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关于连锁超市生鲜经营损耗及控制
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合作经济与科技杂志社
地址：石家庄市建设南大街21号
邮编：050011
超市生鲜农产品成本管理探讨
第547期　作者：□文/章紫园　郭　晖　时间： 14:14:56　浏览：1572次
［提要］　本文通过对超市行业生鲜业务现状分析，找出在成本控制管理方面的影响因素，结合实际探索企业成本管理措施，探究降低超市行业生鲜农产品成本的对策，以提高企业盈利能力，增强企业核心竞争力。
关键词：生鲜农产品；超市行业；成本管理与控制
中图分类号：F717.6 文献标识码：A
原标题：超市行业生鲜农产品成本管理控制探析
收录日期：2016年9月7日
在竞争日益激烈的超市零售行业中，既有国外企业进入国内市场发展，也有本土企业在市场中的不断发展，但整个市场容量是固定的，在如此激烈的竞争环境中，企业必须拥有突出优势才能够取得属于自己的一席之地，而生鲜农产品则是当下超市企业建立自身突出优势的重点突破口。生鲜农产品是顾客购买频率最高，与消费者日常生活关系最为密切的产品，超市是否经营高质量的生鲜品是顾客衡量购物场所的重要标准，因此超市生鲜区域是驱动整体卖场的灵魂，是超市门店吸引来客数量的重要因子；另外，生鲜农产品又是易腐、易烂、不易保存的商品，作为体现超市运营能力的重要评判标准，生鲜经营中的成本管理对其产品的价值创造与收益则显得格外重要。
一、超市生鲜农产品成本管理现状
现在市场上本土超市企业与国外大型连锁超市企业的不断竞争中，对于生鲜农产品这一块业务也越来越重视，甚至有些超市企业借助国家“农改超”等新政策的实施，以生鲜为超市主打业务，来吸引带动更多的客流量。这也从侧面反映生鲜业务在超市企业中重要程度的提升。激烈的竞争最显而易见的就是价格竞争，对于鲜活农产品而言，其产品的特点就是利润低损耗、与时令季期联系紧密，在价格上升空间极有限的情况下，想要保持产品价格的竞争性必然需要在成本控制上下功夫。当下很多超市连锁企业对于生鲜农产品的成本管理控制做的还不够到位，在物流、存储、经营等成本方面有值得改进的地方：比如物流方面运输成本过高，冷链设备不够完善，产品在运输过程中过快的容易腐坏；存储方面，不同产品特性的不同，造成企业对库存成本缺乏有效的控制管理，缺乏敏锐的市场信息的获取，致使对各类产品最佳库存量把握的缺失，造成库存短缺或剩余的隐性成本的增加；经营损耗方面是最复杂也是企业最难把控的一个成本点，由于在此方面与消费者有直接接触，既要围绕消费者做到消费者满意，又要在消费者的采购过程中做到最有效、最合理的成本控制，牵扯到主客观多方面因素，当下很多企业在此方面成本的管理控制还有很多不足之处。笔者将从成本影响因素与控制措施两方面对超市生鲜农产品的这三方面的成本控制来进行深入分析。
二、超市生鲜农产品成本影响因素
（一）物流成本影响因素。由于一些超市企业在采购农产品中并没有做到产品产地直采直购，而是通过中间商来进行采购，致使产品途经多次物流流转，相应的成本必然增加到产品上，最终的采购企业也得付出更多的采购成本。产品流转次数的增加，运输时间的增长将会造成产品的各类损耗，也是使其成本居高不下的重要因素。相应的在农产品流转过程中需要配套物流设备，特别是冷链物流设备，而一些中小企业甚至是大企业不具备这一块的硬件方面的条件或是整体具备但不够完善，无形之中也增加了成本。加上受国家政策和市场的影响，大部分中小企业可获物流信息过少，致使交易时间过长，物流信息不对称，使企业对产品的市场价格不敏感，处于被动状态，使得最终的成本增加。而在物流成本核算信息方面，很多企业不具备或者缺少条件来收集重要、核心信息，致使企业在产品整个物流运输链的成本核算不够准确，无形之中对于产品售价，终端市场销售价格把控不到位。或低，影响企业利润的获取；或高，间接影响顾客对产品价格的接受力，对产品本身的销量造成影响，对企业整体客流量也产生隐性的影响。由此可见，企业对降低成本的认识不足也是成本增加的重要因素。
（二）存储损耗成本影响因素。影响超市生鲜农产品存储成本的因素有：产品种类、市场销量预测、产品库存及时信息与订单周期等。超市经营生鲜农产品的常态化是围绕产品种类越多、越符合消费者需求来更好地展开竞争。但由于产品种类多、性质不同，在价格、保质期、物流环境等方面差异较大，所需的库存条件各不相同，从而导致库存成本难以有效管理。众所周知，各类生鲜农产品在时令季节与供需关系的影响下其消费都有淡旺季之分，由此需要准确的市场预测，在满足市场需求的情况下，降低多余库存，维持最佳库存量，从而来降低库存成本。同样各类产品的库存信息一旦没有及时反馈与掌握，可能造成库存剩余、短缺等情况，管理者倘若不能采取及时处理措施，将会造成不必要的成本损失，对于存储成本的控制产生重要影响。
（三）经营损耗成本影响因素。关于超市行业的成本影响因素分为四个方面。首先是顾客的挑拣，每个消费者都有以公平的价格买到最优质量产品的预期目标，而在生鲜农产品这一区域，消费者的挑拣机会得到最大体现，尤其对于水果蔬菜等产品，自由的翻来覆去，随意扒捡挑扔，造成部分生鲜农产品，尤其是那些软性产品的直接损耗，还会使得其他有些产品因外观质量不受消费者待见，难以卖出，直至最后市闭，员工对其进行清理，只能统一归集处理掉。当然，这部分损耗产品所占比重可能对于整体产品而言很小，或者说微乎其微，但是生鲜农产品是百姓生活中的必需品，超市等企业也是每日经营，这样积少成多，产生间接损耗的费用在企业整体成本方面也是一大块；其次，生鲜农产品其易腐易烂的特性尤其讲究保鲜性，但是一些有腐烂变质征兆出现的产品如果没有及时清理，不但加重变质情况，还影响周边其他产品从而造成更多未售产品的损失；再次，产品的卫生问题也是对经营损耗成本的重要影响因素。这既是对企业文化，也是对员工整体素质的自我要求，工作人员对于自己本职工作把关不严、处理不当，容易造成很多待售产品的质量问题，尤其是类似于熟食品、糕点等即食产品，消费者来此购买这些产品，一是为了图方便，二是相信企业。而一旦在此环节出现问题，尤其是质量问题，，对消费者身心健康带来困扰，那么给企业造成的不仅仅是物质成本的损失，更对商誉品牌等无形资产带来损失；最后，产品的存储、陈列等设备使用不当，护理不当，对产品的保鲜性带来影响，也会对设备的过早报废等都有巨大影响，造成不必要的经济损失。
三、超市生鲜农产品成本管理控制对策
（一）物流成本控制。超市企业要简化生鲜农产品的流通环节，其核心就是让产品只需要一个环节就可直达销售终端。企业要达到此项目标，首先需要建立专业的采购团队，形成直采直购直营模式，同时建立具备生鲜农产品从质量、包装、设计、产品加工、运输出库和装卸一体化的功能基地。而在运输方面，对于不同特性的生鲜农产品，选择合理的运输路线，建设改进运输工具与相应的冷链物流设施，从产区地到销售点建立配套的存储仓库、物流设施，设立相应的责任机制，实现设施专业化、现代化、管理责任化、科学化。同时也要优化物流信息平台，利用科学的物流信息技术，实现信息互通，信息共享的目标，合理运用物流资源控制鲜活农产品的物流成本。超市企业也要提高物流人员专业化水平，从管理层到基层员工都要灌输合理的物流成本认知，对物流人员进行系统科学的培训，去往相关企业实地考察学习，借鉴相关经验、学习前沿的物流管理办法运用到本企业实地的工作中去，为降低超市企业生鲜农产品成本做出贡献。
（二）存储成本控制。由于生鲜农产品在流通过程中损耗很大，超市企业应加强在库管理，并通过实施每日盘点农产品在库数量以及产品存储质量鲜腐程度，提供真实有效的库存数据。在产品的销售出库方面应采用先进先出的方法，避免因产品变质等情况带来的库存期损耗，控制相应成本。超市门店一般作为生鲜农产品的主要销售终端，应根据产品新鲜度、不同时期的客流量开展对产品的促销打折活动，尽可能多的把出库产品销售出去，减少二次或多次重复入库的频率，降低销售损耗的同时也降低存储成本。再者，超市企业可以改进供应链库存模式，通过缩减一般供应商数量，加大与优质供应商的合作，培养供应商对其供应链的管理水平提升供应商的及时补货等能力，降低本企业门店的库存水平，减少与大量供应商之间的联系商洽等额外成本，把部分农产品存货的潜在风险转移在供应商上面，既提高可超市库存的流转效率也减少了许多间接费用成本。超市作为生鲜农产品供应链中的核心企业，可以充分发挥其销售终端的优势，建立生鲜农产品的开放式供应链平台，通过信息共享和业务自动化，推动整个供应链管理水平的提升从而降低成本。
（三）经营损耗成本控制。超市企业在生鲜农产品的经营损耗的成本中一部分与超市企业员工的个人素养、操作规范有紧密的联系。从员工角度来看，在消费者挑拣商品的过程中，超市员工的合理引导与监督起着重要作用，因此对于员工的日常培训就显得格外重要，对企业各类产品的认知了解，不同消费者的消费心理，能够在顾客选购时做出合理及时的引荐。培养员工的灵活性，对经营中的在售商品及时补缺，整理清理货架，将变质腐烂的产品合理打折促销，灵活运用企业制度、发挥个人的营销能力，在控成本保基本利润的前提下，为企业尽可能多的带来收益。从企业自身管理来看，对于在售出库的生鲜农产品，一般措施为冷放或普通放置货架来出售，企业也可以通过了解一些产品的生长环境采用简易的办法来防止产品变质提升保鲜质量，如大菜叶的蔬菜可以洒盐水保持其最佳新鲜度等方法，这样不但能够降低企业成本，还能够保持较高的产品质量。在在售产品的存储陈列这一环节，企业要定期对设备进行检查，及时排除隐患，检测设备的达标情况，以此来延长设备使用寿命，减少因设备问题对产品质量造成的影响，减缓折旧期限，从而减少企业的间接成本的损失。
生鲜农产品作为现今超市行业一个重要的商品业务板块，和其他生活必需品一样，在百姓消费者眼中是时时刻刻需要关注的一个有形客体，也是最能体现社会民生问题走向的一个载体。现今大众消费的趋势越来越年轻化、合理化、健康化，年轻人作为当今社会消费主体，其消费口好转换速度快，跨越幅度大，几年前还是以饼干、面包、糕点等作为消费零食主体，现在则是转换为水果、进口休闲食品等成为消费主体。水果作为人们日常生活的消费必需品，受到所有年龄段消费者的青睐，不仅是当下主流的消费群体。而水果产业作为生鲜产业中的重要板块，也是各个商家为赢取利润，获得客流量的必争之业务。水果之外，其他的肉、禽、蛋、蔬菜、水产等生鲜农产品是我们每天餐桌上的必需品，民以食为天，其重要性可见一斑。因此，超市作为生鲜农产品的过度载体，从产到销中间的所有环节对产品最后的价格影响巨大，而现今的超市行业在百姓生活中已成为一个不可或缺的重要支柱，因此其对生鲜农产品的成本控制显得格外重要，这不仅是对最终端零售价的影响，也是对企业利润、客流量、带动企业其他产品的重要保证。以物流、存储损耗、经营损耗三个方面的成本管理控制去深入研究整个业务板块的成本控制，加速超市行业其他业务的成本管理控制的相互联系及引用借鉴，为企业从生鲜业务到整体业务的成本控制，获得产品价格竞争优势，丰富客流量，为企业获得更大更多利润而做出贡献。
（作者单位：新疆农业大学）
主要参考文献：
［1］卢建云.控制超市生鲜商品损耗的基本途径［J］.商场现代化，2006.10.
［2］高芳.连锁超市生鲜商品供应链研究［D］.内蒙古农业大学，2008.
［3］程容娟.连锁零售企业的物流成本控制分析［J］.企业研究，2012.7.
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关于门店的水电成本即动力成本的节省、降低，因为门店的电费首要发生在照明和生鲜冷冻设备上，我们采取了以下几项办法：
对于门店的水电成本即动力成本的节省、下降，由于门店的电费主要产生在照明和生鲜冷冻设备上，我们采取了以下几项方法. 我们是一家设在县级城市的小型连锁超市，各店分布于市区和周边城镇。在2008年下半年我担任公司总经理时，共有十家店，年出售规模不到一个亿。就任之初，经综合分析认为：公司在现有规模下，除了提高出售扩展市场占有率(当时内资外资卖场大量进入本区域市场，能保住本来的比例就不容易了)，只要进一步下降运营成本才干改进和提高运营效益了。因而，全公司就一个较长时期内的运营方针、思路形成了一致。那即是集中全公司的才智和力气，维绕“减员增效、开源节流，保稳定、促效益”来开展各项运营管理工作.它即是我们的总方针，一切工作以它为准绳。
一要注意人工成本
对于门店的水电成本即动力成本的节约、降低，因为门店的电费首要产生在照明和生鲜冷冻设备上，我们采取了以下几项办法.
在超市的运营中有三大首要成本，人工、水电和租金。首先来看人工成本，因为职业竞争的加剧以及国家劳动法规的逐渐规范，单个职工的使用成本快速上升。职工的薪酬、福利不进步，他们就会纷纷跳槽(因而在总方针上才有“保安稳”一说)。要削减人工成本，只要在不影响营运的前提下“精兵减政”，削减用工人数、进步人均薪酬水平。为此，我们采取了如下办法。
1、减缩后台部分，简化行政组织，树立大的行政单位。长期以来,总部行政办、人力资源部、企划部、防损部等四个平级的部分存在职责不清，推委扯皮景象。公司决定把以上四部分合并成一个大的行政单位统一归一个部分经理担任，也即是公司各职能部分中除营运、采供、财政三个部分以外的所有作业都由行政单位担任。既进步了效率又有效地精减了组织。累计撤销三名部分经理和四名部分经理以下的人员编制，共削减月薪酬开支25000多元，扣除因进步部分经理薪酬而增加的开支(总部剩下四个部分经理每人加1200元，共计4800元)，实践削减总部薪酬性开支20000余元。这还不包括每用一位职工的其它福利性开支和用人危险.
2、从头理顺门店岗位设置，既削减职工编制又要进步职工薪酬水平.以前，各门店不分大小，均设店长工作室，平时店长、当值主管均在工作室内处理文案工作，虽然要求他们多巡视卖场，但常常就是以有文案工作为由呆在工作室。按照减编的要求，将门店店长工作方位向一线靠拢，原则上要求门店店长需要做文字工作时集中在收银台旁边工作(把店长工作设备移至收银台旁).既有用克服了店长“官本位”思维又迫使店长多接触一线，直接接触顾客投诉集中区域，一起为1000平米以下的小门店取消专职防损供给了安全保障.在门店贯彻全员防损的理念，取消小门店专职防损员。为了及时监控门店商品被盗情况，我们成立了公司贵重、易盗商品盘点小组，每天不间断地对各店的这类商品进行盘点。然后能够保证在不超过十天的时间内掌握门店防损情况，以便及时发现问题、处理问题.另外，在门店实施扁平化办理。改变以往的店长(当值主管)-柜组长(课长)-职工的三级形式办理为店长(当值主管)-职工的二级办理形式。每一位当值主管有必要兼管一个柜组长(课长)的工作。一起通过调整流程、运用后台信息技术(下面介绍)来进步单个底层职工的服务半径，进步工作功率.然后削减底层职工制造。经以上几项调整，门店职工编制缩小了20-30﹪，公司把门店职工薪酬人均添加200-300元(保证了职工队伍的安稳)，而门店的薪酬占出售的百分比削减了0.2个百分点。
3、通过变革配送形式来进步配送基地和门店的工作功率。一直以来，我们的配送形式都是门店每天补货，配送基地也每天在向门店配送.依据公司的现况及“节流”的需求，我们于2008年下半年变革为门店每周补货三次，配送基地每周向各店配送三次。这样大大削减了门店与配送基地的职工作业量，有用地进步工作功率，配送基地人员编制削减了三分之一。实施以来，得到了门店、配送基地、供货商三方的肯定。因为关于货商，一次送三万元的货和每次送一万元的货送三次两者的功率对比不言而喻。通过不断的总结和摸索，今年公司现已实施门店每周两次配送，实习证明因为获得了供货商的支持，功率进步了而缺货率还下降了。
4、实施以电脑主动补货为主、人工修正为辅的门店补货准则。既克服了人工作业准确性差、补“人情货”的坏处又大大进步了门店职工的工作功率。
5、实施了“第三方物流”配送方案，削减商品配送费用和不行猜测的危险。结合以往物流实习发生的成本，根据配送频率比以前降低，我们把配送物流外包。外包后公司每月的运送车辆及司机开支等费用削减3.5-4.0万元摆布。一起完全不必承担不行猜测的危险，如交通事端等(在调整前公司每年付出的事端赔偿直接丢失不少于2-3万元)。外包实施“先内后外”，由公司原货车司机组成承包小组中标。既解决了他们的安置也使他们真正地变成了小老板。他们无资本买轿车，公司把本来的货车作价卖给他们，每月从他们的承包费中逐月扣除。到今年，他们每人都实习拥有了一部自己的轿车了(购车款现已扣完，轿车现已是属于他们的了)。公司也不必忧虑他们不爱护车子，也不忧虑“油耗子”，一切事端责任与公司无关了。
6、将职工每日工作进行量化，在进步工作量的一起添加职工个人所得。比方：原先不论门店大小，均制造一名专职门店出纳。调整后小型门店两店共设一名出纳，其薪酬上调40﹪;后勤修理人员在调整前，在无修理任务时均在总部后台待工，现改为，涣散到各店兼职充实门店力量，完成一人多岗。
以上几点，主要是从人工成本上，从充沛开掘人力资源上来降低成本、进步功率的一些行动。通过逐渐的调整与完善，我们的薪酬性开支占出售的百分比现已比2008年调整前下降了0.4-0.45个百分点，一起职工平均薪酬所得比同期添加了200-300元摆布，实习通知我们，从流程下手、充沛利用不断进步的IT技术、岗位工作逐渐量化细化是能够降低中小超市的人工成本的。
二要注意水电费用
关于门店的水电成本即动力成本的节省、下降，因为门店的电费主要产生在照明和生鲜冷冻设备上，我们采取了以下几项措施.
1、从2008年下半年开始，我们以一家门店作为试点，把传统的日光灯改换成新型节能灯，改造费用在约2.5万元。通过改造前后的比照发现：基本上，通过三至四个月的工作后节省的电费即可冲抵改造费用。通过半年时刻完成了所有门店的改造，并且因为收购量在加大，改造费用逐渐削减，后来的门店改造后通过不到三个月的工作即可收回改造投资。
2、对卖场表里的照明灯具用添加开关的办法进一步细分，制定详细的开闭时刻。保证在门店不同时刻应开启的照明按时开启，不应开启的绝不开启，从而在开关电源的管理上削减不必要的糟蹋。
3、对较大门店的大型冷冻卧柜实施闭店后统一加盖棉被、切断电源的办法.既保证冻品的保存又节省了电费开支，实践证明适当有效。关于小型门店，撤消小型敞开式冷冻卧柜，要求厂商提供一体型封闭式通明可移动冷柜，由此每年每家小店削减冷柜维修费用在3000元至5000元之间，同时，也基本上杜绝了因为设备的故障而造成的产品损耗。
4、在实施“峰谷电价”的门店，尽量使用晚上12：00至清晨08：00之间开启制冰机制冰(这个时刻段电价只是规范电价的一半)，其余时刻不启动制冰。
通过系列的调整、改革现在各门店的电费开支同2008年上半年曾经比较有20﹪-35﹪的削减。跟着节能减排技术的逐渐提高、管理技术的完善超市业的节能降耗仍然大有可为。
三要注意物业租金
现在我们再来分析租金成本，超市的租金成本也即物业成本的提高趋势目前应该是各项成本中幅度最大的，它是很多的门店在租赁合同到期后无法断续经营的首要原因。大多数人认为，它是一种硬性成本很难降之，我们认为付给房东的租金确实不能以人为因素去改变，但如何让物业在提高了租金后能最大限度地给超市产生回报，是超市经营者可以着力的，回报增加也是等于减轻超市租金压力。为此，我们从以下几点着手：
1、在乡镇门店由于城市化管理的要求不高，我们把门店大门两侧外面的空地隔成排档式门面出租，引进同超市互补的，能给门店增加人气的项目.比如，小吃、早点、时尚游艺等。
2、门店店堂内，超市自营部分商品向内部退后，增加超市大门与收银线之间的出租区域，进一步扩大外柜招租规模。
3、对偏高楼层进行整体转租.既可冲减租金开支，同时又进一步提高门店聚客能力。
关于门店的水电成本即动力成本的节约、下降，因为门店的电费主要产生在照明和生鲜冷冻设备上，采取了以下几项办法.
经过各种办法的施行，如今各店的外租收入全面添加，已经达到门店全体房钱的30﹪-50﹪的水平，从而大大地缓解了门店的房钱压力。在同行中也有由于房钱提高不得不变换业态的，从单纯的超市运营转为以百货鞋服为主以超市为辅的归纳业态，也应当是一种好的出路。
当然，除了以上所述的三大成本外，还有商品损耗、工作费用、通讯费用、设备购置和修理费用及营业耗材等，关于这些成本费用的操控，各公司应当迥然不同，这里我介绍几点小办法。
1、在公司推广无纸化工作。公司树立内部OA体系，虽然各门店每年削减工作用纸的费用只要500元左右，可是，这500元节约下来的是纯利润，它需要多少出售才能赚回来?何况十家店就是5000元了。
2、在通讯费用方面，我们前后试用了三家运营商，最后，选择了能够实现公司内部(各部门、各门店)无论是固话仍是移动通话互拨互打免费的运营商，并且能提供全体费用“包餐”打折优惠，每月削减通讯费用35﹪-40﹪。
3、设备方面，我们以为严格按操作规程操作，树立设备档案，最大限度延长设备使用寿命就是最大的节约。各类设备小到一条日光灯大到空调机组，从进公司开端就有专人负责，如我们每月固定对各店备用电源发动、养护一次，不管多久门店没有停电了，每月用专用的法码对门店用于出售、检验的各种电子秤、磅秤等衡器测验一次等等。
降低成本，是超市运营管理中永恒的主题之一，只要当我们站在顾客的角度为顾客节约每一分钱，才能为顾客提供更有竞赛力的商品和效劳，才是企业的价值所在，面对竞赛，面对各类成本不断攀升的压力，超市运营者对成本的降低是无止境的，事实证明也是能够有所作为的。
文来源：便利店老板内参
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超商生鲜经营 你必须知道的秘诀
第一财经日报乐琰 08:43
在电商冲击和各类成本高企的压力之下，作为超市卖场这类实体业者如今最大的竞争“法宝”当数生鲜商品。
但生鲜经营绝不简单，由于容易腐败变质，生鲜的经营成本颇高，家乐福麾下主打生鲜的冠军超市就曾因难以负荷高成本而退出中国市场。《第一财经日报》记者了解到，超商生鲜经营对于进货、库存、架构搭配甚至货品陈列与切割刀手等都有非常细化的管理和诀窍，这些环节推动生鲜经营的优劣甚至决定了超商业者的核心竞争力。
先进先出&加速周转
诸多业者反映，生鲜是集客能力最强的超商经营板块，因为“民以食为天”，生鲜商品还能拉动其他商品的销售。
“首先当然是进货，现在大多数超市卖场采取的都是农民直供，即从田间开始以销定产。直供模式下，农民和卖场的利益都得以保障，对零售商而言，最直接的是进货成本降低，一种蔬菜假如售价是2.5元/斤，若不直供则进货价可能要2.2元，因为中间有很多蔬菜批发商要抽成，假如是直供则免去所有中间商环节，只需要2元进货价即可，那么我们的毛利空间就增加了。”一位长期在欧尚担任店长的王小姐告诉记者。
但光是进货得以控制成本，并不能解决生鲜经营的核心问题——新鲜度。有业者给记者算了一笔账，比如进货价2元/斤的某种蔬菜，在新鲜时的确可以卖2.5元/斤，可一旦不新鲜出现部分烂叶则可能只能卖2.1元/斤了，再滞销则连成本价2元/斤也卖不到，因此加速周转是保持新鲜度，让生鲜产品保持竞争力的关键。
“这里不得不说一下生鲜管理的主要原则，要加速周转首先要在每日销售高峰尽量售出生鲜品，避免成为损耗，新品和旧品一定要分开放置，不能混淆，不能给客人造成不新鲜感，也防止新鲜品与非新鲜品的‘交叉’，避免整体新鲜度下降。因此生鲜部的人员一定要时常做巡查，保持生鲜商品的适合冷藏温度。”在大型零售企业担任管理层约10年的沈先生强调，生鲜商品若要保持新鲜度和高速周转率，那就一定要遵循“先进先出”原则，严格控制库存，保持货品“先进先出”。
记者暗访了数家卖场后发现，其实要遵循“先进先出”原则并不容易，毕竟陈旧的货品比较滞销，而新鲜货容易出售，于是一些生鲜部人员有时会将新旧货品混搭，甚至是“后进先出”。
做生鲜一定要给人新鲜感，因此遇到变质或即将变质的生鲜品一定要处理掉，不要认为这是浪费，其实损失一部分的变质货品，让生鲜货架整体看起来更新鲜，反而会加速正常生鲜品的销售和周转，整体而言是有利于生鲜板块收益的。反而是不愿意处理滞销货的生鲜柜台前会门可罗雀，结果导致新鲜品也滞销进而变成变质品，造成更大浪费。”沈先生坦言。
研究一日三餐与毛利平衡
既然生鲜商品与百姓餐桌息息相关，那么究竟在生鲜产品上要卖些什么就一定要研究消费者的一日三餐，社区型卖场超市尤其要注意这一点。
“这里有一个窍门，就是减少货品的品类，比如标准若是3000个品类，那么可根据不同的门店规模和面积适当减少品类到1200个、900个、700个，因为顾客有一个选择的过程，如果是1万多平方米的大卖场则品类要多，要给人以丰富感，但假如是数千平方米的标准超市甚至是数百平方米的小店则只要少数品类即可，品类越少则让顾客选择越快，加速商品周转。尤其是一些开设在社区边上的中小型门店，类似货品只要几个品类就行，比如鸡蛋，原本至少有5~6种不同品牌，但在社区好德便利店就只有一个品牌的散装鸡蛋，因为选择性小而购买便利，因此客人通常5分钟内就决定了购买。”沈先生指出，减少品类集中推出某些款的前提就是研究了顾客的一日三餐，知晓什么样的生鲜品是客人每天生活经常会购买的。
大润发的一位内部管理者透露，大润发的生鲜品之所以经营得好，其中一个原因就是经过了对收银条的大数据研究，以此推断哪些生鲜品是最受欢迎的，尤其是与日常餐饮有关的生鲜品。
“在对一日三餐的研究中，我们发现越来越多的顾客更愿意选择已经过加工的便捷生鲜食品，于是我们会重点推面点、熟食甚至是推出荤素搭配好的净菜生鲜品，这些都符合顾客日常需求，销售量不错。”王小姐坦言。
家乐福则将这项研究推向了极致。
“我们会将最吸引顾客的那类生鲜货品亏本出售，即做成负毛利商品，用这些低价且最吸引人的货品来拉动顾客购买，但要知道，往往顾客不会只买一件商品，我们会在商品架构和陈列设置上将负毛利、中毛利与高毛利商品混搭，如此一来，客人冲着低价商品而来，但结果还购买了大量中、高毛利的生鲜商品，其实是零售商赚到了，也加速生鲜品周转率。”曾在家乐福中国区任职高层的一位人士向记者透露。
辅助手段多多
除了上述各种法则，还有不少辅助手段也可以帮助生鲜商品管理。
“时间差”是世纪联华一家门店曾经使用的方法，该门店管理人员注意到很多家长尤其是老人在早晨送完孩子上学后就顺便到卖场购物，此时顾客购买的大多是生鲜食品，但有很多卖场在这个时间点还没有开门，于是该世纪联华门店就比其他卖场提前一小时开业，并且在这一个小时内做生鲜商品的限时特卖，这招吸引了诸多附近居民争相购买。而到了晚市即夜间8点后，该店很多生鲜货品也会打折出售。这种利用“时间差”来做文章的生鲜促销方式大大加速了货品周转率，减少损耗。
此外，生鲜品的摆放如今越来越体现促销艺术，比如OLE超市会以不同颜色将果蔬并列堆放，且堆放生鲜品时营造一种溢出感，让顾客觉得货源充足、货品新鲜。有些超市还会在果蔬上洒水，伴随着莹莹水滴的果蔬品尤其体现出新鲜感。据业内不完全统计，通过这些陈列技巧能提升至少10%~15%的生鲜货品销售额。
最能直接影响生鲜管理的当数人的因素。“在卖场生鲜部，顾客看到的是已切割好的肉品，但在后台则是整个一头猪，这都是要经过专业刀手对整猪进行不同部位的切割后按不同的价格摆放在前台冰柜出售，这也就意味着一个好的刀手可以将猪肉分割合理，尽量多地分割出有效出售的部位，将收益最大化。反之，缺乏经验的刀手则会造成肉材浪费。有时一个好的刀手可以比一个差的刀手在一头猪上多切割出约100元甚至数百元价值的猪肉。这直接影响生鲜部收益。”
为了激励生鲜部员工，华润万家近期推出了“生鲜合伙人制度”。记者在一份华润万家的内部资料中看到，不同生鲜员工的岗位设置，将有不同的计分点，根据各单项指标达成情况计算奖金，其中，目标奖金额可以根据团队的固定工资额，也可以由业务单元单独确定；季度指标达成100%~150%时，季度指标奖金金额为0~30%；年度指标达成100%~150%时，全年指标奖金为0~50%。这种“生鲜合伙人制度”也有利于生鲜管理人员和一线员工力拓生鲜业绩。&
阿甘生鲜一位负责人对《第一财经日报》记者表示，其实想做这个事的初衷很简单，就是想让自己的家人，还有身边的朋友们能吃口放心的东西，而工薪定位策略也是为了使更多人吃到生鲜电商上的安全食品。
生鲜物流递送难度大、成本高，以及国内冷链物流企业集中度小而散、相关标准的缺失，是摆在生鲜电商面前的几道坎，不过，对于冷链物流行业来说也是机会。
所有生鲜电商仍处于砸钱占位阶段，盈利遥遥无期，如何生存下来是大家遇到的首要问题。沱沱工社作为中国生鲜电商市场的最早试水者，花费了6年时间，耗资1亿元，多年艰难维持终于迎来了规模扩张。
编辑：群硕系统
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