危险，才是最可怕的！　　在企业生产的过程中存在着许多风险和不确定因素，因此，需要每一名员工在每一个流程环节中，强化安全意识，严格遵守安全制度，真正做到“循规蹈矩”。如果把严格遵守安全生产规章制度的行为称之为“善”，把“违章、麻痹、不负责任”称之为“恶”，那么，就一定要切忌“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”。　　青蛙效应强调的便是“生于忧患，死于安乐”的道理。人天生就是有惰性的，总愿意安然现状，不到迫不得已多半不愿意去改变已有的生活。若一个人久久沉迷于这种无变化、安逸的生活时，就往往忽略了周遭环境等等变化，当危机到来时就像那青蛙一样只能坐以待毙。　　未雨绸缪、居安思危、有危机意识是我们应该从中领悟的。在生活和职业上都是如此，逆水行舟，不进则退。回顾一下过去，当我们遇上猛烈的挫折和困难时，常常激发了自己的潜能；可一旦趋向平静，便耽于安逸、享乐、奢靡、挥霍的生活，而不断遭遇失败
　　鲶鱼效应　　鲶鱼效应是采取一种手段或措施，刺激一些企业活跃起来投入到市场中积极参与竞争，从而激活市场中的同行业企业。其实质是一种负激励，是激活员工队伍之奥秘。　　需要强调的一点，在某些企业中，由于一些官僚长期无所作为或者无力承担新任务新责任，鲶鱼性人才成为企业正向提升的动力　　由来：　　挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活鱼的价格要比死鱼高许多。所以渔民总是千方百计地想办法让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘密。直到船长去世，谜底才揭开。原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鲶鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。这样一来，一条条沙丁鱼活蹦乱跳地回到了渔港。这就是著名的“鲶鱼效应”。　　企业中的应用　　鲶鱼效应是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。已有鲶鱼效应在人力资源管理中的应用、在领导活动中的应用，具体包括竞争机制的建立、能人的启用、领导风格的变革等等。当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体，这时候“鲶鱼效应”将起到很好的“医疗”作用。一个组织中，如果始终有一位“鲶鱼式”的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。　　关于鲶鱼效应的应用，如今已有鲶鱼效应在人力资源管理中的应用、在领导活动中的应用，具体包括竞争机制的建立、能人的启用、领导风格的变革等等。其实鲶鱼效应的分析和应用远不止这些。思考问题的视角不同，发现问题、解决问题的方法就不同。　　鲶鱼领导者　　领导者即影响他人完成任务的个体或者集体，在死气沉沉的沙丁鱼箱内，沙丁鱼就象征着一批同质性极强的群体，他们技能水平相似，缺乏创新和主动性，人浮于事，效率低下，整个机构是一种臃肿不堪的状态，而鲶鱼领导者的到来（或者内部沙丁鱼进化成鲶鱼），新官上任三把火，整顿纪律，规范制度，改造流程，合理配置岗位和人、财、物，逐渐组织的经营有了起色，成本减下来了，臃肿的机构简化了，无能的沙丁鱼被吃了、赶走了，有能耐的沙丁鱼得到了正面的激励，这样整个机构呈现欣欣向荣的景象，在鲶鱼领导者的带领下，整个组织的活力都被调动起来，从而使集体的力量更加强大，占领市场、保有市场才有了坚实的基础。　　对于在领导者领导下为了共同目标而奋斗的职工群体而言，如果领导者有鲶鱼特性，那么要生存下去的方法就是运动起来，激发自己的能量，至少要和鲶鱼同步速度，并且要保证同一方向（企业目标），这样才不至于被鲶鱼追上吃掉，或者被其他沙丁鱼挤到最后憋死。　　利与弊　　效应利用　　无论是传统型团队还是自我管理型团队，时间久了，其内部成员由于互相熟悉，　　鲶鱼效应　　就会缺乏活力与新鲜感，从而产生惰性。尤其是一些老员工，工作时间长了就容易厌倦、懒惰、倚老卖老，因此有必要找些外来的"鲶鱼"加入团队，制造一些紧张气氛。从马斯洛的需求层次理论来说，人到了一定的境界，其努力工作的目的就不再仅仅是为了物质，而更多的是为了尊严，为了自我实现的内心满足。所以，当把"鲶鱼"放到一个老团队里面的时候，那些已经变得有点懒散的老队员迫于对自己能力的证明和对尊严的追求，不得不再次努力工作，以免被新来的队员在业绩上超过自己。否则，老队员的颜面就无处存放了。　　而对于那些在能力上刚刚能满足团队要求的队员来说，"鲶鱼"的进入，将使他们面对更大的压力，稍有不慎，他们就有可能被清出团队。为了继续留在团队里面，他们也不得不比其他人更用功、更努力。可见，在适当的时候引入一条"鲶鱼"，是可以在很大程度上刺激团队战斗力的重新爆发的。　　效应弊端　　"鲶鱼效应"一直为很多企业所推崇，但我们不得不看到，这种引进外部力量刺激内部成员的做法也存在着一定的弊端。　　首先，从企业这个大团队来讲，从外部引进的人才，其职位都不会太低，他们更多的是我们常说的"空降兵"，一到公司，就被委以重任，具体负责某一块的具体业务。关于"空降兵"的优势与劣势在此处暂且不谈，我们只需要认识到，"空降兵"的到来，在一定程度上阻碍了原成员晋升的机会，从而扼杀了某些原本就非常努力的员工的奋斗激情。对一些人来说，他们奋斗的目的就是为了晋升，为了更高的职位，为了更大的发展空间，这种目的完全是无可非议的。一旦他们发现自己失去了上升的空间，他们就会要么选择出走，要么就选择消极对待。如此一来，企业这个大团队的战斗力就被削弱得更厉害了。　　其次，对公司内部的一个小团队来讲，既然是为了刺激团队的活力，所引进的新人在能力上就不会很弱，如果团队负责人再把握不住度，总是故意地把兴趣放到新人身上，势必会引起原有成员的不满，要是这种不满使原有成员变得更加消极，则引进"鲶鱼"刺激团队活力的结果就适得其反了。最后，无论是"大团队"还是"小团队"，"鲶鱼"的进入能否和原有成员形成优势互补，是否具有合作观念，都会影响到团队以后的战斗力发挥。一旦引入的"鲶鱼"个人主义观念浓厚，单打独斗的行为明显，那么他不但不会产生"鲶鱼效应"，还会把团队仅存的一点战斗力给破坏掉。　　因此，鲶鱼效应固然可以提升一个团队的战斗力，但也可以毁掉团队的战斗力。是否要采取鲶鱼效应来刺激团队战斗力的爆发，还需要团队领袖对实际情况进行具体分析和决策。　　出现上述两种问题的时候，最直接最简单的解决办法就是取出“鲶鱼”，但这很难做到。因此，一般有下列方法可以采用：　　1．缓行“鲶鱼”提出的各项措施，特别针对人的措施；　　2．统一政策的出口，“鲶鱼”的良好措施也要有公司固有的途径向员工传达，而不是通过小道散布；　　3．迅速找骨干员工谈话，告知引进“鲶鱼”的真正目的和意义，稳定情绪；　　4．提高骨干员工的待遇，表示虽然引进了“鲶鱼”，但公司还是非常重视他们的；　　5．安排员工适当休假，缓解压力，减轻心理负担；　　6．当众表彰骨干员工，表示出对团队成员的信任和认可；　　7．提拔骨干员工，给他们委以重任，显示出对现有团队成员的信心；　　8．组织“鲶鱼”和“休克鱼”进行团队活动，增进工作之外的感情，减轻抵触情绪。[1]
　　蝴蝶效应　　蝴蝶效应（ The Butterfly Effect）是指在一个动力系统中，初始条件下微小的变化能带动整个系统的长期的巨大的连锁反应。这是一种混沌现象。任何事物发展均存在定数与变数，事物在发展过程中其发展轨迹有规律可循，同时也存在不可测的“变数”，一个微小的变化能影响事物的发展，说明事物的发展具有复杂性　　概念由来：　　“蝴蝶效应”的概念，是气象学家罗伦兹1963年提出来的。　　为了预报天气，他用计算机求解仿真地球大气的13个方程式，意图是利用计算机的高速运算来提高长期天气预报的准确性。　　洛伦兹曲线 - 知识　　它的由来是这样的：1963年冬天的一次试验中，美国麻省理工学院气象学家罗伦兹用计算机求解仿真地球大气的13个方程式。他如往常一般在办公室操作气象电脑。平时，他只需要将温度、湿度、压力等气象数据输入，电脑就会依据三个内建的微分方程式，计算出下一刻可能的气象数据，因此模拟出气象变化图。这一天，为了更细致地考察结果、进一步了解某段记录的后续变化，在一次科学计算时，罗伦兹对初始输入数据的小数点后第四位进行了四舍五入。他把一个中间解0.506取出，提高精度到0.506127再送回。当时，电脑处理数据资料的速度不快，在结果出来之前，足够他喝杯咖啡并和友人闲聊一阵。在一个小时后，当他喝了杯咖啡，回来再看时大吃一惊：本来很小的差异，前后计算结果却偏离了十万八千里!前后结果的两条曲线相似性完全消失了。再次验算发现计算机并没有毛病，问题出在他输入的数据差了0.000127，而这个细微的差别却造成结果的天壤之别。罗伦兹发现，由于误差会以指数形式增长，在这种情况下，一个微小的误差随着不断推移造成了巨大的后果。后来，罗伦兹在一次演讲中提出了这一问题。他认为，在大气运动过程中，即使各种误差和不确定性很小，也有可能在过程中将结果积累起来，经过逐级放大，形成巨大的大气运动。所以，长期的准确预测天气是不可能的。[1] 　　于是，罗伦兹认定，他发现了新的现象：事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性。他于是认定这为：“对初始值的极端不稳定性”，即：“混沌”，又称“蝴蝶效应”，亚洲蝴蝶拍拍翅膀，将使美洲几个月后出现比狂风还厉害的龙卷风！这个发现非同小可，以致科学家都不理解，几家科学杂志也都拒登他的文章，认为“违背常理”：相近的初值代入确定的方程 ， 结果也应相近才对，怎么能大大远离呢！其原因在于：蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生，而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反应，最终导致其他系统的极大变化。线性，指量与量之间按比例、成直线的关系，在空间和时间上代表规则和光滑的运动;而非线性则指不按比例、不成直线的关系，代表不规则的运动和突变。如问：两个眼睛的视敏度是一个眼睛的几倍？很容易想到的是两倍，可实际是6～10倍！这就是非线性：1+1不等于2。非线性的特点是：横跨各个专业，渗透各个领域，几乎可以说是：“无处不在时时有。”如：天体运动存在混沌;电、光与声波的振荡，会突陷混沌;地磁场在400万年间，方向突变16次，也是由于混沌。甚至人类自己，原来都是非线性的：由此可见，非线性就在我们身边。　　从此以后，所谓“蝴蝶效应”之说就开始广为人知　　理论含义：　　某地上空一只小小的蝴蝶扇动翅膀而扰动了空气，长时间后可能导致遥远的彼地发生一场暴风雨，以此比喻长时期大范围天气预报往往因一点点微小的因素造成难以预测的严重后果。微小的偏差是难以避免的，从而使长期天气预报具有不可预测性或不准确性。长时期大范围天气预报是对于地球大气这个复杂系统进行观测计算与分析判断，它受到地球大气温度、湿度、压强诸多随时随地变化的因素的影响与制约，可想其综合效果的预测是难以精确无误的、蝴蝶效应是在所难免的。我们人类研究的对象还涉及到其他复杂系统（包括“自然体系”与“社会体系”），其内部也是诸多因素交相制约错综复杂，其“相应的蝴蝶效应”也是在所难免的。“今天的蝴蝶效应”或者“广义的蝴蝶效应”已不限于当初罗伦兹的蝴蝶效应仅对天气预报而言，而是一切复杂系统对初值极为敏感性的代名词或同义语，其含义是：对于一切复杂系统，在一定的“阈值条件”下，其长时期大范围的未来行为，对初始条件数值的微小变动或偏差极为敏感，即初值稍有变动或偏差，将导致未来前景的巨大差异，这往往是难以预测的或者说带有一定的随机。　　蝴蝶效应是说，初始条件十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。有些小事可以糊涂，有些小事如经系统放大，则对一个组织、一个国家来说是很重要的，就不能糊涂。
　　羊群效应　　羊群效应是指人们经常受到多数人影响，从而跟从大众的思想或行为，也被称为“从众效应”。人们会追随大众所同意的，将自己的意见默认否定，且不会主观上思考事件的意义。羊群效应是诉诸群众谬误的基础。　　经济学中羊群效应是指市场上存在那些没有形成自己的预期或没有获得一手信息的投资者，他们将根据其他投资者的行为来改变自己的行为。　　羊群是一种很散乱的组织，平时在一起也是盲目地左冲右撞，但一旦有一只头羊动起来，其他的羊也会不假思索地一哄而上，全然不顾前面可能有狼或者不远处有更好的草。因此，“羊群效应”就是比喻人都有一种从众心理，从众心理很容易导致盲从，而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。　　基本定义：　　羊群行为也可以称为群体心理，社会压力，传染（contagion）等，最早是股票投资中的一个术语，主要是指投资者在交易过程中存在学习与模仿现象，“有样学样”，盲目效仿别人，从而导致他们在某段时期内买卖相同的股票。在一群羊前面横放一根木棍，第一只羊跳了过去，第二只、第三只也会跟着跳过去；这时，把那根棍子撤走，后面的羊，走到这里，仍然像前面的羊一样，向上跳一下，尽管拦路的棍子已经不在了，这就是所谓的“羊群效应”，也称“从众心理”。　　羊群效应也是管理学上一些企业的市场行为的一种常见现象。它是指由于对信息不充分的和缺乏了解，投资者很难对市场未来的不确定性作出合理的预期，往往是通过观察周围人群的行为而提取信息，在这种信息的不断传递中，许多人的信息将大致相同且彼此强化，从而产生的从众行为。“羊群效应”是由个人理性行为导致的集体的非理性行为的一种非线性机制。[1] 　　羊群效应——跟随现象　　羊群效应的出现一般在一个竞争非常激烈的行业上，而且这个行业上有一个领先者（领头羊）占据了主要的注意力，那么整个羊群就会不断摹仿这个领头羊的一举一动，领头羊到哪里去“吃草”，其它的羊也去哪里“淘金”。　　一则幽默　　一位石油大亨到天堂去参加会议，一进会议室发现已经座无虚席，没有地方落座，于是他灵　　领头羊　　机一动，喊了一声：“地狱里发现石油了！”这一喊不要紧，天堂里的石油大亨们纷纷向地狱跑去，很快，天堂里就只剩下那位后来的了。这时，这位大亨心想，大家都跑了过去，莫非地狱里真的发现石油了？于是，他也急匆匆地向地狱跑去。　　羊群效应就是比喻人都有一种从众心理，从众心理很容易导致盲从，而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。　　生活中的羊群效应：　　有一个人白天在大街上跑，结果大家也跟着跑，除了第一个人，大家都不知道奔跑的理由。人们有一种从众心理，由此而产生的盲从现象就是“羊群效应”。　　很多时候我们不得不放弃自己的个性去“随大流”，因为我们每个人不可能对任何事情都了解得一清二楚，对于那些不太了解，没把握的事情，往往“随大流”。持某种意见人数多少是影响从众的最重要的一个因素，很少有人能够在众口一词的情况下，还坚持自己的不同意见。压力是另一个决定　　羊群效应　　因素。在一个团体内，谁做出与众不同的行为，往往招致“背叛”的嫌疑，会被孤立，甚至受到惩罚，因而团体内成员的行为往往高度一致。　　“羊群效应”告诉我们，许多时候，并不是谚语说的那样——“群众的眼睛是雪亮的”。在市场中的普通大众，往往容易丧失基本判断力。人们喜欢凑热闹、人云亦云。群众的目光还投向资讯媒体，希望从中得到判断的依据。但是，媒体人也是普通群众，不是你的眼睛，你不会辨别垃圾信息就会失去方向。所以，收集信息并敏锐地加以判断，是让人们减少盲从行为，更多地运用自己理性的最好方法。　　理性地利用和引导羊群行为，可以创建区域品牌，并形成规模效应，从而获得利大于弊的较佳效果。寻找好领头羊是利用羊群效应的关键。　　对于个人来说，跟在别人屁股后面亦步亦趋难免被吃掉或被淘汰。最重要的就是要有自己的创意，不走寻常路才是你脱颖而出的捷径。不管是加入一个组织或者是自主创业，保持创新意识和独立思考的能力，都是至关重要的。　　消费中的羊群效应：　　在日常的消费中，羊群效应也表现得尤为明显。许多人，特别是女性喜欢与同性朋友一起结伴购物，因为同性朋友之间的眼光更接近，购物也更加有乐趣。不过，在选择购物的伙伴时，最好挑一些与自己的消费能力同层次的朋友，反之，与消费能力高于自己或低于自己的伙伴一起购物，都会受到“羊群效应”的影响，情不自禁地做出不符合自己消费习惯的非理性行为。　　在消费的过程中，伙伴的示范作用也会对你的消费产生不小的刺激。年轻人的收入虽然差不多，但是个人的实际情况并不相同，比如作为单身的可以过上无忧消费的“月光族”生活，而已经建立家庭的却要应对房贷和生活中的柴米油盐。因此尽管名义收入相当，两种人可以供支配的收入却是不一样的，这也就决定了他们消费能力的不同。对于普通人来说，爱攀比、好面子、趋同是社会交往中不可避免的“小毛小病”，从个人的心理层面出发也很难简单地克服这样的问题，因此要想避免非理性消费的产生，最简单的方法就是与“羊群效应”绝缘，尽量选择与自己的消费能力相当的伙伴和朋友共同购物，而避免与消费能力高于或是低于自己的人一起搭伴而行，以消除非理性购物对自己经济带来的影响。　　职场中的羊群效应：　　在竞争激烈的“兴旺”的行业，很容易产生“羊群效应”，看到一个公司做什么生意赚钱了，所有的企业都蜂拥而至，上马这个行当，直到行业供应大大增长，生产能力饱和，供求关系失调。大家都热衷于摹仿领头羊的一举一动，有时难免缺乏长远的战略眼光。　　对于我们这些职场里的人而言，往往也可能出现“羊群效应”。做IT赚钱，大家都想去做IT；做管理咨询赚钱，大家都一窝蜂拥上去；在外企干活，成为一个嘴里常蹦出英语单词的小白领，看上去挺风光，于是大家都去学英语；做公务员很稳定，收入也不错，大学毕业生都去考公务员……　　我们不是羊　　我们要用自己的脑子去思考，去衡量自己。　　我们应该去寻找真正属于自己的工作，而不是所谓的“热门”工作，都说“男怕入错行，女怕嫁错郎”，“热门”的职业不一定属于我们，如果个性与工作不合，努力反而会导致更快的失败。我们还要留心自己所选择的行业和公司中所存在的潜藏危机，任何行业和企业都不可能是“避风港”，风险永远是存在的，必须大胆而明智地洞察。在有了这点儿危机意识之后，自然就要预备好对策，当危机真正到来时该怎么办？在《谁动了我的奶酪》中，坐吃山空的小老鼠最终没有奶酪可吃，而有危机意识、到处寻找新的奶酪的小老鼠，却在旧的奶酪吃光之前，就寻找到了新的生机。
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　　马太效应（两极分化现象）　　马太效应（Matthew Effect），指强者愈强、弱者愈弱的现象，广泛应用于社会心理学、教育、金融以及科学等众多领域。其名字来自圣经《新约·马太福音》中的一则寓言： “凡有的，还要加给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来。”“马太效应”与“平衡之道”相悖，与张弓效应属相对应范畴，二者具有相辅相成的内在机制；同时与“二八定则”有相类似之处，是十分重要的自然法则。　　经济领域　　将眼光主要聚焦在CPI的上升幅度，而对居民收入差距不断扩大的关注似有盲点。其实，居民收入差距的扩大对社会经济带来的影响，要大于居民消费价格指数的上扬。数据显示，近几年在我国居民收入分配领域，马太效应进一步显现，对经济的协调发展和社会的和谐进步产生一定影响。据统计，今年上半年，全国城镇居民人均可支配收入与农民人均现金收入的差距由去年同期的4200元扩大到4941元，全国城镇国有经济单位与其他经济类型单位平均工资的差距由去年同期的631元扩大到今年的1209元，其他经济类型单位与集体经济单位平均工资的差距由去年同期的3599元扩大到今年的4028元。　　垄断经济　　按照国际通行标准，基尼系数在0.2-0.3之间属于比较平均，0.3-0.4之间为差距合理，0.4-0.5之间为差距过大，0.5以上为差距悬殊。自2000年以来，我国基尼系数连续几年上升，已在0.4的国际警戒线徘徊。2005年，10%的城镇最高收入户人均可支配收入为28773元，比上年增长13.4%，是全国平均收入的2.7倍。10%的最低收入户家庭人均可支配收入为3135元，比上年增长9.5%，仅为全国平均收入的29.9%。最高10%与最低10%收入户的人均收入之比由上年的8.9倍扩大到9.2倍，差距呈扩大态势。在收入差距不断扩大的同时，不同收入等级人群之间的流动性在下降。低收入人群进入高收入组、高收入人群沦为低收入组的可能性越来越小。收入分配格局越来越固化，低收入人群的收入增长更为困难。年，城镇收入水平最低的20%人群的年均收入增长率为5%；而收入水平最高的20%人群的年均收入增长率为15%。收入差距的动态演化格局不利于低收入者。　　当前，垄断行业工资收入水平过高问题依然存在，与其他行业职工工资收入差距仍有扩大趋势。2000年最高行业人均工资水平是最低行业的2.63倍，而到了2005年扩大到4.88倍，而且绝对差距也从8436元扩大到32249元。必须清醒地看到，收入差距还呈逐渐拉大的趋势，我们有必要对居民收入差距扩大所导致的一系列问题保持警惕。消费差距的扩大既有历史发展和资源制约等客观因素的影响，也有经济增长快慢等因素的影响。因此，缩小消费差距的任务仍十分艰巨，需要坚持不懈地努力，对此必须有足够的思想准备。收入差距的拉大，必然会带来不少负效应。尤其是作为一个低收入的发展中国家，收入差距的过度拉大，会降低居民的消费倾向。居民消费倾向呈下降趋势，如2006年城镇居民10%最高收入户平均消费倾向由2000年的72%下降到2006年的67.1%，分别低于全国城镇居民平均水平7.6和6.9个百分点。　　由收入差距形成的社会不公问题是影响社会安定的一个重要因素。在一定程度上存在“马太效应”，这与我们要建设的和谐社会是不相容的。收入的过分悬殊，会对社会凝聚力、民族凝聚力带来一定影响。对于收入分配失衡问题，如果不采取有力措施加以解决，将对构建和谐社会产生不利影响，须引起各方面的高度关注，政府应进一步加大收入分配政策调控力度，使居民收入差距控制在较为合理的范围。　　一部分垄断行业工资水平过高、工资增长过快已成为社会关注的一个突出问题。解决垄断行业收入差距问题，一方面要通过采取措施促进非垄断行业的企业职工工资收入逐步提高；另一方面要对垄断行业的高收入采取措施，加以有效调控。要调整国家和企业的分配关系，建立和完善对垄断企业的特别收益金制度和上缴利润制度。必须坚持以按劳分配为主体，多种分配方式并存，效率优先、注重公平，实现共同富裕，建立同社会主义市场经济体制相适应的公平合理的分配机制，“十一五”期间，要着力提高低收入者收入水平，逐步扩大中等收入者比重，有效调节过高收入，规范个人收入分配秩序，努力缓解地区之间和部分社会成员收入分配差距扩大的趋势。一是要充分发挥政府在调节收入分配上的有效功能，提高政府为民服务意识，发挥税收和转移支付两种手段的作用，税收的主要对象是高收入群体，转移支付的主要对象是低收入群体。政府通过这两个手段进行收入再分配，发挥缩小收入差距的功能，起到“抽肥补瘦”的作用。二是加强法制建设，健全和完善市场体系，促进收入分配公正。三是加快完善社会保障体系，维护低收入群体的合法权益。四是积极推进调节收入的社会第三次分配，进一步动用社会力量促进社会和谐高效发展。改变收入分配的结构是一个比较漫长和长期的过程。因为收入分配的改革是一个利益的调整，可能会触痛很多人既有的利益，所以在实际的操作过程当中，还有很多新的矛盾和利益分析的协商、对话和最后的妥协，这都是可能发生的。所以说不可能是一个很快的过程。从长期看，居民收入差距将是一个逐渐缩小的过程。　　尤其要密切关注经济快速增长阶段和社会转型时期，居民的社会心态的变化。在经济高速增长的同时，居民生活必需品尤其是食品的价格大幅度上涨，直接影响了低收入群体的生活。日益扩大的贫富差距，将在不同程度上影响他们对社会的态度和信心。在快速变化和转型时期，要特别注意对民众满意度、信心指数、价值观变化、行为取向的监测和研究，并做好相应的工作。　　社会领域　　残疾人与马太效应：　许多残疾人就不了业，上不了学，上学和受教育对一般的孩子来说只不过是义务，必须接受的义务，可对许多残疾的孩子来说是梦想，而不是义务，先残疾，再失学，然后失业，最后失去生存能力，这就是最明显的马太效应。也是最残酷的马太效应。因为在21世纪，信息化社会，竞争强烈的社会，一个人如果不接受任何的教育，必然成为社会的废人，更何况身体条件很差的人，可想而知。以海南为例，全省15岁以上残疾人文盲人口有22.86万人，文盲率为46.27%。　　笔者认为残疾人入学难不只是教育资源紧张和经费紧张的问题，还有就是普通学校无障碍建设的问题，家长的思想问题，如果家长思想问题和无障碍建设问题不解决，无论再多经费投入也不能从根本上解决残疾人教育的，因为有些家长怕丢人等原因，他们情愿把孩子放在家里，不想让孩子出去外面见人，更不想让孩子上学。由于普通学校很少考虑到残疾学生，没有无障碍设计，比如专用楼梯等，因此造成了一些肢体残疾的孩子上不了学，肢体残疾的孩子是无法进特殊学校的。残疾人需要适应社会，社会也要适应残疾人
　　口红效应　　所谓“口红效应”是指一种有趣的经济现象，也叫“低价产品偏爱趋势”。在美国，每当在经济不景气时，口红的销量反而会直线上升。这是为什么呢？原来，在美国，人们认为口红是一种比较廉价的消费品，在经济不景气的情况下，人们仍然会有强烈的消费欲望，所以会转而购买比较廉价的商品。口红作为一种“廉价的非必要之物”，可以对消费者起到一种“安慰”的作用，尤其是当柔软润泽的口红接触嘴唇的那一刻。再有，经济的衰退会让一些人的收入降低，这样手中反而会出现一些“小闲钱”，正好去买一些“廉价的非必要之物　　每当经济不景气，人们的消费就会转向购买廉价商品，而口红虽非生活必需品，却兼具廉价和粉饰的作用，能给消费者带来心理慰藉。经济危机之下，消费者的购物心理和消费行为等都发生了变化，普通消费者个个都变成了砍价高手，经济危机也使得如口红这类的廉价化妆品和文化类的产品出现了大卖。20世纪30年代美国经济大萧条时期首次提出的“口红效应”经济理论。　　2008年的世界性经济金融危机，给“口红”带来了市场。美国媒体称，口红、面膜的销量开始上升，而做头发、做按摩等“放松消费”也很有人气，这与其他大宗商品和奢侈品的低迷销量呈现出鲜明的对比。全球几大化妆品巨头的销售额证实了这一观点，其中包括法国欧莱雅公司、德国拜尔斯多尔夫股份公司以及日本资生堂公司等。欧莱雅公司2008年上半年销售额逆市增长5.3%。“口红效应”开始显现，而“口红效应”这一20世纪30年代提出的理论也在海外媒体上不断亮相。　　在经济萧条时期，人们的收入和对未来的预期都会降低，这时候首先削减的是那些大宗商品的消费，如买房、买车、出国旅游等，这样一来，反而可能会比正常时期有更多的“闲钱”，正好去购买一些“廉价的非必要之物”，从而刺激这些廉价商品的消费上升。经济政策制定者和企业决策者可以利用这一规律，适时调整自己的政策和经营策略，就能最大限度地降低危机的负面影响。　　在中国国内，“口红效应”一词的走红，源自中国电影行业的一场讨论。世界经济金融危机，很容易让人联想起上世纪二三十年代的经济危机。那时几乎所有的行业都沉寂趋冷，好莱坞的电影却乘势腾飞，热闹的歌舞片大行其道，给观众带来欢乐和希望，还让秀兰·邓波儿成为家喻户晓的明星。有人因此认为，中国电影也可借“口红效应”，找到一次逆境上扬的机会。同时也有学者指出，由电影借“口红效应”推广开去，其他文化娱乐产业也可以从“口红效应”中获益。　　机遇　　“口红效应”只是眼下众多消费心态中的一种，为文化产品的走红创造了一定的可能。对文化娱乐消费品来说，除了“口红效应”，“内容为王、服务至上”才是始终不变的铁律。经济不景气的时候，生活压力会增加，沉重的生活总是需要轻松的东西来让自己放松一下，所以电影等娱乐市场消费不是很贵的生意会比较好些。　　韩国经济不景气的时候，流行的是鲜艳的色彩，并且短小和夸张的款式订单多；日本现在的服装销量很低，但是修鞋补衣服的铺子生意却前所未有的火。眼下格仔铺，这种新型的销售和购物模式吸引了很多时尚新潮一族，最早源于日本一些卖二手商品的店铺，很快在香港、澳门、国内的沿海地区“旋风式”出现了大大小小的“格仔铺”，开得非常火爆。正是“口红效应”的作用表现。　　影响预测　　在经济萧条时期，奢侈品、高档品的需求和消费无疑将削减，而生活必需品则不然。经济危机对房地　　经济危机下的口红效应　　业是一场灾难，对轻工业、纺织业却可能是最大的福音。老百姓、工薪阶层收入减少，无钱买房、买车，反而有了一些闲钱，可以趁牛年即将到来之机置办小家电、添几件新衣服、皮鞋，自然会带动轻工业、纺织行业复苏。近几个月来，一些女白领为了保住饭碗纷纷突击怀孕，2009年“危机宝宝”的相继出生也必将带动婴儿服装及相关用品的销售。尽管轻工产品、纺织品受到国际金融危机的波动出口受阻，但内销却会稳步上升。此消彼长，轻工业、纺织业将可能因“口红效应”而有进一步发展。　　与此同时，许多人的闲暇时间增多，交给网络便是最省钱的方式。由此，也必然推动淘宝、易趣等B2C网站和盛大、巨人等网游公司的发展，国内网游产业甚至被华尔街评论员们誉为“金融风暴的避风港”。开心网的买卖奴隶、争车位游戏异常火爆，广告效应初露端倪，不断催热着SNS领域。此外，电子政务、信息化建设的如火如荼，无不昭示着互联网又将迎来第二春。凡此种种，都将带动电子信息业加快发展。　　汽车在中国老百姓眼里一直是奢侈品，当手中可支配的现金有限时，这种观念更甚。2008年，美国汽车业三大巨头——通用、福特和克莱斯勒销量大幅下滑，特别是通用和克莱斯勒严重缺乏资金、面临破产威胁。受其影响，中国车市寒冬逼人，甚或难逃“料峭春寒”的厄运，许多原本准备购车一族选择了继续“持币待购”。据调查数据显示，2009年约40%的中国汽车经销商将倒闭或被兼并。虽然油价有所下调，但相对于昂贵的车价来说毕竟是杯水车薪。而油电混合动力车等主打“新能源”概念的轿车，更是“只可远观而不可亵玩焉”。　　钢铁、造船、石化、有色金属、装备制造等，则更多地要依赖4万亿政府投资的花销才能带动。尽管有国家投入大力进行基础设施建设的背景，由于钢铁、石油等在2008年的价格跳水过于“惨烈”，要恢复到合理价格区间，非一日之功。因此，在需求与投资的博弈下，钢铁、造船、石化、有色金属、装备制造这几大行业并不具有明确的增长性。
　　木桶效应　　木桶效应是指一只木桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。是说一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。也可称为短板效应　　对一个企业来说，最短的那块“板”其实也就是漏洞的同义词，必须立即想办法补上。　　如果把企业的管理水平比做三长两短的一只木桶，而把企业的生产率或者经营业绩比做桶里装的水，那影响这家企业的生产率或绩效水平高低的决定性因素就是最短的那块板。企业的板就是各种资源，如研发、生产、市场、行销、管理、品质等等。为了做到木桶“容量”的最大化，就要合理配置企业内部各种资源，及时补上最短的那块“木板”。如果具体到人力资源管理的问题上来说，又可以将木桶视为人力资源管理的绩效，木桶的板则分别代表人力资源规划、工作分析与职位设计、人员的招募甄选和雇用、发展培训、绩效管理、薪酬管理、企业文化等各方面内容。所以，木桶有大小之分，木桶原理也有整体和局部之分，我们所要做的事情就是找到你自己的桶，然后找到那块最短的板，加高它！　　但是，要想完全克服最薄弱的环节是不可能的，一根链条总有最弱的环节，强弱本来就是相对而言的。问题在于你能承担这个弱点到什么程度，一旦它已成为阻碍工作的瓶颈，就必须下手了。　　一个企业要想成为一个结实耐用的木桶，首先要想方设法提高所有板子的长度。只有让所有的板子都维持“足够高”的高度，才能充分体现团队精神，完全发挥团队作用。在这个充满竞争的年代，越来越多的管理者意识到，只要组织里有一个员工的能力很弱，就足以影响整个组织达成预期的目标。而要想提高每一个员工的竞争力，并将他们的力量有效地凝聚起来，最好的办法就是对员工进行教育和培训。企业培训是一项有意义而又实实在在的工作，许多著名企业都很重视对员工的培训。　　根据权威的IDC公司预计，在美国，到2005年企业花在职工培训的费用总额将达到114亿美元，而被誉为美国“最佳管理者”的GE公司总裁麦克尼尔宣称，GE每年的员工培训费用就达5亿美元，并且将成倍增长。惠普公司内部有一项关于管理规范的教育项目，仅仅是这一个培训项目，研究经费每年就高达数百万美元。他们不仅研究教育内容，而且还研究哪一种教育方式更易于被人们所接受。　　员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个“木桶”的容量，增强企业的总体实力。而要想提升企业的整体绩效，除了对所有员工进行培训外，更要注重对“短木板”--非明星员工的开发。　　在实际工作中，管理者往往更注重对“明星员工”的利用，而忽视对一般员工的利用和开发。如果企业将过多的精力关注于“明星员工”，而忽略了占公司多数的一般员工，会打击团队士气，从而使“明星员工”的才能与团队合作两者间失去平衡。而且实践证明，超级明星很难服从团队的决定。明星之所以是明星，是因为他们觉得自己和其他人的起点不同，他们需要的是不断提高标准，挑战自己。所以，虽然“明星员工”的光芒很容易看见，但占公司人数绝大多数的非明星员工也需要鼓励。三个臭皮匠，顶个诸葛亮。对“非明星员工”激励得好，效果可以大大胜过对“明星员工”的激励。　　有一个华讯公司员工，由于与主管的关系不太好，工作时的一些想法不能被肯定，从而忧心忡忡、兴致不高。刚巧，摩托罗拉公司需要从华讯借调一名技术人员去协助他们搞市场服务。于是，华讯的总经理在经过深思熟虑后，决定派这位员工去。这位员工很高兴，觉得有了一个施展自己拳脚的机会。去之前，总经理只对那位员工简单交待了几句：“出去工作，既代表公司，也代表我们个人。怎样做，不用我教。如果觉得顶不住了，打个电话回来。”　　一个月后，摩托罗拉公司打来电话：“你派出的兵还真棒！”“我还有更好的呢！”华讯的总经理在不忘推销公司的同时，着实松了一口气。这位员工回来后，部门主管也对他另眼相看，他自己也增添了自信。后来，这位员工对华讯的发展做出了不小的贡献。　　华讯的例子表明，注意对“短木板”的激励，可以使“短木板”慢慢变长，从而提高企业的总体实力。人力资源管理不能局限于个体的能力和水平，更应把所有的人融合在团队里，科学配置，好钢才能够用在刀刃上。木板的高低与否有时候不是个人问题，是组织的问题。　　在家电的舞台上，百家争雄，然而海尔却一步一个脚印地跑在最前列。为什么？海尔的资本不是比别人厚，引进的国际人才也并不比别人多，人才素质不比别人高……一句话，海尔的“高木板”并不多，但人家有一个好的团队，其整体绩效不比任何“高木板”差。　　所以，在加强木桶盛水能力的过程中，不能够把“高木板”和“低木板”简单地对立起来。每一个人都有自己的“高木板”，与其不分青红皂白地赶他出局，不如发挥他的长处，把他放在适合他的位置上。　　任何一个组织或许都有一个共同的特点，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，但劣势部分却往往决定着整个组织的水平。问题是“最短的部分”是组织中一个有用的部分，你不能把它当成烂苹果扔掉，否则你会一点水也装不了!　　劣势决定优势，劣势决定生死，这是市场竞争的残酷法则。它告诉领导者：在管理过程中，要下工夫狠抓单位 的薄弱环节。　　领导者要有忧患意识，如果你个人有哪些方面是“最短的一块”，你应该考虑尽快把它补起来；如果你所领导的集体中存在着“一块最短的木板”，你一定要迅速将它做长补齐，否则它给你的损失可能是毁灭性的——很多时候，往往就是一件事而毁了所有的努力。一个县或是任何一个区域都有这样“最短的木板”，它有可能是某个人，或是某个行业，或是某件事，领导者应该迅速找出它来，并抓紧做长补齐。有些人也许不知道木桶定律，但都知道“一票否决”，这是中国的“木桶”，有了它你便知道木桶定律是多么重要。　　形容科学研究和事物发展的整体水平比喻。决定一只木桶容量的，既不是最长的，也不是平均长度的，而是最短的那根木板。这意味着必须推进所有的知识前沿，加强整个科学技术事业和组织的结构，才能在竞争中取胜。一个团队组织的成功，不在于某几个人，而是所有人的齐头并进。 随着社会的发展，这个理论被应用于许多方面。比如经济界，IT界等等。
　　黑洞效应　　黑洞效应就是一种自我强化效应，当一个企业达到一定的规模之后，也会像一个黑洞一样产生非常强的吞噬和自我复制能力，把它势力所及的大量资源吸引过去，而这些资源使得企业更加强大，形成一个正向加速循环的旋涡。　　黑洞是一个天体物理学的概念，指的是宇宙中一些大质量的物体在发生坍塌之后，会形成一个致密的宇宙奇点，由于它的质量非常大，所以产生的引力也非常大，大到光线进去之后也无法逃出来，于是就成为了一个黑洞。而且不断被吞噬进去的物质和能量又反过来成为黑洞的一部分，使得黑洞产生更大的吸力。所以黑洞之黑，一方面在于它的吞噬能力，一方面在于它的复制和自我强化能力。　　黑洞效应就是一种自我强化效应，当一个企业达到一定的规模之后，也会像一个黑洞一样产生非常强的吞噬和自我复制能力，把它势力所及的大量资源吸引过去，而这些资源使得企业更加强大，形成一个正向加速循环的旋涡。　　现在像DELL、沃尔玛已经开始具有了这样的特征，特别是沃尔玛，因为沃尔玛本身的销售能力特别强，所以供应商如果要在世界市场上扩大销量，就避不开沃尔玛，只能作为沃尔玛的供应商，而随着加入企业的增加，沃尔玛的规模就更大，对零售终端的影响就更强，就会有更多的供应商不得不进入沃尔玛的体系，所以对供应商来说，沃尔玛某种程度上成为了供应商深陷其中的“沃尔玛之茧”。　　对付这样的“黑洞”型的组织，企业必须具有非常强的力量与之抗衡而避免被吞噬进去。否则要不在其力量下臣服，要不就只有避其锋芒，另找出路。　　组织内部也有可能出现“黑洞现象”：有些风气或者说腐化现象一旦超过了一个临界点，就会像一个恶性肿瘤一样开始快速腐化周围的肌体，并且随着规模的扩大，腐化能力也在快速地增强，很多企业变质到一定程度之后，就很难依靠自我的力量来打破这种恶性循环。治理这样的企业，往往需要非常强有力的领导或者借助外部的力量才能扭转不断恶化的形势。所以，企业需要时时监控企业内部可能出现的不好的苗头，在萌芽状态的时候就尽快消灭，因为这时候付出的代价最小，也最容易消灭。当然困难的是发现哪些苗头可能恶化为一个吞噬企业生命的“黑洞”。如果等到败象已成再去施救，恐怕付出的不是企业的破产，就是伤筋动骨的大手术　　透过微软看强势品牌的黑洞效应　　null　　强势品牌的存在犹如宇宙中的黑洞，是一个具有强大吸引力的引力场，它总是能最大可能地吸纳更多的社会资源，并将社会资源转化为社会财富，从而在激烈的市场竞争中生存下去。日全球品牌网上登载的《Windows不败：谁帮了微软？——透过微软看强势品牌的黑洞效应》一文(作者：钟洪奇)，以微软的Windows系统为例，描述了这一强势品牌黑洞效应的形成和作用过程。 正如文中所说，人们痛恨Windows系统不负责任的死机、莫名其妙的技术问题和高昂的一口价，微软的强势就像一种外来生物入侵破坏了生物的多样性，使人们失去了选择权，但Windows却在千夫所指下仍保持了它的强势市场地位，原因何在？既然微软产品的用户满意度从来不高，为什么大家偏偏要使用Windows？　　作者认为，最根本的问题出在教育。因为绝大多数用户大学毕业后只会用Windows、MS Office等一些基本的应用，而且都是微软的产品，其他操作系统甚至根本没有听说过，所以市场用户才会严重倾向于Windows。也就是说，整个教育体系在为微软源源不断地输送大批成熟用户。　　在中国的教育体制中，从上世纪90年代开始，计算机就是各大学的必修课，而大多数非计算机专业的计算机课程学习都是以微软的软件产品为核心的。从教育的投入规模来看，2003年仅政府投入就达到6208.27亿元，民间的投入也不是小数，还有大量的计算机培训。应该说，中国每年在教育上的投入总额应在万亿量级。设想这其中即使只有1%的投入被用于以微软产品为核心的计算机教育上，那也意味着中国每年为微软的售前服务和市场铺垫投入了上百亿元。较之而言，政府对其他操作系统的支持要渺小得多。以Linux为例，即使政府给Linux厂商各种或明或暗的优遇，甚至直接给这些企业以各种应用项目，合计每年的投入总量也不过几百几千万，这样的投入力度如何能与上百亿元相抗衡？因此作者认为整个教育体系为微软支付市场推广费和售前服务费的结果使微软的产品可以贵买贱用，而Linux产品却是贱买贵用，这样Linux所谓的开放源代码的低成本优势丧失殆尽，难以成材也是情理之中。　　null　　品牌的本质正是对包括资本、人力、物力、政策，甚至人们感情在内的所有对其有用的社会资源的吸引力。当这个引力场强到一定程度时，它就形成了市场黑洞。虽然政府为了优化市场效率，考虑整体利益，会尽量想办法避免这种黑洞的产生，使社会资源的分配不至于过度集中，但从企业个体利益考虑，建立一个巨大的市场黑洞却几乎是每个企业的目标，每个企业都希望通过对品牌的持有获得强大的吸引力，以此得到更大的社会资源及相应的社会财富。　　接着，针对处于品牌成熟期的微软产品谈了成熟期的品牌管理问题。作者认为这一阶段的品牌管理工作重心要从原来的引力场强化转移至引力场作用的发挥，并以腾讯的发展为例说明了这一问题。　　在网络即时通讯发展的初期，QQ不断地投入资本培育它的品牌——一只小企鹅。但当品牌逐渐成熟后，它已经可以吸纳大量网民，其中包括这些网民的时间、金钱、感情、关注等，所有这些都是QQ吸引到的庞大的社会资源，这时，如何把这些社会资源转化为商业价值就是一个成熟品牌的最重要的任务。比如，网民的时间和关注可以通过广告来转化为商业价值，网民的感情可以通过出售QQ的皮肤、道具、积分等等来转化为商业价值……这对于任何一个管理者都是一个新的考验，它提出了与品牌成长期完全不同的素质要求，如果在这一阶段能够成功地将社会资源转化为社会财富，那将为企业带来巨大的商业回报。
　　音叉效应　　音叉效应指的是，对于有的事物，不在于你对它的作用力的大小，而关键在于找准了它的脉搏。由于音叉效应的存在，也有可能产生微小的扰动就带来巨大影响的情况，比如雪崩。　　在警匪片中我们有时候会看到这样的情况，珠宝店里的贵重珠宝都是放在可以防弹的特殊玻璃里面，就是说这种玻璃特别坚硬，子弹都打不透，锤击也无法敲碎，但是却可以用音叉振动，当选择的音叉频率和玻璃的谐振频率一致的时候，玻璃却会哗啦一下裂成碎片。这种通过感应对象用巧力而不用强力的方式我们把它称作音叉效应。　　一个更通俗的表达音叉效应的词是共鸣，当互相作用的双方产生共鸣的时候，就可以激发出特别大的力量，这种力量可能是建设性的，也可能是破坏性的。　　共鸣体现的现象是: 对于有的事物，不在于你对它的作用力的大小，而关键在于找准了它的脉搏，由于音叉效应的存在，也有可能产生微小的扰动就带来巨大影响的情况，比如雪崩。　　但这种共鸣也可以从正面的影响加以利用，比如企业的宣传要打动消费者，引起消费者的购买欲望，国内企业很多都是利用大规模广告的压迫式、灌输式的宣传方式，结果是花费不小，收获不大。　　其实，品牌宣传重在引起消费者的共鸣，引起消费者的感应，这样才可以起到事半功倍的效果
　　牛鞭效应　　牛鞭效应是受不确定性影响，同时又加剧了不确定性的一种现象。它指的是，事件的起始点只是发生了微小的变化，越向外传递，波动的幅度就越大。　　牛鞭在掌鞭人的手里只是稍微一抖动，在鞭梢就会产生非常大的变化，牛鞭效应在社会学上的影响是，事件的起始点只是发生了微小的变化，越向外传递，波动的幅度就越大。这种现象在供应链的表现最显著，销售过程中的需求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效应”。它是市场营销中普遍存在的高风险现象，是销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果，增大了供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性。　　理论上说，企业可以采取一些措施来规避或化解需求放大变异的影响，如订货分级管理、加强入库管理、合理分担库存责任、缩短提前期、实行外包服务、规避短缺情况下的博弈行为等等。　　牛鞭效应是受不确定性影响，同时又加剧了不确定性的一种现象，营销中的牛鞭效应的产生是因为上级供应商是基于下级供应商的需求预测来决定自己的订货，为了应付不确定性带来的波动，供应商就需要根据最保守数字进行储备，那么这种储备在一般情况下就肯定比下游的真实需求要扩大，假如说需求的中心值是10，波动范围是上下5，那么上游供应商就要按15来备货，那么当下游的需求忽然增加的时候，比如从10变动到20，供应商按原来的波动比例就要贮备30个，变动的幅度开始加大，同理，当这种波动向更上游传递的时候，波动的幅度就越来越大，从而产生牛鞭效应。　　牛鞭效应在经济活动中经常发生，1985年个人电脑记忆晶片的价格低廉并且货源充足，销售却下滑18%，美国的业者遭受25%～60%的亏损。但是在1986年后期，突然发生的短缺，　　却因恐慌与超量订购，从而使短缺加剧，结果同样的晶片价格上涨100%～300%。类似的需求暴起暴落发生在1973年到1975年的半导体产业。在订单大量增加，造成整个产业缺货与交货时间迟延之后，需求量却随后暴跌，你需要任何产品，马上就可以拿到。几年之内，西门子、赛格尼北方电讯、霍尼韦尔，以及史林伯格等全都经由购买走下坡路的半导体制造公司而进入这个产业。　　在1989年中期的通用汽车、福特和克莱斯勒，就如同《华尔街日报》所说的“因生产的汽车远高于销售量，经销商库存不断累积。这些公司闲置工厂，并以多年来所未见的高比率解雇工人。”整个国家的经济也常经历这种经济学者所称“存货加速器理论”(Inventory accelerator theory)的商业景气循环—需求小幅上扬，导致库存过度增加，然后引起滞销和不景气。
　　刺猬理论　　刺猬理论，源于刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤的现象。在管理学中，刺猬理论强调的就是人际交往中的“心理距离效应”。运用到管理实践中，就是领导者如要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系，是一种不远不近的恰当合作关系。与下属保持心理距离，可以避免下属的防备和紧张，可以减少下属对自己的恭维、奉承等行为，可以防止与下属称兄道弟、吃喝不分。这样做既可以获得下属的尊重，又能保证在工作中不丧失原则。一个优秀的领导者和管理者，要做到疏者密之，密者疏之，这才是成功之道。　　法国总统戴高乐就是一个很会运用刺猬理论的人。他有一个座右铭：“保持一定的距离”！这也深刻地影响了他和顾问、智囊和参谋们的关系。在他十多年的总统岁月里，他的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构，没有什么人的工作年限能超过两年以上。他对新上任的办公厅主任总是这样说：“我使用你两年，正如人们不能以参谋部的工作作为自己的职业，你也不能以办公厅主任作为自己的职业。”这就是戴高乐的规定。　　这一规定出于两方面原因：一是在他看来，调动是正常的，而固定是不正常的。这是受部队做法的影响，因为军队是流动的，没有始终固定在一个地方的军队。二是他不想让“这些人”变成他“离不开的人”。这表明戴高乐是个主要靠自己的思维和决断而生存的领袖，他不容许身边有永远离不开的人。只有调动，才能保持一定距离，而惟有保持一定的距离，才能保证顾问和参谋的思维和决断具有新鲜感和充满朝气，也就可以杜绝年长日久的顾问和参谋们利用总统和政府的名义营私舞弊。　　戴高乐的做法是令人深思和敬佩的。没有距离感，领导决策过分依赖秘书或某几个人，容易使智囊人员干政，进而使这些人假借领导名义，谋一己之私利，最后拉领导干部下水，后果是很危险的。两相比较，还是保持一定距离好。　　通用电气公司的前总裁斯通在工作中就很注意身体力行刺猬理论，尤其在对待中高层管理者上更是如此。在工作场合和待遇问题上，斯通从不吝啬对管理者们的关爱，但在工余时间，他从不要求管理人员到家做客，也从不接受他们的邀请。正是这种保持适度距离的管理，使得通用的各项业务能够芝麻开花节节高。　　与员工保持一定的距离，既不会使你高高在上，也不会使你与员工互相混淆身份。这是管理的一种最佳状态。距离的保持靠一定的原则来维持，这种原则对所有人都一视同仁：既可以约束领导者自己，也可以约束员工。掌握了这个原则，也就掌握了成功管理的秘诀。 　　在《从优秀到卓越》一书中，作者科林斯重新解释了刺猬理论。意思是无论狐狸想任何办法来谋害刺猬，刺猬只需要缩起来，狐狸就无计可施了。由此说明一个企业只要找到一个简单有效的发展模式，无论市场和对手发生任何变化，都能轻松应付，获得快速增长。　　刺猬理论告诉我们：人与人之间的交往也应该像刺猬一样保持适当的距离。因为每个人的观念、文化、知识、性格等方面的差异必然会影响到自身的处世态度和交际方式。如　　刺猬　　果人与人之间的交际过于亲密，这时的个性差异就会明显起来、突出起来，就免不了会发生碰撞、摩擦。因此保持适当的距离，会减少不必要的摩擦，使彼此少受伤害。 　　一位书法大师受寺庙住持受邀为寺庙题字。他写字的时候，他的一名弟子在旁边为他磨墨。等他写完了，他的弟子坦率地说：“这幅写得不好！”大师就又写了一幅，这个弟子见了又说：“不好，还不如刚才那一幅呢！”　　大师又写了一幅，可还是没得到徒弟的赞许。大师就耐着性子继续写，一连写了80多幅，都不能令那位弟子满意。后来，这位弟子出去小解，大师想：“这下我可自由了，不用在他的监督之下写字了。”　　等弟子回来，大师又写一幅，弟子一看，连连称赞：“真是神来之笔！”这只是一种美好的愿望，亲密是常见的，无间是不可能的。总而言之，一句话——距离产生美。但是也别忘了赵本山小品中的一句台词：距离有了，美没了。　　身体距离和心理距离　　“距离产生美”实际是说保持恰当的距离容易让人产生审美经验。“审美经验”是心里学上的一个专有名词，它的内涵是指人在审美活动中的特殊感受和状态。具体地说，如果距离太远，审美活动中的双方就会脱离联系，审美主体就不会感受到审美客体蕴含的美感，审美客体就不容易发挥自己的感染力；如果距离太远，审美活动中的主体又会给对方造成压迫感和威胁感，更不利于主客体的交流。　　为什么会这样呢？要回答这个问题，我们有必要先了解一下心理学上的几个有关距离的概念——亲密距离、个人距离、社交距离和公共距离。　　亲密距离一般间隔在15~45厘米之间。处于这一距离中的两人，很容易就能接触到对方的身体，所以，这一距离只适用于情人、夫妻、父母与子女或绝对要好的朋友之间。可想而知，这种距离是绝对私人化的，是绝对禁止外人进入的。　　个人距离一般在45厘米至1米之间。处于这一距离中的两人，不容易接触到对方的身体，只有握手时才可以接触到对方。这一距离通常是用于熟人的朋友。如果想向对方未来表示一种亲近感时，也可以采用这种距离。　　社会距离比较灵活，可进可远，可在1米左右，亦可在3米以上。这种距离通常适用于关系一般的人际交往，处于这一距离中的两人，通常隔几步远打招呼或寒暄几句便又分开。　　公共距离一般都在3米以外。人们在公共场合经常采取这种距离，如公园散步、路上行走等。这种距离带被演讲者和教师采用。　　其实，各种距离中的远远指标也不是绝对的，比如说，公共距　　刺猬理论　　离，如果在公共汽车和电梯上就没办法再保持3米远的距离了。但是，人与人之间保持什么样的距离，对心理距离会产生相应的影响，这一点却是绝对的。也就是说，距离有一种“自我矛盾”——远与近的矛盾，解决好这一矛盾，心理距离才能真正发挥其审美功能。　　比如，有一个人你一向对他没有什么亲密感，一旦他侵入到你的身体距离的领域里，你就会暗吃一惊，或微微震撼一下。为什么会这样？因为对方已经给你施予了某种压力或威胁。这种局面正如同打破了别人家的墙壁，自顾自地登堂入室了。即使对方在表面笑脸相迎，但在你的内心里，却会自然涌起一阵意欲恢复身体领域的动机。　　企业管理者与员工之间的关系如同铁路的两根铁轨，两根铁轨共同载着火车，管理者与员工共同载着公司，二者之间的距离既不能离得太远，也不能靠得太远，否则结果都不会太好，或许脱轨，或许翻车。对于管理者，适当的距离有利于绩效管理，也可以避免上司与下属产生不必要的摩擦。　　与员工保持适度的距离，这是管理的最佳状态，因为这种状态既不会让管理者高高在上，也不会让管理者丧失必要的威信；既可以约束领导者自己，也可以约束员工。对于现代企业来说，这已经不仅仅是一种状态，而是一个必须要遵守和维护的管理原则。　　同样，企业间的合作也要保持适当的距离。同一行业，不同企业的合作越受到人们的重视，因为，通过合作，企业可胜于无形，获得各种好处：分摊生产成本、利用优势互补、降低经营风险等。但是合作也要讲究一定的原则，也要注意保持合作距离。
　　费斯诺定理　　人有两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。提出者：英国联合航空公司总裁兼总经理费斯诺。说得过多了，说的就会成为做的障碍。在企业内部，倾听是管理者与员工沟通的基础，但在现实中很多人并没有真正掌握“听”的艺术。只有很好听取别人的，才能更好说出自己的，虚心听取别人的意见是一个人进步必要条件；自己意见不成熟时不能发表，说得过多了，说的就会成为做的障碍；多听、多做、少说是一个人成熟的表现。　　费斯诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。 　　费斯诺定理　　提出者：英国联合航空公司总裁兼总经理费斯诺　　点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。 　　国王收到了三个一模一样的金人，但进贡人要求国王回答问题：三个金人哪个最有价值？无论是称重量还是看做工，都是一模一样。最后，一位老臣拿着三根稻草，插入第一个金人耳朵里，稻草从另一边耳朵出来。第二个金人的稻草从嘴巴里掉出来。第三个金人的稻草掉进肚子里。老臣说：第三个金人最有价值！使者默默无语，答案正确。善于倾听，才是最有价值，是成熟的人应具备的基本素质。英国联合航空公司总裁L·费斯诺归纳类似的现象说，人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应多听少讲。这就是“费斯诺定理　　卢维斯定理的寓意：怎样把握谦虚的尺度。　　善于倾听别人的意见，既是对他人的尊敬，又赢得他人对自己的尊敬。同时，不同的意 　　费斯诺定理　　见又有益于自身的改进。费斯诺定理的核心意义就是倾听，倾听既是一种获得有效信息的途径，又是一种有效沟通的方法，也是对员工或是领导的一种尊重，有效的倾听可以辅助做好本职工作，并且可以完成建立有效倾听的基础上的创新。人们无论是在生活，还是在工作中，无时无刻的都在接受倾听，那么如何做好与做到有效倾听，无论在工作还是对个人的职业发展都有相当有好处的。　　卢维斯定理在实际生活中的运用： 　　第一，作人首先谦虚。如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟；　　第二，谦虚要有个度。谦虚不是把自己想得很糟；　　第三，要处理把握好谦虚的尺度。对自己不懂的或懂的不够的要谦虚学习；对工作职责中本应该由自己完成的，要尽自己的才能去完成，不能因过分谦虚而失去自己显示才华的机会。　　意义　　费斯诺定理及倾听的意义，认为有以下四点：　　1.掌握相互信息。信息是决策基础，信息不清楚是无法获得正确决策的。倾听是获取信息的方法，只有认真的倾听，才会获得准确的信息；许多准确的信息可为准确的决策提供依据的。　　2.建立相互信任。倾听是获取相互信任的重要手段。熟话讲，话不投机半句多。通过认真真诚的倾听，让倾述的对方打开话匣子，逐步把心里话说出来，说明了对你的信任和期望。　　3.加强相互沟通。倾听是相互沟通的前提，想和对方沟通，就要先让对方把话讲完。想通过说教是达不到沟通的目的的，而认真地倾听会在不知不觉中拉近了双方的距离，达到了沟通的目的。　　4.化解相互矛盾。倾听是和解的开始，让对方把不满的话讲出来，即吐出了心中窝着的火，又在你认真地倾听中找到心理的平衡，你还可以从对方的话语中找到矛盾的根结所在，为化解矛盾打下了基础。　　“八要素”　　如何做好倾听？这也是一门深奥的艺术，我认为必须掌握以下“八要素”：　　1.真诚倾听。既要带着“心”倾听。倾听是一定要真诚，这才能实现通过倾听，达到相互沟通的目的。若你一时还对对方存有误解，心态还没调整过来，就先不要开始交流和倾听。一定要把心态调整好后，抱有真诚的态度全身心的来倾听，才会达到倾听的效果。　　2.思考倾听。既要带着“脑”倾听。光带着耳朵来听是不行的，还要带着头脑边倾听便琢磨：他讲的是什么问题？要达到什么效果？对我有什么帮助？我应该如何回答？在倾听时要思考，要分析，要判断，要做答。 　　费斯诺定理　　3.关注倾听。既要带着“爱”倾听。倾听中没有爱，没有对人的关心和理解，坐在那里，再认真地听也是流于形式。只要带着爱的真心关注，才会达到倾听的效果和目的。　　4.主动倾听。既要带着“热忱”倾听。特别是对自己的下属，对自己的员工，一定要带着满腔热情主动地联系他们，倾听他们的想法和意见，为改进自己的工作，与员工形成共鸣，达到齐心协力共同做好工作的目的。定期主动倾听员工的意见与建议，应在公司中形成一项长期的制度。　　5.交流倾听。既要带着“理解”倾听。人际交往中离不开语言的交流，与员交流中离不开倾听。不光要求噢能够听客户的心声，还要倾听供应商、竞争对手的呼声，这样才能达到知己知彼，实现供应的目的。　　6.全面倾听。既要带着“公正”倾听。既要听好的一面，正面的呼声。更要听反面意见；既要听上司、同事的意见，更要听员工的呼声。倾听要做到纵向到底，横向到边，全方位的倾听是准确决策的基础。　　7.虚心倾听。既要带着“学习”倾听。倾听能使你获得了新的信息，了解了新的情况，扩宽了你的视野，获取了新的知识。这些，只有你虚心倾听才会做到。所以，倾听时一定要把自己这个“瓶子”里的水倒干净，只有虚心才会装进新的内容，取得新的收获。　　8.停止倾听。既要带着“手”倾听。当听清楚倾述对性的述说和目的后，可及时地停止倾听，张嘴说话了。一是要重复倾述者讲的主要内容，既说明了认真的倾听了，记住了；二是在自己职权范围类的、能够当场答复的可当场做答；三是一时不能回答的要告知，并积极向上级汇报，尽早答复。绝不能倾听后无下文了，那你就会失信于民了。　　总之，倾听是领导及人际交往中的一门艺术，在职场和人生中都很重要。学会有效的倾听会助你在人生和事业中取得成功的！　　说得过多了，说的就会成为做的障碍。在企业内部，倾听是管理者与员工沟通的基础，但在现实中很多人并没有真正掌握“听”的艺术。 　　第一，只有很好听取别人的，才能更好说出自己的，虚心听取别人的意见是一个人进步必要条件；　　第二，自己意见不成熟时不能发表，说得过多了，说的就会成为做的障碍；　　第三，多听、多做、少说是一个人成熟的表现。　　国王收到了三个一模一样的金人，但进贡人要求国王回答问题：三个金人哪个最有价值？无论是称重量还是看做工，都是一模一样。最后，一位老臣拿着三根稻草，插入第一个金人耳朵里，稻草从另一边耳朵出来。第二个金人的稻草从嘴巴里掉出来。第三个金人的稻草掉进肚子里。老臣说：第三个金人最有价值！　　“费斯诺定理”的启示：　　1、无用的信息，听进去了也是白搭，就让它左耳朵进，右耳朵出吧。不然还要定期清理垃圾，内存还受影响，效率得不到保障。　　2、听了，过滤了，再将主要的信息传递出来，这是很有效的，让说者受益。明知说者在有些方面犯了错误，为什么不指正、点拨。送人玫瑰，手留余香。　　3、多听少讲只适用于学生对老师。听一个一知半解的人滔滔不绝地讲，那是无益的，即浪费了我们宝贵时间，又影响我们的心情。别人比你懂得多，为什么不虚心、诚心去听。遇到老师，虚心倾听，遇到学生，用心传教。　　4、多听少讲是有对象的，听一个有学问的人讲话，本身就是一种享受；而听一个夸夸其谈，不懂装懂的人讲话，那就是活受罪。
　　哈佛大学心理学教授梅约通过“谈话试验“活动中总结到：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里的公司要成功得多-----这就是著名的“牢骚效应　　哈佛大学心理学系的梅约教授组织过一个"谈话试验"。具体做法就是专家们找工人个别谈话，而且规定在谈话过程中，专家要耐心倾听工人们对厂方的各种意见和不满，并做详细记录。与此同时，专家对工人的不满意见不准反驳和训斥。这一实验研究的周期是两年。在这两年多的时间里，研究人员前前后后与工人谈话的总数达到了两万余人次。　　梅约　　牢骚效应它告诉我们：人有各种各样的愿望，但真正能达成的却为数不多。对那些未能实现的意愿和未能满足的情绪，千万不要压制，而是要让它们发泄出来，这对人的身心发展和工作效率的提高都非常有利　　在希尔顿21岁那年，父亲把一个旅店经理之职交给了他，同时给他转让了部分股权。然而，在这段时期中有一件令希尔顿非常恼火的事，这就是父亲的经常干预。这一方面是因为父亲总觉得儿子还太年轻，另一方面也许是因为事业尚未稳固，经不起因儿子可能的失误而带来的重大打击。正是因为亲口品尝了有职无权、处处受制约之苦，所以当希尔顿日后有权任命他人时，总是慎重地选拔人才，但只要一下决定，就给予其全权。这样，被选中的人也有机会证明自己是对还是错。　　在希尔顿的旅馆王国之中，许多高级职员都是从基层逐步提拔上来的。由于他们都有丰富的经验，所以经营管理非常出色。希尔顿对于提升的每一个人都十分信任，放手让他们在各自的工作中发挥聪明才智，大胆负责地工作。如果他们之中有人犯了错误，他常常单独把他们叫到办公室，先鼓励安慰一番，告诉他们干工作的人都难免会出错的。然后，他再帮他们客观地分析错误的原因，并一同研究解决问题的办法。他之所以对下属犯错误采取宽容的态度，是因为他认为，只要企业的高层领导，特别是总经理和董事会的决策是正确的，员工犯些小错误是不会影响大局的。如果一味地指责，反而会打击一部分人的工作积极性，从根本上动摇企业的根基。希尔顿的处事原则，是使手下的全部管理人员都对他信赖、忠诚，对工作兢兢业业，认真负责。　　正是由于希尔顿对下属的信任、尊重和宽容，使得公司上下充满了和谐的气氛，创造了一种轻松愉快的工作环境，从而才使得希尔顿有可能获得其经营管理中的两大法宝--团队精神和微笑。而正是这两大法宝，才铸成了希尔顿事业的辉煌。　　授权以后决不去干涉，是一种自信的表现，是一条事业的成功之途。授权后，你通过对下属的观察和监督，能拓宽自己的眼界，也更清楚自己的目标所在，从而能高瞻远瞩。你的下属由于感到受重视、被信任，从而会有强烈的责任心和参与感。这样，整个团体就能同心合作，人人都能发挥所长，组织才有新鲜的活力，事业方能蒸蒸日上。　　应用　　牢骚效应实际上讲的是一个“堵”与“疏”的问题。这就像一个水池一样，当流通不畅，慢慢的就会堵住了，水从上边满出来了。当流通顺畅时，杂质就随下水流走了，水池就不会堵了。不让职工发牢骚，职工的不满情绪无法发泄出来，就会导致一是公司死气沉沉，如死水一潭，没有活力，形成无声的抗?。二是一旦爆发，就会矛盾激化，无缓冲期，搞不好闹成劳资双方两败俱伤。为此，建立公司的上下沟通机制，给员工发牢骚的机会，让员工的不满都发泄出来，才会心情舒畅的投身到工作之中。其实，国内外早就有很好的沟通机制，我们在企业的经营管理中也经常运用这些沟通的机制。　　下面介绍在实践中具体沟通的应用的八个方法：　　谈心沟通法　　谈心活动是一个好办法。在实践中我们要求部门经理、主管对下属要经常开展谈心活动，交流思想，及时沟通。对违纪员工进行处罚前，我们遵循“沟通在前，处罚在后”、“教育从严，处罚从宽”的工作方法；对于与直接上司发生矛盾的员工，我们采取上级领导找员工谈心的办法，沟通思想；当员工情绪低落，我们要求工会及时谈心沟通，了解情况。配合“逐级谈话、逐级沟通”的领导沟通制度，建立起公司以谈心走访为核心，全方位、立体的沟通网络，保证在第一时间的及时沟通，把不满、牢骚解决在萌芽状态，取得了较好的效果。[1] 　　定期沟通法　　管理者和员工的关系，是沟通的重点。管理者处在优势地位，处在矛盾的焦点，容易与员工产生矛盾，员工敢怒不敢言，牢骚四起。我们坚持每年一次由员工评议管理者的制度，采取背靠背匿名评议的方式，给员工一个发表真实意见的机会，效果不错。但是要注意，对员工的意见要具体问题具体分析，避免片面性。原我们还有“领导接待日”制度，但我们采取“变员工向上沟通为管理者向下沟通”的管理者主动沟通的办法后，“接待日”已名存实亡了。　　工会沟通法　　沟通，是工会的一项重要工作。我们要求工会真正成为员工和公司的纽带和桥梁，把员工的牢骚和不满情况的反馈意见列为重点工作之一，发挥工会组织的作用。　　匿名沟通法　　我们坚持传统的“意见箱”方式，对员工有意见给与了一个及时快捷保密的沟通渠道。由于其他沟通渠道的畅通，“意见箱”里经常没意见。　　案例　　在日本，很多企业都非常注重为员工提供发泄自己情绪的渠道。松下公司就是如此。　　在松下，所有分厂里都设有吸烟室，里面摆放着一个极像松下幸之助本人的人体模型，工人可以在这里用竹竿随意抽打“他”，以发泄自己心中的不满。等他打够了，停手了，喇叭里会自动响起松下幸之助的声音，这是他本人给工人写的诗：“这不是幻觉，我们生在一个国家，心心相通，手挽着手，我们可以一起去求得和平，让日本繁荣幸福。干事情可以有分歧，但记住，日本人只有一个目标：即民族强盛、和睦。从今起，这绝不再是幻觉！”当然，这还不够，松下说：“厂主自己还得努力工作，要使每个职工感觉到：我们的厂主工作真辛苦，我们理应帮助他！”正是通过这种方式，使松下的员工自始至终都能保持高度的工作热情。　　日本公司的这种做法被世界许多国家的企业借鉴。在美国的有些企业，有一种叫做HopDay（发泄日）的制度设定。就是在每个月专门划出一天给员工发泄不满。在这天，员工可以对公司同事和上级直抒胸臆，开玩笑、顶撞都是被允许的，领导不许就此迁怒于人。这种形式使下属平时积郁的不满情绪都能得到宣泄，从而大大缓解了他们的工作压力，提高了工作效率。　　HopDay提供了一种给所有人更好的沟通机会的形式，起到了调节气氛的作用。所以，牢骚效应本质上是一种沟通效应，只是这种沟通更多是在员工有挫折感时发生而已。　　美国威斯康星州格林贝市的儿童保育中心总经理帕特.布普纳，每隔一个月就要请自己手下的22名员工出去吃一次比萨饼。就餐时先用一个小时让员工们彼此随意发发牢骚，也可以就管理问题提出自己的看法。他们先发泄牢骚，可能是“你上次从我那借的东西没还”，或者是“你一遇到点儿事就慌乱”等等。随后，再用一个小时发表积极的见解，并就新出现的问题提出改进的建议。举行这种“正式的宣泄集会”的费用很低，不过效果却很好。　　能将一种消极的发泄变为积极的提供建议，显示了这位美国经理的高人一筹。当然，无论是发泄还是提建议，其本质都是沟通。只要渠道通畅，就都能取得好的效果
　　磨合效应　　群体心理学中，人们把新组成的群体相互之间经过一段时间磨合而产生更加协调契合的现象，称之为磨合效应。　　磨合效应定义 ：新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕　　磨合效应　　迹磨光而变得更加密合。　　机器的每个零件被组装在一起，他们之间就形成了相互依赖的关系。在相互依赖的关系中，每个零部件必须通过磨合，共同消除阻挠这部机器运行的任何内力和外力。比如新车的汽缸在开始时，都有个磨合期，在磨合期中，汽车不能急刹，不能急动，速度不可过快。平稳缓慢的运行有助于是汽车的各个零部件相互协调。磨合好的车，日后就比较耐用，性能也更好。人的身体也同此理，动静之理亦寓在其中。　　磨合效应的寓意是：要想达到完整的契合，须双方都做出必要的割舍。　　在群体心理学中，人们把新组成的群体相互之间经过一段时间磨合而产生更加协调契合的现象，称之为磨合效应。这一效应来自于：新装机器通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合的现象。这一现象在新的自行车、汽车等使用上都会发生，使用一段时间后，必须加以整合车辆 ，这样就更加磨合了。　　第一，一个人到了新环境（年青人参加工作，到新单位），就必须通过一定时间适应新环境，通过磨合使自己的工作作风、处事方式及性格，达到新环境（新单位）的要求；　　第二，工作单位来了新领导或新同事，也需要磨合；　　第三，朋友、恋人、夫妇之间要很好的相处，更需要磨合，要做出必要的割舍。　　新车买回来第一步就要磨合，磨合的好坏直接关系到汽车以后的使用，磨合对新车说是一个后期的“制造”过程，车中的零件都是相互配合使用的，新车刚出厂，新零部件由于制造误差等原因，它们之间的相互配合并没有一个非常默契的状态，比如活塞和缸体之间的配合间隙并没有达到最佳状态，新车经过一段时间磨合后，这些边边角角会变的平滑。磨合好的车辆磨合期过后整体车况都会更上一层楼，比如车辆比刚开始有劲，更省油，更容易操控！人也一样，尤其是刚结婚的夫妻，磨合的好两个人都会更上一层楼，否则会下一层楼。