你好，其实我们创业无非就是想多赚钱，不用看别人的脸色做事，让自己和家人过上好的生活，非常支持你！当然万事开头难，生意成功都是建立在很多失败以后，吸取教训，所以关键还是要有人带有人教，我深知这个道理，我们普通人资金有限，所以我选择了网上代理国际网络超市，钱不多，也就3300来元，我看中的还是有人教，有前景，这是给你的一些建议，可以和我交~流，希望能帮助到你
其他答案（共9个回答）
嘿嘿~~~不知道楼主经历了多少年的打工生涯呢.我从学校出来也是打工了些年了，刚出来还好，觉得轻松开心的过，没什么压力也没太大想法，渐渐的发现打工付出跟回报差距真的太大了，也一直找不到安全感，老板给的承诺再好，到后来功劳也是你必须做的，因为他付你工资。所以后面对加工资什么的都不抱期望，总觉得兼职求发展，为自己未来做点打算和铺垫来得实在，在2011年网购中偶遇到一个可以代理的商城，慢慢了解后产品不错，之后看商业模式也很好，从偷偷兼职到现在在家全职经营了大半年时间，不管从收入还是发展空间来说都很不错，让我真正感触到，选对一个方向比上班卖命努力强多了。嘿嘿~~~相信我的经历多少可以给你一点借鉴吧
做生意要从自己熟悉擅长、感兴趣的做起，还要考虑市场的需求性，从这些出发才最容易收获。
每个人的想法和理念都不同，别人给的建议不一定是最合适你的，关键要从你的兴趣...
打工永远是打不出前途来的。我支持你创业。不过刚开始创业肯定要找投资小、风险小的。我现在就是兼职创业，而且这个项目很适合刚开始创业的人。有兴趣一起探讨。
儿童消费和服务市场
在调查涉及的45个行业、业态中，特许总部和加盟商关注度高的行业和业态包括儿童教育培训、网上购物、汽车养护美容、经济型酒店、速递/...
自己创业是一条路子,不过有两个方面一定要注意：一是要选你熟悉或者感兴趣的行业，二是要选风险较低的项目（绝对没风险是不可能的）。你不妨也到中国招商投资网这个网站里...
做大生意没资本，就从小本生意做起，即使失业了也不要整天宅在家里，要多出去做调查，才能发现赚钱的小项目。这年头，开店的未必比摆摊的强，靠的就是眼光和毅力，别好高骛...
答: 开实体店怎么不挣钱
答: 我是在美牛投资投资的美原油，跟着朋友一块儿做的，收益还挺好的，现在已经赚了点钱，推荐你可以试试呢
答: 风险与收益绝大多数情况下是匹配的，不要轻信高回报低风险的项目。换言之，保住本金很重要。投资是一场长跑。
答: 我现在也是做网络生意的，投资少
不需要考虑人脉问题 ，货源问题，存货问题，简单方便
没有学历， 年龄的限制，非常适合普通人创业的一个平台，有人教，有专业的老...
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这个问题分类似乎错了
这个不是我熟悉的地区本文由授权创业邦（微信搜索：）发布，转载请注明作者和来源 2001年的时候，我在硅谷跟一个海归喝了杯咖啡，就决定了未来十几年的历程。这个海归就是，他那个时候已经开始回国创业。当时在硅谷单身的男人，都有回国创业的想法。我们聊了聊，虽然看不太清楚，但是觉得相对于美国中国市场是个不错的机会。于是我就回国来到了百度，然后出来做了迅雷，一直干到在上市。再后来，我主要的精力就放在了投资上。因此，今天我更多是想用过去的经验，以及大家都比较熟悉的例子，讲一下什么是精益创业，在精益创业的过程中会遇到哪些问题，以及怎么用精益的方法去管理内部创新。 一、 问题找错了
下面，我想问大家第一个问题：在任何一个生意中，什么是第一重要的？答案是：被需要永远是第一重要的，也就是刚需。那么排在第二位的是什么？就是高频。如果我们把刚需作为纵轴，高频作为横轴，就很容易看到自己所做的事情处在哪个领域范畴。1.右上角的第一象限，我们认为是刚需、高频的行业，这里一定是兵家必争之地。因为所有刚需又高频的东西理论上都是入口，一旦是入口了就有羊毛出在猪身上的机会，这个入口本身可能不赚钱，但把握住了这个入口，就可以通过其它增值服务来赚钱。所有互联网的基础服务，无论是即时通信、搜索还是门户，显然都是刚需且高频，也就是入口，他们对消费者端都是免费的，就是这个道理。所以，大家回顾一下自己在做的事情，如果恰好处在刚需且高频这里，一定要不惜一切代价抢占市场份额。2.左下角的第三象限，不刚需也不高频，就不用讨论了，没人做。3.左上角的第二象限，刚需但不高频，这样的行业也很多，比如婚礼服务、婚纱照、买车、买房。因为不是高频，没有成为入口的潜力，所以这样的行业最重要的就是做好每一单生意，而且每一单都要有比较好的利润，同时形成比较好的口碑。4.右下角的第四象限，高频非刚需，这里是伪需求高发区域，因为一旦不是刚需，就一定不会高频。高频其实较为容易通过数据衡量，但刚需有时候却具有迷惑性。创业者遇到的非精益创业的第一类坑，就是问题找错了。举个开玩笑的例子，我们辛辛苦苦做了一个可以吹头发的皮鞋，但发现用户没这个需要。
问题找错了最常见的情形就是这两点：痛点不痛，刚需不刚。 什么是刚需？我总结就三点：要么极大地提高效率，要么极大地降低成本，要么极大地提升体验。1.什么叫极大地提高效率？比如搜索引擎，我们今天已经很难想像没有搜索引擎之前大家怎么获取信息，图书馆还是问周围的朋友？迅雷也是，把下载速度一下子提高了10倍，以前要等1小时，现在只要几分钟。2.什么叫极大地降低成本？比如工业机器人，一台可以承担四个工人的工作量，这四个工人一年的工资要20万，但一台机器人的成本可能就10万，而且这台机器人可以连续工作四五年。埃隆&马斯克的SpaceX也是这个道理，与传统火箭发射相比，极大地降低了成本。3.什么是极大地提升了？大家可以看看iPad，没见过工艺如此复杂，但操作又如此简单以至于小孩都能轻松上手的电子产品。如果能做到上述中的任何一点，过去再牢固的用户习惯和再紧密的都会被你打破。但是，如果你做的东西，让这三个指标每个都比之前的提高了一点点，那就不是刚需。你这点微创新就是给竞争对手&打工&&&分分钟就被人抄走了。几年前，智能硬件比较热闹，我对此也很感兴趣，我应该是中国最早一拨用智能手表的人，三星的还是LG的我忘了，买回来花了半天时间越狱，终于可以用了。回头一想，这事儿其实就两个卖点：第一、你在跟人聊天的时候，如果来了一条微信，直接看手表就可以了。但说心里话，这个需求不刚性，拿一下手机也并非难事，而且我有时候可能还要回复一下，所以没怎么提高效率。第二、可以测心跳、心率、睡眠质量。然而，谁睡觉还戴着手表？而且即使你告诉我昨天熟睡了4个小时，你有让我熟睡8个小时的解决方案吗？
光提问题但没有解决方案，也不是刚需。
用了一个礼拜发现每天都需要充电，算了，不戴了。不知道我讲完这段经历，大家发现一个事情没有？那就是如果一个产品不是刚需，它所有的问题都是大问题；但只要是刚需，所有的问题都不是问题。比如充电，手机不是每天也需要充电吗？那为什么天天都在用呢？是刚需啊，但手环、手表就不行。所以，只要是刚需，做工粗糙一点儿、价格贵一点儿，问题都不大。
解决方案做错了
刚刚讲的话题是想告诉大家，我们想象的刚需 （用户痛点） ，跟实际上的痛点区别是很大的。很多创业项目做的产品与用户真正的需求，交叉点很小很小。但是对于创业者来说，比这个更可惜的是，刚需找到了，解决方案却做错了。我们往往没有意识到大多数刚性需求、痛点，有很多种不同的解决方案。
就拿北京的交通来讲，想解决堵车的问题，日常限号可以降低20%的车辆上路，收拥堵费或许也有一定的效果。甚至激进一点的方案，每天单双号就行了，但老百姓不会接受，只能让我一半时间开车，车价是不是应该也降一半？另外，小区的停车场不够，大家全停在路边，把路面交通也堵上了。包括减肥，也有很多方案，有的人说我就是喜欢多运动，那你就多运动，有的人说我实在没时间运动，那就少吃点儿。还有人说，两周之后拍婚纱照来不及运动了，那就需要扎个针灸什么的减肥。任何事情都有很多种解决方案，你用的方案是不是最合适的？如何用精益的方式避免做错方案的问题呢？1.首先是不要闭门造车。
不跟用户接触，闷头自己做，一造半年一年，发现做出来的东西没人要。其实，之所以这么做也是害怕别人把自己的点子偷走。但这完全没有必要，为什么？首先，目前大多数创新还是创新，这意味着门槛没有那么高，再藏着、掖着，竞争对手之间也差不了三个月。所以，你最多比人也就领先三个月，但你冒的风险是做了一年没人要，这个风险不值得冒。还有人担心被BAT关注到，如果真是BAT的核心赛道，那就早死早超生，这比花了几年时间再被活活耗死好，所以也不用担心什么。2.其次是不要过早优化。
我发现很多创业者核心需求还没有被验证，就开始做优化去了。这就好像做了一个可以吹头发的手机还没卖出去，就开始考虑怎么把手机做成超薄的了。这显然是不对的，
核心需求都没验证，搞那么多附加功能干什么呢，这没意义。 3.最后是不要过早扩张。
一个吹头发的手机都没卖出去，就开始考虑建厂量产、找渠道销售，这显然是不对的，
因为你的核心需求没被验证，做的越大实际未来的成本越高。 其实成功的创业者也并没有先知先觉，想要直接从A点看到B点，拉一条直线过去，这是不现实的。只能不断地通过尝试，去逼近最终的有效方案。在这个过程中，要快速试错、低成本试错。大家可能会觉得挺高深，但其实精益这两个字一点儿都不高深，因为每个人在生活上都是很精益的，只是你不觉得而已。比如你从北京调动到深圳工作了，带着老婆、孩子去深圳安家，你面临的问题是买房，买房要考虑很多因素，首先是这个片区治安好不好，学区环境好不好？然后是交通环境好不好，离单位近不近？生活是否方便？周边是否有很多商场、餐馆、公园。刚去深圳的人，通常来讲可能不会立刻买房，那么你看，很多人都知道先去租房，这就是一个低成本快速试错的方案。再简单点，自助餐都吃过吧？大家都是上来看着喜欢的，少量各拿一些，觉得真的好吃再使劲吃，没人上来盯着一个直接吃饱！其实也是同一个道理。从这个意思上来说，每个人都是生活中的精益者，只是你一直没感觉到。 三、
忽略了隐性成本
很多创业者往往记得该怎么把产品做得精益，却忽视了精益是一个整体的过程。在讲这个之前，先讲一下：显性成本和隐性成本。显性成本
：也就是表面的能量化的成本，雇了多少人，办公成本是多少。隐性成本
：无法精确计算的成本，比如内外沟通的成本，团队的磨合成本，你没法量化这些东西。创业者最常见的不精益的问题就是：
非常在意显性成本，但经常忽略隐性成本。 通常，把员工工资压的很低，或者招收新手，以及不那么优秀的人，或者找过于简陋的办公室。这确实在显性成本上降低了，但大大提升了隐性成本。隐性成本包括什么？使得招聘效率很低，带新手非常浪费时间，办公环境太差，导致你想招的那10个人，8个都不来了。我现在也投了一些企业，也会对他们讲，你们招聘不要像我创业时候那样，因为迅雷那时候真是没钱，第一年全靠自己的钱。而现在靠谱一点儿的创业者前期拿到投资非常容易，所以不要过于吝惜。我特别不赞成公司早期就各地开分公司的做法。
通常开这种分公司都有些诱因的，例如当地政府给你一些政策，或者给你房租免费，或者每招一个大学生补多少钱，而且人力成本肯定低嘛。但是他们忽略了沟通成本。迅雷在1000人的时候，我们仍然发现北京、深圳两地的沟通效率比在一起工作的时候低太多了。其实更需要效率，因为节奏更快。所以&显性&上你赚了点小便宜，但是&隐性&上你降低了效率。此外，也不要为了省房租把办公室搬到郊区或者很偏远的地方，搞得自己每天上班得花两个小时，员工也不愿意来。最后，特别想跟大家分享一点，如果我再创业，100个人之内的时候我绝对不会招新手，新手培育和磨合成本高，规模再大一些才会考虑带一些新人。说了这么多，最大的隐性成本是什么？一定是时间成本。精益能帮助大家做什么？节约时间、减少浪费。
创业者最大的损失是什么？不是任何形式的钱，而是辛辛苦苦加班加点做出来的东西没人要。
如何保持精益
相信有很多创业者，在取得一定成绩之后，发现团队很难再保持原来精益的状态了，很多事情的流程越来越长，推进越来越慢。的确，成熟企业的内部创新是很困难的事情，一般都会面临五个问题，这个我绝对是过来人了。1.堆人
。企业做大之后，内部创新通常遇到的典型问题就是，我有人、有资源，希望能够尽快把产品做出来，尽快把业务做大。所以一上来，就在项目上放50人，人多力量大嘛。但大家知道这里面最大的问题是什么？无论是内部创新还是外部创新，最需要验证的都是需求，而需求跟你放多少人没关系。
如果没需求，放2个人还是放50个人都一样，但你放2个人还是放50个人的浪费是截然不同的。 2.管理
。用成熟业务的管理模式去管理创新，包括哪些呢？KPI设置，管理创新业务到底要不要KPI？3.高层干预太多
当然，我们认为这些都是友好的干预，特别积极地天天问你怎么样了，用了产品后还提出各种建议。这种友好的干预，好还是不好？4.激励。
创新业务做起来到底如何激励？5.公司对于创新失败的团队，还能不能给予认可？
会不会影响他们的绩效，会不会影响他们的晋升，以及公司有没有容忍创新失败的宽松环境？这和创业公司是不同的，
因为创业公司非常简单，做不成这个事儿咱们就散伙了，也不存在容忍之类的问题，无所谓。
但在成熟的公司，一旦事情做不起来，费时、费钱、领导人会失去信誉，同时创新失败团队士气会低落。这些问题怎么解决呢？1.企业内部创新一定要用敢死队，同时要做到风险透明化。
虽然这个项目我们觉得有机会，而且做起来了价值很大，但仍然要跟组员讲，做不成的可能性还是很高的。失败很正常，大家都要有这个心态。而不是上来就给很多承诺。对于创新业务，我们永远都要心存敬畏。讲清楚后，建议采用&自组织&的方式，让有信心，愿意承担失败风险的人进来，没这个心态的人换个部门去做成熟业务。
我特别不建议内部创新的时候用毕业生，因为毕业生没有社会经验，对失败的忍耐度要低很多，一经失败，便会觉得这公司不靠谱，算了！我还是换个靠谱的公司。
而一个老炮，则会沉稳很多。但是任何公司老手都不多，没有老手怎么办呢？那就保持小规模。经典的小规模就是三个人，一个产品，两个研发，产品兼设计师，三个人都是测试。反正最开始面对的都是核心用户，容忍度很高，愿意和产品一起成长。毕竟，一个三五人做不好的项目，三五十人也一定做不好。2.从管理来讲，一定要独立运作， 微信就是个很好的例子，离的特别远，想管也管不了。高层最好不要骚扰，说骚扰稍微重了一点，千万不要随时嘘寒问暖，你是老板，听你的还是不听你的？然后，对产品的发展不要做任何约束，就像VC投企业一样，要做到只帮忙不添乱，等到创新部门的主动找你说需要什么资源再帮忙。3.一定要去KPI。
为什么？这个业务未来是什么样子都不知道，你也不可能知道怎么定KPI。而且，说白了，假设这个产品经理是个有经验的人，你定什么KPI我肯定都能拿到，唯KPI论。比如，你要求APP用户数达到多少，这很容易，我去买积分墙。然后，你发现这太容易蒙人了，就要求留存率，那我就天天N个Push，而且放大内容尺度，留存率肯定高。你要求DAU，我就做活动。你要考核收入或者利润，万一做不到我就自充值，国内上市公司收购游戏公司，这都是&明规则&了，反正是股民买单。4.团队激励
，包括物质层面和精神层面，特别是对创新项目，我们叫做重奖轻罚，或者重奖不罚。因为，创新业务大家都是冒险做的，在这方面必须要尊重人性，要做好协调。创新部门奖励的过多，别的部门不平衡，说我天天也加班，为什么他升的这么快？而奖励的少，创新部门就没有奋斗感，毕竟没有那么多活雷锋。同时年终奖不要看业务的结果。5.从文化角度，要容忍失败
， Google做出这么多好的产品，其实都是建立在巨大失败的分母上的。你不能说分母失败了，就把他赶就跑了，绝对不能以成败论英雄。我们在这方面曾经有过非常惨痛的教训，高调的说要做一个项目，还把这个项目负责人请到年会上讲。但这个项目没做起来，最后管理层肯定很没面子，做事的人也一样，直接离职了。最后一个非常重要的课题：创新到底要在体制内，还是体制外？研究这个课题，我还真的花了一些精力。拿百度举个例子，百度其实在过去十几年做了很多创新业务，有的成功、有的失败，有的是在体制内、有的是在体制外。这之间有没有什么规律？我在这方面做了非常深入的思考，总结了这几点规律：创新业务要分为几类：1.提高核心竞争力型的，包括百度贴吧、百度百科、百度MP3。
目标是提升用户黏性、提升搜索质量，所以这样的创新项目一定要在体制内做，因为这就是核心竞争力的一部分。2.资源输出型的，
包括、去哪儿。 这跟提高竞争力型的有什么区别？资源输出说白了就是卖流量，可以卖给爱奇艺，也可以给、搜狐，并不影响核心业务的用户体验。这类业务，没做起来，无所谓，做起来了，锦上添花。所以，要考虑在体制外。3.毫无关联型的
，比如网龙是做游戏的，做了个91，卖给了百度。这和VC投资是一样的，跟企业毫无关联，理论上应该放在体制外做。延伸阅读迅雷在历史上错失了3次机遇。这3次机遇分别是浏览器、流媒体、手机的应用商店。这三个机会中，程浩认为，迅雷最大的机会也是最可惜机会是手机的应用商店，因为迅雷在手机上天生就应该是应用商店。迅雷一开始做应用商店的时候只是抱着试试看态度，等到看清楚，准备投入重兵重新启动这个项目，市场已是红海，机会窗口一旦失去就再也没有，迅雷试了半年最后放弃。&互联网领域，几年一波大势，都会有一些&颠覆性的变化&，所以&危机感&是常态。&为什么这样一些重大机会，迅雷没有抓住？以下是程浩总结的几点感想，希望能对创业路上的朋友有些帮助。1.深入思考，避免&战略问题战术化&。 以迅雷的浏览器和应用商店为例，我们不是没做，而是没有投入重兵做，没有坚持做，根源还是思考的少导致没看清楚。如果我们深入思考后觉得这是个必须做而且必须要成功的事情，那么，项目启动的时候就会聚焦一切资源，项目遇到困难哪怕换人也要迎难而上。要做到这点，就必须& 战略先行 &，因为&
战略上看不清楚，战术上是绝对不可能给你惊喜的
&，战略上是否重视决定了你是否会allin你的优势资源。微信能做起来，这对来讲根本不是惊喜，因为这事对于太重要了，几个团队同时都在做。假如张小龙没做起来，那就是李小龙或者王小龙，总之必须得有一个人给我做起来。所以没有深入的思考就不可能有allin的心态，商业里没有&惊喜&，也没有&四两拨千斤&，一切都基于逻辑，基于你的战略，以及战略背后有多少投入。2.企业最大的威胁不是竞争对手，而是趋势。 互联网领域，几年一波大势，都会有一些& 颠覆性的变化 &，所以& 危机感 &是常态。360在桌面安全领域，百度在搜索领域至今也是绝对的垄断者，但是无线这一波大势来了，这对于所有企业既是机遇也是挑战，要么上要么下，抓住了就是机遇，否则就被挑战。360作为工具类软件被以小米为代表的国内手机厂商的&软硬一体&所挑战；百度到了无线时代&连接人和信息&被&信息、服务、支付&端到端一体化的app所挑战。腾讯如果没有抓住微信这个机会，现在连500亿美金的市值都不一定有。即使是目前抓住机遇的互联网企业，面临下一波大的机遇来，例如人工智能对整个商业链条的重塑，我们也很难预测到时候BAT会是什么样子，所以企业要基业长青就 必须要抓住每一个&颠覆性的变化&所带来的机遇 。所以&危机感&是常态，&离死亡不超过XX天&并不是一句很夸张的话，不光是对startup，对BAT都是一样。3.商业模式的创新和技术创新同等重要。 说回迅雷本身，迅雷长于技术创新，我们发明了P2SP的内容传输算法，并第一个用于实际应用，同时迅雷还第一个将P2SP应用在流媒体点播领域。近一年我们又开始通过众筹的方式颠覆CDN，应该说迅雷是中国比较少有的技术创新的公司。但是光有技术创新是不够的，商业模式的创新同等重要。微软也好，google也好，他们的伟大不只是他们有很NB的技术创新，更在于他们开创了一个崭新的商业模式。给用户带来巨大价值的同时，也为企业带来了巨大的商业利益。因此如何提高商业的敏锐度，如何在商业模式上进行创新，对于很多技术导向的公司来说，&学习能力&变得非常关键。任何企业在发展过程中都会抓到一些机会，也会错失一些机会，这都是很正常的，只有在反思中不断学习，在挫折中不断成长，才能让一家企业在&基业长青&的道路上走得更远。
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带触控笔的LG Stylo 4开始在美国发售90%创业失败的公司就是没做好这三件事！
我的图书馆
90%创业失败的公司就是没做好这三件事！
作者Aaron Patzer 是一位30岁前让自己公司价值过亿的创业者，他2002年毕业于美国杜克大学，创立了Mint.com，是一个追踪用户日常开支的金融工具和管理平台。2009年9月，推出两年的Mint.com被Intuit以1.7亿美元的价格收购。
他给处于创业初期公司的建议，在创业初期决定生死三点： 1.人才的招聘 2. 稳定的现金流 3. 明确的目标定位。
招聘是公司运营的重中之重
通常招聘很难一是因为适合的人才很少，二是因为创业者自己不愿招纳比自己能力强的人。可创业者要知道“一旦你的身边围绕着一群比你更厉害的人，你就会看起来像个天才”。
创业者至少要花50%的时间在招聘上，否则你就会逐步走向失败。
招聘要在有需求之前就进行，而非当你需要了，职位空缺了，你才满世界找人
创业者要找的是最合适公司发展的人，而非最厉害的人。
你需要找的是一个领航人。找到他们，让他们去组建他们自己的团队，你只要在他们需要的时候给予所需的支持即可。
稳定的现金流
很多创业者在融资成功之后就开始沾沾自喜，这时候你就危险了。
一旦公司有钱了你反而该冷静下来仔细做出你的现金管理计划。另外，你需要将这个计划分享给你的投资者及顾问。
创业者要时刻保持危机感，请谨记一旦你没钱，即使你的员工再爱你他们也会离你而去。
很多创业者会一直等最合适的融资时间，认为准备的越充分就会融到更多的钱。恰因为这个，你也许会失去融资机会。因为资本市场一直在变，融资环境也一直在变。而相对于你的产品如何，投资者更关心的则是你有多少用户。
创业者请记住，对投资者而言有时候你想要做的事情会比你已经做的事情更有吸引力。
如果能拿到钱就去拿，不要浪费时间等所谓的最好时机。
明确的目标定位：
创业者每天都被公司各种大小事务缠身，有时候会模糊掉自己的方向。所以，所有的事情都请基于目标来展开。
创业者请每天都问问自己目标是什么，尤其是那些正处于高速发展的创业公司
若目标没那么清晰，不要过于担心。这就是为什么要招聘优秀人才的原因。他们可以帮你明确你的目标，然后一起前进。
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徐小平：90%的创业会死
读者分享：他是新东方留学、签证与出国咨询事业的创始人，和王强、俞敏洪并称为支撑新东方发展的“三驾马车”。如今，转身为一名天使投资人，不再谈出国、签证、职业规划，而是谈创业和投资。以下为徐小平的经典语录部分整理：1、有一次，一位朋友做PE的朋友告诉我，支付宝和凡客初创时都找过他，想融种子资金，但他们不做早期，所以没有投。我听了顿足，我就是投早期的，假如当初他们找到我，我很可能投：一般而言，企业高管出来做事(陈年)，或者成功企业内部开创一个新的项目(淘宝、微信)，成功率要比首次创业者高很多。
2、创业失败后再创业的人，成功率也高一些。凡客是陈年的第三次创业。PayPal也是其创始人的第四次创业。创业是对人生智慧能力经验情感最大的挑战。在此向那些成功与不成功的创业者致敬。3、当我赚了很多钱，我不觉得这是我的中国梦，这不是装逼。我的梦想是把这些钱像粪土一样撒向创业者的万亩良田，还真的能结出黄金的果实，昨天晚上就结了一坨黄金。所以，我正在把中国梦推向纵深，我的中国梦是帮助此时此刻一无所有走投无路的年轻人，找到他们，让他们实现自己的梦。57岁的我可以说是个母梦，就像母舰一样，它包含无数青年人的梦。4、我希望创业者理解团队精神的含义。团队精神绝不是吃吃喝喝一团和气，那叫“酒肉朋友”；更不是唯唯诺诺言听计从，那叫“雇用意识”。团队精神是什么？团队精神是在共同价值观与互相尊重、珍惜前提下的互相扶持与提升。我和俞敏洪、王强在新东方的关系就是这种关系。这是我人生最珍贵财富。5、在当下的中国，创业确实是时代最强音。我每一个项目投的时候，都会想“又是一个Facebook”——结果却往往变成“又是非死不可”。这是永远在绝望中再去寻找希望的过程，也是我做投资五六年惨痛而宝贵的经验。6、创业公司会死吗?创业公司是不会死的。只要创始人不死。许多公司账面剩下几块钱，只要你不放弃，往往也能咸鱼翻身。创业初期的新东方，几乎每天都有导致公司倒闭的事情发生，但俞敏洪坚持到底，一直坚持到今天。创业永远跟自己的能力、梦想和意志发生直接关系。创业犹如夸父追日，你不断追逐太阳，尽管你永远到达不了太阳，但你却会离太阳更近一步。当然，创业失败的事情还是天天都在发生的。所以，我们必须允许失败，研究失败，并且很大方地分享失败的故事，最后让大家从中汲取避免失败的智慧。7、有人说他不熟的人不投，不了解的项目、行业不投。我很高兴，因为剩下来的我全投……我投的项目，没有熟人不熟人的问题，只要你的微笑能打动我，你的故事能说服我就可以。我做天使，有一点公益的心理。后来有人帮我总结了：慈善是帮助需要帮助的人，而投资天使是帮助想帮助人的人。换句话说，天使帮助的是强者，帮助的是梦想帮助人的人，每个创业者都很伟大。我常说，尽管投资亏钱了，但也会很高兴，因为创业至少增加了当年的GDP。这不是一个笑话，你拿着钱去做，几个哥们用一两年去折腾，为社会整体的财富带来的是一种增值效益。8、一个优秀的成功的创业者要正直。有一次，一个30岁以下的剑桥回来的创业者，我问，你的优点是什么?他说我最大的优点恐怕就是诚实。可见诚实、正直是多么重要。潘石屹曾经说过一句话，他说房地产行业每五年换一拨人，剩下的人都是破产的破产、崩溃的崩溃，出事儿的出事儿，最终留下的就是遵纪守法、诚实待客的人。像我，今年年龄接近两个30，假如说在10年、15年前、5年前，我们做过不正当的事儿，现在我成了名人，任何一个客户站出来，说你当年骗了我，你当年没有说实话，对我来说都是灭顶之灾。对于30岁的人来说，道路还长得很，你可以成功5年、成功10年、成功15年，但是最终使得你一生辉煌的东西，或者你曾经失败，能让你再次辉煌的东西，还是你的品格、品德。创业者对投资人、市场、客户、合伙人都要诚实。骗投资人的人，不会有长远的生命;对你的合伙人，有什么困难，要实话实说，任何难关都过得去。对市场更要诚实，某某奶业就是一个典型例子，当年有人往他的奶里投毒都没打倒他，反而使他成了悲情英雄，他是自己被自己打倒的。9、很多人创业都有干一段时间就洗手不干的想法，甚至认为做生意不如做教育、做慈善高尚，总想早日从良，离开商业火坑。这是当代中国价值观致命伤。你可以给自己不同人生阶段设计不同目标，但既然选择了眼前的事情，就要有一往无前、志在必得的决绝意志，才能不负你自己的努力。”10、看到好公司，美国人是买下来，中国人是把它干掉。当然这个文化正在扭转。以前你盗版一个美国人的软件，大家可能觉得你聪明，上次有一个人复制美国的软件，结果被人骂得狗血淋头。中国的山寨文化也在演变之中。11、我们跟人家谈创业项目最终发展出一种直觉：这个项目一听，就知道行不行。因为你是创业者，你在做一生最重要的一次决定，你在把自己卖出去，你卖的是自己的理想，你描述的是你的产品。这时，你能不能在我面前打动我，让我觉得你的东西有道理，就靠这个瞬间。12、新东方早期也是低端，1996年到2003年是绝对的低端，但新东方后来慢慢发展一对一，现在一个半小时一节课1500元，就算是我也不能打折。所以高端低端都能赚钱，关键是你擅长什么，做什么。好像手机一样，以前有小米手机，现在有360手机，大家都去做了。利润永远会均等，最后出现一两个赢家，就是这样。13、上市的一个简单的目标是很多人回避说的，就是创造财富、上市有钱了。当俞敏洪在路演的时候，人家就问你们为什么要上市？俞敏洪说，我们奋斗很久了，我们需要钱。美国全球投资人听了都哈哈大笑，这叫真实，这叫实在。你说你创业创到最后，辛苦得不得了，数倍于人的辛苦，如果说财富不是我的主要目标，肯定是骗人的。创业其实就是追求财富。我跟许多创业者谈话，那些凡是不太成功的人总是在说我不在乎钱。在中国，往往对股份和钱撇得很清、表示无所谓的人，往往是最糟糕的投资人。14、创业90%会死，所以幸福的是少数，绝大部分都不幸福，我有一半的项目，它输了，我会给它第二笔钱，它没钱了，我会借他钱。我最近有个创业者快关门了，我考虑了一下，才借了他，我投150万，占15%，之后又借了我50万注册资本，我催了一下，还了20万，但是还是赔了我180万，你再找我借钱，我心里就很不舒服。信用对创业者是无价之宝，公司死是正常的，成功才是不正常的。做事可以失败，做人不能失败。天使投资人不是傻瓜，本质就是六合彩，一个朋友要创业，十几个朋友凑份子，如果成功了，就是下一个腾讯，如果输了，就当是支持朋友创业了。15、找天使投资最好的办法是，找身边的朋友、上级的帮助，如果大家一定要找我投资的话，先找个我熟的人，如果你卷钱跑了，我就去找那个朋友。如果你没有熟人能够帮助你找到投资人关系的话，你也就不要想去创业了。如果你愿意把用户当朋友，如果你的产品有了问题，你得有多大的压力现在互联网产品有了几亿的用户，追求日活跃，但是，就是把用户忘了当「人」看。所以我们骂GDP的时候，我们要想想KPI是不是也有问题。16、创业不是百米冲刺，而是马拉松长跑。关键在于你是否能够带着对艰难挑战的预期，不断的奔向终点。创业的机会在哪里，我还是不能告诉你，我觉得这就是创业的魅力之所在， 成功是不可复制的，因为不可复制，所以你要走你独一无二的路。”钱在那里，大家都看到了就没有你的了，就是俞敏洪的了。既然创业，一方面要坚持，一方面要学会调整。非理性的坚持，和理性的放弃。在任何一个大时代，总有先驱者，总有落伍者，我们的责任在这个时代，就是选择行动。17、三点建议：要有一个老大，这样才能把事做大，有决策；要有团队，才不会累死，一个人是做不成的；创始团队要有强大的学习能力、工作能力、影响力。18、创业者如果要找百万级的信任，居然没有一个熟人、朋友、同事、老师、领导能够导向某一个能够帮忙的人推荐，就不要创业了。“我们参加各种各样的会议，大家都拿着商业计划要钱。你身边难道没有一个人帮助你找到有一点资源的人？”在美国，天使“三F”的说法是有深刻道理的。所谓“三F”是指朋友、家人和蠢人。找投资者一定要想想资源是什么，不是没人懂创业者的创意，恰恰是创业者不行。创业者要知道做事可以失败，做人不能失败。创业者最最重要的东西就是信用，创投家是很小的圈子。假如跟合伙人之间、跟投资人之间有信用的问题，坦率说这是致命的。19、创业不是百米长跑，而是马拉松，马拉松是42.59公里，这就意味着你在40公里的时候依然有可能被人超过去，依然有可能摔倒。所以创业是比耐力、比毅力、比长久能力的东西。在创投圈里面，太多的人把创业当做一个百米冲刺。商业模式预知使命，创业需要商业模式，但除此之外还需要有效的执行力，创业团队的执行力主要包括丰富的经历、高度的学习能力以及谦卑的态度。“一个创业模式、一个商业模式，你觉得特牛，你就是拿到很多钱，也并不意味着你就能成功”。20、对创业者来说，如果你有一个3～4人的核心团队，有一个人老在唱反调，这是企业大幸，因为他能够帮你。《中国合伙人》里说到做在线教育，程东青说在线教育好像离我们太远了。孟晓骏说，离我们近的离别人也近，你必须看到别人看不到的东西。一个团队必须脚踏实地——既有蜗牛在那里爬，也有雄鹰在那里看，而雄鹰会告诉蜗牛，旁边有一只麻雀，它可能会把你吃掉。21、创业者只有决心还不够，你得有团队。有了团队也不够，你得有一个真格之外的真知。这是我过去强调不多的。为什么强调不多？因为创业者往往是年轻人，年轻人喜欢先把事情做起来再说，你需要他有经验，但他的确没有经验，没有真知。创业是凝聚人生精华，创业者应当是这个时代精英中的精英。想想看，你的团队中，大家都是把身家性命搭进去跟你追求梦想，如果这个时候你没有做这件事的真知，怎么能够做下去呢？我们有时候也会给没有真知的创业者10万、20万人民币，因为我相信这个人聪明，能做出产品，但是坦率地说，他们不是创业的主流。创业的主流一定是在相关领域里面有过经验，有行业知识的人。当年罗军离开“新浪乐居”创办了“途家”，我们听说了之后就认为他必将成功。我们也希望投资这样的人，但未必能够投资得上，想要投他的人有很多。前些日子报道，途家最近一轮融资4亿人民币。因为他对这个领域有真知。“小龙女”龚海燕从世纪佳缘出来，辞去CEO的职务，现在还是董事长与最大的股东，她出来创办“91外教网”。其实她没有教过外语，但是她跟我说，自己在做世纪佳缘的时候也没结婚，但是她有这个需求。这也是一种真知。陈欧创办聚美优品，至今团队里面没有一个做过化妆品销售的女性，但是他们有对于互联网的真知，他们懂得互联网、懂得社交网络。他们这代人就生在互联网里头，他们是原住民，我想他们在互联网里面销售什么东西都可以。
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创业不是好玩的事情，90%以上的创业一定会死！
“创业不是好玩的事情，90%以上的创业一定会死，能活下来的绝对是祖坟冒青烟。”天使投资人雷军曾这样感慨。而本文作者@许怡然 便是那90%中的一员，作为一个屡创屡败的网游创业者，他用近八千字分享了自己遇到的融资、团队、利益兑现等问题，特详尽，特干货，特别推荐!
　　经历太多次创业，发现创业实在太难，一开始我认为是我的运气稍微差了一点，每一次创业失败的原因都不尽相同，使我经历了各种各样的创业痛苦，不过后来看看我周围跟我一起创业的弟兄们，发现创业的人生就是如此。在此不乏调侃地写下网游创业失败全攻略给各位共享。各位有过创业失败经历的人可能会有“心有戚戚焉”的感觉;正在创业但至今还没有经历过失败的朋友们，你们也可能也会产生类似的感觉，那就要小心了，希望你们能够引以为鉴;还没有开始但正在准备创业的朋友们，希望你们还有机会慎重选择!另外请各位清醒地记住：你们每天看到的那几个创业成功的案例仅仅是无数创业者当中的沧海一粟，那无数被大海淹没的99.9%的创业失败案例是没有机会通过各种媒体进入到你的视线的，如果你仅仅看到一些看似简单的成功就认为创业如此简单的话，我可以很负责任的说：你错了。
　　1. 融资的问题：
　　- 风险投资只有锦上添花的，没有雪中送炭的。 如果你没有现成的产品并且已经在市场上运营并产生盈利，或者你的团队非常有名气，以前创造过很辉煌的成功案例，风险投资基本不会考虑给你投资，请不要浪费时间了。如果你的团队遇到问题了想去找VC要钱，那也请你不要浪费时间了，VC这时候是不会来帮你的。这次金融危机出现的情况你们应该已经看到了，很多VC正在把遇到困难的公司强制关闭套现走人，别忘了他们多数都是无限合伙制的，基金赔了钱，合伙人要自己掏腰包的!
　　- 针对游戏产业的特殊情况，风险投资通常不喜欢投资纯研发公司，因为研发时间长，风险大，收益比例远比运营商低。 而开发商转型成为运营商的难度非常大，需要的资金和经验远远超越单纯的开发商，所以运营商真正获得投资的几率也很低。
　　- 市场上有很多所谓的“天使投资人”，可能会愿意投资比较早期的研发团队，但他们往往不是游戏行业的人，资金也不是很充裕，或者表面上很充裕，但未必愿意持续地拿出来投资游戏。 因为他们对游戏一知半解，对于不懂的行业投资就会比较谨慎，所以即使资金很充裕，也不会真的全力投入(当然表面上肯定总是显得很有信心的样子)，他们给你的第一笔钱是绝对不会够你安稳稳把游戏开发完的，即使表面功夫做得很到位，很大一笔钱一笔到帐了，但没有一个天使会不严格控制你的财务的，这很好理解：你把钱都从银行里提出来跑了怎么办?当然也没有哪个天使会放弃自己从银行里取钱的权利，所以一遇到困难他就会立即撤退，到时候你骑虎难下，没有钱就是死，再融资就会大大稀释团队股份，而且新的VC或投资者既不愿意见到有一个不懂游戏的天使占大股，也不喜欢遇到困难的团队，更不喜欢拿钱把原来的股东买出去，这很好理解，凭什么我把钱给一个已经不可能为这个公司继续作贡献的人呢?何况他还很失败。我下面还会提到，这种天使资本即使一开始拿到了，往往在日后的合作中也会产生非常多的矛盾，导致项目失败概率几乎达到100%。所以虽然我自己也在业余时间偶尔做做天使，但我还是我强烈建议：不懂这个行业的天使的钱不要随便拿，他们与魔鬼之间只有一步之遥!再多说一句：对业内的人给的天使投资也要小心，你很难了解他到底有多懂，如果仅仅是“略懂”，还要很积极地过来管你，那你很可能很快要体验到生不如死的滋味了。
　　2. 投资者的问题：
　　- 管理冲突
　　多数早期的天使投资者，即使是游戏业内的投资者，往往都是不够专业的，他们往往对游戏一知半解，却自认为很了解，他们会过多地亲自参与产品的管理和设计决策，或者盲目相信某个自称为专家的“亲信”，把他安插到团队里面负责日常的管理或者监控，这些人经常犯的错误有：
　　提出令人啼笑皆非的所谓游戏创意，自认为是所谓的游戏特色，其实成了导致项目失败的罪魁祸首。
　　过分重视某些没意义的细节而忽略了更重要的大方向，让团队精力分配失衡，开发周期拖长。
　　投资者安插的“探子”往往是能说会道，会讨领导喜欢的那种类型，或者干脆就是投资人的某个亲戚，典型的情况是一个就知道成天玩游戏，其实根本不懂事的孩子，他们的真实的工作能力和管理能力非常差，他们一味迎合投资者的非专业想法，经常与团队发生严重的管理冲突，再加上每个新招聘的人他们都要过目，往往引发很大的团队内部矛盾。
　　- 投资者无法承受挫折而撤退
　　每个人才和团队都有他的成长过程，即使是有成功经验的天才团队，也难免在新的游戏设计或者开发中出现失误。而绝大多数投资者，包括很多业内的投资者对团队都没有足够的耐心，在产品开发遭遇困难的时候，或者在产品上线运营之后发现情况不够理想就会立即放弃投资。
　　其实投资者一般都会同时投资多个项目，当其中一个项目遇到困难的时候就立即停止，把资源留给其他的项目。这其实是最常见的投资策略，因为对投资者来说，这样可以分散风险，避免损失单方面扩大，但是对你来讲，你没有机会分散风险，出了问题就只有死路一条。
　　- 由于投资者自身原因撤资
　　投资者往往有他自己的主业，也就是所谓的现金牛，没有这些现金牛，也就无所谓那些“闲钱”来做投资。但是当他们的主业遇到困难的时候，他们会毫不犹豫地把非主业的投资砍掉，甚至其实有些投资者做投资的钱根本就是他在金融市场上“借”来的，市场一旦不景气，保命还来不及呢，你的团队再好，产品无论开发有多顺利，他都会采取丢车保帅的策略，忍痛把你卖掉或者直接关门儿了事儿。能卖掉也别高兴，愿意在这时候接盘的新东家没有不趁机狠狠砍价的，未来也未必不会再卖你。有人可能会说：“有合同在呢!他怎么能随便撤资呢?”请允许我说句很令人伤心的话：合同到这时候就是一张废纸，当你到了连工资都没的领了的时候，你还有钱有闲去打官司吗?就算你能抗住，你团队里其他人也抗不住呀，早就一哄而散各自去找工作了!
　　3. 团队自身的问题：
　　- 管理经验不足
　　有创业热情的各位，你们都是懂得怎么做游戏的精英吧?所以你们多数都有一些设计制作游戏的特殊技能，所以你通常并不一定是一个很好的管理人才，对吗?但是一旦你开始创业，你的痛苦就随之而来了，你发现你每天80%以上的时间并不是在做游戏，而是在处理一些跟具体游戏设计制作毫无关系的事情：
　　- 通过各种途径找找投资，每天写大量的给外行看的可以说毫无用处的资料 ，并且不得不面对各种假行家与真外行，假朋友与真骗子，假投资与真中介，假有钱与真没钱的投资人等等。
　　- 通过各种途径找人，为了说服一些能够帮助你团队更上一层楼的高手加盟而使尽浑身解数 ，上班的时候偷偷在公司内拉帮结派，下班后工作到深夜;其实高手们都各怀心腹事，说不定同时准备着好几个创业计划，谁拿到钱就跟谁走，表面上跟你说好了，你苦苦地为未来画饼，许诺未来的高薪，给股份，给期权，什么好条件都给他们了，自己反而剩的很少，结果别人给的条件更好，人家最后决定跟别人走了。
　　- 好容易成立了团队，有一点点钱先给大家发着，自己苦着点不拿钱或者拿得最少以鼓舞士气。 结果你的手下还耍大牌，工作干得不够好还一天到晚抱怨太累拿得少，结果虽然名义上你是总经理，你给他钱，其实他跟你领导一样，比领导还难伺候。我经常说的一句话是：你虽然给他发着工资，你是老板，但你实际上是孙子，他是爷爷，你不郁闷么?
　　- 好容易关键的几个人都凑齐了，大家都是牛人 ，谁也瞧不起谁，加上策划和程序美术本来就是天生的死对头，以前没合作过的基本上一定会打起来，以前合作过的，比较愉快的，可能因为以前是公司老板给大家发工资，大家互相之间没那么多利益纠葛，现在都一起过苦日子了，利益捆绑在一起了，发生一点小矛盾就容易转化成对人不对事的大矛盾。
　　- 好容易找到点启动资金了，可以成立公司了，头疼的事情还在后面呢！ 租房子，买机器，为了图便宜跟各种小商小贩砍价。办理公司注册手续，如果是海外投资，要设立离岸公司，为了怕上当，投资者请律师做的文件还要找懂法律的熟人帮忙审，可全都是英文的，上百页，随便找个人也看不懂。还要再搞国内公司，换美金，弄注册资金，办国税、地税，为了避税还要申请高新技术企业，双软认证… ，想搞运营的公司你就更麻烦了，还有ICP，网文，虚拟货币发行权…。全都弄完了大半年都过去了，整个人掉一层皮。什么?请个行政出纳之类的，让他们去跑不就搞定了?请问，哪件事不是需要你老大批的重要事情?一个文件做错了你身家性命就没了，随便找一个月薪1000多的人搞你就放心了?
　　- 好容易大家磨合好了，劲儿往一处使，干了多半年，发现其中一个核心成员水平不够 ，要不就是能力虽然不错，但就是合不来，人家现在不想给你当爷爷了，唉，都怪当初没看准，可是没办法，不干一段时间怎么发现得了?股份都已经给了，一大堆文件上都有他的签名呢，你让他把股份让出来容易吗?股东名单里留一个去了竞争对手公司的人你以后怎么再找投资?赶紧找人代替吧，他前面的工作基本上就都费了，新来的人还得跟团队重新磨合，哪有那么多时间和资金呀，你能保证这么着急找来的人就行吗?他也要股份，你还有吗?所以我多次建议创业者：不要在创业初期就把股份都分掉了，给自己留点余地，做一个期权或期股的池子，以公司制度的方式把核心员工的未来分红权或者股份将里写在他的员工合同里就行了，制定一个尽量客观的评估制度，根据他的工作绩效随时调整比例，离职的时候自动失效。不愿意的对你根本就没有信任，小心点吧。或者反过来你信任他得了，反正干不成大家的股份都跟废纸一样，你也尝尝既创业又当爷爷的滋味不好吗?
　　- 技术经验不足
　　因为技术死的产品太多了，80%的产品刚出来都有技术问题，即使是有经验的人，你敢说你做的游戏跟他以前作过的完全一样?那你也真够山寨的，就算是纯粹的山寨，你敢说你的程序亲自作过一个网游所需要的全部技术?知道所有的坎儿和雷?整个游戏有多少行程序?整个程序其实是一根链条，有一个环坏了，链子上其他的环再强都没用，还得断，你不熟悉的一段代码出了错绝对能害死你。
　　你不是山寨，有创新?好，对不起，那就是风险，创新的思路往往创造了新的技术挑战，带来了各种技术上的不确定性，造成最后无法克服的技术障碍。最烦的是，最后发现其实这些想法很多以前失败过的团队早就尝试过了，当然了，人家都不是傻子，这个行业那么赚钱，精英全都在这儿呢，你能想出来的创新人家也早就想到过了，而且你的绝大多数所谓创新其实也是参考了国外的单机游戏而已，难道不是吗?人家都没做，就你做了，你还洋洋得意呢，可实际不是因为人家没想到，是因为人家试验不成功，技术上走不通，尸骨都堆成山了，你不知道而已。
　　经常有人跟我说，无论如何要搏一回嘛，毕竟还年轻，失败的教训也是有益的。请问，如果是这样的死法，你获得什么有价值的经验和教训了吗?你能保证未来的创新不遇到新的技术风险吗?
　　- 策划经验不足
　　连山寨都不会的策划咱就不说了，他们不该拿到投资对吧?你是有能力的，你做创新的，这样的你能够因为策划死的还算是幸运的呢，因为毕竟你的技术和美术走过来了，你出了那么多创新的想法人家都给你实现了，多不容易呀。可是玩家真的能认可你的新设计吗?你的新设计真的天衣无缝吗?没上线之前你就知道玩家会怎么玩你的游戏吗?很多人一起玩儿会发生什么你真的已经算得清清楚楚了吗?你自认为比玩家聪明，可实际上线运营后往往发现玩家比你聪明得多。发现错了，改吧，玩家给你机会改吗?玩家中那些受你迫害的人已经走了，留下来的既得利益者由于你改后被剥夺了利益也拜拜了，现在怎么办?再投一笔推广费用拉新玩家吧?这回可要更多的钱了，因为你已经有不好的口碑了，对吧?可是你的投资者，你的运营商们有那么大的忍耐力吗?
　　- 美术水平不够
　　因为美术死的听到的倒是不多，不过也不可掉以轻心呀。你团队里的美术都是很有理想抱负的人，否则人家好好的呆在公司里领工资不好吗，为什么要跟你出来创业?但是美术肯定希望视觉效果好看的，否则他的价值体现在哪儿呀?(顺便提一句，投资人往往喜欢看图片的，因为他们看不懂代码和数值策划)
　　为了把美术效果做好，你的技术和策划会背上很大的包袱，客户端规格一升再升，最后连最高档的机器都跑不动。你的技术会跟你说：没关系，现在是开发阶段，以实现功能为主，还没优化呢，等做完了一起优化，优化完了能好很多呢;或者说：这些特效我们都能给它加上开关，在低档的机器上我们就关掉，保证跑得动。你就信了。可最后结果呢?他根本没做过优化，哪有那么多美丽的优化空间呀?他们会说：“这些模型做的面数太多了嘛!”“我哪想到他在怪物和场景上用这么多贴图呀!”，等开发完了做测试的时候，你兴冲冲的找了台低档的机器，把特效开关都关了一看，啊?你的美术哭了：这是我做的游戏吗?你也哭了：好像也没跑得很快的样子呀?原来程序开发的时候都是用的好机器，也根本就没试过同屏很多人的情况，现在怎么办?美术重做?程序换人?…
　　- 人员招聘困难
　　光有你们几个核心的高手齐心合力也不够呀，一个网游3~5个人就能做吗?你得招聘吧?猎头是肯定用不起了，招聘网站上又都是些新手，哎，就在原来的公司里搜罗得了。可是你走了原来的公司人家不防着你?而且凡是有创业情结的牛人都已经被扫荡过N遍了，还有你的份儿吗?普通员工为的是稳定的工作，要不就是钱，你是新成立的小公司，你不稳定，所以要给高薪吧?左一个高薪，又一个高薪，该交的几险几金都得交着，他们比你们拿得都多，你忍了投资人不跟你急?干的活儿很普通，该下班又正常下班，该请假又正常请假，想开掉?新劳动法看过吗?那么多打官司的你见过公司赢的吗?我好几个朋友跟我说过同样的话：“看了新版劳动法之后，我直接把公司给关了，我打工去!”。不开除，做得不好你教他，可是你的时间花了不说，他学习的时间和学会了让他重做的那些活儿的时间你还得照付工资。整来整去就觉得自己干最快，又好又便宜，可就算你浑身是铁，能捻几颗钉子?
　　- 资源不足造成折衷过多
　　初创团队往往因为资金或团队人数、能力等原因，在设计产品的时候不得不做很多折衷，真正制作的产品跟你的理想有很大的差距，原本很有潜力的好想法并没有机会发挥。可是一个折衷到几乎已经平庸的游戏能够在当今这个竞争这么激烈的市场上脱颖而出吗?大公司花上百人做几年的产品都不一定做成呢，你这种小公司做了那么多折衷的设计… 往往辛辛苦苦做了1年半了，回头看看自己当初的想法，再看看自己现在的半成品，已经完全搞不清楚自己在干什么了，不光是你，你团队的其他成员也泄气了。
　　4. 与运营商有关的问题：
　　- 找不到合适的代理商造成资金连断裂
　　费尽千辛万苦产品终于做完了(当然这年头往往对玩家交互和付费最重要的帮会战之类的功能还没做呢就说做完了，因为实在没钱也没士气再做下去了)，你的投资人不错，一切困难都坚持下来了，没有做那么多折衷，产品看上去还不错，这时候你要开始找运营商了。可是当今市场上每一个运营商都在自己开发游戏， 拿我的话讲，他们自己开发的产品都是“亲儿子”，你要想让他们代理你的产品，要当“干儿子”，跟他们的亲儿子抢饭吃，不但要有突出的特色，还要跟他的“亲儿子”不冲突才行。即使各方面条件都符合了，他也要狠狠的压你价儿的，有时候甚至干脆直接把你的想法学过去给亲儿子用了。
　　- 代理商的实力差
　　算了，有人愿意运营总比签不出去好，找到个新成立没什么经验的运营公司，或者以前都做败了的口碑不怎么好的公司也凑合了，毕竟人家说要当亲儿子一样重点做我的产品嘛。可是往往这种公司心有余而力不足，由于资金实力、管理能力差，运营经验有限等原因，根本没有能力把运营做好，运营失败的时候或者你们两个抱在一起痛哭而死，或者他早早跑去找别人给他生另一个儿子去了，最后失败的责任肯定是你的，说不定合同也不毁，产品继续拿着，服务器继续开着，多少挣了点钱肯定也不给你，你想再转手签给别人都没戏了 — 当然了，你要拿回去得先把版权金还了呀!还得弥补他的损失呢!都这时候了你还有钱吗?
　　- 代理商拖延或不作为重点造成运营失败
　　终于签给大公司了，也别高兴太早，也许你的痛苦才刚刚开始呢!大公司有那么多亲儿子呢，你只是个干儿子而已，就算在干儿子里你也不一定排得上号儿，因为他们还有会说外语的干儿子呢，人家生下来身价就比你贵(虽然你自己知道他其实就是垃圾)。人家会对你的产品左挑毛病右挑刺儿，你不是说了要全力配合运营吗?运营商有经验呀，人家说要你改你敢不改吗?其实你心里知道他们派过来的产品经理就是一个刚出道的小毛孩子，经常今天说要这么改，明天就改主意说还要原来那样儿。可是你还得把他当爷爷一样供者，为什么?大半的版权金要正式上线运营之后才付呢，都到这时候了，你也没多少钱糊口了，为了钱你能不低头吗?
　　可是偏偏就在你一切都准备好了的时候，你跟人家另外一个儿子的上线时间冲突了，没办法，人家重要呀，只好你让位，再等等吧，不是有很多地方还要改呢吗?甚至有些公司比较坏，知道你资金周转不灵了，故意在这时候拖延，找各种理由不给你上线(别跟我提合同啊，都到最后一哆嗦了你去法院告你的运营商，你还怕死的晚呀?)。资金告急了怎么办?你来找运营商商量：要不您给俺们投点资吧?好，正等你呢，合同重新签，比例重新分，公司股份都拿过来吧，这时候你有谈判筹码吗?嘿嘿，乖乖就范…
　　- 自己强行转型成为运营商而失败
　　咱都信不过他们，要不咱自己运营吧!你的投资商有胆识，再拿出2千万来咱转型，正好不是那些VC们都喜欢自己拥有产品的运营商吗?一举两得!先问一句，你懂运营吗?要找运营总监了吧?要给股份的吧?投资者又追加投资要给股份的吧?请问你还剩多少股份?公司里的发言权还剩多少?你同样是把你的命，你辛辛苦苦做了两年的宝贝儿产品交给了一个群陌生人吧?他们能把产品运营好吗?史玉柱的地推团队有什么了不起的，咱也可以招3000人做地推… 运营有几种死法… (此处略去三千字)。
　　5. 利益兑现的问题：
　　假设以上一切一切的枪林弹雨你都走过来了。产品上线运营成功，也赚钱了，这时候该松口气了吧?可是让我来我帮你算一笔帐：作为独立的开发公司，产品签给运营商之后往往只能得到20%左右的分成，作为核心的创业团队，往往在产品最终上市之后，只能在开发公司中占小部分股份，大部分股份已经被投资者所拥有，按照股份比例，只能分配到不到10%的收益了。而且投资者都是资本家，他们往往要不择手段追求自己的利益最大化，记住：毕竟你们的工资都是他发的，他强势，你弱势，他想压榨你只是天然的反应而已。他们经常会采用各种手段掠夺你应得的财富，使你最后很难甚至根本无法拿到实际的利益，具体手段我不是很专业，请恕我没办法一一列举，至少以下手段是很常见的：
　　- 投资者有权利不分红，不上市也不出售，也有能力通过各种复杂的做帐方式把利润转移走，最后公司其实没利润，呵呵。
　　- 上市或出售过程中签署各种复杂的协议，投资者套现走人，但创业者应得的利益遭受长期捆绑，造成创业者实际上很长时间都得不到实际的收益。你想想，光开发就2~3年，谈代理到上线又要1年左右，等公司上市或出售，至少还要2~3年，还要捆绑你们继续干3年才能陆续得到实际的利益，这期间还不知道要发生多少变故，到时候你还有成功的快乐吗?什么，你学过法律、金融、财务、会计、税务…?
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