AAAA干货：揭秘华为HR转型与薪酬体系变革(多图)
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AAAA干货：揭秘华为HR转型与薪酬体系变革(多图)
关于华为架构、HR转型、华为HRBP和HRSSC等文章请回复'华为'另文查阅，分享三支柱VCROSS模型后，直奔薪酬主题。
【华为薪酬管理思想】
华为的薪酬管理思想，可简单总结为两句话“以贡献为准绳、向奋斗者倾斜”：
1、以贡献为准绳
“我们的待遇体系，是基于贡献为准绳的。我们说的贡献和目标结果，并不完全是可视的，它有长期的、短期的，有直接的、间接的，也包括战略、虚的、无形的结果。
因为只有以责任结果为导向才是公平的，关键过程行为考核机制，与此没有任何矛盾。关键过程行为与成功的实践经验，有价值的结果，是一致的。——任正非《2010人力资源管理纲要第一次研讨会上的发言》》
2、向奋斗者倾斜
华为在2011年4月14日组织专门的讨论，讨论中，任正非提出将华为的员工分为三类，第一类是普通劳动者，第二类是一般奋斗者，第三类是有成效的奋斗者，华为要将公司的剩余价值与有成效的奋斗者分享，因为他们才是华为事业的中坚力量。
“我们在报酬方面从不羞羞答答，坚决向优秀员工倾斜。工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇。”——任正非《华为的红旗到底能打多久》
【华为薪酬发展史】
简单梳理，有三个发展阶段：
第一阶段：实行非物资薪酬的薪酬策略
在华为处于创业初期前八年，处于起步阶段，各种外部资源缺乏，采取与当时所处阶段最相适应的非现金式的员工激励政策。
就是说，不论员工的年龄和资历，只要你对公司做出大的贡献，即使是刚刚毕业几年的大学生也能够管理几十个人的团队。
据说在华为，年纪最小的高级工程师的记录是 19 岁，另一个记录，最短时间升任高级工程师所用的时间是加入公司的一周后。
另外，为了缓解给予员工浮动收入或者奖金带来的现金压力。华为创业2年后开始陆续建立全员的股权激励制度，这在当时是市场上极其罕见的。
第二阶段：实行领先市场的薪酬策略
华为在随后的 5 年间，企业从创业阶段过渡到高速发展阶段，企业的内外资源非常“给力”，开始实施了领先市场的薪酬策略。
当时华为每年新增的人才数量不少于 3000 人。为了能够保证足够多高质量的科技人才的及时到岗和留用，华为的薪酬策略从最初的非经济性薪酬转变为高薪酬 高压力 补助 加班费的模式。
“有竞争性的薪酬”成了当时华为薪酬政策的代名词，对于应届生起薪和一般社会招工的薪资增长比率，都高出深圳一般公司的 20%左右。
另外，华为的薪酬长期激励制度开始演化为现在的虚拟受限股，开始的全体员工固定配股分红（截至2014年12月31日，华为员工持股人数为82471人）
第三阶段：实行获得分享制的薪酬战略
从2005年到现在，华为渐渐步入成熟的发展阶段，业务已经拓展到海外，并且国外的业务销售已经超过了国内销售额。
相应的，华为对国际化人才的需求量开始增加，尤其是对一些级别比较高并且对公司起着关键作用的职位，比如高级法律顾问、销售总监、财务总监等。
此时，华为采取的薪酬策略实行基于能力的职能工资分配制，奖金的分配与团队和个人的绩效直接挂钩，退休金发放的多少依据平时的工作态度表现，医疗保险按照个人对公司的贡献度，对于公司高级别的重点职位和一般员工实施差别化待遇，从而使公司的薪酬战略同业务战略的发展阶段相匹配，达到最优化组合。
【华为的薪酬构成】
华为将报酬分为两大类，即外在激励和内在激励。
外在激励:主要由基本工资、固定奖金、现金津贴、浮动收入、长期激励和福利待遇共同组成的以金钱形式给与报酬的全面薪酬；
内在激励:体现在工作内容、文化氛围和工作生活平衡度上的精神方面的感知。具体就是工作内容的挑战、培训发展的机会、文化氛围的和谐、公平透明的机制、同事的互助友爱等等一系列非物质方面的因素。
通常来说，五种主要的薪酬组成部分对员工在吸引加入、继续留任和激发激励三大功能上分别起着高、中、低三个不同作用。
当然，对保留员工影响最大的薪酬组成项属于长期激励，即股票认购。华为在每个财年开始之际，华为各个部门的高层管理人员开始确定新的年度符合认购股票资格的员工名单。
需要确定标准的维度是员工的入职时间、总工作年限、现岗位工作时间、岗位级别、上年度业绩表现、团队合作度和员工总评价，最终会得出确定符合条件的员工可以购买的股票性质以及股权数。
新进员工（需要一定的级别），即入职必须满一年的员工即可享有华为的内部职工股权，员工可以根据自己的意愿进行购买、套现或者放弃这三种形式的选择。
对于工作年限比较久并且业绩比较好的员工，奖金和股票分红收入相比较一般员工而言会比较高。5年以上干得好的，年终奖(一般第二年年中发)可以达到10万 ，股票收入也能达到10万 。近几年的分红能达到30% 左右。
华为内部股的发放配额并非是固定不变的，通常会实时根据“能力、责任心、付出、工作积极主动性、风险担当”等因素作定期动态调整。
在华为的股本结构中：30%的优秀员工可享有集体控股，40%的骨干员工按照一定的比例控股，10%到20%的低级别员工和新入职员工只能视具体情况而定适当参股。
【华为的职位评估】
谈薪酬体系设计，一般都是要谈一下职位评估，华为采用方式比较偏重于内部要素评分。
主要通过五个因素进行，知识及应用（权重 30%）、影响（权重 30%）、解决问题及创新能力（权重15%）、沟通能力（权重15%）以及责任（权重10%）综合打出一个分数，放事先设计好的职位等级划分表当中，以下是要素分值表和评估输出表：
【华为薪酬结构设计】
华为薪酬结构的制定，主要采取以下几个步骤来实现的：
1、在分析公司战略的基础上，确定公司的核心竞争力是技术创新，技术创新需要的是高质量的高科技人才，因此，如何能够招聘到并留住这些高质量的高科技的人才，成为华为制定薪酬策略的出发点。
2、对公司内部所有的岗位定期进行岗位评估和分析评估最终得出相应的岗位总分，再按照分数把职位归放到相应的级别岗位，整理并更新完整的岗位说明书、岗位分类以及岗位编制。
3、借助外部薪酬咨询公司的市场调研报告，定期进行外部对标和内部诊断，使得企业薪酬水平的制定和调整都建立在内外部公平的基础之上。
【华为的薪酬定位】
目前市场超过百分之五十的企业都会把薪酬组成定位在中位置上，百分之三十左右的企业会定位在中位置到七十五分位值之间，这是企业用来招聘和留任员工的比较好的操作实践。
华为目前的薪酬定位是高于七十五分位的，验证了任正非的“重赏之下，必有勇夫”薪酬策略，这也确实为华为招揽了不少优秀人才。
在按照不同级别对薪酬定位时，市场上的普遍操作是中级管理层（包括中级管理层）以下的定位在中位置，中级管理层（包括中级管理层）以上的定位在中位置到七十五分位值之间。
华为目前是将中级管理层（包括中级管理层）以上的定位在七十五分位值以上，其余级别定位在中位置到七十五分位值之间。
华为这种明显高端与市场普遍定位的操作，是要跟企业的经营战略和价值观相符合的，即应对华为“高质量、高压力、高效率”的组织文化。
【华为的薪酬一致性】
薪酬一致性，就是说对所有部门和级别是采用一套架构体系还是区别对待。通常市场上会按照四种评判标准来决定是否有必要采用多套：
①按照运营类型来看，生产类型部门和非生产类型部门之间是否存在比较大的薪酬给予标准和管理方式；
②按照部门来看，是否要实施不同的标准，即生产、销售、研发和后勤行政，是否一致对待；
③按照城市或者国家划分，针对当地的政策或者环境，是否要区别对待；
④按照级别，管理层是否要比非管理层享受到更好的待遇。
华为在按照部门划分和级别划分上，实施了不同的薪酬体系；
①市场定位不同，华为在市场定位上对管理层和非管理层是不同的，决定了薪酬的不一致性；
②对于华为来说，研发部门是最为重要的，因此在研发部门上也体现出不同于其他部门的薪酬结构设计。
【华为的薪酬公平性】
在薪酬公平上，到底内部公平和外部竞争哪个更重要？
华为在处理公平上，大原则是尽量平衡双方面的考虑，如果出现矛盾时，会优先考虑外部竞争。
而在内部公平方面，华为的薪酬分配根据员工个人能力和对组织的贡献，激励奖金的多少要看个人和团队的绩效评估。
主要原则：
1、华为在薪资分配上坚定不移地向优秀员工倾斜。
2、华为的薪酬机制明确定岗定责、定人定酬，
3、华为对员工岗位的分配是严格按照岗位说明书进行的，以确保人岗匹配；
4、工资分配采用基于能力的职能工资制，对岗不对人，支付与员工岗位价值相当的薪水；
5、奖金的发放分配与部门和个人的绩效改进挂钩，多劳多得，以此来调动员工的积极性和主动性。
【华为的薪酬支付形式】
目前市场上薪酬支付通常有两种比较合适的方式，按岗定薪和按人定薪。按岗定薪的特点主要在于：
①通过提高薪酬成本的可预测性而提供成本控制的有效性；
②相同或者性质类似的岗位的薪酬可以互相参考；
③为了让员工的薪酬有明显的增长，必须晋升员工的级别或者转岗；
④管理方式比较传统。
相比较而言按人定薪更加适合现代化企业的应用，它的优点在于：
①能够最大程度的激励员工获取更多的技能、承担更多的职责；
②需要实行以技能、宽带为基础的薪酬和绩效管理与之相匹配；
③管理方式相当灵活。
华为目前在薪酬支付将两种结合在一起进行管理，对于公司来说不会起决定性作用的岗位会采用比较简单的按岗定薪，对于研发岗位和销售岗位会稍微偏向按人定薪。
【华为的薪酬项配比】
华为对于具体报酬不同形式的分配是有规律的，按照级别来制定薪酬结构，即：从大的层面来看，公司共分为四个级别，即操作人员、专业技术人员、中层管理人员和高级管理人员。
这四个级别的薪酬项的配比是：
经实践证明，这是分配比例是比较科学合理的，既能够用灵活的长期激励机制留住高层管理人员，同时短期激励对于新员工有很大的鼓励作用，最大程度的充分调动了全体员工的积极性。
【华为的薪酬浮动】
薪酬浮动主要在于看是强调固定薪酬还是强调浮动薪酬。强调固定薪酬的特点在于：
①基于绩效的薪酬激励较少；
②提供员工更多的安全感和薪酬的可预见性；
③可能成为公司长期的财务负担。
强调浮动薪酬的特点在于：
①可以更好的根据公司盈利情况调整薪酬成本；
②只给部分员工提供了薪酬的安全感和可预见性；
③员工在公司经营好的时候期待很好的报酬，但在公司经营不佳的时候却难以接受下降的薪酬。
【华为的薪酬沟通】
在薪酬沟通上，要明确是应该积极地和员工进行普及和互动还是消极被动的回答员工问题，如果需要对员工进行有选择性的沟通，要明确信息公开沟通的程度。具体可参照华为的如下的薪酬沟通模板：
另外，薪酬沟通中，向员工收集需要的方法可根据不同的人群采用不同的方式，大致可以分为以下三种：
1、潜在员工：为什么他们要申请我们公司的职位？为什么他们拒绝了我们的offer?为什么他们接受我们的Offer?
2、在职员工：员工敬业度调研，分组的员工的信息收集，员工建议箱；
3、离职员工：员工离职面谈。
【华为薪酬体系的启发】
问题来了，我们从华为的薪酬体系借鉴到什么？
1、体现公司整体战略
华为员工按研发、生产、市场销售和客户服务划分四个体系，其中，研发部门和市场销售部门的薪资福利水平明显高过生产和客户服务部门，这也是由公司的战略决定的。
华为按照贡献和能力为员工定级别，华为的员工薪水级别分为10级，不同级别的员工薪资和福利不同，员工干满一定时间可持有企业股权。这种薪酬管理模式充分考虑了企业的核心竞争力战略。
2、薪酬制度的创新性
华为在人力资源管理上最具特色的毫无疑问是股权激励和任职资格体系。一般国内企业主要关注基本工资和奖金等中短期激励，但是对高科技知识型企业的核心人才来说，他们更关注的是股权或期权的长期激励。
华为的这种员工内部持股制度开创了中国企业内部管理机制的先河，同时在华为资金匮乏的时候，采取员工持股的激励方式大大调动了华为人艰苦奋斗的韧劲。
3、注重团队薪酬激励
华为的团队文化倡导“胜则举杯相庆,败则拼死相救”，薪酬体系也不例外。历次变革，都是以团队为基础来开展项目，针对团队统一设计有针对性的激励方案和薪酬策划，即便是销售人员拿到的浮动收入，也是根据团队乃至公司的整体业绩来考评发放的。
而我国的大多数同行仍然比较关注个人奋斗对企业的贡献度，由此薪酬制度的设计也都是基于个人来考虑。
4、海外薪酬本地化
针对海外员工薪酬体系的制定，华为首先考虑的因素是制度是否符合当地的法律法规，能否尊重当地的风俗习惯，对当地市场进行充分的调查和研究。其次结合华为本身的经济支付能力，参照“对内公平性，对外竞争性“的标准来制定薪酬标准。
现在很多国内企业逐步开展跨国业务，对于海外员工的薪酬方案，如果盲目地照搬照抄，不考虑实际内外环境因素的影响，是无法取得成功的。
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说：新的任命已经出来。下一站，是巴西。还没有来得及细想，离别的惆怅已经开始蔓延。在法务部的六年多，从三十几岁步入不惑之年，从满头青丝到华发早生，我有幸见证了公司法务队伍的发展壮大。很多的画面，犹如电影般在脑海一幕幕上演，仿佛就发生在昨日。画面一：08年初，深圳法务部办公室——留人只能靠涨工资？08年初，我成为公司新组建的法务部首位人力资源部长。上任伊始，多个部门主管纷纷向我求助：近来，部门人员和涉外业务骨干律师已成为社会上挖猎的主要对象，有多名骨干员工提出离职，业务受到影响。他们脸上和语气里尽是无奈和焦虑。法务部员工难招难留，07年团队离职率高达47%，连续三年离职率超10%。我早有了解，我问他们：“你们已经采取过哪些措施？”“把部门的调薪包全部用于这些想离职的人员。”“还有什么好的解决建议吗？”“增加调薪包”、“大幅调薪”。回答惊人地相似。为了弄清情况，我分别找部门员工、即将离职和已经离职的人聊天。交流后发现，法务部近40个团队，只有AT几位领导有团队管理经验，其他干部都是从专业骨干跑步上岗，除了加薪，基本不会使用其他激励手段。进一步分析发现：当时法务部还存在人员分散管理；人员能力单一，实战经验、战斗力不足；员工主动服务意识不强；人员不愿意外派，已经外派的员工看不到回流的希望或回流后的成长机会；具有国际大企业工作背景和全球业务经验的和人才稀缺，外部机会很大，我司法务人员待遇在业界没有竞争力。针对这些现状，必须有一套综合解决方案。提升干部的人员管理能力就是第一个着力点。画面二：2008年，深圳大梅沙酒店——业务主管华丽转身，给员工点赞08年6月的某个周末，会议室灯火通明，窗外海风习习。各区域法务总监和机关法务主管们正在进行新法务部组建以来的第一次干部赋能Quickwin项目——三天三夜的管理研讨与赋能。这既是一次管理基本动作的赋能，更是一次管理思想的启蒙。我担任引导员带领大家从角色认知开始，到团队管理、绩效管理和有效激励，大家踊跃参与，激情碰撞，开始了他们向管理者转身的历程。08年下半年，我们让AT（AdministrationTeam，实体组织团队，简称AT，主要负责组织内干部的任用推荐和员工评议、激励的相关工作）成员担任干部导师，每人辅导3到4名干部，HR协助分析每位干部的短板，并有跟踪干部改进，快速提升其管理能力。有主管感慨地说：“以前只知道做业务，现在知道要带领团队，必须用心去跟人连接，去真正关心员工的内心需求。”现在有许多干部还时常提起我教给他们的方法：主管与员工沟通时，即使还没想到员工有什么优点，也要先将大拇指竖起，挖掘员工的优点，进而对其适当鼓励。员工看到主管的频繁“点赞”，其激情便得到了焕发。2010年，我们根据不同层级员工需求，整理形成非物质激励与物质激励相结合的“激励”，对员工分层分类开展激励组合拳，使干部手中的“好钢”真正用到“刀刃”上，以满足员工多层次需求，焕发员工奋斗激情。画面三：2012年，深圳法务办公室——打造稳定、有战斗力的法务队伍2012年一个普通的工作日，我们收到东北欧地区部AT发来的邮件，反馈对该地区部法务主管人岗匹配的行权意见，要求将原“升等”调整为幅度更大的“升级”，甚至愿意占用本地区部的升级比例。这样的事情已不止发生一次，从2011年开始，各地区部有要求给其法务人员绩效打A的，有主动要求给其法务人员人岗匹配升级的，有主动要求给其法务人员增加奖金的。2013年法务部外派区域的人员中，有40%人员的年度绩效获得A。这样的结果，是有原因的。08年开始，我们前瞻性地建设后备干部梯队，大胆起用优秀新人，有效使用高端专家；09年开始，法务部实施了“外派竞聘制”，把最优秀的员工选派到海外；09年，我们设计了“外派贡献黄金期延长机制”，延长外派回流机关后委以重任，并对口支援区域新任干部的业务和管理；按法务专业领域设立专业组，组建实战型优秀导师资源池，开展人员复用，培养复合型专业人才；2010年，我们对法务人才的“特性能力要求”进行了识别梳理，并把这些要求应用于人员选拔招聘、干部选拔任命、任职等环节，有效提升了法务队伍的整体素质。此外，基于“激励”，重点关注15级以下员工及前85%胜任员工的激励与稳定，并多次在调薪、奖金评定、职级晋升中将AT及19级以上干部的比例让给15级以下员工；推动公司批准实施法务人员垂直管理、法务人员待遇与业界接轨等措施；开展针对优秀人才的“猎鹰计划”、从“陌生人”到“新员工”的“建桥梁行动”、“TOP高校资源开拓行动”，提升人才招聘质量与效率；建立实战型专业能力提升机制。通过以上一系列举措，扭转了优秀法务人员“难招难留”的局面，大幅提升了队伍战斗力。画面四：2013年三八节，法务办公区——用“心”去做“Hi ,Jason，这是送给你的玫瑰。”三八节，这是女员工们的节日。对于法务部男员工来说，今天也是特别的——秘书MM给每个男员工送上了一朵玫瑰。这是为了让他们下班后能有礼物送给家中的另一半。每年法务部评选的“模范家属”总裁奖是对家属们默默支持的鼓舞与感激。我在法务的这几年，一直倡导“辛苦并快乐”的工作理念，以“焕发激情、提升战斗力”为目标，在多元化激励费用中预算员工关爱经费，组建瑜伽、K歌等文体协会，用心策划各种健康、快乐的主题活动。在Family Day，以“和睦家庭”、“幸福秘诀”、“大龄单身男女婚恋秘诀”等话题和员工、家属们进行交流……这些活动帮助员工化解了工作生活中的困惑，从而更加轻松快乐地工作。法务部组织气氛测评连续5年为高效型。画面五：2014年，深圳会议室——做业务部门的亲密伙伴日上午11时许，一则喜讯传来，法务部会议室一片欢腾——印度国家兑付V客户保函的1亿金已于当日上午到达我司账户，至此，历时近两年的印度V疑难回款案有了圆满结果——V客户所拖欠设备和服务款已全额收回。近几年来，法务部收到的类似捷报越来越多，“法务战士”在各大战役中打出了知名度。这样的变化是从08年开始出现的。09年初，我们号召学习“海底捞”为客户服务的文化，转变服务观念，从基于法条说“yes”或“no”，转变成站在当地CEO的角度思考问题，为解决实际业务困难找到解决方案。比如，成立出口管制专业组研究全球出口管制方面的规则，有针对性提示风险点和防范方法，甚至将指引提前到研发、生产环节，改变了过去泛泛提醒“在XX国家要小心”、“不能去xx国家卖设备”式的简单僵化模式；实施1+1(1名中方+1名本地)干部合作机制，发挥本地员工价值，并于09年开始实施“案例回溯与管理改进机制”，有效防止已出现的问题重复发生等等，法务人员成为了业务部门可以问计的亲密伙伴。我欣喜地看到，在各大战役中，“法务战士”发挥着越来越重要的作用。不管是摩托诉商业秘密案、欧盟对的“三反”案，还是在与E、Q、A、M等西方公司的重大IPR许可谈判中，法务团队用智慧赢得了胜利，特别是与专利巨头IDC在美国应诉、国内反诉两场战斗中均大获全胜，疑难欠款回收中通过手段成功收回超8亿美金，在贸易合规、出口管制、网全、融资、资本运作、IP许可、劳工税务，以及重大跨国诉讼案件的处理中，交出了满意的答卷，一支能征善战的全球化法务队伍已经形成。记忆，仿佛总是会自我拣择，一些艰难、曲折与痛苦似乎已不再清晰，只剩下这些具体或不具体的事情。当然，工作仍存在很多不足：我们海外本地律师队伍建设还需进一步加强；Paralegal队伍不够稳定；地区部/代表处/子公司GeneralCounsel角色认知与赋能工作（G项目）刚启动；队伍的个人职业化水平与世界一流水平相比还有一定的距离，“精兵策略”还需持续加强。前不久，在为一位输送到公司其他部门的法务干部举办的简易欢送会上，我带头唱了一首《送战友》，歌声响起，大家深情演唱，许多人眼眶中闪烁着点点泪花。如今，我也将离开亲密合作六年多的战友、奔赴海外一线了。六年多激情燃烧的岁月，我不仅收获了一段美好回忆，还找回了敢于继续前行的信心与动力。我也相信，法务团队有能力战胜未来的一切困难和挑战，在为公司保驾护航的道路上再创辉煌。（作者：李春涛）本文选自第284期《人报》　　有的应届生月薪都已经能拿到2万9，社招的童鞋：定15级（工作3年左右的）的童鞋工资可以开到3万，最低不能少于2.5万；定16级（工作5年左右的）的童鞋工资可以开到4万，最低不能少于3万；定17级（工作8年以上的）的童鞋工资可以开到6万，最低不能少于5万。　　华为内部论坛的员工讨论帖子：http://xinsheng.huawei.com/cn/index.php?app=forum&mod=Detail&act=index&id=3169263
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　　我惊呆了，好贴啊，很难得的好贴　　
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　　楼主高人啊，我先收藏了　　
　　这么强,,支持楼主，佩服　　
　　也来做做看哦，谢谢提供　　
　　朋友不错，谢谢您的努力，顶了　　
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　　真不知道，还有这么好心的楼主 支持　　
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　　这是哪儿的应届生啊，这么高
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　　@ty_16-09-21 17:18:00　　这是哪儿的应届生啊，这么高　　-----------------------------　　中国高校的。现在还有40万的出炉了，35万不算什么了因为很多人拿到了，估计还有更高的爆出。
　　好帖　　
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　　瞎扯吧，以前我上研所那个部门，社招5年经验以上的，才给11K
　　666啊　　
　　顶一个！　　
　　可以可以的　　
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请遵守言论规则，不得违反国家法律法规回复(Ctrl+Enter)华为晒应届生工资：除了牛人 我们一无所有
华为晒应届生工资：除了牛人 我们一无所有
　　华为正在全国各地进行秋季校招工作，昨晚宣讲团一行来到著名学府北京大学。
　　刚刚快科技报道了华为在宣讲会上的“工资就是零花钱”言论，那么这个“零花钱”有多少呢？
　　飞象网称，华为董事、高级副总裁陈黎芳介绍，我们从14万到17万起薪，最高到35万人民币每年 ，这也和余承东在清华的说法一致。此外，无论在全球的哪个地方，华为的办公场所都选在当地最漂亮的地方 。
　　文案还提到，“除了牛人我们一无所有 ”、“我们不是来招聘员工，而是来寻找合伙人 ”。
　　陈黎芳充满激情的说：华为要做的就是改变世界。在基础网络设施，华为要做到世界最强、无可替代。他坚信，华为不会是下一个倒下的 。
　　大家怎么看华为？