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人力资源(华为hrbp与阿里政委体系).ppt 34页
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人力资源(华为hrbp与阿里政委体系)
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人力培训 2、开放性：传统HR像苹果IOS系统，HR人才自己选拔、自己培养，主要靠内部循环，而HRBP像安卓Android系统，HR人才来源多，渠道广，培养方式多样，结构性合理。 ＨＲ HRBP 四、HRBP与传统HR的核心区别 (三）个人维度 人力培训 3、工作时间：传统HR按照职能部门习惯，打卡上下班，基本都是实施标准工时制。而HRBP按照业务部门工作习惯，与业务同步，实施不定时工作制。
ＨＲ HRBP 四、HRBP与传统HR的核心区别 (三）个人维度 人力培训 4、突破性：传统HR习惯模块分工，内部的约束条件，难以突破岗位和职责边界，像草食动物。而HRBP面对快速的市场变化和迭代的业务需求，需要敏锐的嗅觉、保持进攻姿势、不断突破舒适区，忍耐着孤独，像肉食动物。 ＨＲ HRBP 四、HRBP与传统HR的核心区别 (三）个人维度 人力培训 5、发展性：传统HR的上升通道容易局限在HR领域，跨专业部门有一定的壁垒，职位天花板明显。HRBP属于业务与HR交集，可在HR领域和业务领域螺旋上升，职业选择半径够大。
ＨＲ HRBP 四、HRBP与传统HR的核心区别 (三）个人维度 人力培训 五、阿里人力政委体系 阿里人力政委体系起源 起源时间：年间 灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》 价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养 人力培训 政委是做什么的？ ONE 通俗解读： 政委在阿里叫HRG（HR Generalist） 可译为HR多面手，什么都要管的意思。 TWO 专业解读： 实质是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等工作。 在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位： 五、阿里人力政委体系 人力培训 阿里政委
HRBP 五、阿里人力政委体系 不同 HRBP源于外企 政委源于阿里 相同 都是基于业务需求，提出的HR创新管理模式 人力培训 阿里政委与业务经理的关系 作用力与反作用力：
业务线关注短期目标，业绩导向，政委关注长期目标，文化传承和干部培养，两者之间是一对作用力与反作用力。 监督与制衡：
阿里政委在用人、组织文化方面有一票否决权。对于业务经理，一方面在思想上、方向上进行指引和帮助，另一方面，对于业务线的决策有明显制衡权。 五、阿里人力政委体系 人力培训 阿里政委角色 04 文化倡导者 公司文化的倡导者/ 贯彻者/诠释者 01 合作伙伴 关于“人”的问题 的合作伙伴 03 同心结 公司与员工之间的 “同心结”和桥梁 02 开发者 人力资源开发者： 人力资源的增值 政委架构的搭建 纵向线 小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理搭档 大政委：直接与事业部总经理/高级业务经理搭档 横向线 Function HR：负责事务性、基础性的HR工作 HRG：负责更多策略性、前瞻性的HR工作 政委体系的优点 团队更具“战斗力” 最大限度的避免决策盲区 政委就是一个巨大的“司令”储备库 打造最具独特的企业文化 五、阿里人力政委体系 人力培训 阿里政委工作目标 五、阿里人力政委体系 1 3 2 4 懂业务 不懂业务就无法 与业务经理配合默契。 提效能 不遗余力地提高 团队人效产出。 促人才 促进团队人才 增值和成长。 推文化 推动公司价值 观和文化落地。 人力培训 阿里政委特色工作 五、阿里人力政委体系 知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？ 上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。 多方位多角度考虑问题，有全局观。 认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。 美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。 还要做到及时交流，定期review。 需要及时感知这个团队状况； 团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下； 团队士气是否高烧不退，需要降一下温。 每个组织都有自己的气场，
管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。
望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。 阿里政委 特色工作 01 揪头发 02 照镜子 03 摸温度 04 闻味道 人力培训 阿里政委工作模型 五、阿里人力政委体系 即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对“政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。 业务隶属型 即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委”在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。 派驻代表型 某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。 人力培训 Step 1 融入业务 Step 2 制定战略 优化流程 Step 3 创新服务 Step 4
正在加载中，请稍后...【公开课】HRBP标杆学习：阿里政委体系暨政委三板斧（两天）— 广州
那年，当《历史的天空》中的姜大牙、《亮剑》中的李云龙在荧屏上咆哮厮杀的时候，阿里巴巴的马云在电视机前也同样热血澎湃。
不过，让他激动的不是这些骁勇善战的主官，而是他们背后的人物，总有一位既能打枪又懂政策的幕后英雄 —— 政委。
由此，阿里的人力资源管理多了一个分支 —— 政委。
阿里巴巴HR有职能型和业务型的分别，前者负责HR领域的政策制定、工具研发，后者则为政委。
政委具体解读：
通俗版的政委：在阿里内部也叫HRG（Generalist），可译为HR多面手，即什么都要懂，都要管；
专业版的政委：公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理一起做所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等工作。
阿里政委就是HRBP吗？
不能简单同等。
相同点：都是基于企业发展和业务需求的倒逼，突破传统HR六大模块上的人力资源管理创新，属于HR+三支柱的产物（HRBP/COE/SSC）；
不同点：HRBP（业务伙伴）从理论到实践均源于国外，而政委体系是本土人力资源管理最佳实践源。
阿里的政委体系，其他企业能否复制？
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第一天：HRBP VS. 政委
一、HR转型与HRBP
1、HR转型与HRBP
（1）HRBP全球发展简史
（2）HRBP转型的必然性分析
（3）HRBP与HR三支柱的关系
2、HRBP的核心能力
（1）传统HR与HRBP的区别
（2）HRBP应具备的思维方式
（3）不同层级HRBP的技能树
案例：标杆公司优秀HRBP画像
二、HRBP的Mapping能力修炼
1、Mapping能力的理解
（1）管理场景的具象化
（2）业务流程的结构化
（3）思维模式的可视化
案例：标杆公司HRBP胜任力
2、Mapping在企业的应用
（1）人才的Mapping大图
（2）业务的Mapping大图
（3）组织的Mapping大图
资料：标杆公司Mapping大图
3、Mapping能力的修炼
（1）从职能思维到业务思维
（2）从用户思维到产品思维
（3）从线性思维到结构化思维
案例：成功HRBP的修炼之道
三、阿里政委体系的架构与运行
1、阿里政委是怎么推行的？
（1）阿里政委内涵是什么？
（2）阿里推行政委体系原因是什么？
（3）阿里政委出现是必然还是偶然？
（4）政委与传统HR主要差别
2、政委是怎么设置的？
（1）政委日常的工作场景描述
（2）大中小政委的工作内容
（3）政委工作流程有什么特点
（4）政委的胜任力模型及配比关系
3、政委如何开展工作的？
（1）政委架构怎么搭建的？
（2）政委与业务经理什么关系？
（3）政委工作目标是什么？
（4）政委与其他公司HR最大区别
4、我们如何借鉴政委体系？
（1）政委体系适合什么样的企业？
（2）政委体系应该怎么落地？
（3）政委背景下的三支柱怎么设？
（4）怎么判断政委体系落地成功？
晚上：讲故事 —— 阿里政委体系的前世今生
一、阿里政委体系的前世今生
1、双首长制——政委的前世今生
（1）把支部建在连上——加强基层组织建设的必要性
（2）党委制度——集体领导与分工负责相结合
（3）双首长制——领导者的角色一分为二
2、马云和他眼中的政委——先有政委，后有HRBP
（1）《历史的天空》中的姜大牙和政委张普景
（2）《亮剑》中的李云龙和政委赵刚
（3）阿里政委的HRBP意识和角色定位
3、波澜壮阔——大军改进行时
（1）强大脑——解决体制性障碍
（2）壮筋骨——解决结构性矛盾
（3）增活力——解决政策性问题
二、向阿里学习政委体系的实践案例分享
1、阿里政委体系的落地路径和推进方法
（1）组织梳理和政委体系的落地路径
（2）人才盘点和政委人员的配置测算
（3）流程再造和HR+三支柱的有效运行
2、启示录：互联网+ 时代的企业组织转型
（1）组织结构调整是军改发挥最佳效能的关键
（2）矩阵组织结构——集中的更集中，分散的更分散
（3）互联网时代的组织平台化转型
第二天：政委（HRBP）转身训练：三板斧 —— 通业务、闻味道、拿结果
一、三板斧的理解
1、三板斧基础
（1）三板斧的本质
（2）三板斧在企业管理中的意义
（3）阿里三板斧与联想三板斧
案例：联想三板斧的演进
2、阿里三板斧
（1）阿里三板斧的起源与发展
（2）阿里三板斧的基本流程
（3）阿里的不同版本的三板斧
案例：阿里业务三板斧的案例
二、政委三板斧训练
1、政委三板斧之——通业务
（1）为什么要去“通业务”？
（2）“通业务”的基本套路
（3）如何搞定不同背景业务leader？
练习：业务leader的真实画像
2、政委三板斧之——闻味道
（1）为什么要去“闻味道”
（2）“闻味道”的基本套路
（4）合格的闻味官是如何打造的？
练习：闻味道在团队实战演练
3、政委三板斧之——拿结果
（1）靠什么才能拿结果？
（2）“拿结果”的基本套路
（3）如何保证组织与业务的健康度？
练习：组织健康度的机制设计
No.1 陈祖鑫
清华大学毕业，13年的工作履历，曾任海航集团（上市公司）人力资源总监等职。
自2013年始，陈祖鑫老师专注于“人力资源转型”、“HRBP和三支柱”的主题研究。他通过考察、访谈、游学、演讲，至今驾车10万多公里，走进100多家标杆公司；同时，举办全国巡讲与活动共创，至今完成300多场HRBP专题活动，与数千名全国各地的HR从业者和一线管理人员面对面交流，积累了丰富的一手实践案例。
No.2 王建和
十年阿里人，曾供职于阿里巴巴国际站，负责天津区域跨境电商客户运营、产品营销、团队组建、市场开拓，以及负责阿里巴巴北方大区客户运营工作，阿里9年实战经验，7年主管生涯，致力于《向管理要订单》《过程与目标管理》《抓过程 拿结果》《团队文化打造》等
No.3 刘贵鸿
广东外语外贸大学客座教授，广东省人力资源研究会学术委员。广东省人力资源研究会旗下广东政委商学院（HRBP INSTITUTE）执行院长，广州市瀚唐企业管理咨询有限公司总经理。
30年职业经理人和顾问师工作经验，见证珠三角企业管理咨询及人力资源培训的兴起与发展；世界500强外资企业人力资源管理实操经历，高屋建瓴的培训体系、课程设计和学习型组织建设的实践者。
曾任大学讲师、500强外企人力资源总监、大型民营企业人事行政总监及三家公司总经理、副总裁，多元化的企业文化锤炼，深入浅出的管理理念，恰到好处的度的掌控，睿智思考、见解独到。
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小编导读再次给大家整理和分享阿里巴巴政委体系，更新了PPT哦。出品：HR实名俱乐部(微信hr_club)作者：陈祖鑫（裙子） 【为什么我们懂阿里政委体系？】为了搞懂阿里政委体系，这两年，我们多次走进阿里杭州总部，并亲自走访阿里巴巴国际事业部(B2B)浙江大区、北方大区、华东大区、华南大区、中西部大区……涉足国内几十个城市。在此，特别感谢阿里各区域的政委和HR们，正是他们的主动赋能，让行业的HR伙伴在成长道路上，倍感温暖。【文章目录】第一部分：阿里政委是怎么推行的？Q：阿里政委是什么意思？Q：阿里政委就是HRBP吗？
Q：阿里政委什么时间开始做的？
Q：阿里推行政委体系原因是什么？Q：阿里政委出现是必然还是偶然？ Q：政委与传统HR主要差别是什么？
Q：政委和HRBP的创新点是什么？
第二部分：阿里政委是怎么设置的？
Q：阿里政委架构怎么搭建的？
Q：阿里政委与业务经理什么关系？ Q：阿里政委是怎么定位吗？
Q：阿里政委对外怎么招聘？ Q：阿里政委工作目标是什么？ Q：阿里政委都是女生吗？ Q：阿里政委与其他公司HR最大区别
第三部分：阿里政委如何开展工作的？
Q：做阿里政委需要什么能力？ Q：阿里政委特色工作有那些？ Q：阿里政委如何了解业务？
Q：阿里政委如何“闻味道”？ Q：阿里政委如何“照镜子”？ Q：阿里政委如何“搭场子”？Q：阿里政委如何跟员工访谈？ 第四部分：我们如何借鉴阿里政委体系？
Q、政委体系适合什么样的企业？Q、政委归业务部门还是人力资源管？Q：政委体系应该怎么落地？
Q、政委核心能力模型是什么？Q、政委背景下的三支柱怎么设？Q：怎么判断政委体系落地成功？【部分PPT】【第一部分：阿里政委是怎么推行的？】Q、阿里政委就是HRBP吗？“阿里政委”属于阿里巴巴HR的一种，阿里HR有职能型(function) HR和业务型HR，前者负责HR领域的政策制定、工具研发，后者则为政委，政委具体解读：1、通俗版：政委，在阿里也叫HRG(Generalist)，可译为HR多面手，什么都要管的意思.2、专业版：阿里政委，其实是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。Q、阿里政委就是HRBP吗？当然不能简单同等：1、相同点：它们都是基于企业发展和业务需求倒逼，突破传统六大模块上的人力资源管理创新，属于HR三支柱模型（SSC\COE\HRBP）下的产物。2、不同点：HRBP(HR业务合作伙伴)从理论到实践均源自国外，而政委体系源自土生土长的阿里。Q、阿里政委什么时间开始做的？1、灵感：阿里巴巴政委体系起源与年间，灵感来自于当时两部热播的军事题材连续剧《历史的天空》和《亮剑》。 2、初心：阿里创始人马云一直在想，如何保证在企业层级增多、跨区域发展成为趋势的情况下，在一线员工中保证价值观的传承，同时在业务和人力资源培养方面提供更快捷的支持。政委体系是一个绝妙的载体。Q、阿里推行政委体系原因是什么？对于阿里来说，有几个原因：1、业务发展需求：2004年非典后，阿里B2B业务高速成长，高速成长行业的特点是人才低位高用，从人力资源配置角度来说，机会多，工作多，但人不够。阿里就有必要配置另外一条线，让一个有经验、有文化，对于组织建设有经验的人辅助业务经理，帮业务经理管好队伍、建好队伍。 2、战略发展需求：阿里希望走102年，政委的设立初衷，是保证企业长远发展，避免业务经理基于短期业绩压力采取短期的做法。业务线的人看季度、年度目标完成情况就够了，政委至少要看一两年以后的事情，以及整个文化传承和干部培养的问题。Q、“政委”是不是出自军队？对的。1、出身显赫：军队中国人民解放军团以上部队和相当于团以上单位都设立政治委员，简称政委，政委的作用就是保证党对军队的绝对领导，是负责党的工作和政治工作的领导干部，和同级军事指挥员同为部队首长。 2、名人背书：党和国家领导人毛泽东、周恩来、周恩来、邓小平等都当过政委，1955年授衔的十大元帅中，除朱德、贺龙外，其余8人也都担任或兼任过政委一职。Q、“政委”是怎么发展起来的？有几个可考的历史沿革：1、意大利：政治委员制度最早始于18世纪意大利共和国雇佣军，其当时的职能是作为政府的特别全权代表监督部队的行为。2、法国：在法国资产阶级大革命时期，“政治委员制度”成为法国雅各宾派专政时期同反革命作斗争的最重要手段之一。3、俄国：列宁在领导俄国革命中创造性地借鉴了这一制度，开创了无产阶级军队中的政治委员制度。4、中国：我国红军创立之初，毛泽东、周恩来等借鉴苏联红军的做法，在人民军队中着手建立政治委员制度。Q、阿里政委体系出现是必然还是偶然？我们认为是必然，理由：1、中西合璧：国内许多企业组织形式远未像欧美日那样成熟，员工普遍缺乏职业感、事业感，西方的人力资源理论基于非常成熟的社会大分工制度，我们直接照搬西方HR管理理论，要么过犹不及，要么隔靴搔痒。比较理想的方式，就是以中式的政委制为主，辅以西式的HR管理，双管齐下，互为补充。2、政经结合：企业管理跟军队管理有相似之处，阿里政委体系的设立证明了党指挥枪的理念在互联网公司嫁接的可能性，没有成功的企业，只有时代的企业，在企业每个发展阶段，运用不同的企业文化建设模式，辅助业绩发展，是企业管理者始终要考虑的。Q、政委与传统HR主要差别是什么？我们认为：1、侧重点：政委侧重管人心、管思想，HR侧重管人身、管行为。2、主要抓手：政委干部建设、团队、氛围塑造等，HR侧重制度建设、员工绩效、职业化。3、激励手法：政委重精神激励，HR重物质激励。4、特色工作：政委闻味道、照镜子等，HR则是调研、组织诊断等。Q、政委和HRBP的创新点是什么？主要三点：1、更贴近业务：传统HR部门是自成一体，而政委或HRBP模式是把传统HR部门拆了，把HRBP派驻到业务线，让HR更贴近业务，便于深入了解业务，提供有更有效的支撑。2、强调端对端：传统HR是职能分工，分头去支持业务的，从业务“提出需求”到HR“满足需求”的过程中很容易脱节，而政委和HRBP都是终端，强调“端对端”支撑，减少中间环节。3、回归到原点：通过SSC和COE分流支持，政委或HRBP能跳出原有繁琐的具体事务操作，集中精力去聚焦到业务战略，履行人力资源业务合作伙伴的初始定位。 【第二部分：阿里政委是怎么设置的？】Q、阿里政委架构怎么搭建的？ 阿里政委线属总部垂直管理，不向业务线汇报：1、在区域：最基层为“小政委”，分布在城市区域，小城市之间会共享一个政委，小政委与一线业务经理搭档；上一层是“大政委“，与大区经理搭档。2、在事业部：最小的政委设在了部门级，小部门之间会共享一个政委，总监以上配一个大政委，覆盖总监的管辖范围。Q、阿里政委与业务经理什么关系？两个说法：1、作用力与反作用力：业务线关注短期目标，业绩导向，政委关注长期目标，文化传承和干部培养，两者之间是一对作用力与反作用力。2、监督与制衡：阿里政委在用人、组织文化方面有一票否决权。对于业务经理，一方面在思想上、方向上进行指引和帮助，另一方面，对于业务线的决策有明显制衡权。Q、阿里政委是怎么定位吗？关键是两句话：1、上得厅堂：能进行组织诊断，发现真正问题，具备HR专业能力，提出并实施解决方案。2、下得厨房：做有温度的HR，陪伴和跟随员工成长，有独立的思考和判断，敢于说真话丑话。Q、阿里政委会对外招聘吗？当然招，以下是阿里政委的岗位说明书精简版：一、工作描述1、能够组织诊断、了解需求2、能够确定策略、执行计划3、能够建立渠道、传承文化4、能够推动变革、解决问题二、任职条件1、工作五年以上2、精通HR各模块3、有管理经验优先Q、阿里政委工作目标是什么？四条核心目标：1、懂业务：不懂业务就无法与业务经理配合默契。2、提效能：不遗余力的提高团队人效产出。3、促人才：促进团队人才增值和成长。4、推文化：推动公司价值观和文化落地。Q、阿里政委都是女生吗？不是啊。记得有一个男生，他比女生还知道23个女孩子的例假，记得每个人家里有几个小孩，全部记得清清楚楚。而且他经常给中午忙得要死的人带午饭，不是他有光环，他就是这样的人。每次跟别人聊天，别人还没有哭，他先哭了……Q、阿里政委与其他公司HR最大区别两个典型特征：1、灵活性：在阿里，很多决策权在下面而不是等着上面的指令，这样就形成了一个高效的工作网络，这个网络中的节点是由每一个小的战斗单位构成的，他们拥有充分的决策权。也就形成了一个自下而上的、自我驱动的机制，阿里政委要随时准备自下而上的推动业务团队的开疆扩土。 2、有悟性：在阿里做政委，你需要有悟性，他们就像老和尚教小和尚一样，不会有清晰明确的要求，如果你试图寻求明确的要求，那就不够阿里味儿。在阿里，很多领域没有文字或者明确的要求，都是靠自己总结的，不会有人明确的告诉你你该如何做。这也是阿里和其他公司的最大的不同。【第三部分：阿里政委是如何开展工作的？】Q、做阿里政委需要什么能力？阿里的政委通常有三个能力：1、判断力：或者叫“洞察力”。团队有什么问题，你能提前感知，并且提前想到可能会出现有什么样的结果，如果出现这个结果，你有什么样的预防措施。2、运营力：运营力从几个维度来考虑，比如，阿里巴巴北方大区有一个口号叫“敢为天下先”，那么从HR的角度来看，HR们能不能在区域当中，做了些具体的动作来体现来塑造这个“敢于天下先”的这么一个口号。3、专业力：一是HR模块专业能力，政委需要搞定所在区域的人力模块基础工作，比如员工关系、招聘、培训，绩效等；二是HR项目执行能力。政委通常还要单独负责一些项目，项目通常有员工成长招聘、绩效、管理案例、圆桌、包括黑名单等。Q、阿里政委特色工作有那些？常见的有：1、闻味道：每个组织都有自己的气场，管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。2、摸温度：需要及时感知这个团队状况，团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下，团队士气是否高烧不退，需要降一下温。3、照镜子：认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。美己之美，美人之美！照镜子分照下属、照自己、照同事和照老板，都要做到及时交流，定期review。4、揪头发：你知道你的上级现在想什么？你知道你上级的上级在想什么？上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。多方位多角度考虑问题，有全局观。Q、阿里政委如何了解业务？主要动作有：1、拎包陪访：阿里政委除了参与业务开会之外，他们还会陪着一线的员工，比如跟着一线的销售人员，直接到市场周边去陪访、去拎包，这样政委可以直接接触员工的工作场景，触碰到团队的温度，看到市场真正的问题，听到客户真实的声音，这是政委了解业务的一个非常重要的动作。2、持续沟通：政委会跟员工做一对一的访谈，根据员工日报周报，去看业务和人身上的问题，去组织管理者的一些论坛，逐渐植入招聘，培训、绩效等人力资源专业的动作，去贴近管理层的沟通。Q、阿里政委如何“闻味道”？简单的说，感知组织冷暖和体察员工状态，基本方法：1、反复观察：什么是闻味道，说得通俗一点，就是反反复复的去观察，做一个HRBP（政委）要会观察，还有要有悟性，如果你不会观察人的话，你是一定做不好HRBP（政委）的。2、综合诊断：闻味道深层次解读是综合诊断，这个员工与阿里的主流企业文化是否一致；和团队深度交流，看一看团队的温度如何，是团队已经高烧了？还是团队的体温过低？你作为政委，需要及时为团队解决团队中的问题，也许是沟通问题，也许是支持问题，也许是团队需要找个地方high一下。Q、阿里政委如何“照镜子”？简单的说，及时觉察组织和员工的长短板，具体是：1、不同维度：需要政委主动去和三种人群交流：上级、平级、下属。在阿里巴巴，有一个说法“对待上级要有胆量，对待平级要有肺腑，对待下级要有心肝”，每个角度所重视的不一样，上级关注你的思维和价值观，平级关注你的沟通与胸怀，而下级关注你的能力和关爱。2、创造氛围：比如以别人为镜子，需要创造一个简单信任的团队氛围。政委团队流传这一句话：“你对我不满意，就来找我，可以骂，可以批。但如果你不对我说，而是在背后说，那么请你离开”。一支团队有了信任，才有可能协作的土壤和机会。Q、阿里政委如何“搭场子”？简单的说，让冲突得到妥善解决，具体是：1、用心建立渠道：可以理解为搭舞台，其实核心还是搭建“沟通”渠道，“沟通”这个词说起来非常熟悉，但我们是不是真的用心，是不是用“心力”去搭建员工之间，员工与主管之间，员工与经理之间，经理与主管之间，主管和主管之间，HR和所有人之间，真实有效的“沟通”渠道。2、先鲜花后拳头：搭场子，有两个动作，一个是给鲜花，另一个就是给拳头，给鲜花，其实就是学会欣赏，欣赏非常重要，你自己作为政委，要学会欣赏你的业务团队，欣赏之余要发现问题，然后再去给他们一些拳头，点出他们的痛处来。所有这些，都需要你在前面做了很多“了解”的动作。如果前面的动作你没有做的话，对方不会接纳你的。Q、阿里政委如何跟员工访谈？1、随时随地：阿里政委会随时找员工访谈，平时有50-60%的时间在和员工访谈，传统的企业里，HR都是遇到问题、有硬性的工作要求的的时候才找员工谈，而阿里政委几乎每天都会和员工各种聊。2、无所不聊：跟电视里演的那些政委一样，了解员工的各种情况，家庭动态，业务动态，团队成员间的状态：他要买房子么？他妹妹要买房子么？他娃要读小学还是幼儿园？他现在在工作中间遇到困难没？是否需要支持？他和团队中的其他人配合如何？……全方位立体化的，都需要了解，必要时也需要给出解决方案或者是支持。 【第四部分：如何借鉴阿里巴巴政委体系？】Q、政委体系适合什么样的公司？我们建议：1、行业类型：根据我们的访谈调研，阿里政委体系目前在阿里系、淘宝系企业落地较为顺利，集中为电商、互联网、O2O等快速成长行业。2、团队规模：一线员工基础较多，团队规模几千上万人落地效果明显，典型应用企业比如去哪儿、美团、饿了么等企业。暂无外企和国企样本。3、企业文化：以销售文化驱动为主，主营业务需要地推、电销，需要对员工进行价值观引导，推行政委体系较为匹配。Q、政委体系如何落地？有三个建议：1、明确定位：公司上下需要明确“政委”角色定位，“政委”应当公司派驻到各个业务部门的人力资源管理者和价值观管理者。2、确定职责：“政委”的首要职责是把企业的使命、愿景与价值观要变成员工的信仰、习惯和行为，注意区分政委与业务经理的工作职责与分工。3、明确作用：“政委”的具体作用与价值是推动领导与员工间的信任融合；充当员工的心理咨询师；赋予组织角色，为人力资源提供业务支持。Q、政委归业务部门还是人力资源管？目前可借鉴的模式：1、隶属型：“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对“政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。2、派驻型：“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委”在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。3、混合型：在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。Q、政委核心能力都是那些？关键有四条：1、战略衔接能力：能够重构需求、识别战略性合作机会，实施企业战略性合作项目；能够将人力资源工作的战略规划和业务规划紧密结合起来；有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化；有能力在本部门以及与其他部门之间发现关联，并识别出关键人物、关键环节和关键联系。2、人力资源专业能力：能够把人力资源工作进行专业化整合与表达，实现显性化业务交融；能将人力资源开发管理业务和所处的环境和业务需求结合起来；能够把握人员、流程和信息等企业成功的关键因素，并能将其转化为企业创造价值的能力；掌握人力资源开发与管理、专业知识，并不断显性化。3、业务洞察能力：具备对准业务价值链的深刻洞察力，能够发现并引导员工开拓性地发挥能力，创造性地完成工作。要是洞察他人及其兴趣点，说服并影响他人，组织大家齐心协作；同时要主动发现问题，发现机遇和可能，并突破性地解决问题。4、个人领导力：具有能够胜任多重压力并带领团队走向成功的潜质。要具有很强的成就动机，追求完美，注重细节；具有很强的探究动机，有天生的好奇心和想去了解他人和当前事物的渴望；敢于勇于说出、做出自己认为正确的事情。Q、政委背景下的三支柱怎么定位？政委、人力资源专家中心与人力资源共享中心共同组成了三支柱：：1、政委：帮助业务部门更好地维护员工关系、协助业务部门经理更好使用人力资源管理制度与工具管理员工，同时也能利用其自身的人力资源专业素养来发现业务单元中存在的各种问题，从而提交给人力资源专家中心来解决问题和设计更加合理的人力资源工作流程。 2、人力资源专家中心：由公司内部在员工引用、员工发展、薪酬福利、组织绩效、员工关系和组织关系等方面的专家组成，主要针对以上方面给出专业性的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。 3、人力资源共享中心：在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放、档案信息等基础工作方面为公司提供全方位统一服务，有时还可以通过专业化外包来实现。 怎么判断政委是否管用吗？Q、怎么判断政委体系是否管用吗？有没有用，可以从几个角度去判断：1.看部门绩效是否得到改善。比如业务部门业绩稳定，团队稳定，高管是否比过去更满意现有的人力服务和支撑。 2.看员工产出是否稳定可靠。比如员工的敬业度、满意度，员工是否比过去更满意现有的工作环境、工作流程。 3.看HR产能是否得到提升。比如HR能力提升度、离职率，HR团队是否比过去更有成就感、价值感。想更深入了解《阿里政委体系》，欢迎参与我们线下主题活动（5月7-8日北京、5月11日重庆，5月14日成都、5月17日昆明，5月18日贵阳、5月19日长沙，5月21-22上海……）。更多活动内容请戳左下角“阅读原文”。HR实名俱乐部微信号：HR_club这里只出品原创干货，只组织高品质的活动。
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