贺必德：经销商要打造具有快速适应性的新商业模式
6月7日-8日，2017全球汽车论坛()在重庆举行。作为本次论坛的战略合作媒体，腾讯汽车将对大会进行全程直播报道。德胜康名集团创始合伙人贺必德表示，一些颠覆性的发展将影响汽车市场。经销商专业度将受到考验，收入结构和盈利能力将持续受到压力，同时，新的移动性概念改变了客户的需求，移动生态系统将影响整个汽车市场。此外，政府在不断支持电动汽车和自动驾驶，新技术与玩儿家将对现有的体系提出挑战。贺必德强调，经销商要加速创新与转型，打造具有快速适应性的新商业模式，从而让不断发展的客户迅速接受。以下为发言实录：家下午好，我叫皮特，我希望大家能够听懂我的德式英文，非常荣幸来演讲，讲一下关于经销商。今天会场上剩下的观众不多了，也许大家都饿了。我给大家介绍一下我在中国工作15年的经验。今天我们提到了技术创新，市场的成熟度等等，我们在受到市场成熟度的时候，更多的就是看到销量的增长。在说到零售的时候，对我来说我们还需要考虑很多其他的因素，才能够认为一个市场是成熟的。长期和短期的挑战以及机会等等，这些都是我们需要去考虑的。有一些观点可能是之前的几位发言人没有提到的，我会强调一下。如果从市场上来看，我们知道中国占到全球汽车产量的30%。并不是这个价值链上的人都赚钱，过去几年里，不同的品牌，不同的经销商他们都在很努力地赚钱，也面临了很多困难。总的来说，在中国我们大概是有3万个这样的经销商，但是我们的零售的经销商还没有完全成熟。我们看一下中国大概是有很多的车辆其实都不到3年50%的经销商不到三年，很多经销商的经理都不到35岁，而且他们跳槽了很多次，所以零售业还有很大的变化。销售量虽然很大，但是专业化程度还需要进一步提升。我们也看到这个库存量也是不断变化的，比如说翁先生，东风做得都不错。主要就是依赖于新车的销售，因为我们的市场非常的自然，比如说有50%的车都不到三年的话，你可以看到新车的销量肯定不会有那么大。即使在未来五年我们的销量零增长的话，还是意味着中国整车厂的数量还会增加一倍。即使我们的销量没有增加，而且还有很多的一些客户需要我们去更多的关注，更好的服务。关于客户忠诚度方面的话题可能还没有开始，很多的消费者他们可能就是一辈子会购买1-2台车，所以他们对品牌忠诚度相对来说都是比较低的。专业化理解的程度，还有客户服务的程度，这些都需要进一步来成长。可能都需要未来两年才能够决定。比如接下来两年他能够回来的话，你就会知道他的忠诚度情况是什么样的。与此同时，我们也在讨论电动汽车以及自动驾驶，以及电动化的需求等等这些话题。在价值链终端，经销商对产品的影响非常小，他们需要考虑到，零售商应该继续考虑到整个生态系统的移动性，这点也有人提到了。未来消费者用什么行为，会不会购买汽车，或者分享汽车，来拼车，他们的需求会怎么样，新的概念得到了一些实施，在市场上其他地方，比如说他们不买车，他们会跟大家共享一辆汽车，而不是自己拥有一辆汽车，在其他地方出现了。如果你的家庭周末想去旅游的时候，可以来共享车，也可以租车，就会出现这样的趋势。因此不同的概念已经出现了，如果我们展望未来的话，比如说滴滴打车也会给我们改变很多现状。最终我们会看到有一些OEM通过率低了，经销商不断有新的服务，一些整车厂在不断地努力。我们可以预见到一些OEM希望这个服务直接给客户，不再通过经销商，那么经销商潜在的来讲就会需要创新，而不能依赖一些租赁合同来盈利。因此经销商未来仍然可以发挥作用，以不同的方式来服务于消费者。不管怎么样，经销商的收入会发生改变。跟欧美相比中国的经销商是更加独立的，尤其是在新车的销售上，部分原因由于市场规模不一样，现在其实金融也在发展，后市场并没有一个高效的方式在得到实施。我们认为经销商的数量会发生变化。因为新的市场参与者也会进来，很明显的大家看到一些独立的一些后市场会出现。我们会看到一些更多的数字化，更大的满足于消费者的一些方便性，可能比4S店的价格低20%-30%，很显然对于经销商继续发展是一个威胁，所以经销商应该去进行创新，才能迎接未来。我们将会看到新的商业模式出现，我们认为要积极地看待商业模式，因为新的商业模式对于经销商未来三到五年是非常重要的，经销商需要留住并且吸引更多的客户，很多中国的品牌跟其他的品牌相比的话，中国汽车销量非常好，这是非常好的起点但是需要横向的管理，要持续地给消费者带来非常高质的产品和服务，并且持续做到这一点。未来几年经销商如果使得短期的问题得到改变的话，我觉得经销商的利润还可以得到保证的。你仍然需要考虑中期和长远的一些挑战。可能在短期会面临很大的挑战，其中的问题经销商应该自己问一下，我们是不是准备好迎接后市场的增长，如果你失去了后市场的话，实际上最后就没有很多的消费者来购买新车了。顾客的一生会和经销商打16，17次的交道，他们会到经销商那里看一看，我们认为经销商要抓住机会把消费者留到店里，给他们提供服务。五年后我们认为可能变化不大，可是10年后变化会很快，更多的经销商商业模型不是花钱来驱动了，可能消费者每天只花一两个小时在咨询上。我在中国已经发展了15年现在发展比以前更快了，我们的客户能够大胆地思考，并且拥抱创新的发展方式。在2025年，电动车可能会达到40%甚至都有可能，经销商怎样来应对变化呢？全电气化的车辆也会出现，也意味着对于发动机的要求发生改变。我们会看到20%的收入的下降，就是受到全电气化车辆的影响。如何来迎接和准备这样的未来？可能我们还会预见到中国的特大城市他们有移动性的解决方案。也就是说我们看到市场会呈现多样化，比较北京、上海和四线五线城市是不同的，客户的行为也是不同的，新的技术，新的移动解决方案需要不断加速来落实，可能将来经销商的面貌也是不一样的，当然大城市和四五线城市也是不一样的，因此我们考虑劳动区域化的差别，有些情况下我们发现我们需要应对不同的形势，不同的层级的经销商应该有不同的策略。我们会看到经销商的角色会发生改变，好的消息尽管新车的增长比较成熟，我们会仍然看到未来几年的利润，但是整个经营管理应该更加的专业化，才能够迈上一个新台阶。我们看到新的车主的行为和概念尤其要注意这一点，而不只是要由经销商来决定很多情况。在过去有很多增长是由新产品带来的，还有价格定位，以及经销商的表现，还有市场的扩展，现在经销商仍然比较年轻，问题在于如何来平衡零售商利润的增长。谈到利润的网络的话，我们会考虑到电动车和其他的创新，OEM的品牌，经销商仍然会是中心。从我们的角度来看，车主的满意度是非常重要的，如果你失去了消费者你就失去了一切，你就不可能打造很好的移动性的未来。有一些形势需要调整，因为现在我们看到有对大规模的经销商他们的投资非常的大，他们需要收回自己大额的投资，他们有着更加灵活的投资方式。经销商需要去考虑到他们未来收入的预测前景。我们通常会说我们要关注短期，重点也要关注提供移动解决方案的实体。我们看到在二手车市场发生了很大的改变，尤其是后市场模型。消费者群体也会发生改变，如果你有B2B需求的话，你就可以提供移动性解决方案。在未来，我们可能关注的不仅仅是私人，个人，还有一些集团的采购，希望这些大客户会使用OEM的网络。前面的演讲人给我们讲了很多的信息，在线和线下的无缝互动是非常重要的，应该被视为能够提高消费者满意度的一个方法。最后一点也非常重要，整零关系正如我说过的很多情况并不是直接由经销商来影响的，是由OEM影响的，所以双方应该更好地合作，经销商不应该忘了这一点，中国提供了最大的机会能够更好地赢取消费者，提高他们的忠诚度。对经销商来说，尽管我们谈到了创新，拥抱未来，在线，线上是不容忽视的，还有一些市场的基本面，体量非常大，需求也非常大，如果能抓住这些还是有利润可寻的。因此不断地创新是能够抓住机会的，谢谢！
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拿什么拯救你传统批发市场？来源：浙江在线作者：
核心提示：
　　浙江在线01月11日讯近几年来，服装批发市场日益冷清，预示着一代批发市场的没落。许多批发商的市场份额在不断萎缩，经营利润也迅速下滑。无论从客流量、货物吞吐量还是利润率来看，这些曾经十分红火的批发市场都已大不如前。
　　经济下行，电子商务的冲击，人们消费模式转变的影响，使得批发市场产能过剩、库存加大问题日益突出。但是以阿里巴巴为首的B2B电商们交易额却在不断增长，与传统批发企业的逐渐没落形成强烈反差。
　　拥抱真正的互联网 +
　　传统品牌的电商化势在必行，于是许多中小企业纷纷触网，开始摸索电商模式。星星之火的确照亮了更多的企业，却没能形成燎原之势。这是因为大多B2B企业还没找到真正合适的互联网+模式，比如有的企业只是线上做产品信息展示，线下进行交易服务，难以将线上和线下进行统一，无法完善其产业链。
　　再比如有的企业只是单纯地将商品放到线上去销售，而没有专业化的线上运营，也无法对终端的数据进行研究，对市场的需求还是把握不到位。所以轰轰烈烈地拥抱互联网后，企业转型之路依然崎岖。
　　而作为国内最大的B2B电子商务批发平台，阿里巴巴正在积极地推动传统制造业的互联网化，促进B2B的产业重构。B2B电商除了促成交易，还在进行生态化的建设，在物流、仓储及再加工和供应链金融方面着重发力，利用平台的力量将产业上下游融合为一体，为企业提供完整的互联网+解决方案和实际运营助力。
　　大数据还可以这么玩
　　以阿里巴巴为例，B2B在经历中国黄页、综合信息平台、交易服务平台几个阶段后，未来将以深度服务为发展方向，利用数据驱动将行业细分化，垂直化，进行产业链和供应链的整合，铸造具备综合广度、垂直深度的B2B生态圈，帮助企业深入发掘和创造市场需求，提升产品和服务品质。B2B生态圈不仅是简单的信息撮合服务，而是整个商业模式的重构，商业流程再造。
　　以服装行业举例，最典型的金字塔结构经销渠道的方式正在逐渐被改写和升级。厂商创立一个品牌，设计一些产品，通过订货会在全国招募经销商，品牌商再把货卖给渠道，整个销售过程就完成了。然而品牌商很难知道，产品是不是到达消费者手里，最终到了哪些消费者手里。当货品以填鸭的方式进入市场之后，整个市场的反映都是后置的，灵敏度对于最上游的厂商来讲是滞后的，所以出现了很多悲剧。
　　与传统经销模式不同的是，阿里巴巴B2B生态能够沉淀出巨大的数据，在此基础上，上游厂商可以直接了解消费终端的喜好，利用对消费者的接触点，真正改造自己的产品，设计出消费者喜爱的产品，以&产&定&需&，重构自己的商业体系、服务体系、供应链体系。
　　再以纺织行业为例，在线织成布的过程中，传统市场上游是纱线厂，接着会经过各级贸易商，最后到下游的布料厂。和其他的产业链条一样，纱线在这个过程里多次倒卖后价格抬高，支付有4成是赊账。这种供应链模式造成上游纱厂常常积压纱线，而下游布厂支付价格过高，难以盈利。
　　据阿里巴巴上的企业介绍，纺织业将走&以销定产&的路子，而阿里巴巴可以聚集下游布料厂的需求数据与上游纱厂谈价拿货。这样一来，第一可以缓解上游囤货压货的现象；第二可以提升下游的议价权，低价拿货。由此，阿里布局的垂直B2B架构将真正打通行业上下游，形成全产业链生态。
　　深耕电商铸造生态
　　所以基于供应链和产业链的角度，未来阿里巴巴B2B平台将会从单纯的卖家信息聚集平台走上行业解决方案及产业链融合模式，&深耕电商&成为阿里产业生态圈的重要一环。从行业横向发展来看，通过一体化整合可以实现不同供应链之间的对接，形成更加紧密的关系；从纵向看，产业链中大量存在着上下游关系和相互价值的交换，这样形成以平台为中心，连接整个产业链的生态圈。
　　站在互联网+的风口，许多企业仍是迷茫，一直没有找到真正适合自己的发展模式。其实&互联网+&的发展并不是对现有行业的颠覆，而是通过互联网反哺各种行业，促进其转型升级换代，从而优化产业结构。阿里巴巴也将助力传统企业搭上互联网+的快车，刺激实体产业持续发展。
本文转自：
编辑: 温网编辑|责任编辑: 黄作敏网友评论仅供其表达个人看法，并不表明温州网立场。
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新闻排行滚动新闻代理商的商业模式_百度知道
代理商的商业模式
我有更好的答案
什么是代理销售模式 代理销售模式是目前最广泛的销售模式，也是现在比较科学的销售模式，看下图：工厂------》一级代理商----》二级代理商---》。。。---》销售点（商场，超市，商店）。
就比如康师傅工厂生产了，会把产品发送到地区代理商那，（比如东北区代理），代理商再把产品发送到下一级代理商，（如辽宁省代理商），再发到下一级（比如沈阳康师傅总代理），再由沈阳代理商把产平发送到各个商场，商店，超市。这样的模式方便管理，一级一级的，跟现在的政治模式差不多。 好处： 1、不用投资产品在生产环节上的各项费用； 2、容易与其他代理商一起形成规模效应，使生产厂家降低经营成本，直接体现在降低产品价格上； 3、享受到厂家的各种资源，如品牌，培训，制度，设备等； 4、市场风险减低，最直接就是降低产品存量风险； 5、退出容易。
缺点： 1、厂家有品牌的知识产权，最终体现在对下游的控制主动性； 2、信息不对称，厂家的经营信息和经营规划代理商完全不知道，但代理商的经营信息厂家完全掌握。这样厂家可以随时根据代理商的经营信息调整经营策略，规避风险或者转嫁风险； 3、代理商既得利益不能保障，虽然国家规定产品质量问题由厂家承担，但如果厂家失去承担责任的能力或者逃避承担责任，那么作为流通环节最上游的代理商就可能会承担法律和经济责任。 4、资金风险，这个与信息不对称有一定关联，不过即使知道厂家经营信息，但代理商在合作期间要为厂家垫付一定的在途资金，这些资金的风险完全由代理商承担。
好了，我的水平大概就只提供到这些了，老板你就琢磨一下吧。 一、 销售代理方式 1、 实行一级代理制，所有代理商均为地市级代理，概不设立省级代理商。若地市级代理自行设立下一级代理商，其下一级代理商的开发、管理、培训、督导、出货、收款等各项工作皆由其地市级代理商提供。在遵守我司业务政策的前提下我司不予干涉，并将其业务统一计算为该地市级代理商的销售业绩。
2、 代理销售区域和跨区域销售管理：公司确定代理商的销售区域，原则上不允许代理商跨区销售。特殊情况须由公司沟通相应情况，并与当地代理商协调同意后，方可实行。
3、 按时完成销售任务的代理商，公司将在下一季度按完成任务额度按一定比例返点，超出任务基数还可再增加一定比例的返点予该代理商。
采纳率：19%
主要是返点+绩效撒，当然还有月任务量，加盟之前给点保证金（保证金没达标按季度扣除），具体还要看你做干什么的。
胶囊咖啡机
你现在的代理政策是怎样的吗？你们公司对代理商有什么要求呢？
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