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华为越好终面，后来又说面试时间截止了，有这一说吗？
西安研究所
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有可能你只是备胎，招聘名额满员之后，就不会再通知你参加终面了，不过也别灰心，如果有毁约的，还有可能再找你去面试
采纳率：16%
简单的，你被平衡掉了，
没有吧，华为不是一天搞定吗？还有分几次面试的？
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华为手机成功背后的故事
不同于表面的报道，本文贡献了很多华为手机成功背后的努力和挫折，并且有很多数据值得华为手机的竞争对手关注，不妨认真一读。
作者 | FT中文网专栏作家 周掌柜华为手机的领导们喜欢晚上开会，据说是为了把人凑全。日，晚8点，深圳大梅沙喜来登宾馆，3楼会议室。不清楚具体被哪句话感染，余承东从座位上跳起来，走到演讲者面前，一边穿插踱步，一边嘟囔着什么。会议没有被打断。台下坐着的十多位华为终端EMT成员（最高决策层）和核心技术骨干已经习惯了老余式亢奋，丝毫没有被影响。大家继续听软件部总工程师王成录博士的分享，不时有人插话追问。这次汇报是关于华为终端一个秘密进行一年多的研发计划——“安卓底层手术式优化”。对于华为手机来说，这是一个引领性的重大研发投入，用于解决安卓系统长期使用后变慢即卡顿的问题，为此“下了血本”。从全面技术积累的能力上看，全世界能给安卓动手术的公司只剩下谷歌和华为了，对于安卓底层能“开刀”的专家全球应该也不超过100人，其中三分之一在谷歌，三分之一在华为。如果谷歌不“自我革命”，只有华为有能力冒险。王博士的汇报中，数据似乎证明了成功：Mate9开始的性能优化和软件质量提升，总投入近5000万美元。实验室实测18个月老化试验数据表明，优化后的华为安卓长期使用性能已接近苹果iOS系统。软件老化测试模型和方法已经获得了欧洲著名测试公司Connect认可，双方已在安卓老化测试方向开始长期技术合作。谈到这里，他压了压语调：集中抽调的过千名软件工程师已经回到了新的项目中，我们还有大概300人在继续优化，目标是将安卓变成“抽屉式可替换”架构，争取在1-2年内和iOS系统不分上下，持续夯实竞争力。讲完，他抬起头关注大家的反应。余承东又被点燃了。“我们曼哈顿发布（华为产品内部代号）只讲这个，我们甩别人太多了。”老余式亢奋再次抒发。而对1.1亿行安卓代码的优化方案对于现场工程师高管而言，值得品味，且意味深长。会议仍在继续。大家不愿听到的坏消息也浮出水面：谷歌开天价加绿卡挖走了这次安卓优化的技术骨干充实到美国团队。更大的挑战在于，华为公司研发人员已经成为了全球科技公司的猎物，在软件、AI、芯片、材料，甚至色彩研究方面的最新创新，都成了竞争对手学习和模仿的对象。这对于一直低调学习借鉴的华为“不是一个好消息”。华为手机最近4年全球快速崛起的背后，其实这样跌宕起伏的会议每天都在上演。本文是“华为深度解密系列”的第一篇，周掌柜团队被允许对华为手机数十位关键岗位的软件、硬件、芯片、应用的负责人乃至科学家进行深度访问，力求还原华为手机成功背后的大逻辑。我们带着读者调查中的三个最尖锐的问题挑战每一个受访者的开放底线：1. 为什么号称技术驱动的华为似乎没有黑科技？2. 什么底气让华为旗舰的价格对标苹果？3. 华为手机是否只会模仿不会创新？问题的答案关乎公众对民族工业的期待。“黑科技矩阵”的战略决心探究第一个问题，需要从王博谈起。王成录，“华为土著”，1971年出生，毕业于哈尔滨工业大学毕业，金属材料的硕博连读。1998年来到华为工作至今。现实生活中的他是标准的工程师高管：低调，不善言辞，不易兴奋，充满技术危机感。启动“安卓底层手术式优化项目”之前，卡顿是整个安卓生态的顽疾，困扰着全世界安卓系智能手机厂商。如果把手机操作系统比喻成一个大屋子，由于安卓开放性带来的无序，屋子里横七竖八的装满了各种箱子和物品，安卓底层优化就是把这些箱子挡路的搬走，没用的扔掉，然后按照主人（用户）的体验要求把屋子摆好，重新布置。“这非常难，一旦出现问题，华为手机可能全军覆没。”王博士这样评价项目的艰巨性。过亿行已有的安卓原生代码，仅器件驱动层就有超过120万行代码。用最成熟的软件工程师，按照一个人一个月改300行，一个月22个工作日每天加班2-3小时，80个核心工程师就需要一年半，还不算辅助的编写人员。“但只有这样甩别人一条街的技术才是华为手机成功的关键，为了长期竞争力，竞争逼迫我们一定要把这块骨头啃下来。”他说。华为EMUI软件总体的人员投入成本超过2亿美元，配套的研发硬件环境投入也是惊人的，不仅包括老化测试装置的5000万美元，还做了很多系统效能的测算试验。武汉研究中心，1万个测试盒子，每个盒子8台试验手机，8万台手机24小时按照编写的满负荷操作模型挑战着安卓老化的极限。不仅华为，实际上竞争对手小米也在操作系统MIUI上投入巨资，营销推广一波一波从来没有中断过，小米也有接近3000人的软件团队负责这方面的研发和迭代。另外三个中国市场的竞争者OV和金立同样分别拥有差不多2000人的软件研发团队，但他们的研发讨巧而容易被传播，竞争对手大量的“黑科技”基本上覆盖了主流人群对技术创新的理解。华为的解决方案是对底层进行颠覆式改写，这是华为典型的“黑科技”模式，但用户感知到18个月不卡顿的设计效果需要很长时间。现实中，竞争对手则围绕软件应用类创新进行“黑科技轰炸”，让华为手机一直淹没在对手的海量传播中，进退失据。公司内部对于如何应对产生巨大分歧。一部分人认为：销量低于500万台的产品都应该算是“小型机”，华为是矩阵式黑科技研发，没有必要对于低于500万台成熟使用的技术做“黑科技”式宣传，这不严谨。反对观点针锋相对：再好的技术都需要让用户认知，华为的“黑科技矩阵”必须传播出去。领导也很纠结：单点传播“黑科技”的叫法跟随对手是否会被带进沟里？“黑科技矩阵”的战略则听起来也不太容易被理解。“黑科技矩阵”到底有多复杂？为什么公众很难理解华为的黑科技？周掌柜团队根据访谈信息用图表进行了还原，如表1：华为终端“黑科技矩阵”。探究起来，华为手机的“黑科技矩阵”传播的最大障碍在于过于严密和专业化，是分层次的研发梯队，科学、技术研发、黑科技应用、能力开发和产品落地实际上是在不同层次上实现。具体而言包括以下几个部分：最基础支点是“华为集团基础研发大平台”，华为终端业务的核心研发都是背靠集团的长期技术积累的，比如：终端测试实验室有9类23个，7000余台高精尖设备，280项测试能力世界领先，2项国内唯一，这些内容很多都是2012实验室长期技术积累的结果。集团的加持保证了华为手机底层的材料、通讯、品质、用户体验的国际领先性，但为此终端也需要在内部结算每年支付集团大平台几亿研发费用。华为终端黑科技矩阵最核心的两个层次是“底层颠覆工程”和“黑科技小组创新”。颠覆工程的定位通俗的说就是“安卓手术”这样长时间、大手笔、高强度战略性技术投资，华为喜欢在未来10年技术趋势上押注别人望而却步的赌注，安卓手术之外，麒麟芯片成功前后经历了快十五年，据说两三代华为人为此奋斗坚守。而华为徕卡的拍照技术研发虽然只有2年多的应用，但是已经规划了未来5年在德国徕卡合作实验室的深度规划。&“黑科技开发”则更加显性一些，顾名思义就是持续跟进某项技术的研究和商业化，比如石墨烯电池研发，比如把金融级芯片解决方案做手机里了，芯片有安全能力之后：替代U盾、车钥匙、门禁、电子身份证等。“黑科技应用“则是华为体系对标外部“黑科技”的主要形态，都是用户容易感知的功能，比如：“安全支付”、“手机找回”、“多角度录音”等，每一个功能在华为手机都有一个20-30人的小组来承担，这样的小组一共130多个。可见，华为终端的“黑科技矩阵”是底层研究加应用的饱和式研发，全世界拥有这样大手笔投入的公司只有华为和苹果，一般的中国公司不太愿意把钱花在不容易被感知，不好宣传加分的地方。而这背后也是华为研发投入位列中国公司首位的根本逻辑。虽说华为手机设计“黑科技矩阵”是战略选择，但这样的投入规模华为内部也存在巨大争议。据说很多华为高层都有这样的疑问：华为手机是否需要维持这样高成本的大规模研发团队？为什么不能像竞争对手一样仅维持简单的功能点？是不是开发的太多了？批评者直言不讳的说：华为手机1万人的研发团队是所有竞争对手人数之和，但并没有独霸一方的气势，研发茶壶煮饺子倒不出来；也有人说原因是缺少用户导向，没有灵气。余承东和产品线的高管们一边顶着内外部的质疑，一边斯巴达矩阵式同步推进，非常坚定的维护和捍卫着华为手机的“整体解决方案能力”，“咬住苹果PK整体解决方案的创新，华为手机才有可能称雄世界”，这是华为手机主要高管的共识。尽管余由于“好战“在公司内部他被多次批评和罚款，仍对超越三星、苹果矢志不渝，“不破楼兰终不还”的气势并未减弱。华为的自信大部分来自于这种“技术理想主义”。向世界文明学“制造”对华为手机第二个挑战的问题更加尖锐，即高端价格的承载力，不仅涉及到技术能力，也涉及到品质控制。到底凭什么华为手机价格比肩苹果？访谈中最有说服力的回答来自质量控制部门负责人。马兵，华为终端的首席质量官，对研发全流程“一票否决”，也对130个黑科技小组的创新质量进行严密监控，被认为是“黑科技杀手”，因为很多对消费者体验不完美的创新都被他干掉了。其履历如下：男，44岁，毕业于浙江大学机电工程系，曾是中国科学院院长路甬祥浙江大学研究所成员。1997年加入华为，服务华为20年，据说轮换过10个岗位，自认为是热爱运动和科研的标准理工男。他真实的表达是：来华为既不是被伟大使命感召，也不了解任老板，完全是偶然加巧合，之后在华为奋斗且随遇而安。“我读大学的时候，本来要上博士的，有一天早上起来宿舍人都不在，我在学校找了一圈发现他们都在参加华为的面试考试，我说他们太不够意思了，好事不想到我，于是大家给了我一个凳子，最后我是唯一一个录取者，鬼使神差的加入华为。”来到华为，从最初的硬件研发“鬼使神差”的成为了首席质量官。马在华为20年的工作经历丰富而传奇，恰巧，他见证了华为品质的进步阶梯。他回忆说：上世纪九十年代末的华为产品质量经常不能满足客户的需求，被客户骂、被老板骂几乎成了产品团队的常态，我们产品不好客服态度好的事迹也被编成很多段子。但2000年开始，质量控制成为华为核心战略，2005年左右，华为高层去全世界调研质量管理达到高潮，大家系统学习《质量免费》的理论，高层提出了“高质量是节约成本最好的方式”。从他口中我们也了解到华为历史上很多关于质量的笑话：曾经在做手机之前，一个无线产品的质量缺陷一直没有找到答案，面对领导的压力，最后被研发团队辩解为，受太阳黑子影响。这个让人啼笑皆非的回答被批判了好几年。访谈到这个案例的时候，在场的人都哄堂大笑，因为非常有画面感，那个可怜的研发人员似乎在颤抖的辩解，内心承受巨大压力，但不幸的是，他并没有像哥白尼一样传颂真理，却被钉到了质量管控的耻辱柱上。今天的华为手机站在华为20多年的失败教训和品质进化的肩膀上，已然形成了完整的方法论，如表2：首先，华为的品质理念非常清晰，简单犀利。第一是“质量来自投入”，要求研发团队不绕路、不取巧，一个例子多少有点夸张：华为“胶水”性能的研发实验室就有接近20人。第二是“质量只能长期积累”，在华为内部质量控制细化到年度KPI，大概每年至少需要提高20%，不做运动式质量管理。第三是“质量沉淀于标准和流程”，华为北研所的终端自动化测试实验室中央控制大屏幕检测系统几乎对所有型号手机的检测和出厂流程做了全方位监控，仅生产环节就有2000多测试标准项。第四是“质量核心驱动力是一种意识和文化”，强调长期对研发人员的训练和教育。这几点感触用马兵的话来说：质量是投出来的，血泪教训换回的经验。他说他不怕竞争，因为对手都太聪明了，没有几个老板像华为领导这样舍得傻傻的为提高品质花钱。任正非对华为质量控制有很多论述，其中谈及和品牌的关系非常具体，大逻辑是：品质传导出的口碑就是品牌。华为从上到下对此有高度共识。访谈中，一位研发人员对笔者展示手机耳机插口的时候，同时举着三星、苹果和华为三款手机说：华为耳机插孔四周的注塑圈0.15毫米，三星S7是0.25，苹果iphone6是0.1毫米，我们最新工艺可以超越苹果。“虽然这个细微的差别几乎所有用户都感觉不到，但是华为工艺讲究这个”。华为品质管理的经验还来自于对世界制造业强国的学习和改进。松山湖华为手机的自动化生产线里，日本松下一位前社长带领20多名日本专家和德国专家，一直在改进制造工艺和产品质量，由于工艺的改善，员工数量也由之前的60多人减少到20多人。“华为向日本学习零缺陷管理，日本人真是苛刻到一个批次货物单品瑕疵都给你打回来。向德国学习精工制造和参数管理，向欧洲学习标准认证，一个批次产品要通用多个欧洲国家检验标准。向美国学习最大的经验是免维护，美国人工成本太高，一旦给美国人，这个产品和你没关系了，不允许你进机房。”马兵概括了华为品质进化基因的源头，在他看来华为的品质管控经验博采众家之长。从“黑科技矩阵”到“品质进化方法论”，华为的研发思维和品质思维实际上是产品的左右手，既有高强度的竞争筛选，也有苛刻的应用性淘汰，以保证最终呈现的是真正的“科技”，其次才是“黑科技”的炫酷。“天使级智能”畅想第三个问题对于华为创新能力的质疑，实际上几乎二十几年的创业历程中一直伴随着华为。技术的“拿来主义”在中国的创新语境中被认为是“无能”的表现，很多媒体也愿意把“创新懒惰”的标签贴给华为，曾经有一位外媒主编质疑华为公司的新总部和苹果存在巨大差距，完全模仿欧洲建筑，由此批评华为人只是一个勤奋的奋斗机器。访谈中，我们带着这个疑问和华为手机人工智能研发部门做了深入的交流，试图探寻华为对全球最前沿的AI技术的真实水准和能力，没想到背后有一个很长的故事。华为人工智能的起步，需要追溯到2011年10月任正非和德国电信CTO关于ICT未来的讨论，二人探讨了一个找戒指的故事：一个人和太太在船上玩，太太戒指掉水里，如何找到？戒指代表有价值信息，水是海量信息，水同时也在时间轴上快速流淌。为防止冲走，需要准确且快速，找戒指不是挖金矿，容不得精工细作。所以任总结出三条标准，并分享这个故事给当时负责大数据的Felix等研发人员：第一要处理大数据量，第二要快，第三要准。对技术趋势的诸多设想，加上受到《2012》这部世界毁灭电影的启发，任正非认为数据洪水一定会到来，并且信息洪峰一定会带来大数据和智能革命，在洪水到来之前，华为需要构建面向未来的诺亚方舟，于是才有了2012诺亚方舟实验室，该实验也奠定了华为人工智能研究的基础。到了2016年6月份，这个团队已经有数百人规模，他们将人工智能AI作为华为未来的战略性机会，并将人工智能升级为”人机智能“的全新战略。”Google口号是从Mobile First（移动第一）到AI First（人工智能第一），明确认为这是一次再洗牌的机会，认为有可能颠覆移动终端的格局。华为手机的愿景是From smart phone to intelligence phone（从智能手机到人工智能手机），这可能是我们一次重要的跨代技术突破，成功了就会与中国本土竞争对手拉开明显差距”。作为现在华为手机AI的主要负责人，Felix（应华为公司要求，周掌柜团队采访的关键部门负责人只以英文名字相称）对此踌躇满志。他认为：对于AI来讲，感知理解用户是本质，前期并不一定能够找到刚需，要按照游戏的思维来做。Felix经常和华为负责芯片和硬件战略的Fellow级专家一起探讨和憧憬人工智能的未来，有很多区别于外界观点的前沿设想和生动描述，如图3：Felix首先认为智能时代是“人”和“机器”双主体，并且平行进化的，由此对未来的定义是“人机智能时代”，这个判断有别于外界对人工智能的夸大和恐惧。“人机智能”的进化分为四个阶段：宠物级智能：跟随和响应型的智能。智能手机以完成用户特定任务为主，开放性逐步提高，延展用户对设备的使用效率和体验，通过深度理解语义和上下文形成有效智能指令。这个阶段手机智能水平像一个宠物一样，延展某些生理功能，比如双摄对视觉的增强，降噪技术对听觉的增强，生物识别的智能和安全等。伙伴级智能：智能手机具备一定的主体性智能形态，某些领域可与人平等对话的能力，主动以辅助类能力提供方式进行伙伴级提醒和辅助决策，包括基于用户理解的服务和信息的主动推送和策略化的选择。这个阶段手机要能有足够的传感器感知并理解人和世界，比如智能产生语音助手的语音提醒和采购决策。教练级智能：智能手机拥有教练特质，在端侧感知和认知能力的基础上，具备某些领域超越人的推理和决策能力，通过云端可持续的泛化和增强能力，推动全面数字化社会，具备主动高效完成特定任务能力。符合教练特征的主要有两种形态，一种是更加智能化的智能秘书，可以根据外界反馈安排形成；一种是AlphaGo这样具有高于人类某种能力的决策参谋能力。天使级智能：AI无所不在，潜移默化融入手机所有需要的功能特性中，可以持续学习成长。智能手机的智力水平与人类具备智力可比性，具备独立性及依附性，人类获得神性智能支持。目前人类并没有这样的产品，但是科幻电影《HER》一直是工程师们推崇的一种高级智能形态。一位受访的高级专家Abner这样描述说：“天使级智能是整个世界的回响，像天使陪伴一样。世界随时在等待响应，服务人，满足人。”“有一本书叫《奇点时刻》，里面的描述我非常认可。目前的机器智能水平达到人的智能需要10的18次方每秒运算能力，现在世界上最大的超级计算机也没有做到这个水平。但全球超算目标是年整个数据中心达到这个水平。”Abner认为超级计算中心接近人脑的计算水平已经非常接近了。他大胆推算：一个人脑的体积比超算中心有100万倍差距，超算2000万瓦功耗对比人的大脑20瓦（葡萄糖耗能），能耗也是100万倍，100万倍即10的6次方，一切顺利的话30年可以搞定超级计算机到大脑智能、体积、能耗水平的进化。“但是大脑有1升的体积，手机大约0.1升，智能从大脑的体积进化到手机的体积还需要再加上5-10年，也就是说，人类造出手机和大脑智能水平相当的智慧体需要最少再有35~40年的时间，但是那时的数据中心的计算能力会是人脑的1000万~1亿倍，手机或者新脑机接口终端会像天使一样陪伴人，因为背后有更强大的网络支持。”Abner试图用这样科幻式的推理为华为的研发和技术正名—— “理想主义”（突破核心技术）、“实用主义”（围绕用户需求和痛点研发）和“拿来主义”（广泛借鉴和合作）结合起来才是真实的华为。他认为：无论是网络或者手机上，华为又是实实在在地将4G、双摄拍照等新技术最先应用于实际产品的。华为也许不算是个技术概念的创新者，但华为一定算是个技术产品的创新者。“手机的成功本身就验证了华为文化的想象力”。回顾起来，从2003年为运营商提供简单终端产品开始，华为手机从不足100人经历了15年发展到今天。经历了几波人的奋斗和积累，几次因为“看不到希望”险些被卖掉，直到最近几年的爆发式增长。从2011年底历史性的‘三亚会议’提出面向高端、面向开放市场、面向消费者的三个核心战略开始，华为手机在华为集团的‘主航道’上航行仅仅6年。聊到这里，华为手机的故事似乎没有我们预判的传奇，光荣浸透着苦难，像水滴对岩石的累积，但从残酷竞争到放飞梦想，中国制造的技术崛起，已然开始。
*文章为作者独立观点，不代表虎嗅网立场
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后参与评论华为终面之后多长时间offer发出啊
我现在成都，19号一面二面三面终面，一天之内搞定，结果到今天都第五天了，没有收到任何消息。请问各位童鞋，他们一般终面之后如果想要你的话，一般多长时间发offer；不想要你的话，会不会给你通知？求解！！
121.8.171.100
北京大杰致远信息技术有限公司
公司地址：北京市朝阳区来广营中街甲一号朝来高科技产业园二期3A#1-3层
联系方式：010-华为三次转型，目标近乎100%达成，任正非的秘诀，一文讲透！
任正非强调，没有正确的假设就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想就没有正确的结论；没有正确的理论，就不会有正确的战略。
对战略而言，一定是基于对未来的大胆假设，才能够制定出合理的行动路径以及战略目标。华为曾经历过三次战略转型，每一次在面临外部环境、竞争格局等方面诸多变化时近乎100%达成目标。
为什么华为的战略转型能如此成功？在华夏基石e洞察“思享会”上，原华为电信战略负责人孙建恒对其背后的原因进行了抽丝剥茧的分析。
演 讲 | 孙建恒
编 辑 | 李泽慧
来 源 | 华夏基石e洞察
（ID：chnstonewx）
战略目标取决于关键任务达成
我们今天主题是战略，因此，首先要清晰，什么是战略？
首先，我们认为，战略是有限资源下的取舍。迈克尔·波特对战略的定义是，以竞争定位为核心，对经营活动进行取舍，建立符合本企业的独特的适配。
我接触过很多上市公司、准上市公司或者是非上市公司的老板，其中有相当一部分人认为，战略是非常务虚的。但事实上，战略既包括务虚的部分，同时也包括一些非常实际的内容。比如，当一个企业的战略包括了未来五年的行动路径，并且对这五年的关键任务做出了规划，甚至能够把当前任务分解到各组织的KPI当中去，分解到各高管的BLM当中去的时候，当这家公司未来战略目标的实现完全取决于这些关键任务能否达成的时候，那么可以认为，这一战略是非常实际的。
同时，在战略正确的情况下，精准的战术+严格的执行能够使一个企业的发展达到事半功倍的效果；反之，当战略产生失误，战术越成功，执行越有效，其最终的结果可能会越糟糕。企业不但不能够达成所期望的目标，而且会为客户带来重大的负面影响，更严重者则会全军覆没。
华为的三次战略转型
在华为的发展历程当中，在其历次的战略制定与调整当中，“活下去”是华为始终坚持的最高目标，但它同时也是华为战略目标的最低标准。因为，只有活下去，企业才有机会寻求更好的发展。如果企业连活着都成为问题，那么所谓的发展都是空谈。
同时，任总强调，没有正确的假设就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想就没有正确的结论；没有正确的理论，就不会有正确的战略。对战略而言，一定是基于对未来的大胆假设，才能够制定出合理的行动路径以及战略目标。
事实上，华为公司也并非没有出现过战略失误。但是，围绕以客户为中心的服务理念，通过一定的反馈机制，华为所有的动作都能够从客户层面迅速被反馈回来。并且，这种反馈能够直接到达集团层面，有利于高层对战略做出迅速的调整。这是华为始终能够以客户为中心驱动公司运营的一个重要原因。
在华为看来，战略所要解决的是“做正确的事”，而战术解决的一定是“正确地做事”，因此我们说，首先一定要解决做正确的事，并坚定地沿着这个方向走，才能够达成最终的目标。
但是，我们接触了很多中小板、创业板或新三板等上市公司老板，发现大家往往两种思维的误区：
第一，战略是老板一个人制定的，没有通过组织或系统的研讨就得出结果。
第二，战略制定出来了，但是不能得到有效执行，很多战略目标无法落地。
比如，深圳有一家中小板上市公司，在最辉煌时候，达到了两百亿的市值。最近几年，由于种种原因，业绩所有下滑，于是从外部聘请了一位非常优秀CEO。这位CEO来到公司以后，在很多方面存在困惑。比如，在战略落地的过程中，一些管理层的老领导、老员工对他的指令会有折扣地执行，这其实是战略协同的问题。而有效的战略协同应该是以公司上下集体研讨并达成共识为基础的集体智慧的结晶。
因此，在制定企业战略的过程中，首先企业家必须要有系统思考。要打开“远视镜”，运用逻辑的力量来思考未来的发展规划，这一点是非常关键的。另外，在战略执行层面，要有推动战略落地的系统方法。虽然战略目标代表了未来，但是战略意味着现在，是现在要做的事情。只有推动了战略的落地，才能实现未来的战略目标。
我对华为的三次战略转型的基本节奏进行了归纳：
一、第一次转型：起步期，农村包围城市
华为在初创期，遵循的是农村包围城市的发展战略。众所周知，华为一直是一个强销售驱动，或者说是由市场驱动经营的公司。它始终强调的是，一定要做满足客户需求的产品和解决方案，永远以市场需求，以客户需求为导向，不断牵引公司的研发方向。
所以，尽管华为在成立初期也卖过很多产品，包括代理交换机业务等等，并因此而赚到了公司的第一桶金。但是自这个时候起，华为就积极地进行了研发，从一些小型交换机开始，慢慢地进入到中型、大型交换机领域。
而之所以要从农村做起，这也是当时的环境因素决定的。因为，在华为初涉通讯领域的时候，诺基亚、爱立信、摩托罗拉、西门子、富士通等国际巨头几乎垄断了整个通讯市场。同时，任何一个产品从研发到占领市场，都会经历一个非常漫长的过程，包括产品的稳定性，一定是经过很多的实验，包括线网实验、产品验证等等环节，才会得到很好的证明。因此，站在客户的角度，那时，一些追求产品稳定性和品牌公信力的企业也不敢轻易使用一家小公司所研发出来的交换机。在这种大背景之下，弱小的华为只能从农村市场切入。
但是，华为有一个特点，就是非常重视服务，重视客户的感受。因此，任何一款产品在开发出来之后，首先要得到客户反馈，并据此进行不断地完善与调整。在不断满足客户需求的过程中，华为非常重要的一个核心控制点就是服务。也正因为如此，华为从农村市场逐渐向城市市场拓展的脚步也十分迅速，在几年之内就占有了非常高的城市通讯市场份额。
二、第二次转型：国际化及全球化
华为在1998年左右，启动了第二次战略转型，即差异化的全球竞争战略。国际化战略的形成，是基于这样几个重要的因素：
1、天花板效应。当时，华为的产品，尤其是交换机产品在国内已经占据了主导的地位，整个行业的国内市场也已经趋于饱和。因此，依托这个产品实现快速增长的天花板已经出现，必须形成新的突破。这时，海外市场就成为了最佳的选择；
2、成熟的产品体系。因为华为的交换机产品经过了国内市场的检验和锤炼，已经非常成熟了，可以直接拿到海外进行销售；
3、优秀的人才储备。在国内，无论是在客户层面、服务层面还是在产品层面，在共同面对市场的过程当中，一大批优秀的干部已经被培训和训练了出来。当时，我们创造了“铁三角”模式，包括客户经理、解决方案经理、交付专家以及HR经理等等人才，完全可以直接走到海外去进行市场的拓展、销售以及产品的服务和维护。
4、管理体系的提升。不论是在农村包围城市的市场策略当中，还是在整个国际化的进程中，华为引入了很多的咨询公司，包括从IBM引进了IPDISC等流程。在1995年前后，华为邀请了华夏基石的彭剑锋等六位人大教授为其提炼出《华为基本法》等企业文化方面的内容，可以说对当时公司思想的统一起到了非常重要的作用。
管理咨询公司的引入，包括华为自身的消化和吸收能力，使得华为的管理系统得到了巨大的提升。
应该说，华为的每一次战略转型，都是很多要素的集合，包括人力资源要素、产品和解决方案要素、管理流程要素等等。如果在国际化的进程中一味大干快上，但是管理流程却没有跟上，很可能会导致管理的混乱。因此，这几个因素促进了华为二次转型的稳步推进。
同时，国际化的过程也是与全球的对手进行竞争的一个非常有效的手段。比如，一些国际巨头在中国市场上与华为形成了竞争，这时，如果华为能够在国际市场上整合资源，并利用这些资源与国际巨头展开国内竞争，不仅可以分散在中国市场的竞争压力，同时也可以增加公司产品和解决方案的竞争力。这其实是华为重大决策的一部分，也是华为国际化的必由之路。并且，当时也是通讯行业全球化最好的时机，如果错过，华为的国际化之路会遇到更大的阻力。
三、第三次转型：由运营商客户向运营商BG+企业BG+消费者BG转型，即三个BG业务的分拆
华为第三次的战略转型，是从单纯面向运营商转向三个不同的BG业务领域。以前，华为的客户只在运营商层面，包括中国电信、中国移动等等。在转型之后，华为不仅仅做运营商企业（运营商BG），而且做了很多的行业客户、企业客户（企业BG），同时也会面向终端的消费者。其中，面向终端的BG主要包括面向手机类产品以及最终面向消费者的一些业务部门（消费者BG）。
同时向这三个BG转型，在全球范围内都是很少见的，因为这三种BG的客户属性差异特别大，彼此的关注点，以及整个供应链的流程，包括研发流程、需求的管理流程、营销等流程的差异都非常之大。因此，目前，全球没有任何一家公司能把这三个业务板块，三类不同类型的客户群同时做好。
而华为在一开始做企业BG的时候也并不十分顺畅，也付出了一定的“学费”，可以说是花钱买教训才积累出了一定的经验。近两年来，华为开始逐渐逾越了障碍，能够按照企业BG自身的发展规律，并让整个渠道商、代理商都能够获得比较不错的利润空间。目前，公司BG业务的增速已经达到了40%-50%左右，它的驱动作用可以说是十分明显的。但是，相比于其它两个BG，企业BG的体量相对还是最小的。
同样，消费者BG也经过了非常明显的蜕变。因为我们最初的计划是面向运营商做定制类的手机终端产品，而这类定制产品在当时的市场价格非常之低，利润空间也非常之小。并且，与苹果的精品单机战略迥异的是，它还面临产品型号庞杂多样的问题。但是，消费者BG在余承东的带领下，也做出了非常大的变革，使整个产品体系聚焦三大系列，即MATE系列、P系列，以及为应对互联网手机而诞生的荣耀系列。
在这个过程中，消费者BG也经历过巨大的阵痛，但是我们在业务设计的核心控制点上的考量是，在整个手机终端领域，即使最终我们在硬件上不能盈利，至少还可以从芯片上寻找利润空间。这是我们非常重要的一个思考维度。
应该说，华为每次的战略转型其实也都面临着外在的环境，包括客户的变化、机会的变化以及竞争格局的瞬息万变等等。为了应对这些变化，华为能够将全球最顶级专家聚集在一起，共同对其进行研讨、检视和识别，最终，这种集体的智慧可以形成统一的攻势。可以想见，其中的投入也是比较惊人的。
而在执行力的层面，华为之所以能够为企业界甚至是管理学界所称道，我认为主要有两个核心因素。第一取决于各种管理体系所发挥的重大作用，包括各种流程、领导的执行力、人员的调配、干部培养等等方面；第二缘自于华为自身的企业文化，包括以客户中心，以奋斗者为本等等。企业文化的有效的落地执行为华为高的执行力奠定了强有力的基础。
华为战略规划的核心：BLM模型
华为之所以在战略规划领域引入了IBM的BLM模型，并且在制定公司战略规划的过程中能够一直坚持使用这个模型，是因为这一模型具有非常重要的价值。
首先，在BLM模型中，市场是所有规划的起点，而差距是这些规划的结果。
具体地说，差距既包括机会的差距，也包括业绩的差距。针对业绩差距，比如说，公司在年初制了定了十个亿的销售目标，但是最终仅完成了九个亿，那么，这一个亿就是差距。那么，差距到底是从哪里来的呢？为什么会产生这样的差距？是执行力的原因吗？我们就要寻根溯源，从中寻找到差距的成因。
而对于机会的差距来说，比如建立在一定的市场机会的基础之上，我们的某一个客户有这样一笔投资预算，但是我们却没有相应的产品和解决方案。在这种情况下，如果我们有能力从无到有地补齐它，并且能够比照客户的节奏进行匹配，那么，我们就能够抓住这样的机会。而从无到有的这个空间，就是我们的机会差距。对它的弥补，需要有新的业务设计相适配。
其次，领导力环节。事实上，领导力并不是组织赋予的权力，而更多是检视领导者能否带领大家对公司未来发展的战略问题进行识别，能否带领大家不断地解决问题，对事物形成不断深入的洞察和剖析等等。它最终要求领导者有推动整个公司战略转型的能力。
第三，价值观维度。多年以来，华为能够始终坚持聚焦于主航道，专注于FBB固定网络和MBB移动网络领域，而没有涉足于更赚钱的房地产或者金融领域的投资与开发，没有足够的定力是做不到的。在这个足够的定力背后，其实是华为的核心价值观在起作用。在华为看来，如果把精力分散到其它行业，那么传统的主航道就会受到很大冲击。在这方面，国内有很多前车之鉴，不但主业没有得到及时的强化，反而导致了重重的危机。
一、战略维度
1、在战略规划的层面，可以看到华为对整个市场洞察。包括：
1）对宏观趋势的洞察：我们会从宏观的角度，包括怎么看待国家层面的政治、经济、文化、社会等等方面的变化与发展趋势，这些趋势将会为行业带来什么样的影响与变化？整个产业未来的技术发展趋势是怎样的？会发生哪些变化？等等这一切，都需要在这一部分体现出来。
2）对客户的洞察。我们的客户在未来五年的发展战略方向是什么？在它的发展战略当中存在哪些痛点等等，都是我们始终关注的内容；
3）对竞争对手的洞察。所谓知己知彼，百战不殆。在未来，我们的竞争对手会有什么样的发展战略？它的定位是什么？
4）对自身的洞察。建立在对客户与竞争对手的洞察之上，我们希望更好地发掘自身的优势与弥补内在的不足。因此，通过 SMART分析模型，可以明确我们的挑战与机遇在哪里；
5）对机会的洞察。未来，我们在客户领域有什么样的投资机会？对我们来说，它的市场空间有多大等等。
2、战略意图。在战略意图领域，我们所要明确的，其实就是未来想要达到一个怎样的高度。比如，在未来五年，我们的销售目标要由现在的10个亿变成20个亿，那么，这“20亿”一定不是空穴来风，它一定来自于清晰的战略意图。因此，企业的愿景、战略目标、战略里程碑以及长期的财务指标等等，都是在战略意图里需要回答的问题。
3、创新焦点。未来，整个公司的产品应该怎样组合？哪些是我们现在核心业务？为追求规模和盈利，需要为未来培育哪些业务，并使其在一定的时间内成为主力业务，形成市场份额的提升以及产品竞争力的提升？
同时，在一些试点性质的考核指标中，也可以纳入一些对信息业务的考核，即不考虑收入或其它因素，而是围绕着未来需要积极培育的信息业务来进行考核等等。这样，通过组合的业务管理，公司既满足了现有产品的运营要求，同时也培育了未来的新兴战略机会点。
我们也会思考，在组织层面、产品和解决方案层面、人力层面，公司未来到底有哪些创新因素？有哪些创新点？我们可能会首先在某个区域、某个部门或者某个环节进行实验，一旦获得成功，就会在其它模块或者在全公司进行推广，这是创新焦点的一个非常重要的因素。
当然，在创新焦点当中，我们允许失败。有创新就必然会有失败，所以，我们能够接受部分失败，它鼓励了更多的创新，孕育了更多的可能。
4、业务设计。业务设计也是一个非常重要的考虑因素，包括客户选择、价值主张、价值获取、盈利模式、战略控制与风险管理等等几个维度，都要在业务设计里面进行充分的体现。在后面，我们会介绍，为什么要做业务设计，要用什么样的逻辑来进行业务设计。在整个业务设计层面，我们的方法论是价值设计、价值驱动。
1）首先，客户的选择。在客户的选择模块，包括我们到底选择什么样的客户，客户的级别是什么样的，我们是选择TO B的客户还选择TO C的客户，还是从TO B到TO C的客户，这些都是非常关键的一些选择。
2）价值主张。客户选择我们的原因是什么？他有哪些期望？基于对客户和他的需求的洞察，我们会确定我们的价值主张。然后，我们需要持续不断地将这一价值主张推送给客户，比如通过各类品牌活动、各种论坛等等，持续地向客户宣贯。
3）价值获取。即我们用什么样的产品来满足客户的需求。在这一过程中，产品并不仅仅局限于技术类型，它也可以包括财务类型的产品，比如贷款等等，这些都是价值获取模块当中的重要内容。
4）盈利模式。盈利模式是指企业到底通过什么样的方式去赚钱，包括直接的方式，即通过规模销售产品来获取利润，也包括其它一些间接的方式。
5）业务范围。对企业而言，做什么与不做什么非常关键。哪些业务是可以自己做的，哪些必须要通过合作来完成，都需要做出清晰的选择。
6）战略控制点。未来，企业持续产生利润的核心点有哪些？比如，良好的客户关系、优良的产品性价比等等，它们都构成了企业的战略控制点。
我们可以把整个业务设计的方法论比作登山的过程。那么，企业的战略意图就在山顶，目前的差距就是山脚，而企业领导力的体现在中间这一部分。包括我的市场洞察、业务设计和创新焦点等等，其实都是围绕着怎样到达战略意图来展开的。也就是说，基于目前的差距，如何从山脚下达到企业未来的战略意图的山巅。
这是一套非常系统的思考方法，对企业战略的制定具有重大的价值。这一过程本身并不存在什么特殊的奥秘，但它通过了对“同一种语言”的运用，使大家能够迅速地理解对方的意见和建议，有利于快速地达成对战略的共识，并最终形成整体的决议。同时，运用逻辑的力量，能够使前后对应。具体地说，就是指针对差距提出关键任务，并将其落地执行的过程。
同时，自上而下的实施是战略执行中至关重要的保障。我们说，战略的实施一定是自上而下的，是指公司的一把手一定要有对战略的足够重视，才能够把它制定好、执行好。它不仅关系到整个战略的成败，并且通过战略分解，能够对战略的执行进行定期的回顾与跟踪，并在合适的机会点给予及时的刷新。
二、战略的执行
1、关键任务。在战略执行当中，我们会梳理出未来的战略里程碑，并将其纳入到未来五年的关键任务当中。其中，每一年的关键任务又都会有所侧重。而所有这些关键任务必须落地到某个部门或者某个人，直接负责这个关键任务的解决。同时，其它部门要做好支撑，这是关键任务中非常重要的一些内容。
2、正式组织。组织要考量的因素是如何适配的问题，即为实现这些关键任务，公司需要建立什么样的组织？这些组织如何匹配客户关系等等。为了实现与客户更好的适配，公司每两到三年都会进行一次组织变革，以更好地适配客户、更好地调动组织积极性。
3、人才。组织需要更多考虑需要哪些关键人才，以及这些人才需要通过哪些方式来获取。
4、氛围与文化。公司需要打造什么样的氛围和文化等等。
以上是整个BLM模型的框架。
华为的战略管理原则
一、华为战略管理的两大约束指标
在华为内部，有关战略管理包含两大重要的约束指标：运营效率与竞争。它同时也是CEO的两大核心任务。
二、围绕这两大约束指标，它能够解决三大问题：
第一，我们身在何处（差距分析）；
第二，我们要去何方（战略意图），即未来的目标是怎样的？战略里程碑又是怎样的等等；
第三，怎么去？它包括了市场洞察、业务设计、战略执行等三个层面的内容。
三、战略制定的四项基本原则
在战略的制定过程中，华为始终遵循着四项基本原则：
首先，战略是不能被授权的，一把手必须亲自领导、亲自贯彻整个战略制定与执行的全过程；
第二，战略必须以差距为导向，并集中力量解决关键问题（包括业绩差距、机会差距等）。
第三，战略一定要与执行紧密结合，重在结果。如果战略在制定出来以后即束之高阁，没有执行、没有监控、不是闭环的，其价值必然会大打折扣。
第四，战略同时是持续不断、周而复始的组织行为。
比照这样的基本原则，我们会发现，很多公司的老板，包括一些上市公司，他们都错误地希望能够一次性制定好战略，试图借此一劳永逸。但事实上，行业在变、客户在变、竞争对手也在变化，所以企业必须要做出相应的适配和调整，这是战略制定当中非常重要的部分。
基于此，企业的高管必须要对上述情况有深刻的理解，并且要有足够的能力进行不断的演绎和引申，这样才能更好地牵引公司的发展。
四、战略执行BEM
BEM，即业务战略执行力模型。在明确了企业战略方向的运营定义之后，企业要据此确定关键成功要素（战略举措）以及战略KPI，进而形成组织KPI，最后进入到年度重点工作、重点管理当中。从而形成一个管理者的PDCA，因此这是一个完整的，对整个组织的闭环的监控和管理。
而在战略制定好之后，战略的执行和闭环也是非常关键的要素。当整个高管团队都做出了基于个人的PDCA承诺，包括业绩以及代表战略部分的奖金等等，都可以落地到整个战略执行的过程当中。
那么，基于整个战略执行的层面，组织的设计逻辑一定是致力于提升整个组织内部信息的共享效率、流通效率以及怎样更好地匹配客户，并且能够嵌入到客户的流程当中去，能够全面地与客户的各种运作相匹配的。这是组织设计的重要原则，唯其如此，整个组织的设计效率才会是最高的。
而对于人才来说，其核心包括关键人才从哪里来的问题。比如在前几年，我们希望面向未来的云业务发力的时候，自然就需要有更多的这方面人才的加入，但事实上，云方面的技术人才、专业人才是很稀缺的。
那么，这些关键人才应该怎样得来呢？首先，第一个渠道是内部培养。我们把很多可以培养的优秀人才全部选拔到了云业务部和IT业务部，进行有针对性的锻炼和培养。同时，肯定也需要一定的外部招聘，包括从IBM、惠普等世界级云服务公司聘请到一些相关的技术人才，加盟到我们的人才体系当中。
可以说，针对战略的执行，人才是不可或缺的重要因素。但同时，文化与氛围也能够起到决定性的作用。比如华为一直强调的，以客户为中心，它实际的意义就在于，企业最终的价值一定是从客户当中来的，所以客户的认可是极其关键的。因此，企业成员一定要把眼睛对着客户，把屁股对着领导。此外，以奋斗者为本，不让雷锋吃亏，坚持自我批判等等，都是华为核心价值体系中的要素。其中，在自我批判方面，华为有非常卓越的作为。我们会针对社会上各种与客户服务有关的热点现象与我们自身相对标，从中找到我们需要规避的行为。正是通过这种对现象级事物的不断研讨，通过公司高层在价值观层面不断的牵引，员工的心态与行为也会持续发生变化，从而使我们的价值观体系和企业文化在员工心目中在不断地加深。
（本文封面图来自视觉中国，未经授权不得使用）
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