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副标题要不要论SAP采购订单在财务共享流程中的应用--《软件定义 面向未来——2014电力行业信息化年会论文集》2014年
论SAP采购订单在财务共享流程中的应用
【摘要】：SAP中并没有已付款金额的标准定义或实现,而实际业务中,采购订单又经常被企业作为合同进行管理,在此背景下,在实施财务共享项目中,通过大量的数据分析与抽样,最终通过系统中规范数据与业务予以实现,找到了在SAP系统中取得采购订单已付款金额的方法,并在中广核集团财务共享流程之一的有合同支付流程中加以应用,通过应用实例,说明了SAP相关字段的设计、数据规范与业务逻辑等具体原理。目前该流程已经成为中广核财务共享流程的标杆应用。
【作者单位】：
【分类号】：F406.7;F426.23;F426.61
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400-819-9993SAP&SSC财务共享服务中心
财务共享服务中心的定义
　 　财务共享服务中心（Finance Shared Service
Center）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它的是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC(共享服务中心)来记帐和报告，
这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本，但这种操作受限于某些国家的法
律规定。 　　财务共享中心一般为人员素质较高的制造业企业所属各分支机构、办事处。这些分支机构，办事处往
往只承担销售任务，而无复杂的财务核算需求。例如DELL在中国各个地区的销售网点，这些网点仅有一个销售团队及服务人员构成，通过设在厦门的总部标准订
单统一处理业务， 财务则可以共享至厦门。
　　适合建立财务共享服务中心的企业：金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业；
　　目前技术条件下不适合建立财务共享服务中心的企业：制造业的工厂、建筑业、勘探业、信息化程度较低的企业等
财务共享服务中心概述
　 　财务共享服务中心（Financial Shared Service
Center，简称FSSC）作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管
理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端“财务共享服务”
（FinancialShared
Service，简称FSS）最初源于一个很简单的想法：将集团内各分公司的某些事务性的功能（如会计账务处理、员工工资福利处理等）集中处理，以达到规
模效应，降低运作成本。目前，众多《财富》500强公司都已引入、建立“共享服务”运作模式。根据埃森哲公司(Accenture)在欧洲的调查，30多
家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。
财务共享服务中心优势
　与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为:
第一，运作成本降低。这可进行量化计算与比较，如分析一个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员
数目和减少中间管理层级来实现。如果“共享服务中心”建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；
通过在“共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。
　　第二，财务管理水平与效率提高。比如，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和
流程“；共享财务服务中心”拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；某一方面的专业人员相对集
中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受“；共享服务中心”人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外“，
共享服务中心”的模式也使得IT系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。
　　第三，企业整合能力与核心竞争力提高。公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，“共享服务中心”能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过“共享服务中心”提供的服务完成。
　　“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。
　　第四，向外界提供商业化服务。有些公司开始利用“共享服务中心”（一般为独立的子公司）向其它
公司提供有偿服务。例如，壳牌石油（Shell）建立的“壳牌石油国际服务公司”（Shell
ServicesInternational）每年约8～9%的收入来自向外界提供服务。
财务共享服务中心缺点
　　1、财务人员脱离业务，可能沦为辅助岗位。财务人员不再与公司的销售人员直接接触，面对的仅仅是一堆冰冷的数字，这些数字往往无法确切表达公司目前所面临的各项财务状况，财务分析师也无法将销售业绩的感性情况表达出来；
　　2、急速增加的差旅费。一般建立财务共享中心的企业往往面临高额的差旅费，而最初创立财务共享中心的美国及欧洲公司拥有大量廉价航空公司，一二百美元的航空机票相对于数千美元的人工成本来说是非常便宜的，所以往往选择财务共享中心模式；
　　3、臃肿的总部机关造成机关作风。设置财务共享中心的企业往往仅仅“共享”而不“服务”。例如将各分支机构原本的财务人员编制抽调为总部机关的编制，而不是相应的增加财务共享服务中心的编制。同时，由于大量人员集中在机关，造成服务意识淡漠，机关作风严重；
　　4、人工成本不降反升。一方面中国存在东西部地区收入差距极大的事实。而一般大中型企业总部均
设在北京、上海等发达城市，同时财务共享服务中心也设在这些城市。这些发达城市人工成本极高，员工通过财务共享服务中心的模式达到降低50%人员的目标却
因为这些区域人工成本200%于西部城市反而增加了人工成本。另一方面中国目前人工成本相对于其他成本来说仍然很低，财务共享中心的一台普通影印机往往够
原财务人员一年的薪水；
　　5、信息管理与信息系统成本的极大提高。为了满足财务共享中心的需要，必须指派专人负责设计财务共享中心的信息管理模式及提升信息系统管理功能，这些花费都非常巨大，甚至给企业造成严重的负担，更有甚者因为盲目推崇昂贵的国外大型信息系统而导致破产的企业；
　　6、巨大的税务风险及税务机会成本。一方面财务人员不再直接接触子公司及分支机构所在地税务
局，对税务风险的敏感性极大的降低。同时，为了满足税务人员的约谈、询问、审计等工作而疲于奔命。另一方面由于税务人员与公司财务人员的沟通不畅，导致各
项税收优惠政策申请的困难程度不断加大，使得企业失去大量税收优惠机会成本。
　　7、财务共享服务中心员工有可能沦为弱势群体，人员流动率大幅度提高。财务共享服务中心员工是
否沦为弱势群体取决于集团对财务共享服务中心的定位。在一些企业中财务共享服务中心被定为与与原财务部同一级别机构，则不会沦为弱势群体；而在另一部分企
业被定位为原财务部下属机构，则很肯能沦为弱势群体，造成财务共享服务中心员工离职率较高。财务共享服务中心往往是求职者的“离职陷阱”，应聘者进入该中
心即意味着需要在较短的时间内离职。
财务共享服务中心的发展
　随着中国经济强有力的增长，在华的跨国企业、地区总部在逐年增加，中国企业的国际竞争力也日益凸显。而这些企业的内控、管理以及运营的优化则成为了冰山
一角，逐渐浮出水面，由此应运而生的IT、HR尤其是财务共享服务中心开始悄然风行……摩托罗拉、诺基亚、GE、ABB、麦当劳等诸多在华企业都已经建立
了共享服务中心。有预测显示，到2010年，欧美等发达国家和地区将有90%的公司建立共享服务中心。
在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心，通俗说就是财务文件管理外包服务。所谓财务共享服务中心，即将企业各种财务流程集中在一
个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及
资源管理等方面，都会带来明显的收效。 　　将财物共享服务中心的概念说到财务共享服务中心，就不能不提全球财务文件管理服务的领导者--
富士施乐。富士施乐帮助包括诺基亚在内的众多国际知名企业建立了共享服务中心，实现了财务文件管理的共享与集中，是迄今为止在全球建立并管理着最多的财务
共享服务中心的企业。 　　据了解，在建立财务共享服务中心之前，诺基亚的供应商不得不将所有单据寄到各地分公司的财务部
分别处理，不仅流程繁琐，而且不易保存。而富士施乐的财务文件管理服务，则将其单据处理模式转变为了电子化的集中管理，把工作人员从每月繁重的单据处理工
作中解放出来，既节省了人力，也大大提高了工作效率。统计数字显示，采用这一服务后，诺基亚的供应商单据处理流程从原先的48步减少到12步，每张单据的
处理时间也从5天减少到2天。 　　随着财务共享服务中心在欧美等发达国家的应用逐渐成熟，以及中国市场的快速成长与发展，在华的
跨国公司和国内的大型企业对这项服务的需求也日渐增多。以一家在华的知名国际餐饮巨头为例，它同样通过富士施乐的外包服务建立了财务共享服务中心。利用这
一数字化财务管理平台，这家餐饮巨头的会计中心开始了全新的工作方式。其中，负责应付帐款的财务人员每天只需将票据扫描成电子文件、加上检索关键字、上传
至管理平台，系统就会生成相应的电子凭证，进入财务审批流程。各地分店还能独立、快捷地通过该数字化财务管理平台查询发票信息和付款进程。不但工作效率得
以大幅提升、也简化了部门及异地公司的查询流程。
　　通过资源整合，财务共享服务中心将对资源进行更有效的分配，避免了在原先传统的分散处理模式下
资源闲置的现象。此餐饮巨头建立财务共享服务中心之后，原先以录入为主的工作人员由25人降至5人，发票归档人员从6人降至1人。同时，企业还可将包括人
力资源在内的各种资源优化配置。例如，在会计中心内部，可以按照实时的工作量变化灵活地调配财务人员，满足及时处理的需求。
　　“正是由于富士施乐的领先技术与丰富的文件管理经验，目前已经为众多企业提供了包括财务流程咨
询、文件管理服务、共享平台建立、ERP整合在内的整体解决方案。”富士施乐(中国)有限公司全球服务部业务拓展经理陈雪波介绍到，“作为文件管理外包服
务的领导者，富士施乐在中国财务共享服务中心的客户数正在成倍增长，其中包括不少大型国企。”
　　由于财务共享服务中心解决了企业所面临的共同问题，在为企业提高效率、优化运营的同时，令企业
专注于核心业务的拓展，因此近年的发展格外迅速。从2005年开始，其每年在全球范围的发展速度均超过25%，目前已经成为年营业额超过20亿美元的市
场，预计这个快速发展时期还将持续数十年。
财务共享服务中心给财务管理带来的变化
　财务会计与管理会计的分离,是现代市场经济条件下企业财务管理的必然趋势。从职能上看,财务会计工作主要是账务处理,对它的要求是真实客观地反映企业经
营状况,并符合各项规章制度的要求;管理会计主要涉及企业理财,即为资金的筹措和运用提供决策依据。在共享服务中心模式下,与决策成功相关性较低、重复度
高、工作量大的会计核算工作被集中起来统一处理,使财务会计与管理会计的分离成为可能。
另外,在共享服务中心模式下,对财务人员的要求不再像从前那样全面。没有共享服务中心之前,各地分公司都设有自己的财务部门,在控制成本的前提下,要求每
个财务人员都熟悉整套财务系统,能独立完成所有的账目处理。但在共享服务中心的财务中心,每个财务人员只需完成整个账目处理中的一个或某几个环节。比如应
收账款一项,对中国、日本、韩国的分公司都是同样的业务内容,一个财务人员就不需要做一个国家的全套账目处理,而只是需要处理某几个国家的同一个账目处理
环节。这就如同工业化的流水线,降低了对每个流水线上员工的要求,即使是刚毕业的大学生,也能胜任。在大量节省人力资源及人力成本的同时,还保证了操作的
准确性和可靠性,并且明确了各人的责任,有助于员工的绩效考核。
如何推进财务共享服务
　作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、
会计核算方法、操作流程等来实现的。建立共享服务既是机遇也是挑战,任何新生事物都面临巨大的挑战,财务共享服务也不例外。财务共享是基于提高工作效率及
成本效益两方面考虑而实施的,要成功地实施共享服务,如下因素非常关键:
　　(一)实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。
　　(二)共享服务在技术上要有统一的系统支持。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保
障，因此，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要，需要有一
个统一的IT标准和一个流程标准,这样整合可以更快。
　　(三)财务共享服务中心作为一个独立的运营实体,需要有一个非常好的商业模型,即使是内部的一个事业部门,也需要一个内部结算体系。因此,共享服务中心需要向服务对象提供一个能为他们所接受的低成本服务,同时又需要在低成本之上建立合理的价格体系。
　　管理是门艺术。任何先进的管理方法都要和自己公司的实际情况结合起来,变成适合自己的方法,才能发挥其最大效用。对财务共享服务中心这种模式,企业也应取其精华,去其糟粕,最大限度地利用这种模式获得增值。
财务共享服务中心处理流程
　“财务共享服务”模式具体运作通常为：公司选址建立“财务共享服务中心”，通过“共享服务中心”向其众多的子公司（跨国家、跨事业部）提供统一的服务，
并按一定的方式计费，收取服务费用，各子公司因此不再设立和“财务共享服务中心”相同功能的部门。最典型的服务是财务方面账务处理的服务，称为“共享会计
服务”（Shared Accounting
Service），是一种以事务性处理（TransactionProcessing）功能为主的服务。还有一类“共享服务”以提供高价值的专业建议为服
务内容，如税务、法律事务、资金管理等。
从原理上来看，财务共享服务中心是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。通常在财务共享服
务中心的业务按循环可以分为总账、应付账款、应收账款和其他四大类。下面以财务共享服务中心的应付账款业务循环为例来介绍财务共享服务中心的运作流程。
　　在财务共享服务中心内，应付账款循环一般设有三种职位：出纳，负责共享服务中心所有本外币付款；员工报销专员，审核负责所有员工日常费用；供应商付款会计。在财务共享服务中心的应收账款循环通常可以分为申报、审批及入账和付款三大块。
　　第一，申报。各分公司员工将实际业务中发生形成的业务票据进行初步整理，并在分公司通过全公司财务信息管理系统中填报并形成一份独立的报销申请单，在由该分公司的相关负责人批复后由专门管理部门收集并寄往财务共享服务中心。
　　第二，审批及入账。财务共享服务中心在收到分公司单据后，由专门管理部门进行登记和分类并根据
分类情况发送到相应部门。应付账款小组（AP
Team）在收到凭证后进行逐一确认并在公司的财务系统中进行审核。审核通过后生成文档导入财务模块，自动生成相关凭证；如果审核不通过，应付账款小组
Team）人员用电子邮件或电话形式通知分公司相应人员进行联系沟通以确认信息的准确性和完整性。在确认完信息后，如果在应付账款小组（AP
Team）人员可直接修改情况下应该要求分公司员工发送一份书面修改请求。对于不能够由应付账款小组（AP
Team）直接修改的情况，应付账款小组（AP
Team）将会在公司财务信息系统中将报告驳回并要求相关人员对报销进行重新批复.第三，付款。在生成凭证后应付账款小组（AP
Team）进行付款，并对相关凭证进行归档。对于公司参股控股的独立法人的凭证将寄回原法人单位。
财务共享服务中心技术支撑需求
　财务共享服务中心模式虽然具有许多优势，但这种模式并不适合于所有的企业，其有效运行需要强大的信息系统、管理模式和员工素质作为技术支撑。
第一，信息系统支撑。财务共享服务中心模式下，远程财务流程需要建立强大的网络系统，需要强大的企业信息系统作为IT平台。IT技术的发展，特别是“企业
资源规划系统”(ERP
System)的出现，推动了“财务共享服务”概念在企业界的实践和推广。利用ERP系统和其他信息技术“，财务共享服务”模式可以跨越地理距离的障碍，
向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。
　　在财务共享服务模式下，只有通过IT平台来强化内部控制、降低风险、提高效率，才能实现“协同
商务、集中管理”。所以必须建立一个财务共享服务的IT信息平台，让分子公司把数据导入系统，做到事前提示、事中控制、事后评价；可以在平台上建立财务模
板，尽可能取消人工作业，让业务数据自动生成有用的财务信息；可以运用系统标准执行减少偏差及各业务单元可能的暗箱操作，降低各种隐含风险；可以通过设置
让系统自动提示例外和预警；可以利用系统的开放性建立各数据共享接口和平台，满足各方不同需求；可以通过系统定期生成不同会计准则要求的报表及特殊报表
等。 　　在满足信息化的环境下，财务人员可以更好地使财务直接用于支持战略决策的增值分析，为公司战略
发展提供及时正确的导向，根据市场快速调整业务策略、经营战术等。所以共享服务的模式是在信息技术支持下的管理变革，只有利用现代的IT技术，才能使企业
集团的财务共享服务真正落到实处。 　　第二，管理模式变革。财务共享服务模式，不是财务部门发起的，而是随着企业、集团公司的管理变
革而产生的。当企业规模扩大、业务类型和管理层级不断增加时，企业分子公司的多套财务机构会使企业财务人员与管理费用快速膨胀、财务流程效率降低、重复设
备投资规模加大、内控风险上升，多个独立、粗放而臃肿的财务“小流程”使总部统一协调财务变得越来越困难，增加盈利的代价就是加大风险。当这些现实严重毁
损着企业的核心价值时，传统的财务管理模式已经成为制约企业发展的瓶颈。这时，企业必须站在战略的高度上，进行自身的管理变革，在变革中寻求突破。
　　第三，财务组织变革。在共享服务模式里面，必须进行财务组织结构的深度变革。管理变革以后，要
求财务部门高效多维度提供信息满足企业管理与发展的需求，而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。分权管理的优势是客户导向、商业智能，弊
端是分支机构在一线有比较大的管理部门，流程与制度繁杂，很多工作难以实现标准化；集权的优势是经济规模化、流程标准化，弊端是反应迟钝、不灵活、与业务
分离。而财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，它同时汲取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，使财务共享中心成为企业的财务
集成芯片，日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展，让财务在共享管理中直接体现出价值增值。通过财务共享方案的实施促使财务人员转型，使财务人员由
记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，对市场变化作出反应，只有把工作重心转到高价值的决策支持上来，才能更好实现财务职能，
满足企业战略、组织的需要。 　　第四，财务制度与政策统一。如果没有一个统一的制度政策，即使进行组织架构改革，仍然会出现问
题。所以必须要有统一规范的财务作业标准与流程，通过有效整合后，把制度政策配套起来切入到系统中去，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部
环境和内部管理的需要不断完善与改进。
　　第五，人力资源配置。由于整个流程的规模统一性要求所有员工对流程对一定基础的了解，所以在财务共享服务中心建立初期应大规模对各地员工进行培训。同时，财务共享服务中心模式下，远程交流使得其对员工的沟通技术及能力提出了较高的要求。
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&&&& 来源: www.bpmsoft.com.cn&&&& 作者:admin&&&& 点击:7897
3月1日，由K2和中广核信息技术中心（CIT）共同主办的以“K2&SAP流程”为主题的分享活动在大亚湾曼湾度假酒店多功能厅隆重举行。此次案例分享活动邀请到了东方航空公司、南方航空公司、喜威（中国）投资、TCL、沿海壳牌、迈瑞生物医疗、统一壳牌、中国阳光纸业、中远船务集团、北京四方继保等十多家新老客户。上午在中广核安排下，参会人员有幸参观了中国第一座商运核电站——大亚湾核电站。每一位参观者都对大亚湾核电站的神秘充满了好奇，在参观过程中老师很认真的讲解，参观人员也都认真的听并不时提出疑问，似乎希望对核能发电了解得更多更全面，对中国的绿色能源事业有更多的信心与支持。下午案例分享会在中广核CIT吴挺副主任热情洋溢的欢迎词中正式开始，中广核CIT的各位专家，为大家分享了中广核UPM程平台在K2的应用、K2与SAP系统互联互通实现方式、中广核流程服务中心（K2+）及中广核财务共享中心（K2+SAP）功能模块的应用，并一一回复参会嘉宾的提问。通过此次方案分享，让K2的新老客户更加深入的了解了K2产品与SAP集成在中广核的成功应用，同时K2也有信心通过成熟的产品和专业的服务，帮助企业梳理和解决业务平台问题，为企业建设提供更好的解决方案
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