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电商观察员鲁振旺：库存重压下电商如何定位？
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新零售或重构时代 服装电商将何去何从？
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双十一，服装爆发超预期
联商网消息：1207亿，2016年天猫双十一全球狂欢节最终定格于此，最重要的服装板块更是业绩惊人，优衣库用了2分53秒突破亿元，再次创造纪录，不但成为服饰类最快破亿品牌，也是天猫双十一最快破亿品牌。传统线下品牌森马集团、太平鸟集团以6.5亿元和6.16亿元成为服装类目最大赢家，而电商品牌韩都衣舍、茵曼、衣品天成则退居二线。
在业绩的对比之下，被广为诟病的传统线下服装企业似乎瞬间重焕生机，备受追捧，而电商品牌则&大势已去&，有种风中凋零的感觉。
电商运作在经历流量时代、产品时代、品牌时代进入内容时代之后，消费者对于产品已不再简单停留于价格，而更综合的考虑品牌和所传达的生活方式。传统线下品牌大都有很长时间的品牌沉淀，在电商化后，经过几年时间的运营经验沉淀，集中爆发也在意料之中。而失去电商运营技术壁垒的电商品牌，因为品牌缺少沉淀，被传统线下品牌取代也就在理所应当了。
一时间，唱衰电商品牌，传统线下品牌全渠道融合将会成为新的未来似乎成为了大家的共识，教父马云也一再喊出，纯电商将没有未来，新零售将融汇线上线下，结合大数据、云计算、智能物流将成为新的业态形式。
实体春天、电商没落成为双十一之后最为醒目的词眼，电商真的穷途末路了？
新零售，真要作死纯电商？
新零售是什么？按照马云的说法，电商将会消失，这个消失本质的不在于不存在，而是电商渠道成为和线下渠道一样的零售行业的组成部分，不再有线上和线下之分，而是线上与线下结合，在这种结合中，通过云计算将整个社会数据化，调控全盘资源，提升整体的效能。
以历史观的发展来看，数据一定是驱动未来的核心动力，但最本质一定是更加高效的运作，换句话说，商业竞争的关键一定是效率之争。彼得&德鲁克曾说过的：&企业间的竞争已经不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。& 所以其实无论运营何种渠道，只有高效的商业模式才可能走的更加长远。
到底何种商业模式更有效率，不妨来看一下以传统线下为代表的森马集团、拉夏贝尔、海澜之家和电商品牌代表的韩都衣舍集团、汇美集团和衣品天成集团。
森马集团可以称得上是中国传统线下品牌的开山鼻祖，早在1996年，森马集团引入了国外&虚拟生产，品牌经营&的理念，成为了中国服装品牌运营的先行者之一，经过20余年的发展，在全国一共有1800余家店，森马品牌也成为全国休闲服装的知名品牌，森马集团也在2011年登陆A股市场。森马的发展不能说是一帆风顺，但是森马总是能够在适当时候抓住消费浪潮，拓展出新的品类，2002年，森马创立童装品牌balabala，运用自己在服装类目和渠道的优势，balabala童装很快成为童装类目品牌销冠，根据2015年森马集团财报显示，其童装收入占42.24%，成功抓住了新类目的增长，森马的多品类成就了其江湖地位。
拉夏贝尔集团较森马成立晚2年，1998成立的拉夏贝尔有别于森马，有着非常浓厚的设计师烙印，而在经营上，拉夏贝尔很早的认识到了加盟体系对于品牌长期发展的制约，所以拉夏贝尔完全自建渠道，加强对于渠道的掌控能力，现在看来，这种渠道的掌控能力成就了今天的拉夏贝尔，截止目前，拉夏贝尔在全国有近5000家门店，通过集团的整体数据的把控，拉夏贝尔对自己的下货和库存有非常强的掌控力，这也使得拉夏贝尔对多SKU、浅库存服装的控制能力非常好，解决了服装行业最大的库存问题。
2002年成立的海澜之家则将零售做到了极致，走到任何一个城市都会发现，海澜之家的店一定开在这个城市最黄金的位置，海澜之家囊括了各个年龄段的男装，实际上，海澜之家门店的服装大都都是为供应商进行代销，海澜之家会对款式、设计、品质、销售周期进行把控，对于未能销售的服装库存，海澜之家会全部返还供应商，相应的海澜之家也会给予供应商更高的利润，通过这种方式，海澜之家解决了库存问题，将更多的精力投入到产品上，这也使得海澜之家几乎保持着全年不打折和线上线下同价销售。
传统线下品牌的成功不难看出，支撑服装企业的发展的就是供应链，无论是森马、拉夏贝尔还是海澜之家，都保持着对于供应链的敬畏，对于库存的&小心翼翼&。那么电商品牌在柔性的供应链运作，小单加快速翻单的前提下，又是如何组织自己的商业模式?
韩都衣舍，可以说是阿里扶持起来的纯正电商品牌，2006年，淘宝的流量红利时代，韩都衣舍就通过&韩风&标签开始贩卖韩版女装，凭借极高的性价比以及流量的几何增长优势，韩都衣舍很快成为电商女装第一品牌，2011年，韩都衣舍获得第一笔风险投资，2015年，韩都衣舍提出二级生态运营模式，将整体转型成为电商生态的二级运营商，为品牌商提供基于电商的基础性服务，从韩都衣舍公开财报可以看出，韩都衣舍女装2015年营业收入15.7亿元，韩都集团预计将总共培育1000个品牌，凭借着电商运营的经验以及近十年的供应链，韩都正成为一家基础服务商。
与韩都不同的是，隶属于广州汇美集团的茵曼则在2015年就开启了&千城万店&计划，转型线下，与传统品牌一致的是，依托于茵曼品牌，茵曼正在扩充品类，据了解，2016年双十一，茵曼020门店营业额达2003万;基于茵曼粉丝的运营，茵曼将门店功能定位成为生活方式的交流场所，以老客带新客的方式，进行全品类的运营。
有别于韩都和茵曼，衣品天成集团更加垂直，2016年，衣品天成将战略锁定为互联网服装品牌运营商，提供基于供应链、品牌运营、金融配套的服装全产业链服务，和韩都二级生态不同的是衣品天成集团专注于提供服装行业的产业链服务，围绕着服装产业链，衣品天成集团深度耕作供应链，提供各种类型服装的适配，可以说，衣品天成集团正成为一个专业的服装产业链耕作者。
纵观这六家企业，不难看出，传统线下品牌也好，电商品牌也好，都根据自己不同优势在建立自己的商业模式，而到底说哪一种模式来的更有效率，仅从双十一就下定论，或许并不准确。
重构时代，鹿死谁手言之尚早
回看今年双十一服装的业绩，韩都衣舍集团今年实现3.6亿，同比上升28.6%;衣品天成集团双十一当天销售总额1.26亿元，较去年上升22.3%,森马集团较去年增长64%，太平鸟集团则较去年增长了60.57%，但是其中利润的含金量却完全不同。
从双十一预热开始，森马与太平鸟等线下品牌就开始了非常大力度的促销，森马开启了几乎全平台最大力度的免单和买多少返多少活动，单件轻羽绒最低价格降到139元，直接拉开了与优衣库等品牌的价格区间。而反观电商品牌，除了常规满减以外，并没有进行特别大的促销力度，这与几年前，电商品牌促销力度大，传统线下品牌无动于衷的情况完全相反，对于此，汇美集团创始人方建华表示，双十一更多的在考虑质量，而非数量。
当传统线下品牌在电商上厮杀时，电商品牌却变得冷静，这不得不令人思考，而根据了解，衣品天成集团，今年全年的销售增长率保持在90%以上，注重常规日销，而非活动几乎成为电商品牌持续发展的共识。
传统线下品牌在抢占电商品牌份额的同时，电商品牌却依旧按照自己的预期目标进行增长，如果假设天猫的总体增长率恒定，也就是说，传统线下品牌并没有实现真正的增量，而仅仅是进行渠道的腾挪。这种腾挪的假象到底能够支撑多久，也确实令人忧虑。
更为严峻的是，女装前十中第一次出现了红人C店，依托于个人影响力形成的品牌张大奕旗下女装进入了亿元俱乐部，这也充分印证了进入内容电商时代，基于移动互联的媒体变革使得品牌个性化成为了年轻人追逐的对象，品牌个性化对于传统线下品牌的冲击作用越来越明显。
品牌个性化的支撑点就是用户需求的个性化，用户需求个性化又要求产品有新鲜的时尚度和丰富的产品构成，对于供应链而言，这已经不是提前8个月货品规划能够满足的，换种方式解释就是，传统的80%提前下货，20%快速翻单补充将会逐渐失效。最终需要满足用户个性化的一定是小单和快速翻单。
虽然，双十一，传统线下品牌业绩爆发，但是危机依然严重，沉重的供应链，多而繁复的线下门店是否真的能够打败电商品牌的轻资产运作。是否真的能够适应发展的变革。
可以得出的结论是，基于技术的变革以及用户需求的推动，服装产业的重构已经开启，而这种重构中最终能够胜出的一定是效率的组织模式，而非拘泥于渠道形式。就像在沃尔玛和亚马逊的压力下，costco依旧成长迅速。从更大的视角来看，中国服装行业竞争大戏，或许才刚刚开始。
(编辑：yaodaohui)
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管理库存？电商卖家掌握这3条原则基本就够了……
雨果网作者：雨果网
雨果网从外媒近日报道中了解到，对许多电商卖家来说，库存的管理非常重要，它会影响到后续的采购决策、产品销售和用户体验。
尽管管理库存如此重要，但有近一半的小型企业没办法查询库存。库存的查询、计量和预测应该要放在首位，甚至要放在客户服务前，毕竟这关乎订单履行，如果库存管理混乱或很难查询的话，就很难及时履行客户订单，对消费者的购物体验造成很大的影响。
那应该如何正确地管理库存？以下是成功管理库存的3条原则：
1、库存数据实时更新
库存数据有时效性，要实时更新。如果SKU数量很大，那库存数据管理或许就是一大挑战。
品牌应该了解：哪个库存点存放什么样的产品？每个产品包装和发货需要多久？用何种快递线路和物流操作能将产品送到消费者手上？
当库存数据更新了，而且能实时获取时，企业就更容易做出明智的决策，而当库存数据能表明一项合作的价值的话，寻找新的物流商和供应商就更加有指向性更容易了。没有清晰、最近更新的库存数据，业务很容易出现增长停滞，甚至出现下降。
2、了解库存周期
库存周期是衡量品牌产品销售是否健康的一项基本指标，即单位库存售出所需时间。当卖家对所有产品的库存周期有一个清晰的认识时，就能做出明智的库存采购决策。例如如果一种仓库存货要好几周才能卖出去，这时卖家可以做一个成本/效益分析，看售出产品所获得利润，能不能覆盖仓库成本。时刻谨记库存周期，让卖家能快速而且坚定地清理产品，否则，产品可能一直滞留在仓库。
关注库存周期还能让卖家做出前瞻性决策。受欢迎的产品库存周转一般很快，因此可以根据现实的销售情况和之前的库存周期指标，为未来采购做出明智决策。根据库存数据做采购可以帮助卖家更好地确保畅销产品总有库存，消费者总是能买到产品，从而提高销售额并带来更多的客户。
3、了解行业基准
如果销售的产品是保健、美容、奢侈服装及家居用品，那企业要将自己的库存管理指标同行业指标做对比。如果库存表现由于缺乏竞争力而下降，就要重新规划流程、重新评估合作伙伴并推出新的改善策略。公司的经济表现取决于果断的措施，这些操作决策都将影响品牌用户的体验。
对刚发展起来的电商品牌来说，库存管理通常是容易被忽略的一点。企业要确保团队人员实时了解存货量并思考如何让库存表现跟上行业标准，企业也可以通过与提供库存管理工具的电商物流解决方案公司或其他物流专家合作来解决这一问题。（编译/雨果网方小玲）
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关于服装电商库存的问题，有解释加50分
1.明年目标500万，要求年度销售率达到70%，产品单价200月一件，新品占比80%，年度平均折扣80%，请计算下年度新品订货数量是多少。2.月销售金额1000W，月初库存金额200W ，月末库存金额300W ，请计算周转次数
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收到残次品，入残次仓。定期向品牌供应商申请处理残次品，供应商会来仓库盘点检验残次品（转正品，退回品牌修理，销毁）。
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[思路网注] 供应链管理的一个重要目标是满足顾客要求的同时维持合理的库存水平，换句话说就是在“库存水平”和“顾客服务水平”之间做出权衡。
近两年，全球经济持续低迷,服装业出口下滑、国内消费市场冷淡,导致终端销售不畅，服装业库存积压不断上扬。在此背景下，服装企业纷纷寻找出路——打折促销、加大电子商务渠道投放、转投二三线城市等商业手段花样繁多。上述各种各样的手段都属于在库存发生后再“消解库存”、“处理库存”，要根本上解决服装业的库存问题，还要从库存产生的根源——供应链着手，最大限度的“预防”库存产生。一.“客户订单分离点”与服装业生产组织方式1.1了解“客户订单分离点”供应链管理的一个重要目标是满足顾客要求的同时维持合理的库存水平，换句话说就是在“库存水平”和“顾客服务水平”之间做出权衡。如何权衡库存水平和服务水平,在供应链管理中有一个重要概念&客户订单分离点&(Customer Order De-coupling Point，简称CODP，如图一),它是指如何决定库存的位置,以使得某些操作或者实体在供应链中的运行能够独立开来。比如说，一件衣服储存在零售商处，顾客自己从货架拿下，付款买走，而代理商、品牌商看不到下单的过程。这里，零售商的库存就是顾客和制造商之间的缓冲，这个库存点就是客户订单分离点。分离点越靠近顾客，就越能更快的服务顾客。这个点的位置就涉及到对顾客快速响应和更大的库存投入之间的权衡。理解企业战略和市场环境对“客户订单分离点”的选择非常重要。用成品库存来服务顾客的企业称为面向库存生产(Make-To-Stock)型企业;根据顾客的特定要求来组装预装模块的企业称为面向订单装配(Assemble-to-Order)型企业;为顾客从原材料到零件再到部件进行生产的企业称为面向订单(Make-to-Order)型企业;面向订单设计(Engineer-to-Order)型企业则是顾客与企业一起设计，然后再从原材料到零件再到部件进行产品生产。图一：客户订单分离点1.2服装业的生产组织方式服装的订制化类似于面向订单装配、面向订单生产、面向订单设计的模式，国内有不少服装企业已经在做这方面的尝试，目前看效果也不错。这种尝试顺应了服装业从制造向服务转变的趋势，适应人们对服装个性化的要求。服装个性化定制模式中，“客户订单分离点”的位置更靠近制造，是服装业商业模式的一种创新，属于服装业的战略决策的范畴，对库存投资产生重要影响(如图二)。图二：服装业客户订单分离点我们谈论的服装业库存，集中在按库存生产型企业，服装业的大量企业属于这种大批量生产方式。在大批量生产方式中，只有销售活动是由客户订货驱动的，企业通过“客户订单分离点”(CODP)位置后移而减少现有产品的成品库存。二.从供应链管理角度思考服装业库存问题创新是企业持续经营之本，服装业的创新包括不断地提升产品的设计能力，采用先进管理方法降低成本，将仓储、运输外包给第三方物流，优化营销策略等等。但是这些创新手段似乎只局限于对供应链单个点进行优化改善，更加注重成本的管理，主要着眼在如何有效的降低成本，并没有从供应链的全局对企业战略、产品运营进行全方位分析优化，从而提高企业的整体效益。以下从供应链管理的整体出发，从销售预测、信息系统、物流配送、柔性生产四个方面谈谈服装业库存。2.1销售预测与“牛鞭效应”长久以来,中国服装业已有意无意地走上了以量取胜的路子,以过剩的产量满足供应链下游环节的需求。在分销模式上&生产商—品牌商—代理商—零售商&模式在服装业销售渠道中最为普遍,此模式下的销售预测信息是通过一年(春夏季,秋冬季)两次订货会在销售渠道各环节流动。代理商通过当地零售商的订单量预估向品牌商订货量,品牌商以代理商的订货量为依据下单给生产商。沿上述渠道产生的预测信息掺杂了各利益相关方的博弈，不见得真正反映了消费者的购买逻辑，与消费者实际需求存在不小差异。代理商往往倾向订购较多的商品以备断货;品牌商为满足代理商的需求而储存更多商品以备补货;生产商为了应对品牌商的需求和生产环节的诸多风险，再扩大生产量。从零售商开始沿着供应链到生产商逐级放大产量，最终在各环节造成库存压力。供应链管理把这种现象叫“牛鞭效应”，“牛鞭效应”是类似大众服装品牌这种面向库存生产企业的天然缺陷，使得库存结构不单是成品，而且包含原材料和半成品。在市场急速成长阶段，这种效应被市场增长所淹没，而一旦市场发生一点风吹草动，供应链个环节上的库存马上显现出来。品牌商的营销部门如果能提前调研、再参考设计师对市场的敏锐触角来把握市场需求，引导买手的购买，这样从市场源头最大限度预防信息失真。2.2终端信息“准确”“及时”传递到品牌商服装业的“牛鞭效应”很大程度是由于信息从最终客户通过零售商向品牌商、生产商传递过程，无法实现准确、及时共享，使需求预测信息逐级扭曲放大而形成。网络技术使信息分享变得实时、可靠且费用低廉。通过销售终端系统(POS)、射频识别标签、条形码扫描器和自动识别的应用，信息可以直接从源头获取。基于互联网技术的管理信息系统模型分操作系统、软件系统和操作系统三部分(如图三)。图三：基于互联网的管理信息系统模型国外很多品牌商已使用基于互联网的管理信息系统。以ZARA为例：遍及各地的ZARA各门店把销售信息每天汇总发往总部，同时依据当前门店库存和当周销售状况每周两次向总部发出补货订单。总部依据各门店的销售量和补货订单信息，可以分析判断各种产品是否畅销。一旦分析显示有产品滞销，第一时间取消原定生产计划;如果产品畅销，则安排预留的冗余产能迅速追加生产、快速补货，最大限度抓住销售时机。如此快速实时的应对，没有高效可靠的信息系统是无法想象的。国内服装业从运营模式来看,品牌商基本不负责生产过程及销售终端,对产业链上合作商信息控制更加困难，但应用信息技术，建立有效的信息沟通共享是大势所趋。可喜的是，信息化已经在国内服装企业逐渐展开，象EPR系统、零售商管理库存(RMI)及供应商管理库存(VMI)等系统已经被应用，很大程度上可以帮助企业信息系统的整合,实现对整个供应链的有效管理，使经营者能更加关注信息的内涵以及运用信息做出更好的决策。2.3物流配送系统客户订单分离点后移有利于了解客户的真实信息，比如代理商或品牌商持有库存，但此模式对物流配送系统提出更高的要求。服装企业的库存管理多数沿用RMI模式即零售商管理库存模式，而是VMI卖方管理库存模式，这是一种高级供应链管理方式，由此衍生出的“零库存全退货”是一种更具优势的营销政策，简单地说，就是指零售商可以零库存，并且100%可以退货，分销商通过建立VMI物流配送系统实现库存的优化和再分配，通过整合上游生产资源，借力配送中心、终端信息化管理和仓储物流系统的支持，实现销售终端“零库存”情况下“卖一补一”(如图四)。图四：VMI物流配送系统当然，VMI物流配送模式还不仅是一种中心配送模式，它的商业价值在于这种模式吸引着零售商大规模开店，闭店率也大幅下降，是很好的品牌拓展的模式。ZARA就是以物流配送中心的方式满足散布在各地的零售商。除了在总部拉科鲁尼亚的第一个建筑面积超过5万平方米的配送中心外，于2001年10月，ZARA又花了一亿欧元在西班牙首都马德里东北的萨拉戈萨市建立了一个物流中心。不但如此，ZARA还建立了两个空运基地，一个在拉科鲁尼亚，另外一个在智利的圣地亚哥。ZARA的营销费用几乎全部投入物流系统的扩充和改善，以扩大配送范围，提高配送速度，快速送达各门店需要的产品。有这些配送中心支撑，ZARA就可以保证所有欧洲的连锁店在一天之内收到货物，美国两天就可以到达，再远一点的中国、日本控制在三天之内送达。生产商完成的服装成品，通过地下传送带网络运送到配送中心。为确保每一笔订单能够准时、准确地到达目的地，ZARA采取每小时能挑选并分拣超过80000件衣服而出错率不到0.5%的激光条形码读取工具对服装成品进行分拣。根据各门店下达的订单进行配送，通常订单收到后8小时内货物就可以被运走，每周给门店配货两次。在欧洲的各门店由物流中心用卡车直接运送;两个空运基地运送的货物到达美国和亚洲后，再用第三方物流运送到门店;如果必要，也会利用轮船来运输，再结合第三方物流送达门店。2.4适应小批量多品种的精益生产模式ZARA的首席执行官凯斯特拉诺曾经说过，“在时装界，库存就像是食品，很快就会变质。我们所做的一切就是减少反应时间”。适应小批量多品种市场环境的精益生产模式，通过看板拉动实现JIT，使产品从原材料采购到成品出厂的时间大幅缩小;利用U字型产线、Cell生产模式保证制造系统的柔性，实现不同产品共线生产，均衡流动，以使生产系统的在制品减少到最少。精益生产来源于日本的TPS即丰田生产系统，丰田喜一郎作为TPS的奠基者，一开始的初衷就是建立一种生产方式，在满足小批量多品种的市场要求下达到大量生产方式的效率，这一初衷和现今的服装业所面临的市场环境何其相似。遗憾的是，以笔者的观察，国内大部分的服装企业并没有很好的着力构建自己的精益生产体系，仅仅依靠生产外包解决制造问题，放弃了挖掘制造业金矿的机会。制造体系研究不同制造流程之间如何组织，生产能力如何设定，各加工工序单位产品作业时间、加工质量如何监控，以及计划如何协调等问题。成功的制造系统使得加工过程的所有步骤都相互协调，而且能维持低成本并使浪费最少。图五：精益制造体系模型三.协同供应链运作模式3.1无奈的“博弈”服装业供应链参与者，在&生产商—品牌商—代理商—零售商&分销模式下，一般采用期货制度即品牌商把商品销售给代理商或零售商,成功转嫁库存风险,品牌商没有与零售商形成风险共担或共进退机制。品牌商为了提高市场份额,往往要求代理商(零售商)超量进货,造成零售商库存不堪负重。为了不让品牌商知道真实的销售和库存,零售商有选择性地使系统数据产生误差,使系统数据有利于自己;品牌商无法判断数据的真实性,为了完成既定的销售额增长目标,采取进货返利等政策予以利诱。品牌商、代理商、零售商的这种博弈，在市场总需求不变的前提下,为各个环节的库存增加推波助澜，使参与者各自的经营状况进一步恶化。打破这种博弈，需要建立以品牌商为核心的供应链协同运作模式，把所有参与者绑在一条船上。3.2以品牌商为核心的供应链协同运作模式“博弈”造成整个服装业各方皆输，我们能做的是如何改善原有的经营模式，以更有效的精细化管理方式有效降低库存，保持生产商、品牌商、代理商和零售商的库存平衡，建立快速便捷的区域内甚至跨区域的调拨机制，最终实现生产商、品牌商、代理商和零售商在低库存状况下达成业绩增加。以品牌商为核心的供应链协同运作模式下，品牌商通过产品组织设计体系推出产品;生产商通过精益制造体系、并行工程技术，减少生产批量进行低成本柔性制造，减少采购与生产的总交货期;品牌商(或代理商)通过高效默契的物流配送加速产品进入销售渠道的过程;品牌商通过零售商及时、准确的销售信息迅速反馈调整，以驱动整个供应链各个环节快速协同运作，从而消解了整个供应链上的“牛鞭效应”，缓解服装业面临的高库存问题。图六：以品牌商为核心的供应链协同运作模式在以品牌商为核心的供应链协同运作模式中，供应链上所有参与者围绕品牌商的目标客户，在全程协同供应链计划体系下运转。销售与反馈模块分为产品上市前的销售预测、订货计划、促销计划;产品组织设计分为设计计划、产品推广计划、协同供应链计划;采购生产分为面辅料采购计划、外协生产计划、自产计划;物流配送分为库存计划、配送计划、补货计等(如图六示)。以品牌商为核心的供应链协同运作模式的主要目标是，围绕消费者，通过顺畅的信息反馈机制，缩短前置时间，通过供应链的各环节消除包括时间在内的各种浪费，减少或取消那些不能带来增值的环节，以协同运作满足小批量多品种的市场要求。在供应链协同运作的各个环节，无论从理论还是实践角度看，都没有什么特别的地方，其关键在于有效执行，以整合整个服装供应链，缩短从设计、生产到零售终端之间的距离，为品牌商的企业战略服务，从而提升品牌价值和竞争力。结束语服装业的库存的问题不仅仅局限在库存本身，很大程度上是供应链运作不畅造成。任何企业在目前市场增速放缓的现实环境下，依靠单打独斗，独善其身解决效率问题在现阶段已不大可能。可能的出路是探索改变传统的服装业分工组织方式,、业务流程关系,运用供应链管理技术手段，充分释放存量资源效能,提高资源配置效率,努力开发、探索适应服装市场多品种、小批量、短交期要求的新型业态。走在最前面的品牌商应该探索运用运营与供应链管理方法，以尽可能密切和迅速的方式使得供应链各环节平衡，解决业界高企的库存问题，为企业开辟更大的发展空间。
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