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来自：地产邦 刘建强 卢旭成（查看更多“万达”新闻）
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在这个看脸的时代，不只对人的颜值要求高，就连餐厅也愈发注意到颜值的重要性。好吃之外，一个餐厅的空间设计成为食客们评价体系中重要的一环。
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内部人士揭秘万达运营模式
2013年，万达集团营业收入突破2000亿元，成为中国民营企业中的佼佼者，万达的董事长王健林也成为中国首富。很多人对万达有不同的看法，如有人怒斥其为“土豪”——以26亿美元收购美国AMC院线、以1.72亿元从海外买下据说是毕加索的一幅不知名的作品；有人对其百货业务不屑一顾，戏称其为“中老年百货”；有人对其大手笔进军文化、旅游产业，开发长白山、武汉汉街、青岛影视城等褒贬不一；有人对其以“大数据”为噱头的电商业务充满疑虑；街头巷尾的人们在茶余饭后谈论着王健林与马云的1亿元赌注（已经以王健林“毁约”而终结）……尽管如此，不可否认的是，每年接近20座万达广场在全国各地如雨后春笋般开工、开业，而且“开一座火一座”，正如万达广告所说“万达广场就是城市中心”。很多供应商，包括一些国际一线品牌，都长期跟着万达走。万达已成为中国商业地产第一品牌、亚洲最大的不动产企业、亚洲最大的滑雪场、中国最大的文化企业、亚洲最大的商业管理企业、全球最大电影院线运营商、中国最大的五星级酒店品牌管理运营公司、中国最大的连锁百货企业之一……万达取得的这些成绩是实实在在的。以我长期从事管理研究工作以及曾经在万达工作的经历来看，万达取得这些成绩并非偶然。一、王健林每一个成功企业的背后都有一个伟大的企业家（创始人）：联想有柳传志、海尔有张瑞敏、华为有任正非、苹果有乔布斯……是的，万达有王健林。事实上，管理学家吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中总结了一些长期卓越企业的成功经验，发现这些企业都有伟大的领导者（柯林斯称之为“第五级领导人”）。换言之，先有成功的企业家，才会有成功的企业。企业家的高度、格局决定了企业能取得多高的成功、多大的格局，企业家的瓶颈就是企业发展的瓶颈。在业界和万达内部曾流传着一句话：“在万达，只有一个大脑，那就是王健林。”这句话虽然有些夸张，但谁也无法否认王健林对万达的影响。尽管每个人都是复杂的、有多面性，且人无完人，但综合各方面的信息，我认为，王健林的确堪称一位优秀的企业家，他具有下列四个特点，也正是这些特点在很大程度上决定了万达今天的成绩。第一，王健林出身军旅，具有旺盛的精力、规律的生活，并且一心扑在工作上。据报道，王健林的私生活不像一些地产大亨那样充斥着各种花边。他每天7点上班，5点下班，除了喜欢唱歌，没有更多爱好，他甚至很少上网，连一个不加V的微博都没注册过。据万达内部人员透露，王健林周末也常常在公司加班、开会、审图，甚至堪称“工作狂”。第二，也许是因为出身军旅，王健林具有并要求各级下属具有超强的执行力和速度。在万达，执行力强是其企业文化的突出特点之一，包括“说到做到、算到拿到、奖罚分明”。无论是日常工作沟通还是每月一次的例会，都可以让人感受到管理中浓重的“军事化”色彩。按照万达的“模块化管理”，每一个万达广场建设的每一个步骤、每一项工作都有明确的时间、目标、质量要求和责任岗位、责任人，而且由计算机系统来管理；一有延误迹象，就会亮起“黄灯”，而如果业绩未达标，上级几乎马上就会问：你行不行？不行，让别人来干！第三，王健林具有清晰的头脑，善于抓住每一个机会。在2013年一篇讲话中，王健林回顾了万达的四次转型，其实在每一次转型背后都隐藏着王健林对未来的洞察力和市场机会的把握。例如，王健林下海时，抓住了旧城改造的机会，进入尚未红火起来的房地产行业。之后，又较早转型进入商业地产、商业、酒店及旅游、文化产业。这都体现了王健林敏锐的商业头脑。第四，王健林具有超强的学习力和创新思维。在一次电视访谈节目中，王健林曾提及，自己在当兵时，为了吃饱饭，他不像其他人一样，一开始把饭碗盛满，而是先盛半满，很快吃完之后再去盛一满碗。这虽然是一个很小的例子，但能反映出王健林具有创新思维、敏锐的观察和行动力。同样，在承接旧城改造时，他率先推出了谁先搬迁、谁有更大回报的机制，很快就完成了拆迁，并采取差别化定位策略、在设计、施工和营销等方面勇于创新（如率先采用当时东北很少使用的铝合金窗、每户安装防盗门、设计了明厅、配备洗手间等），获得极大收益，北京街小区1000多套房子两个月全部卖完，而且均价达到1600元，创造了当时的记录。企业获得近1000万元利润，赚到了第一桶金。王健林善于学习，还体现为他非常善于观察和反思，例如他从购物中心的人流动线中悟出了“中国人喜欢吃”这一朴素的道理，并把餐馆放到万达广场的顶层，从而形成“瀑布式人流”的动线设计原则；在沈阳项目失败之后，他主动反思并承担责任，不仅给商铺客户退了款，而且因旧的购物中心难以改造而毅然拆掉、重新规划开发建设——虽然当时亏损了15个亿，但太原街万达广场2009年重新开业后生意兴旺，不仅实现了长期的盈利、摸索出了下一代购物中心的基本模型，更为万达赢得了口碑和商誉。二、模块化管理——对地产建设项目的高效集中管控万达管理的秘诀是其发明的“模块化管理”，这也是集团垂直管控众多项目而不失控、并保持较高效率的重要原因。虽然“模块化管理”并不是什么新鲜玩意儿，从本质上看，就是纵横交错的项目管理方法论在商业地产建设中的应用：从横向上看，万达把项目的建设从拿地到满铺开业分为筹备、摘牌、交地、四证等12个“阶段”；从纵向上看，万达从项目管理到销售、财务、成本、人力资源、采购、规划设计、工程、招商、质量、安监等多个“条线”，对各个项目实施高度集中控制的运作管控模式。在每个阶段，各个“条线”几乎都有明确的任务、目标、职责分工以及质量要求。从纵横两个维度组合起来，就构成了由318个“节点”组成的模块化管理体系。尽管如此，很多公司也曾试图推行类似管控模式，但万达在执行“模块化管理”方面做到了严格执行到位，并不断改善、日趋精细化，这才是其真正的成功要素。一方面，如上所述，万达的管理中有“军事化”的基因，在推行模块化管理的过程中，万达从如下五个方面设计了相关的配套措施，确保严格执行到位：（1）万达自主开发了模块化管理的IT系统，只要把某个万达广场的启动时间或计划开业时间输入进系统，就可以推算出各个节点的启动和完成时间，通过公司内部网，让每个相关的部门和个人都知道什么时间做什么事；（2）万达内部有覆盖全国各个万达广场的视频监控系统，可以随时抽查各项工作的真实状况，做到“不留死角”，不给员工“犯错误”的机会；（3）每个月，全国各个万达广场项目公司的总经理、销售、财务、工程、设计等分管领导，都要集中开月度例会，进行情况通报和工作部署，做得好的进行经验分享，做得不好的要进行检讨，甚至通报批评；（4）把模块化管理与责任人的绩效挂起钩来，并有明确的规定与公式来计算奖惩，而且力度颇大，极大地调动了执行者的责任心与积极性；（5）尽管每个项目都会有其特殊性，一些任务也难免无法如期完成，但万达文化中强调积极主动、克服一切困难、不接受任何借口，如果你完成不了，马上换人。当然，对少量的特殊情况，及时向上级说明或申请，也可能会得到宽限或对计划、方案做出调整。另一方面，万达通过不断摸索和改进，使其模块化管理日趋精细化、严密。在这方面，集团有专门的部门负责推行和监控模块化管理的实施，对各项工作都做出了明确的质量标准，也会定期进行修订和补充；同时，由万达学院和商业地产研究部等牵头，都每个万达广场的建设与运营进行复盘、经营品质评审，总结经验、教训，发现共性的问题、待改进的“漏洞”或“短板”，不断优化。在模块化管理体系的支撑下，万达就像一台设计精良的机器一样，虽然公司离职率很高，一些项目上的高管如走马灯似地更换，但整个公司仍能保持有序、高效地运作。就这样，万达集团每年有近20个万达广场开工、建设，大多数都能如期开业，而且有的项目从拿地到满铺开业只用了10个月甚至更少时间（如广州白云万达广场，11个月实现40多万平方米商业建筑整体竣工开业；武汉中央文化区，10个月实现十几万平方米商业竣工开业），的确令人称奇。三、商业经营与管理——把握商业的本质万达用“模块化管理”管住了万达广场的建设，接下来更长期、持续的“商业经营与管理”（万达内部通俗地称之为“商管”）是万达另外一个不可或缺的重要功能。换言之，如果万达不能把建成的万达广场经营好，万达这台高速运转的机器就可能会出故障，甚至累及整个体系的运转。这一点儿也不是危言耸听。因为万达的发展靠的并不只是其自身，归根结底离不开众多的消费者、合作商家和商铺投资人——只有大家都得到实惠、需求得到满足，万达所营造的庞大“商业生态系统”才能得以生生不息；此外，万达之所以能保持高速成长，很大程度上依靠的正是“万达广场，开一座火一座”的实力与口碑而给它带来的对地方政府的吸引力和谈判实力。因此，万达在商业经营与管理方面也非常重视，不仅有专门的“商管系统”，而且由商业地产研究部等部门对商业经营与管理进行研究。实际上，在万达发展的早期阶段，王健林本人通过观察、琢磨，研究商场的人流动线、旺铺和冷铺的经营策略、广场业态组合、品牌落位以及促销活动安排等，也体现了他对商业经营与管理的重视。四、商业模式如果只有项目建设与商业经营方面的专业能力，万达也很难取得今天的成绩。在这方面，我个人认为，万达另外一个不为人所熟悉的成功因素，是王健林精心设计的、精巧的商业模式，可以并不多的资金启动大规模的投资建设，实现超常规发展：2011年，集团营业额不到1000亿元；2012年，预期目标是1200亿元，实际完成1417亿元，净利润超过100亿元；而2013年，集团营业额有望突破2000亿元，利润140亿元。在万达的商业模式中，关键成功要素包括以下三个方面：1. 政府关系在很大程度上讲，万达的成功离不开政府的支持。如前所述，因为万达广场能为地方（不少是二三线城市）带来国际一线品牌、豪华的五星级酒店和崭新的“城市中心”，而且万达广场有“快速建成”（这一点对很多官员来说很重要）、“开一座火一座”的口碑，因此，一些地方政府主动找上门去、希望和万达合作，并为此开出了优厚的条件。这不仅降低了万达项目运作的成本，而且为其高效运作（包括建设、销售等）提供了有力保障。此外，不仅王健林本人擅长于政府与公共关系的经营与维护，万达集团也专门设有相关部门负责选择项目、“拿地”、与政府谈判、协调拆迁与建设、“取证”等事务。在这方面，万达的确是“专家”。2. 资金运作万达的资金运作也是一个设计精妙、运作井井有条、环环相扣的体系，令人拍案叫绝：（1）由于前期有了政府的支持，万达只需支付不高的“拿地”成本，就可以启动建设；（2）由于和国有大型建筑企业建立了长期合作伙伴，对供应商有较强的谈判实力，部分工程建设资金可以让合作伙伴垫付；（3）由于万达有大量的自有物业，与银行有着长期良好的关系，可以轻松获得大量优惠的银行贷款；（4）一旦达到预售条件，万达可快速将城市综合体中的商铺、写字楼、公寓或住宅等出售，实现资金回笼（在有些项目上，这些收入都能打平成本、支付工程款和银行贷款，从而为盈利奠定了坚实基础）；（5）由于万达广场的品牌、口碑和实力以及万达与银行的良好关系，可以协助商铺、公寓等购买者、投资人申请贷款；（6）一旦广场建筑封顶，万达就可以申办产权证，从而向银行申请抵押贷款；（7）等到广场开业，合作品牌/商铺的租金、管理费、万达自有的百货、酒店、院线、娱乐等业态的营收，就可以实现“细水长流”。就这样，万达就能以不多的资金实现跨越式、超常规、滚动式发展，屡屡有投资几十亿、数百亿的项目启动，加上前面所述的运作体系以及其他风险管控措施，万达甚至可以做到“游刃有余”。3. 商业生态以万达广场为平台，万达一头连着消费者，一头连着合作伙伴（包括银行、建筑企业、政府、商家和投资人等），构筑起来一个庞大而和谐的“商业生态系统”，各司其职、各取所需：*消费者：因为万达广场有一线品牌、购物环境好、位置不错（如位于市中心等）以及便利性（“吃喝玩乐一站式购物、消费、娱乐”），因而可以吸引到较大的客流（除少数广场之外，大多数万达广场都有不错的客流量）；*合作商家：因为万达广场具有良好的形象、环境与定位、有大量的客流，能为商家创造更多的生意，赚到更多钱，所以很多合作商家长期与万达保持紧密的合作关系，甚至“跟着万达走”（包括一些国际奢侈品品牌）；同时，万达也对合作商家实行统一管理、区别对待，设定了明确的准入条件和考核标准，并建立起来庞大的品牌库制度，划分为三六九等，实行不同的合作政策与管控模式；*建筑公司：因为万达信誉好、项目多，国有的中建系统下属几家公司长期与万达建立了长期合作关系，并可为其垫付建设资金或在付款上给出更好的条件；另一方面，因为这些大牌的建筑企业也可以保障工程进度与质量，实现双赢和共同发展；*供应商：由于项目众多，万达对供应商有很强的议价实力，公司内部有明确的采购规范和制度，如对大宗、高价值商品进行全国集中招标；对特殊商品或低值易耗品，可由项目公司当地采购等，既做到了有效管控，又不失灵活性；同时，万达对供应商也有明确的要求、考核与淘汰制度。正如马云的阿里巴巴（淘宝和天猫）经营着线上的平台，王健林的万达也经营着线下的平台，二者都是一个商业生态系统。按照现在颇为流行的“平台战略”，这样的商业模式是非常具有威力的。只要不发生重大的变故，万达就能长期保持持续发展。事实上，在万达建构起来以实体的万达广场为支撑的商业平台之后，它自身可以在此基础上拓展文化娱乐、旅游等相关产业，构建起更为庞大、健全的商业价值链。从种种迹象来判断，万达目前正处于这个转型过程之中。五、风险管控如果离开了执行力，再好的商业模式也只是空想——如上所述，万达的成功，依赖于这两方面都做得不错。同时，任何商业都不可能完全按计划推进，总会有这样或那样的风险。在风险防范和管控方面，万达也建立了相对健全的体系，有一些独到的做法。首先，万达通过集中管控，包括财务核算与管理、成本控制、采购体系与规范等，来控制成本；其次，万达实行严格的流程管控体系，非常注重制度建设，经过20多年的积累，已经建立了非常具体而实用的制度，各项制度的汇编多达好几本书、近200万字；同时，公司每两年都会对制度进行一次修订，从9月份开始，到12月完成，历时3个月，力求不断改进、完善。例如，万达员工入职后需自己垫付资金、购买办公用机，并对什么级别的员工需购置的笔记本价格在什么范围内都有明确的规定。第三，为了配合各项制度的实施，万达集团内部的OA系统非常复杂，很多事项都需要向多个部门申请或通报，一些涉及成本支出的申请流程很长，手续繁多，甚至已经到了繁琐的地步。以上述员工购置办公用机为例，员工转正之后可申请按一定标准报销，而这一事项，虽然有明确的标准，但在OA中的流程甚至需要集团主管副总裁批准。第四，万达内部有直接向总裁汇报的审计部，集团层面有专门的安监、质控部门，负责相关事项的检查、稽核、审计，发现一起、查处一起，对于一些涉及廉政方面的事件，甚至会召开全公司会议进行通报。总结：万达的成长引擎综上所述，万达的关键成功要素包括：1. 一把手的领导力2. 组织学习能力3. 严格的管控体系4. 超强的执行力5. 高效的商业模式6. 商业生态系统7. 风险管控体系这些要素相互搭配、彼此依赖或增强（如图所示），构成了一个环环相扣的增长引擎，如同滚雪球一样，推动着万达滚滚向前。在上图中，共有5个增强回路，分别对应者本文分析的万达的核心能力与关键成功因素：★ R1反映的是万达成立至今、以商业地产开发为主业的发展格局——项目越多，资金实力越强，对各方的吸引力越大，新项目（“拿地”）也就越多，从而导致项目更多。★ R2反映了万达通过项目锻炼、总结复盘，不断完善制度与管控体系，同时依靠超强的“执行力”，不断提升“内功”，不仅加速了项目开发速度，而且降低了风险，使得R1的循环得以有效运作；★ R3反映的是万达依靠上述实力，获得了很多合作伙伴的信任与稳固的长期合作关系，从而获得了地方政府的青睐，不仅增加了万达“拿地”的机会，降低了拿地的成本，也会进一步增强自身的实力，从而进一步巩固与商业合作伙伴和地方政府的关系；★ R4反映的是万达凭借强有力的商业合作伙伴关系和商业经营管理能力，可以因其便利性、定位、购物环境等条件，获得消费者的青睐，产生很旺的“人气”。说到底，这是万达发展的根基。★ R5反映的是万达凭借现有产业优势基础，可以进一步拓展文化娱乐、旅游产业，从而扩展“商业帝国”版图，打造更为稳固的商业价值链，实现更长期、持续的成长。需要说明的是，本图做了适当简化，未充分展开其他一些因素（如一把手的领导力、万达和银行、建筑企业等的合作关系以及万达的风险管控体系等）；同时也未涉及潜在的影响因素——事实上，任何成长过程都会遇到各种各样的限制因素，万达也不例外。在我2009年出版的《系统思考实践篇》（中国人民大学出版社）一书中，我曾提出，对于企业家来说，核心任务有两项：一是设计或找到企业的“成长引擎”，推动并维持它的有效运转，以推动企业的成长（“阳”）；二是预见或识别影响“成长引擎”运转的潜在挑战与风险（“阴”），采取有效措施消除或化解它们的不利影响，正如《周易》云：“一阴一阳之谓道”。在我看来，这就是企业家的领导力之所在。从万达的案例来看，王健林做到了这两点。这可能也是万达成功的根本原因，也是万达未来发展的关键。(商业价值，作者邱昭良，万达学院，iliuxiaowu有修改，如有知识产权争议，请联系微信iliuxiaowu）
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来源：中国青年网
[提要] 你现在觉得万达在全国各地好像畅通无阻，其实我们从1995年到2003年、2004年，大概就这一段时间，在大连曾经有这么六七年时间，是很难受的，那个时候我们在大连过得是非常难受的。一个是当时的领导也不太喜欢我们，因为我们也不表示啊，老不表示。[][]
　　王健林先生感冒五六天了，一直没好，不过12月9日星期一，他还是早上7点就到了北京CBD的办公室，依然是全公司最早上班的人。“哎，天天如此，习惯，习惯，天天如此。”他说。传说他一年365天只休5天，《人物》记者求证此事，他呵呵笑，“5天可能不止吧，十一，春节，可能都会休一点儿。”
　　做了26年生意，这样的工作状态也就从1988年持续至今。2013年，大连万达集团董事长王健林成为福布斯富豪榜和胡润富豪榜的双料中国首富―在万达未上市的情况下。
　　王健林身边的人提醒，“他最烦别人叫他首富。”
　　但无法阻止来自四面八方的热情与尊崇。两天前，王健林出席中国企业领袖年会，他一出现在会场，所有在座的人起立鼓掌，后排的人甚至纷纷站到了椅子上。
　　王健林的2013年就是在这样昂扬的气氛中度过的，所到之处皆如旋风。他的会见名单上除了繁密来访的各地官员之外，国际客人正在快速增加。9月11日，夏季达沃斯论坛，上午10点半他会见了比利时首相，紧随其后的还有保加利亚总理。中午和达沃斯主席的会见刚刚结束，万达方面又接到芬兰大使馆工作人员的电话，强烈希望安排芬兰总理的会见，哪怕只有10分钟也行。最新的国际客人是12月3日在上海会见的英国首相卡梅伦，卡梅伦称赞万达是中国企业的榜样，愿为万达在英国发展给予全力帮助和支持。
　　最初万达是以住宅为主业的大连本地企业。之后成为中国第一家跨区域发展的房地产公司。然后转型做商业地产，一个万达广场就能造就一个城市中心的神话令地方政府趋之若鹜。现在，王健林的目标是把万达做成一流跨国文化企业。不仅如此，王健林在6月的《财富》全球论坛上说，要把中国文化输出到全球，就是要掌控全球的文化、媒体话语权，就需要有超大手笔的规划和投入。
　　但是王健林并不认可自己是个民族主义者，他不喜欢谈那么高，只是非常自然地表现出“舍我其谁”的勇气，“不一定我们有什么责任感，我主要是觉得，如果我们都不敢做，那谁敢做呢？”
　　细究王健林走过的路，不难得出一个结论：骨子里这是一个朴素的人，他像普通人一样，为朴素的愿望所驱动。但与普通人不同的是，他还是一个极具想象力和行动力的人，这使得每一次驱动都成就一次事业的跨越。
　　直至今天，他成为普通人眼中具有雄心壮志，甚至野心勃勃的人。
　　人物PORTRAIT=P
　　王健林=W
　　我这一生要有这么一栋楼
　　P：听说你信奉“人在巨富中死去是一种耻辱”，而且已经决定了财富的最终处置，将来要把90%的资产用作慈善基金？
　　W：钱多了嘛，（笑）钱多了就去捐多一点嘛，对不对？那如果你只有一个亿可能不会有这种想法，那发展的时候一开始人的想法都是，为自己嘛。这个我曾经讲过，人创造财富有三个层次，最低的层次就是为自己，这其实也没有什么错的地方，大多数呢是这样，对吧？奋斗几千万一两个亿，那当然主要是为自己为家人改善生活。再做一段时间我觉得可能是为名利，我还要赚更多的钱，我要证明自己啊，这是第二个层次。最高的一个层次呢就是做社会企业家，能达到这个高度的人很少，卡内基呀，比尔?盖茨啊，巴菲特呀，还有其他一些这样的人。但达到这个层面的人真心实意的不是说为了秀，也不是为了名，真心实意是觉得，能力越大责任越大，需要把自己从社会上赚取到的很多东西还给社会，那真正的社会企业家，这个是比较少。
　　P：那你是一开始就直接跨入了第三个层次吗？还是说其实也是一步一步地逐渐担当？
　　W：那，这都是逐渐，肯定是逐渐，逐渐，逐渐。那一开始我发展的目的也是一样（笑），自己过得好一点，自己生活得更幸福一点，肯定是这样。
　　初期哪有这么&&这个目标取向，或者说你的参照物，一定是随着事业的发展不断修正，这是一个过程。没有一个人刚下海做生意我就给自己定了要做世界五百强，这怎么可能。你总是目标逐渐逐渐扩大。我刚下去做生意的时候给大家做的口号就是我们公司争取奋斗到，一个亿，资产一个亿。那个时候很多员工就觉得不相信，一个亿，太遥远了，公司连做生意的本金都是借来的，怎么可能到一个亿呢。我是怎么想，总要先提个目标，让大家觉得有一个奔头。我们大家努力，再加上那个时候中国整个经济处于快速成长当中，所以很快就到一个亿啦。我们再提一个口号，我们争取做更大的，跨区域，走出大连。很快走出大连啦。也有成功也有失败，但总体来讲还是成功的。所以，目标是不断修正的，这是一个过程。
　　P：听说你曾经在香港君悦酒店，望着对面的一栋楼说，我的目标是要有这么一栋楼。是有这么段故事吗？
　　W：那是1990年，我跟4个朋友一块去香港。那个时候我们最大的愿望就是去香港，就觉得香港那是太美好啦，啊，觉得哎呀，能去香港，那，还没想说去欧洲，去美国，没那么遥远，就觉得去香港就很幸福啦，什么都有供应，灯红酒绿的。
　　那时候住在君悦酒店，11楼有一个平台，平台花园大概一公顷左右吧，游泳池什么的，可以看海景，看到维多利亚海港。然后呢，上边有4栋楼，正好是4个角，一个是君悦酒店，一个是君悦的酒店式公寓，一个是海景酒店，一个是写字楼，4栋楼，差不多一般高，外形也是一致的。我当时跟我几个哥们讲，哎，我这一生做生意的目标就是要奋斗，要有这么一栋楼。那时候刚做生意不到一年，当时他们几个都表示怀疑，哇，这一栋楼很大呀，几万平米啊，如果在香港的话可能值二三十亿啊，在内地也得几个亿啊。我说必须有这个目标，连这个目标都没有，我下来做生意这个决定，或者这一辈子就白混啦！
　　也可能当时是开玩笑（笑），但我真的是有这个想法。既然选择下来做生意，那就一定要&&因为我在政府机关应该是混得不错的，在军队也是，很年轻，20多岁就当团职，我转业的时候才32岁，你想，跟我一起入伍的战友，我到团职的时候，只有一两个人到营职，大多数还在连职。到了地方我又很快到了正处级，也是后备干部，如果我不选择转业，不选择做生意，可能一年两年也就被提拔上来了。既然选择了这个，也是希望有成就。
　　不过很快，我觉得很快，我们就实现目标了，记不清是1994年还是1995年，我们就有了这一栋大楼了，那个叫万达大厦，也有个几万平米吧，在大连，当然比不上香港那么豪华，但是我们毕竟有了我们的第一个楼了。紧接着，可能再过一两年，我们有了自己的万达酒店，那就更高了，30来层，自己的第一个酒店，从那就开始了。
　　P：有人到了一定程度就会停止，但你是一直一直走在最前面的，为什么？
　　W：可能多方面原因吧，每个人性格特征，还有每个人做生意的这种&&这种追求？也许都不一样。人的选择，我觉得任何方面的选择，只要你不选择做坏事，只要你不是选择，比如说，危害国家，我觉得都是可以理解的。
　　现在像冯仑先生每次见我，啊！你是中国最勤奋的企业家啦！怎么怎么。我说你什么意思？他说你难道把中国的钱都赚完吗？我说不是不是，我这么奋斗，你把我理解成仅仅是把钱赚完那就太低层面啦，我有一个目标。像我这种想法的人，可能会被大多数人，我相信啊，会被大多数人理解为是一种傻，有了这么多钱了，干嘛还要这么拼命呢？我自己觉得，哎，我在工作，或者我工作中不断取得的这种创新的成就，对我来讲可能是最大的满足。所以我就选择不断地去工作。
　　当然我也不可能一直这么持续下去，我能工作到80岁、90岁吗？那也不太现实，是吧？可能，我达到一个目标吧，假如真到2020年，我把这个公司带进了世界前100名，甚至更靠前一点，真正的世界一流的跨国企业，可能达到这个目标，我也会选择稍微休息啊，或者从事别的我更喜欢的工作。
　　我自己不能出事
　　P：你早年在东北做生意，那个地方经常很多人拿钱开道，但是你15年前就直接决定了，不行贿。什么事情触动了你这么做事？
　　W：因为我是看到那前儿我们一起做生意的很多人，不是这个过两天进去了，就是那个过两天就没了，我就觉得，我，要为我的这些，当初是几百个，后来是几千个，现在是几万个，我为我的这些弟兄负责，我说我这个一旦要做事进去了，那公司垮了怎么办？那些弟兄到了50来岁了，再重新选择，那不费劲吗？我是一种责任感，我觉得我自己不能出事。
　　第二个我也觉得，万达为什么能练出来今天这种商业模式，其实很重要跟这个思想有联系。你看万达为什么不断在创新，不断在折腾、在研究？就是我跟大家说我们能不能研究一种模式让别人求我们，不让我们去求别人。我们现在做的这个，商业地产，包括现在做文化，不都是这个模式吗？我们想努力创造自己的核心竞争能力，那这个产品受欢迎，各地上来求我，寻找跟我合作机会，我肯定就避免行贿了。
　　我觉得要从保护企业、保护我自己，我也不希望，比方说，你栽了跟头，最痛苦的是谁，还是你的家人你的父母，对不对？你像有些官员到了60多岁，或者50多岁，哎呀，原来门庭若市，咣当一进去，什么都全完了，这个多痛苦啊。所以我一开始朴素的是从这个角度，觉得我们要练这个。
　　再一个呢，也跟我们自己的经历有关系。你现在觉得万达在全国各地好像畅通无阻，受欢迎，其实我们从1995年到2003年、2004年，大概就这一段时间，在大连曾经有这么六七年时间，是很难受的，那个时候我们在大连过得是非常难受的。一个是当时的领导也不太喜欢我们，因为我们也不表示啊，老不表示。真是想起就聊一下，万达在大连拿地，从来就没有说得过便宜，就从创业初期一直到现在为止。我在大连一直前十来年吧，都是跌跌撞撞的，很少直接从一手拿到地。从政府批一块地给我，有没有？有，很少。很有名的一些项目，你像星海人家呀，华府啊，都是二手，已经给别人批下来啦，然后我再加一笔，我来做。但是就是靠什么呢，我们拿过来以后，那个时候在住宅层面上创造好的概念，比方说，品质做得最高，环境做得最好，然后配套来做，什么小学幼儿园超市，把它做齐了。一下子，别人卖5000，我可以卖7000。我加了钱我也一样可以挣。
　　我曾经做一个项目，后来在长春做了个项目，当时政府要求捐3000万，建一个雕塑公园。哦，那个年代啊，90年代末期的时候，那3000万起码跟现在3亿了。哎呀，我一个哥们就，嗨呀，没用的，捐3个亿也没用，跟他个人没关系，你不用3000万，你拿300万，给10个人，有关方面这条线上办事的10个人，保证办事顺得要命。你捐3000万，该罚你罚你。确实如此。我们在长春捐3000万，当时最大一笔捐款，那后来我们办事的时候，办证啊办手续还是非常费劲的。可是我觉得，我跟我哥们讲，我宁肯费劲，我也不对个人，对个人就给自己套个小小的，脖子上套个小镯子，你不知道哪天就勒紧了。
　　P：你必须得有自己的想法。
　　W：我们之所以能走向创新，跨区域发展，和做（现在）这个东西，说穿了就是，从创业之初受的那些磨难，受的那些憋气啊，我就在琢磨，不能走传统这个模式，一定要研究自己的竞争产品。
　　我们目前在全国各地都发展，哪地方顺当我们就哪地方多投一点，哪地方不顺我们就少碰一点嘛。所以这全国发展也有这个好处，你比方说我就在这个城市，那这个城市领导不喜欢我，或者这个城市领导就有意思要收拾我，那我就麻烦了，对不对？你看重庆不也是吗，那重庆打黑那么多企业，难道各个都是黑吗？对不对？有的肯定是得罪人不喜欢就把人灭了。那如果这个公司，假如说全国性的布局，或者全世界的布局，是不是要安全多了？
　　一定要做大，争口气
　　P：我看资料说早期两个事都难，一个是拿地，一个是贷款，去银行，好像人家觉得，你在骗人家钱似的。
　　W：哎呀，费那个劲哪。后来我说我们一定要做大，让银行尊重我。怎么办呢？咬牙，创新，把它做出来，你真正做出来，规模做出来，你就受尊重，他也不会想你是个骗子，他也觉得，哎，你这贷款安全。其实你说那个时候，行长怎么就坏呢，那倒也不一定。可能那个时候民营企业不像现在，民营企业、国有企业不能说完全平等吧，起码还可以有一定地位，那十几年前民营企业怎么会有地位呢？可能他也觉得，给国有企业贷款，还不上，他不至于受处分，给民营企业还不上，他可能就受处分。这是一个原因。第二个可能，也与有些民营企业，你看，比我们差的也能拿到贷款，那可能有一些运作的关系，我们也不搞这个，很正常。
　　P：你为了一笔贷款跑了55次?
　　W：哎，那个屈辱，我跟你讲，所以我内心就激励我自己，一定要做好，一定要做大，争口气。
　　我不瞒你说，我跟我最好的两个哥们到什么程度，为了，其实就2000万的贷款。1992年底、1993年初的时候，我们承担了市政府交给我们的一个拆迁工程，新开路的旧区改造。当时呢，为拿到一笔2000万的贷款，我找了当时大连某国有银行，前后跑了50多次。有时候我去见他，这行长告诉我说，啊，你，过两天来吧。过两天我去了以后呢，他又不见我。后来我一想，早上去堵他，我一大早去上班堵着他办公室，嗯，可能办公室的人告诉他我去堵他了，他可能就从其他地方走了。有的时候他说，哎，你在外边等一等吧，我就在办公室走廊上等，有时候走廊上一站站3个小时，他们下去吃午饭了，我也不知道，也没有见到。最辛苦的两次，是后来好心人告诉我，他家住什么地方，你到家里去堵他吧。我跟我一个最好的哥们，我邀上，我说我一个人去也不好啊，我们两个人，开一个车，到他家门下，整整待了一个晚上。我想，我们5点钟就去堵，他总不可能不回来吧。也许有人告诉他我们在他家堵他，也许是那天他就是没有回家，整整待了半夜，一点多也没见到。好了第二天我说这样，晚上没回来，我们早上去堵吧，我们凌晨四五点钟在他家门口等，等到第二天早上9点多、10点多，也没看见人下来，其间看到他家窗户上，还出现几个人头望一望，始终也没有下来。后来，是他行里的一个女的处长，看到我和我这哥们跑了几十次，哎呀，确实觉得挺可怜，给我们讲说，我可以悄悄告诉你，他，现在在某个宾馆几楼什么房间，你去，但是你无论如何不能告诉是我说的，不然我就得下岗。就这样我们去当时丽景酒店，几楼房间堵着他。堵了他他很惊讶，啊，你们怎么知道我在这儿？我们就说，蒙的吧。
　　当然，最终，这笔2000万贷款也没有给我们，前后经历了两个多月时间，最后也没有拿到这笔贷款。所以想起那个时候的创业艰难，激励我们，一定要把企业规模做大，做得让别人瞧得起，让这些资源追回来找你，大概就是这样。（笑）
　　你不做，永远不做永远没有
　　P：现在万达一系列的国际化动作之后，有没有感觉到万达或者你的国际影响力、知名度，确实增加了很多？
　　W：有，跟国际化有很大的关系。当然我们做国际化的目标不是为了提高国际知名度，如果纯粹提高国际知名度来做国际化，那就没有实际意义了是吧，那图虚名了。我们的目标是，2020年，至少有20%收入来自海外。按照我们现在这个趋势走的话，2020年，万达总收入保守估计1000亿美元，然后你说做得那么大一个企业就是一个中国本土企业？那显然是不行的。
　　而且中国，我觉得，其实企业不在大，关键在核心竞争力。第二个，要有跨国企业。美国之所以强大，就是美国有几百家真正影响世界的跨国企业，中国缺这个。你说中国你现在，、、工农这几个银行大不大，大得很，世界排在前边，但是这些企业你说有多大影响，对不对？所以我就说，美国和中国最大的区别，不完全是军事上、外交上这些差距，最大的一个差距就是我们没有这种大型跨国企业，中国少这个东西。所以我希望我们通过自己努力吧，为民营企业这一块做一个表率，我们成为真正的具有国际影响力的跨国企业，而且我们给自己定位是一流跨国企业。
　　P：万达的这些行动，是不是也背负着国家领导的希望呢？和民族责任？
　　W：没有没有，没考虑这个因素。
　　P：我看到有一段采访说国家领导多次跟你谈中国要有自己的奢华酒店管理公司，希望在万达。
　　W：没有没有，没有国家领导。国家旅游局邵琪伟局长多次跟我讲，哎呀，如果你们都不敢搞，中国哪个企业敢搞？他说中国要有奢华酒店品牌，希望就在万达。哎呀，我说你这个压力太大啦，中国这么多企业。他说这么多企业，我们分析过啦，不是像你们把酒店作为一个主要支柱产业，很少。而且现在确实，你看我们今年竣工16个，明年竣工18个，我也想，这个事，不一定我们有什么责任感，我主要是觉得，如果我们都不敢做，那谁敢做呢？就从这个角度，所以我说，我们自己办酒店品牌，而且我到国外去拿这些酒店地，绝对不请国外的酒店公司管理，就请我们自己。
　　P：我看你最近的演讲，说你非常大的精力放在和万达文化旅游规划院的人开创意会议，不想美国文化侵略我们。那收购美国AMC院线、做电影是不是一种反击价值观侵略的方式呢，因为可以通过电影输出我们的价值观。
　　W：不是不是，做这些文化产业倒没有说是要反击它的价值观，我只是觉得中国是一个文化大国，古老的大国，有自己的厚重文化，我们在做的产品呢，绝对不能克隆美国那些东西。比方说我们做主题公园，我就不希望在包装和文化的，比方说，形象人物、卡通人物，照搬迪斯尼，或者照搬环球，我觉得这，这太没意思了。所以我对上海引进迪斯尼，再搞那些东西，我其实是很不以为然的。我说为什么我们自己同样有这些个钱，花好几百亿，为什么不创作一个中国自己的主题公园？所以你看万达现在在全国做5个主题公园，将来可能会做10个，我们一定，用自己的卡通人物，用自己编的故事，用自己的包装。包括我们这次在武汉做的汉秀，我是强烈要求所有的内外包装、布景、人物、故事、故事线都要讲中国的。
　　P：那如果将来在国外做秀，也讲中国故事吗？
　　W：我现在正在跟欧洲的两个国家谈要做万达文化旅游城，做完以后我一定去里面演这些比方电影娱乐科技，玩的这些东西。然后我们做的主题公园，我一定要把中国的这些东西弄出去。我为什么有这么大的决心呢？我就想，迪斯尼有什么了不起的？对吧？迪斯尼50多年了，如果我们把万达模式搬出去，如果我们花10年或者20年的时间在国外开他10个，我们不就是又一个类似迪斯尼这样的品牌吗？树立中国的文化品牌。
　　P：外国人能接受吗？
　　W：我就跟你讲吧，你，你只要做得好玩，他不一定在意是蜘蛛侠还是三打白骨精的，我跟你讲，只要内容好玩，这些产品无所谓的。这种事情总得有人来做，你不做，永远不做永远没有，是吧？
　　拍摄现场
　　王健林落座后，摄影师嘟囔：“要有一个垫子靠在背后就好了。”声音极小。站在3米外的一位万达员工小跑着出去，5分钟后一个皮质黑色靠垫出现在拍摄现场。这符合了外界对万达企业文化的描述：万达的员工纪律严明执行力超强，像一支训练有素的军队。
　　相关数字
　　26年王健林从商时间
　　7点王健林上班时间
　　85座中国已开业万达广场
　　860亿元人民币《福布斯》2013中国富豪榜首富
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&&& 【早年创业】
&&& 1992年底、1993年初的时候，我们承担了市政府交给我们的一个拆迁工程，新开路的旧区改造。当时呢，为拿到一笔2000万的贷款，我找了当时大连某国有银行，前后跑了50多次。
&&& 【宣战迪士尼】
&&& 大连万达集团董事长王健林在演讲中向落户上海的世界知名游乐园迪斯尼宣战："万达正在无锡投资几百亿做一个大型文化旅游城，计划2016年底开业，万达就是要跟上海迪斯尼PK一下，拿入园人次、收入规模这两个核心指标比一比，看谁更高。"
&&& 【投资产业】
&&& 我们的每一个文化旅游产业，每一个项目我都要一些开发用地。但我们的开发不是为了编故事做地产，如果编故事做地产，我就没有必要把产业做得这么大，没有必要成立一个专业的公司做文化，商业地产的一个部门就行了。
(责任编辑：UF047)
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