平板/笔记本
HiLink生态产品
终端云服务专区
因为这些缺点，华为用户哭晕在厕所，看看有没有你放弃华
&已臻大成&
来自：荣耀畅玩3C H30-U10
因为这些缺点，华为用户哭晕在厕所，看看有没有你放弃华为的原因？因为这些缺点，华为用户哭晕在厕所，看看有没有你放弃华为的原因？
华为手机一直让人诟病的地方就是那显眼的屏幕大黑边，无论是高端产品还是低端产品，都是通病。首先整体来看影响了手机的美观，再者如今手机都在追求超窄边框的惊艳设计，华为这就显得格格不入了。而官方给出的解释是这样的黑边设计是为了满足更好的防摔性，其实更重要一点就是减小成本，边框做得越窄成本就越高。
2.虚拟按键
华为一直坚持虚拟按键，其实很多消费者都在吐槽。这样的设计让你的手机屏幕中突然出现一块丑的要命的霸占你屏幕的东西，而且还不能智能隐藏，智能呼出。
3.后置指纹识别
现在主流的旗舰手机大部分都采用了前置指纹识别设计，小米都从良了。前置指纹识别确实较后置指纹有着诸多的优势，不管后置指纹如何修饰，终归要在机身上开一个孔，影响美观，而且后置指纹识别的解决方案也要比前置指纹识别便宜。
因为这些缺点，华为用户哭晕在厕所，看看有没有你放弃华为的原因？因为这些缺点，华为用户哭晕在厕所，看看有没有你放弃华为的原因？
转自网络& &&&使用科技知道
个人觉得后置指纹识别是个好配置
width:100%">
&新学乍练&
来自：浏览器
提示: 该帖被管理员或版主屏蔽
width:100%">
&登堂入室&
来自：荣耀7 PLK-TL01H
width:100%">
&已臻大成&
来自：荣耀8 FRD-AL00
感觉还好吧
width:100%">
&花粉圈主&
来自：荣耀6 H60-L12
个人习惯的问题
width:100%">
好基友勋章
花粉好机友，注册时间大于99天
1000万花粉
纪念花粉俱乐部注册花粉数超过1000万
参加花粉俱乐部特定活动获取，人工发放
随手拍毕业季（上）P20pro随手拍p10镜头下的小生灵华为P20伴我新疆徒步行3清晨时光
花粉客户端
Make it Possible
Make your device special
华为云空间
Huawei cloud services
音乐播放器
Huawei Music
Huawei Vmall
关注花粉俱乐部
举报邮箱：
|关注花粉俱乐部：
增值电信业务经营许可证：苏B2-号|
Copyright (C)
华为软件技术有限公司 版权所有 保留一切权利小米MIX回收才千元？黄牛党哭晕在厕所_百度文库
您的浏览器Javascript被禁用，需开启后体验完整功能，
享专业文档下载特权
&赠共享文档下载特权
&10W篇文档免费专享
&每天抽奖多种福利
两大类热门资源免费畅读
续费一年阅读会员，立省24元！
小米MIX回收才千元？黄牛党哭晕在厕所
百家号是全球最大中文搜索引擎百度为内容创...|
总评分0.0|
阅读已结束，下载本文需要
想免费下载更多文档？
定制HR最喜欢的简历
下载文档到电脑，同时保存到云知识，更方便管理
加入VIP
还剩1页未读，
定制HR最喜欢的简历
你可能喜欢雷军哭晕在厕所！华为预测未来3-5年小米将消失
17:52:05&&来源：腾讯科技&&&编辑：乐乐&&浏览量：加载中...&&
【游侠导读】近日，华为消费者业务集团负责人余承东在世界移动通信大会上表示，智能手机行业将重新洗牌，未来三到五年只会剩下三大手机厂商。
近日，华为消费者业务集团负责人余承东在世界移动通信大会上表示，智能手机行业将重新洗牌，未来三到五年只会剩下三大手机厂商。当然，余承东认为华为将是三大手机厂商之一。但他承认，对于整个行业来说，这将是痛苦的，现今的行业领军者可能会被迅速遗忘。
在世界移动通信大会上，余承东接受了采访。他表示，华为将继续保持增长势头。至于原因，他表示：在研发和设计投入方面，很少有公司能能与华为相提并论。余承东认为，研发和设计是打造一个成功的智能手机业务的关键。
作为网络设备巨头，华为已经迅速进军智能手机等消费者产品市场。周日，华为还发布了旗下首款智能手表。
余承东承认，最近数月，来自中国和印度的大批厂商涌入智能手机市场，这些厂商的目标是挑战市场领军者三星，并迫使HTC、LG等厂商进一步边缘化。目前，华为只能被归类为此类厂商。但他认为，华为将挑战苹果和其他硅谷巨头。
&未来，我们的主要对手将是西方公司，而不是中国公司。未来三到五年多数中国智能手机厂商将消失，我们将成为市场领军者。&他说道。
行业销售数据印证了余承东的观点。市场研究公司IDC统计显示，去年华为智能手机销售量增长54%，达7400万部，市场份额由2013年的4.8%增长到去年的5.7%。华为已经成为仅次于苹果和三星的第三大智能手机厂商。
&我们的产品设计更高级，也更高档。&余承东说。
尽管没有达到8000万部销量目标，但余承东解释道，去年底华为关注高端手机推广，高端手机销量明显低于低端手机。今年，他把华为智能手机销量目标设为9000万至1亿部。
对于智能手表，他认为华为智能手表可以抗衡Apple Watch。&在智能手表方面，苹果同样刚刚起步。我们可以做得更好。&他说。
由于美国政府怀疑华为可能威胁美国国家安全，华为网络设备尚未进入美国市场。余承东表示，华为一直否认这些指控，但华为消费者业务没有这些担忧。在美国市场，华为消费者设备销售没有受到限制，而且多数美国消费者不会把华为产品与政府监管报道联系到一起。
余承东还表示，华为选择了谷歌的Android系统，把软件和服务的控制权交到谷歌手中，华为此举是经过深思熟虑的。这种做法可以减轻监管担忧，确保华为手机采用一个由第三方应用和服务构成的强健生态系统。
余承东对谷歌尽是溢美之词，他对竞争对手却毫不客气。谈及三星新旗舰机Galaxy S6，他表示：&我认为它没有太大的竞争力。三星的品牌影响力更大，但我们的产品更好。随着时间的推移，你会看到变化。&
余承东还致力于向世界推广华为品牌。尽管很多国外消费者依然错读&Huawei&，但华为在周日的发布会上表示，华为计划打造像耐克、可口可乐一样的国际品牌。
华为发布会现场的一个标语写道：我们是一群筑梦者。
华为仍然有很长的路要走，它可能还无法与小米和联想这样的中国手机制造商相提并论。但余承东表示，联想太过关注营销和销售，反而忽视了技术和创新。提及MIUI用户界面，他认为小米擅长小技巧和小产品。
谈到小米，余承东表示：&很多手机厂商看起来非常成功，但它们将很快消失。从长远来看，我认为它们无法生存。&
<div class="new_ds" id="No_
扫描关注游侠网
热门资讯排行
精品手机游戏
热门游戏专题
赛车竞速RAC(英文)
动作游戏ACT(英文)
角色扮演RPG(中文)
小游戏在线玩删除历史记录
　----
相关平台红包
华为人均工资58万！但看完这个，你还羡慕吗？
作者：之家哥
摘要：网贷之家小编根据舆情频道的相关数据，精心整理的关于《华为人均工资58万！但看完这个，你还羡慕吗？》的精选文章10篇，希望对您的投资理财能有帮助。
《华为人均工资58万！但看完这个，你还羡慕吗？》 精选一还未从前些日子看到网上流传关于《2017年夏季求职期平均薪酬城市分布》的伤心中走出来，又有消息称，华为人人均工资58万！！！！！（用再多的感叹号都无法表达小编此刻的羡慕嫉妒恨呀！）华为人均工资58万......扎心了！老铁！华为人收入真的这么高？不管真假，在华为确实是如此，只要你有功，华为都不会亏待！不亏待就是：全都是用金钱给予补偿，而且是你在其它公司十几年都赚不到的数目！不过话说回来，你只看见华为的工资高，却不知道别人为啥值得这个薪酬。一起来看一看华为对员工有什么样的要求，看过你或许就知道华为人工资高的道理了。要热爱工作华为希望员工将做工作当成一种热爱，当成一种献身的驱动，是一种难得的机遇和挑战，应该好好珍惜。每个员工要认真地做好每一件事，不管是大事还是小事。大家目光要远大，胸怀要开阔，要富有责任心。华为允许员工适当地挑选工作岗位，但不鼓励员工频繁地更换工作岗位。鼓励员工“干一行爱一行”，在干的过程中逐步产生兴趣，最终成长为专家。要加强自我培训接受培训是重要的，但自我培训更重要。要真正想成为一个高级人员，就要自己培训自己，只有自我培训才能实现超越。人生苦短，青春宝贵，不要蹉跎了岁月。梦想成大事，就一定要有“头悬梁、锥刺股”的精神。任何时间、任何地点都有自我培训的机会。要开放自己，广泛地吸收别人的营养，珍惜时间，珍惜机会，找到你自己的人生切入点，加强自我培训，超越自我。要做好职业生涯设计华为要求员工要结合自己的专长和专业设计自己的职业生涯。进行了实事求是的自我职业生涯设计之后，就要用设计的目标去严格地要求和约束自己，使自己朝着目标走。要敢于向自己挑战任正非告诫员工，做一件事无论是否成功，你都要找到自己的那份感觉。只要你参与并与之拼搏过，你就是成功了，“胜负无定数，敢搏成七分”。要从小事开始关心他人培养员工从小事开始关心他人。华为要求员工要尊敬父母、帮助弟妹、对亲人负责。在此基础上关心他人，支持希望工程、寒门学子、烛光计划……并且平时关心同事以及周围有困难的人。要善于归纳总结任正非与员工座谈时说，现在给你一把丝线，你是不能把鱼给抓住的。你一定要将这把丝线结成网，这种网就有一个个网点。人生就是通过不断地总结，形成一个一个的网点，进而结成一个大网。如果你不善于归纳总结，就会像猴子掰玉米一样，掰一个，丢一个，你将没有一点收获。大家平时要多记笔记、写总结，不想进步的人肯定就不会这么做。不进步还不安分，牢骚怪话满腹，这样的人我们不接受。如果你不善于归纳总结，你就不能前进。要长期坚持自我批判任正非认为，青年人要长期具有自我批判精神。一个人只有坚持自我批判，才能不断进步。在公司内部，一定要打掉好面子的思想。大多数人走上工作岗位后会变成小心眼的人，如果你们的那种小心眼不克服掉，对华为公司的发展不仅不是动力，反而可能是绊脚石，不仅不能使公司壮大，反而会削弱公司的竞争力。真正能使华为公司更快、更大发展的就是依靠每个员工开放自己，要加强对自我的批判。不要有“打工仔”心态任正非希望员工不要认为“这公司跟我没关系，我就是打工的”。如果总以这种“打工仔”观念来想问题，就没有跟公司建立起一种生死与共的命运观念。华为号召员工学习他人那种一丝不苟、踏踏实实的实干精神。此外，华为也非常注重对基层员工的专长培养，同时公司在对待犯错员工的时候有一颗宽容的心。任正非认为，员工都是在犯错中成长，对于由于经验不足犯错的员工要宽容，鼓励大家改进工作。同时华为会给敬业的员工更多的机会。任正非认为，认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗的员工，是事业可持续成长的内在要求。当你做到这些要求的时候，公司给予的待遇就不会差到哪里了。所以，要获得高收入还是先提升自我吧。当然，目前还可以通过，获得额外收入！点击“阅读原文”，一起玩转财富《华为人均工资58万！但看完这个，你还羡慕吗？》 精选二华为人平时不准不准打麻将不准KTV，除了工作就是家庭。很少有娱乐项目。所以华为人大多都有一个念想：尽快地挣到足够多的钱，然后退休养老。作者：Jerry“华为是没有钱的，大家不奋斗就垮了。”任正非的“哭穷”言犹在耳，华为就交出了一份牛逼的成绩单。在华为发布的2016年中显示，去年，华为实现销售收入5215.74亿元，同比增长32%。吃瓜群众惊呆了，5200亿是什么概念？相当于5个格力、5个中兴、5个长虹、6个比亚迪、7个小米、20多个康佳！但更引人关注的是，年报“泄露”了华为员工的收入。2016年，华为支付雇员费用为941.79亿元，而华为现在约有18万名员工。据此计算，去年华为员工的平均人均薪酬接近60万元，着实令人羡慕嫉妒恨。01万人年薪百万 千人年入500万据了解，华为的薪酬主要包括三部分：工资、和奖金；当然如若外派国外，还有外派补助+艰苦补助。另外，华为实行职级制度，一般本科和硕士毕业生进入华为职级是13级，2年升一级，海外升级速度略快，17、18级一般是基层和中层管理人员，21-22级则到了总裁、副总裁级别。在年大幅度提升工资基线后，每级工资差距大概在4000元。13级在元，14级元，15级元，16级元，17级元，越往上工资薪酬差距越大。不过工资是，才是大头。每年华为利润的大部分都会以分红和升值形势，返还给员工。“一般来华为2年后才有股票，不过现在针对15级以下员工已经不发股票了，改为发TUP，类似于股票，不要用钱买，但只有5年有效期，每股分钱是一样的。”以2015年为例，华为虚拟股票分红，每股分1.95元，升值0.91元，合计2.86元。员工和来华为年限强相关，如果是17-18级员工，03-04年左右进华为的，普遍小几十万股，税前分红大约60-70万。如果是2000年前来的，分红能过1百万。20级以上的大约2-3千人，今年光分红有200-250万。职级21-22级的，税前分红+升值超过500万。另外，华为年终奖也非常高，毕业后来华为3年的，年终奖一般在15万左右。总体而言，入职华为10年，职级18级以上，考评中等以上，税前年收入都超100万元，人数有数千人；加上海外常驻人员外派补助，税前年收入超百万人数估计破万。虽然华为员工收入令人羡慕，但考核极其严格。对于个人绩效评比，一般来说：10-15%考评为A，不超过45%的B+，40-50%考评为B，5-10%考评为C或D，考评为C或D，三年不能涨工资、配股，奖金当年为0，号称“一C毁三年”。正是如此，华为员工是非常拼的，加班是经常的事。曾有华为家属说：怕老公工作太辛苦营养不够，给他带过水果零食，可一个连上厕所时间都没有的人，哪有时间吃水果？其他华为家属说他老公加班更厉害。老公说喜欢华为因工作环境单纯，没背景也可以靠努力得出结果，证明自己。02清退34岁员工？45岁须退休！今年上半年，网上有位华为员工匿名发了一篇文章：称已到中年却即将被公司辞退，面临着失业，还不起房贷。随后，网上也流传一些帖子表示华为中国区将清理34岁以上员工。舆论一片哗然。随后，华为发布了一封内部邮件，内容为任正非的内部讲话。“华为是没有钱的，大家不奋斗就垮了，不可能为不奋斗者支付什么。30多岁年青力壮，不努力，光想躺在床上数钱，可能吗？”任正非呵斥。此外，任正非还首次公开回应了关于员工提前“退休”的争议，“网上传有员工34岁要退休，不知谁来给他们支付退休金？我们公司没有退休金，公司是替在职的员工买了社保、医保、等。你的退休得合乎国家政策。你即使离职了，也得自己去缴费，否则就中断了，国家不承认，你以后就没有了。”一直以来，任正非很讨厌老员工坐享丰厚分红而“怠惰”的情况。早在2011年4月，任正非与华为公司高层召开“如何与奋斗者分享利益”的座谈会，出台具体措施去识别“奋斗者”，如华为一位员工因为家庭原因拒绝调往国外，便不再是“奋斗者”因而失去了配股资格。对于被外界热议的34岁被清退问题，华为轮值CEO徐直军在3月31日也作出了回应。他表示，任何企业让34岁年龄段的优秀员工离开公司是很疯狂的事情，华为公司内部从来没听过“裁员”这两个字。虽然华为证实34岁员工被清退不实，但关于45岁即可提前“退休”的消息，却一直在华为坊间口口相传。此前，华为心声社区爆出一则通知，为保持公司年轻化，华为退休政策即将微调，从45岁可以退休改变了45岁须退休，想继续工作的，需人力资源部重新审批。需要指出的是，华为45岁退休的员工，他们很多实际还保留一部分股票，凭借这部分股票，他们还有不错的收益。在华为看来，员工进入40岁后，由于年龄、体力的原因，会有一批人失去激情、进取心，失去战斗意志、奋斗精神，这是没办法避免的现象因此，华为对其中一部分换血，但如果依然保有工作热情、战斗力，这样的优秀人才华为还是会保留。对于创业公司来说，华为模式或许值得借鉴定期换血，厚待元老、提拔新锐。或许，这正是华为“狼性文化”长久不衰的原因。但“狼性帝国”的华为也遭到“诟病”。有报道曾指出，华为人平时不准炒股不准打麻将不准KTV，除了工作就是家庭。很少有娱乐项目。所以华为人大多都有一个念想：尽快地挣到足够多的钱，然后退休养老。这样的人生，你愿意么？03华为优秀员工16项标准羡慕华为优渥的待遇，但是华为铁一般的管理纪律也不是吹的，来看看华为优秀员工的16项标准吧！01.重在参与，敢于向自己挑战任正非告诫员工，做一件事无论是否成功，你都要找到自己的那份感觉。只要你参与并与之拼搏过，你就是成功了，胜负无定数，敢搏成七分。02.重视向别人学习，取长补短任正非说，做人要积极吸收别人的优点，对伙伴则应积极指出他的缺点。别人指出你的缺点，批评你的缺点实际上是在帮助你，希望你进步，如果你把这种帮助也放弃了，那就太亏了。03.要善于归纳总结任正非与员工座谈时说，现在给你一把丝线，你是不能把鱼给抓住的。你一定要将这把丝线结成网，这种网就有一个个网点。人生就是通过不断地总结，形成一个一个的网点，进而结成一个大网。如果你不善于归纳总结，就会像猴子掰玉米一样，掰一个，丢一个，你将没有一点收获。大家平时要多记笔记、写总结，不想进步的人肯定就不会这么做。不进步还不安分，牢骚怪话满腹，这样的人我们不接受。如果你不善于归纳总结，你就不能前进。04.实事求是地做职业生涯设计强调员工要“爱一行，干一行”，你不爱就别干。同时“爱一行，干一行”也要实事求是，要结合自己的专长和专业设计自己的职业生涯。员工进行了实事求是的自我职业生涯设计之后，就要用设计的目标去严格地要求和约束自己，使自己朝着目标走。例如你设计要当**，那你就得用**的标准去严格要求自己，注意自己的一言一行。否则人言可畏，禁不起人家的攻击、揭底，自己是很苦的。05.培养专家，不要“万能将军”要求每一个人要对自己从事的一行热爱、精通、超越，在条件许可、有充沛精力的情况下，可以多了解一些与工作相关的周边的其他业务的运作状况与技能。华为强调，没有基层工作经验的人不能提拔，学历只是选拔干部的参考因素，主要依据实际才干选拔干部。华为希望员工爱一行，干一行；干一行，专一行。06.要宽容好心犯错的员工任正非认为，员工都是在犯错中成长，对于由于经验不足犯错的员工要宽容，鼓励大家改进工作。思想不经磨炼就容易钝化。那种善于动脑筋的人，就越来越聪明。他们也许以身尝试，惹些小毛病，各级领导要区分他们是为了改进工作而惹的病呢？还是责任心不强而犯下的错误？是前者，你们要手下留情。我们要鼓励员工去改进工作。（1996年）07.员工要热爱工作希望员工将做工作当成一种热爱，当成一种献身的驱动，是一种难得的机遇和挑战，应该好好珍惜。每个员工要认真地做好每一件事，不管是大事还是小事。大家目光要远大，胸怀要开阔，要富有责任心，不计较个人的得失。只有全身心的投入、潜心钻研，才会成就自己。人只要热爱它，终会认识它，在严格的、大量的实践中，看出破绽，产生新的突破。没有实践的创造发明越来越难。长期不懈的做实，最终将创造奇迹，这是历史的启示，也是量变到质变的规律。我们必须有所作为，一切有志于献身事业的人，都应义无反顾地勇往直前，不管两旁的鲜花、荆棘。（1997年）08.员工应从小事开始关心他人培养员工从小事开始关心他人。华为要求员工要尊敬父母、帮助弟妹、对亲人负责。在此基础上关心他人，支持希望工程、寒门学子、烛光计划……并且平时关心同事以及周围有困难的人。鼓励员工把本职工作做好，本职工作做好了，公司发展了，对国家的贡献就变大了。09.对基层员工注重专长培养华为对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡“爱一行，干一行；干一行，专一行”。“爱一行”的基础是要通得过录用考试，已上岗的员工继续这一行的条件是要经受岗位考核的筛选。10.提倡“干一行爱一行”华为允许员工适当地挑选工作岗位，但不鼓励员工频繁地更换工作岗位。鼓励员工“干一行爱一行”，在干的过程中逐步产生兴趣，最终成长为专家。公司允许员工有挑选岗位的机会，不过首先在工作中要先服从分配，尽快磨合，让思想火花在本职工作中闪烁出来，慢慢爱上这个岗位。如果发现很不合适，还有调换机会。但万不可这山望着那山高，结果哪座山也爬不上，最后被公司淘汰了。“干一行爱一行；爱一行干一行”是相对的，不能无限地乱爱下去，也不能无限制地调换岗位。（1999年）11.由“抬石头”变成“修教堂”华为要求员工了解公司的奋斗大目标，要以企业发展大目标来牵引日常工作，这样工作的意义不同了，工作的质量也更高了。华为公司现在每天都在“修教堂”，为什么？我们瞄准了一个发展大目标，做的事情是天天在“抬石头”，但是总目标是为了公司的核心竞争力的提升。所以我们每天都在“修教堂”，五十年后你们可能就修成了，大家都能成为哲学家、企业家，或成为一个很好的管理者和专家。大家想想，在公司里你的工作总目标是修教堂，而你的人生目标不是也在变化吗？（1999年）12.员工要长期坚持自我批判任正非认为，青年人要长期具有自我批判精神。一个人只有坚持自我批判，才能不断进步。在公司内部，一定要打掉好面子的思想。大多数人走上工作岗位后会变成小心眼的人，如果你们的那种小心眼不克服掉，对华为公司的发展不仅不是动力，反而可能是绊脚石，不仅不能使公司壮大，反而会削弱公司的竞争力。真正能使华为公司更快、更大发展的就是依靠每个员工开放自己，要加强对自我的批判。13.不要有打工仔心态希望员工不要认为“这公司跟我没关系，我就是打工的”。如果总以这种“打工仔”观念来想问题，就没有跟公司建立起一种生死与共的命运观念。华为号召员工学习他人那种一丝不苟、踏踏实实的实干精神。14.加强自我培训，超越自我接受培训是重要的，但自我培训更重要。要真正想成为一个高级人员，就要自己培训自己，只有自我培训才能实现超越。人生苦短，青春宝贵，不要蹉跎了岁月。梦想成大事，就一定要有“头悬梁、锥刺股”的精神。任何时间、任何地点都有自我培训的机会。要开放自己，广泛地吸收别人的营养，珍惜时间，珍惜机会，找到你自己的人生切入点，加强自我培训，超越自我。15.给敬业的员工更多的机会认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗的员工，是事业可持续成长的内在要求。华为希望每一个员工都要立足本职，有所作为。那些一心想做大事而本职工作做不好的员工要下岗。要给那些敬业的员工更多的成长和发展机会。16.茶壶里倒不出的饺子等于没饺子华为不以学历、知识作为确定收入的标准，而是以贡献和业绩评定薪酬。有知识没业绩就好比茶壶里有饺子但是没倒出来，没倒出来就等于实际上没有饺子。我认为一个人文凭如何并不重要，一个人要努力提高自己的基础知识和技能，这很重要。拥有学历的人他们曾受到很好的基础训练，容易吸收新的技术与管理。但是有知识的人不一定有很好的技能。我们要以贡献来评价薪酬。如果这个人很有学问，“里面装了很多饺子，倒不出来，倒不出来就等于实际上没有饺子”。企业不是按一个人的知识来确定收入，而是以他拥有知识的贡献度来确定的。我们强调使用一个干部时，不要考虑他的标记，不能按他的知识来使用，我们必须要按照承担责任、他的能力、他的贡献等素质来考核干部。-End-往期回顾刘鑫江歌案：替闺蜜挡刀是善良，但善良不应该受到这样对待妻子瞒着丈夫疯狂网购140万！刷爆17张卡！丈夫打算卖房还债了……Uber 创始人的作死人生：21岁欠的债够买4个京东，马云都还不起技巧 | 朋友圈能发圆形小视频，你会设置吗？移动联通终于可以换套餐了，看下你适合哪个套餐？【实用技巧】不用再花钱开VIP会员，用这个方法直接看VIP视频！！版权声明：本文内容由编辑处理，图文皆来源于网络，版权归原作者所有。老板说了，您点一个小编的工资就涨五毛！谢谢大家啦~《华为人均工资58万！但看完这个，你还羡慕吗？》 精选三都知道华为的薪水高，但是更让人吃惊的是2016年华为的人均工资竟高达58W；人人都羡慕华为优渥的待遇，但是华为铁一般的管理纪律也不是吹的，来看看华为优秀员工的16项标准吧！华为的优秀员工16项标准：1重在参与，敢于向自己挑战任正非告诫员工，做一件事无论是否成功，你都要找到自己的那份感觉。只要你参与并与之拼搏过，你就是成功了，胜负无定数，敢搏成七分。2重视向别人学习，取长补短任正非说，做人要积极吸收别人的优点，对伙伴则应积极指出他的缺点。别人指出你的缺点，批评你的缺点实际上是在帮助你，希望你进步，如果你把这种帮助也放弃了，那就太亏了。3要善于归纳总结任正非与员工座谈时说，现在给你一把丝线，你是不能把鱼给抓住的。你一定要将这把丝线结成网，这种网就有一个个网点。人生就是通过不断地总结，形成一个一个的网点，进而结成一个大网。如果你不善于归纳总结，就会像猴子掰玉米一样，掰一个，丢一个，你将没有一点收获。大家平时要多记笔记、写总结，不想进步的人肯定就不会这么做。不进步还不安分，牢骚怪话满腹，这样的人我们不接受。如果你不善于归纳总结，你就不能前进。人类的历史就是不断从必然王国走向自由王国的历史。如果没有平时的归纳总结，结成这种思维的网，那就无法解决随时出现的问题。不归纳你就不能前进，不前进你就不能上台阶。人是一步步前进的，你只要一小步一小步地前进，过几年当你回头总结时，就会发现你前进了一大步。4实事求是地做职业生涯设计强调员工要“爱一行，干一行”，你不爱就别干。同时“爱一行，干一行”也要实事求是，要结合自己的专长和专业设计自己的职业生涯。员工进行了实事求是的自我职业生涯设计之后，就要用设计的目标去严格地要求和约束自己，使自己朝着目标走。例如你设计要当**，那你就得用**的标准去严格要求自己，注意自己的一言一行。否则人言可畏，禁不起人家的攻击、揭底，自己是很苦的。5培养专家，不要“万能将军”要求每一个人要对自己从事的一行热爱、精通、超越，在条件许可、有充沛精力的情况下，可以多了解一些与工作相关的周边的其他业务的运作状况与技能。华为强调，没有基层工作经验的人不能提拔，学历只是选拔干部的参考因素，主要依据实际才干选拔干部。华为希望员工爱一行，干一行；干一行，专一行。君不见用户板测试组，持之以恒数年如一日盯在一块板上，已产生了巨大的成绩。我们这个时代需要的是专家，而不是万金油式的通才。焊接专家、插件专家、线缆及机框组装专家、包装专家、货运专家、仓库专家、打字专家等各种各样的专家组合在一起，这就是一个极有战斗力的联合兵团。试想一个炮兵团，人人都是全面手，软件会搞一下，网络也会一点，芯片也懂设计，财务还明白，成本糊糊涂涂地能说一通，就是“炮”打不准，全团都是这样高学历的人才，什么都懂，就是没人打得准“炮”，上“战场”这个团有什么战斗力，非垮不可。如果真充满了这种“万能将军”，华为非垮不可。（1996年）6要宽容好心犯错的员工任正非认为，员工都是在犯错中成长，对于由于经验不足犯错的员工要宽容，鼓励大家改进工作。思想不经磨炼就容易钝化。那种善于动脑筋的人，就越来越聪明。他们也许以身尝试，惹些小毛病，各级领导要区分他们是为了改进工作而惹的病呢？还是责任心不强而犯下的错误？是前者，你们要手下留情。我们要鼓励员工去改进工作。（1996年）7员工要热爱工作希望员工将做工作当成一种热爱，当成一种献身的驱动，是一种难得的机遇和挑战，应该好好珍惜。每个员工要认真地做好每一件事，不管是大事还是小事。大家目光要远大，胸怀要开阔，要富有责任心，不计较个人的得失。只有全身心的投入、潜心钻研，才会成就自己。人只要热爱它，终会认识它，在严格的、大量的实践中，看出破绽，产生新的突破。没有实践的创造发明越来越难。长期不懈的做实，最终将创造奇迹，这是历史的启示，也是量变到质变的规律。我们必须有所作为，一切有志于献身事业的人，都应义无反顾地勇往直前，不管两旁的鲜花、荆棘。8员工应从小事开始关心他人培养员工从小事开始关心他人。华为要求员工要尊敬父母、帮助弟妹、对亲人负责。在此基础上关心他人，支持希望工程、寒门学子、烛光计划……并且平时关心同事以及周围有困难的人。鼓励员工把本职工作做好，本职工作做好了，公司发展了，对国家的贡献就变大了。9对基层员工注重专长培养华为对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡“爱一行，干一行；干一行，专一行”。“爱一行”的基础是要通得过录用考试，已上岗的员工继续这一行的条件是要经受岗位考核的筛选。去年我们动员了两百多个硕士到售后服务系统去锻炼。我们是怎样动员的呢？我们说，跨世纪的网络营销专家、技术专家要从现场工程师中选拔，另外，凡是到现场的人机会和待遇可能会更好一点。一年后，他们有的分流到各种岗位上去，有的留下做了维修专家。他们有实践经验，在各种岗位上进步很快，又推动新的员工进入这种循环。这种技术、业务、管理的循环都把优良的东西带到基层去了。（1998年）10提倡“干一行爱一行”华为允许员工适当地挑选工作岗位，但不鼓励员工频繁地更换工作岗位。鼓励员工“干一行爱一行”，在干的过程中逐步产生兴趣，最终成长为专家。公司允许员工有挑选岗位的机会，不过首先在工作中要先服从分配，尽快磨合，让思想火花在本职工作中闪烁出来，慢慢爱上这个岗位。如果发现很不合适，还有调换机会。但万不可这山望着那山高，结果哪座山也爬不上，最后被公司淘汰了。“干一行爱一行；爱一行干一行”是相对的，不能无限地乱爱下去，也不能无限制地调换岗位。11由“抬石头”变成“修教堂”华为要求员工了解公司的奋斗大目标，要以企业发展大目标来牵引日常工作，这样工作的意义不同了，工作的质量也更高了。我曾经给市场部的人讲过一个故事：五十年前有两个青年在抬石头修教堂，一个智者问他们：“你们在干什么？”一个青年告诉他：“我在抬石头”，另外一个青年则说“我在修教堂”。五十年过去以后，大家回过头来看一看，说抬石头的人还在抬石头，说修教堂的已成了哲学家。这个故事谁告诉我的呢？是一个朋友到我们公司访问的时候，他跟我谈到这个故事。他讲华为公司现在每天都在“修教堂”，为什么？我们瞄准了一个发展大目标，做的事情是天天在“抬石头”，但是总目标是为了公司的核心竞争力的提升。所以我们每天都在“修教堂”，五十年后你们可能就修成了，大家都能成为哲学家、企业家，或成为一个很好的管理者和专家。大家想想，在公司里你的工作总目标是修教堂，而你的人生目标不是也在变化吗？（1999年）12员工要长期坚持自我批判任正非认为，青年人要长期具有自我批判精神。一个人只有坚持自我批判，才能不断进步。在公司内部，一定要打掉好面子的思想。大多数人走上工作岗位后会变成小心眼的人，如果你们的那种小心眼不克服掉，对华为公司的发展不仅不是动力，反而可能是绊脚石，不仅不能使公司壮大，反而会削弱公司的竞争力。真正能使华为公司更快、更大发展的就是依靠每个员工开放自己，要加强对自我的批判。我唯一的优点是自己有错能改，没有面子观，这样的人以后也容易找，所以接班并没有什么难。千万不可以把一个人神化，否则就是扭曲华为的价值创造体系，公司就会垮掉。因为，员工认为自己在创造价值，积极性就会很高，如果员工认为只是某一个人在创造价值，积极性就会丧失。（1999年）13不要有打工仔心态希望员工不要认为“这公司跟我没关系，我就是打工的”。如果总以这种“打工仔”观念来想问题，就没有跟公司建立起一种生死与共的命运观念。华为号召员工学习他人那种一丝不苟、踏踏实实的实干精神。14加强自我培训，超越自我接受培训是重要的，但自我培训更重要。要真正想成为一个高级人员，就要自己培训自己，只有自我培训才能实现超越。人生苦短，青春宝贵，不要蹉跎了岁月。梦想成大事，就一定要有“头悬梁、锥刺股”的精神。任何时间、任何地点都有自我培训的机会。要开放自己，广泛地吸收别人的营养，珍惜时间，珍惜机会，找到你自己的人生切入点，加强自我培训，超越自我。技术培训主要靠自己努力，而不是天天听别人讲课。其实每个岗位天天都在接受培训，培训无处不在、无时不有。成功者都主要靠自己努力学习，成为有效的学习者，而不是被动的被灌输者，要不断刻苦学习提高自己的水平。1999年。在一次与员工谈话中，任正非提到了自己是如何争分夺秒地自我学习：我不知道你一天学习多少个小时，你能否拿一个你一天的作业时间表给我看看？我可以告诉你我是怎么学习的，如果是坐两个半小时到北京的飞机的话我至少是看两个小时的书。我这一辈子晚上没有打过牌、跳过舞、唱过歌，因此我才有进步。（2000年）15给敬业的员工更多的机会认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗的员工，是事业可持续成长的内在要求。华为希望每一个员工都要立足本职，有所作为。那些一心想做大事而本职工作做不好的员工要下岗。要给那些敬业的员工更多的成长和发展机会。我们要创造更多的机会，给那些严于律己，宽以待人；对工作高度投入，追求不懈改进，时而还会犯小错误和不善于原谅自己的员工。只有高度的投入，高度的敬业，才会看破“红尘”，找到改进的机会，才能找到自身的发展。敢于坚持真理，敢于讲真话，敢于自我批判，在没有深刻认识事物的时候不乱发言，不哗众取宠的员工是我们事业的希望。（1999年）16茶壶里倒不出的饺子等于没饺子华为不以学历、知识作为确定收入的标准，而是以贡献和业绩评定薪酬。有知识没业绩就好比茶壶里有饺子但是没倒出来，没倒出来就等于实际上没有饺子。我认为一个人文凭如何并不重要，一个人要努力提高自己的基础知识和技能，这很重要。拥有学历的人他们曾受到很好的基础训练，容易吸收新的技术与管理。但是有知识的人不一定有很好的技能。我们要以贡献来评价薪酬。如果这个人很有学问，“里面装了很多饺子，倒不出来，倒不出来就等于实际上没有饺子”。企业不是按一个人的知识来确定收入，而是以他拥有知识的贡献度来确定的。我们强调使用一个干部时，不要考虑他的标记，不能按他的知识来使用，我们必须要按照承担责任、他的能力、他的贡献等素质来考核干部。- End -【长按识别二维码 即可关注】戳“阅读原文”领2%《华为人均工资58万！但看完这个，你还羡慕吗？》 精选四来源：IT之家、财经内参等徐家骏是华为数据中心的头，技术超级牛人，一级部门总监，华为副总裁，年收入过千万。他从一个普通的公司职员，到年薪千万的华为副总裁，再到离开华为转战百度。徐家骏的十年从业经历和经验对于任何渴望成功的人来说绝对可资借鉴，我们从中也可以一窥华为公司的运作过程和徐的职业规划。世界上本没有好工作，下的功夫够了，好工作自会找上门的。正非兄：转眼工作十年了，在华为的十年，正是华为从名不出专业圈子到现在成为路人皆知的大公司，高速发展的十年，见证了公司多年的奋斗历程。也投身其中，在大潮中边学边游泳，走到今天。现在我要离开公司了，准备去开始新的事业，接受全新的挑战，我将要去做的事情，风险很大，很有可能是九死一生，九死后还能不能有一生，也难说。在开始新的事业之前，想起了对过去的十年做个一个详细的总结。在一个像华为这样高速发展的大企业工作，有时是一种炼狱般的锻炼，如果我能够总结十年的经验和教训，从中学到关键的做事、做人的道理，我想对将来一定大有益处。这些年来有些人离开公司，写一些东西或书，对公司指手画脚、评头论足、指点江山，对公司的高层领导逐个点评一番，我个人感觉除了带来一些娱乐价值，还有什么益处呢？公司照样在发展，发展的背后，6万人种种梦想、努力、贡献、牺牲、奋斗、抱怨、不满、沉淀、离去、希望、失落；发展的背后，种种机会、重大决策、危机、失误等等的内在逻辑又岂是局外人说得清楚?我不想多说公司，只是想对自己的工作经历好好反思反思，想想自己做了什么努力，做了什么贡献，做了什么自己最高兴、做了什么自己最受益、学到了什么?总得说来，我在华为的十年是懵懵懂懂过来的，当初我好像没有什么远大的理想、没有详细的规划，只是想着把一件一件事情做好。通过自己的总结和反思，将来我希望自己能够更加有规划、更加清晰一点。大概想了想，我觉得有以下几点，是这些年深有体会的经验和教训，值得今后再发扬。一、“从小事做起，学会吃亏，与他人合作”这是研究生毕业前最后一堂课，电子电路的老师最后送给我们几句话，虽然我忘了这位老师的名字，但这几句话却至今铭记。在华为的工作实践，越发感受到这简单的几条的道理深刻。从小事做起不是一直满足于做小事，也不是夸夸其谈好高骛远。学会吃亏不是忍受吃亏，是不斤斤计较于一时一地的是非得失，是有勇气关键时候的放弃。二、“心有多大，舞台就有多大”我们很多的成功，来自于敢想，敢做。就象我第一次接到问题单，根本不懂，但敢去试，敢去解决，还真的解决了;就像我们做SPES，即使没人、没技术、没积累，还有CISCO等大公司也在做，我们也敢做，敢推行，不盲目崇拜或畏惧权威，也取得了成功。当然，这不只是盲目的胆大，心大还意味着积极地关注广大的外部世界，开阔宽容的心胸接受种种新鲜事物。三、“好好学习，天天向上”这句话用来形容对IT人的要求，最贴切不过了。真正的成功者和专家都是“最不怕学习”的人，啥东西不懂，拿过来学呗。我们IT现在有个技术大牛谭博，其实他不是天生大牛，也是从外行通过学习成为超级专家的，他自己有一次跟我说，当年一开始做UNIX系统管理员时，看到#提示符大吃一惊，因为自己用过多年在UNIX下搞开发都是%提示符，从未有过管理员权限。看看专家的当初就这水平!当年跟我做备份项目时，我让他研究一下ORALCE数据库时点回退的备份和恢复方法，他望文生义，以为数据库的回退是象人倒退走路一样的，这很有点幽默的味道了。但他天天早上起来，上班前先看一小时书，多年积累下来，现在在系统、数据库、开发等多个领域已成为没人挑战的超级专家了。但是，学习绝对不是光从书本学习，其实更重要的是从实践工作中学习，向周边学习。比如说我在华为觉得学到最重要的一个理念是“要善于利用逆境”，华为在冬天的时候没有天天强调困难，而是提出“利用冬天的机会扭转全球竞争格局”并真的取得成功，如果没有这个冬天，华为可能还要落后业界大腕更多年份；华为在被CISCO起诉时没有慌乱，而是积极应对，利用了这次起诉达到了花几亿美金可能达不到的提高知名度的效果。等等这些，把几乎是灭顶之灾的境遇反而转化为成功的有利条件，对我留下的印象十分深刻，也对公司高层十分佩服。四、勇于实践，勇于犯错，善于反思很多事情知易行难，关键是要有行动，特别是管理类的一些理论、方法、观念。空谈、空规划一点用处都没有，不如实际把它做出来，做出来后不断反思改进，实实在在最有说服力。没有实践中的反复演练和反思，即使是人人皆知的东西要做好都其实不容易。举个小例子，比如做管理者要会倾听，我想华为99.9%的管理者都很懂这一点，但实际做的如何呢?华为有多少管理者做到了不打断别人讲话?不急于下结论给定义?不急于提供解决方案?有多少管理者能够做到自然地引导对方表达?问问对方感受?确认自己明白对方?五、要有方法、有套路，对问题系统思考、对解决方案有战略性的设计在前几年的工作中，由于取得了一点成功，技术上也有了一点研究，就开始夜郎自大起来了，后来公司化重金请来了大批顾问，一开始对有些顾问还真不怎么感冒。后来几年公司规模越来越大、IT的复杂性越来越增加的情况下，逐渐理解了很多。西方公司职业化的专家，做任何事情都有方法论、有套路，甚至于如何开一个会都有很多套路，后来我对这些套路的研究有了兴趣，自己总结出了不少套路并给部门的骨干培训和讨论。在一个复杂的环境下，很多问题已经不能就事论事来研究和解决，非常需要系统性的方法和战略性的眼光。对于一个组织的运作来讲，制度和流程的设计尤其需要这一点。爱因斯坦说过：We can‘t solve problems by using the same kind of thinking we used when we
created them.六、独立思考，不人云亦云公司大了，人多了，混日子也容易了。人很容易陷入随波逐流、不深入业务的境地，而看不到问题和危险。专家有过一个研究，雪崩发生时，一般受害者都是一批一批的，很少有单个人的受害者，原因很简单，单个人在雪崩多发地会相当小心和警觉。但一个群体，群体越大，每个个体就会有一种虚幻的安全感和人云亦云的判断，但现实是不管群体的力量有多大，雪崩都是不可抵抗的。因此我觉得在大的机构里，保持独立思考的能力尤为重要。七、少抱怨、少空谈、积极主动，多干实事我曾经是个抱怨很多的愤青，经常容易陷入抱怨之中。但多年的工作使得我有所转变，因为知道了抱怨是最无济于事的。世界上永远有不完美的事情，永远有麻烦，唯一的解决之道是面对它，解决它。做实实在在的事情，改变我们不满的现状，改变我们不满的自己。实际上也有很多值得抱怨的事情都是我们自己一手搞出来的，比如社会上很常见的是高级干部退下来了，抱怨人心不古、感慨世态炎凉，如果好好去探究一下，原因很可能是他权位在手春风得意时不可一世、视他人如粪土造成的。八、对职业负责、对目标负责，对自己负责，成功者往往自觉自律、信守承诺、心无旁骛大企业肯定会有绩效考核、会有论功行赏、会有KPI、会有领导指示、甚至会有一点企业**，但如果我们片面地追求考核成绩、片面追求KPI指标、片面追求权钱利益，片面地对上负责、对别人负责，而不对自己负责、不对自己的目标负责，失去工作的使命感、责任心、热情和好奇心，必将不能达到自己的最佳境界。而一个企业如何能够成功营造一个环境，让每个个体尽量发挥到最佳境界，企业也会。九、多点人文修养和审美情趣，看起来与工作不怎么相关，其实太相关了杰出成就的取得离不开对美的境界的追求，最伟大的科学发现，往往蕴涵着秩序、简洁和美。缺乏一点审美的追求，什么UGLY的事情都敢做、不择手段、凡事凑合，一点都不“高雅”，必将不能长久。十、“大家好，才是真的好”，关注人，帮助人，真诚待人，厚道做人快速发展的现代社会，由于媒体的作用，过分渲染了人与人之间日益冷漠、诡诈的关系，但实际的社会、社区可能真的不是那么回事，起码我来华为之前，对一个大企业中工作的人事关系开始还有点未知的恐惧，但实际上在这个集体中的感觉几乎人人都能开放、真诚相待，关系融洽和谐。所以关键是我们自己要能够真诚对待他人，在与他人互动中将心比心。当然，工作中的冲突是不可避免的，实际上冲突也是没有必要去避免，甚至很多冲突对组织来讲，是大有益处的。就象夫妻吵一架后感情往往更好。只要我们掌握两大原则：1)对事不对人。2)与人为善。就肯定能把适度的冲突引导到对自己、对组织都有利的方向。十一、开放和分享的态度在一个高科技公司工作，如果报着保守和封闭的心态，成长肯定会受阻。十二、做好时间管理在华为工作十年，3650天，工作日3000天左右，这些时间是不是花在最重要的事情上了，有效的、有产出的工作时间究竟有多少，实在值得怀疑。时间管理是我在华为工作当中最大的教训之一，可能也是公司整体性的问题，工作缺乏计划，经常是面临不断的被打断;或者是不断去打断同事下属;或者是不断的会议、讨论，占去绝大部分的时间;或者是被自己的兴趣所牵引，花大量时间搞一些不着边际的事情;或者是花很多时间在一些细枝末节的事情上，把很难很重要的事情一直拖到非解决不可的地步然后被迫仓促行事。现在回想，如果真的能管理好这十年时间，我觉得成就应该大很多。下面，就再看看任正非的人才培养秘籍吧！延伸阅读：任正非十论干部选拔：猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡文：黄卫伟（华夏基石e洞察智库撰稿人，著名管理学家，华为首席管理科学家，《华为基本法》起草人之一）；来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）华为的干部管理是“选拔制”和“淘汰制”，不是“培养制”。华为强调要从有成功实践经验的人中选拔干部，“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”。本文归纳总结任正非干部选拔十大观点，以助于我们开拓干部管理的视野思路。1、坚持从有成功实践经验的人中选拔干部干部选拔的最高标准是实践。我们强调要从有成功经验的人中选拔、培养，反对纸上空谈。当然有些成功经验是很小的，但也是成功的。有成功经验，就表明管理者有一定的方法论，以及领导能力，他们经过培养，容易吸收公司的管理方法。为什么要选拔成功经验的人呢？不管大项目成功、小项目成功，他们总有一个适用的方法论，他们已不是仅仅拥有知识，而是知识已经转换成为能力。这些人再被培养后，又善于总结与自我批评，那么他们就会再有一点进步，贡献就会再大一分。我们要坚持从成功的实践中选拔干部，坚持“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的理念，引导优秀儿女不畏艰险、不谋私利，走上最需要的地方。在干部选拔中，一定要强调责任结果导向，在责任结果导向的基础上，再按能力来选拔干部。第二，强调要有基层实践经验，没有基层实践经验的机关人员，应叫职员，不能直接选拔为管理干部。如果要当行政干部，必须补好基层实践经验这堂课，否则只能是参谋。虽然西方在很多价值 观的评价上不一定正确，但是西方的很多管理方法都是正确的，我们公司只要把住价值观这道关，西方的很多管理模型我们是可以用的。HRC 要致力于提升组织活力，我们未来最大的危机还是干部员工队伍的惰性。内部合理化的目标，就是激发组织活力，让队伍去冲锋、增长；猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡，干部一定要有成功实践经验。2、机关干部必须到海外去锻炼机关干部必须到海外去锻炼，要长期身先士卒待在国外，完成全项目的工作。我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。在同等条件下，机关干部是越少越好，当然不能少得一个也没有。因此我们一定坚定不移地要把一部分机关干部派到直接产生增值的岗位上去。不懂战争的人指挥战争，这一定是高成本。总部机关的干部一定要对自己服务的业务有成功的实践经验，并具有快速准确、任劳任怨的服务精神与服务能力。机关的职员也一定要有服务业务的实践经验。公司总部一定要从管控中心，转变成服务中心、支持中心，机关要精简副职及总编制，副职以下干部要转成职业经理人。拥有决策权的正职，必须来自一线，而且经常转换。以后总部不再从机关副职中选拔正职。公司强调干部的选拔，一定要有基层成功经验。什么叫指挥中心建在听得见炮响的地方，就是在这个项目或战役上的指挥调控权在前线，机关起服务作用，炮弹运不到就要处分机关的责任人，而不是推诿前方报表的问题。3、赛马文化，选拔干部要重实绩，竞争择优选拔人才要重实绩，竞争择优，做不好本职工作的，就做不好更重要的工作。每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，建立对流程负责的责任体系，让最有责任心的明白人担负重要的责任。我们不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实现破格晋升。但是，我们提倡循序渐进。我们强调这一点，是千里马都拉出来赛，跑得最快的前25% 留下来交给有关部门去考察素质，去看看牙齿啊，看看蹄口啊，看看这些东西。你们选谁就选谁，但必须在跑得快的马里面选。华为的文化是一个赛马文化，在地区部专业业务骨干的选拔上，给“小马”一些机会。当然包括代表处的存量维护的专家队伍，也可以通过赛马来产生。4、优先从成功团队中选拔干部我们强调在英勇善战、不畏工作艰苦的员工中选拔后备干部，但并不意味着上甘岭会自然产生将军，意味着我们排斥领导人必须具备的素质。一屋不扫，何以扫天下，一个人领导一个小团队不能成功，如何领导一个大团队。我们不以成败论英雄是指整个大势来说的，而对基层干部，在本职范围内，不能与团队一起成功，我们是不能肯定的。5、要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士我们要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士，这些人会不断激活我们的组织与干部体制。尽管抢滩的队伍不担负纵深发展的任务。但干部成长后，也会成为纵深发展的战役家。抢滩登陆就是勇士，但是勇士能不能纵深发展成为将军，要对选拔出来的 25% 的勇士进行培训，培训后进行筛选，从 25% 中选三分之一，约 8% 左 右人员推荐到干部后备队，这个干部后备队，我们就要给他们机会去实践。对那些经过素质训练还达不到素质目人，也应该是我们的英雄，给予黄 继光的称号，但英雄不一定是将军。6、大仗、恶仗、苦仗出干部我们强调在一些艰苦地区和国家工作的干部，如果这个干部在市场做了也称职，不要虚位以待，就让他上。我们要从那些愿意干的人中选拔。所以对不同地区工作的干部要有不同的认识、选拔、甄别，要让他们上岗，可以当代表、副代表，可以把工资涨起来，有需要就要有导向。我们就是要在艰苦地区培养和选拔干部，那是不是说发达地区就不能成长优秀干部？不是的。发达地区培养出来的干部更要注意职业化，你的对手及客户比你水平高得多。他们如果愿意到艰苦地区来工作，作新方法的种子，我们十分欢迎，他们像白求恩一样放弃优裕的生活环境来艰苦地区工作，那就更好了。在世界上并不是有文化的人，一定会成为将军，否则这么多名牌军校的老师，应该都是司令。当然别人也不一定成得了教授。因此，知识要在实践中成熟为经验与能力。因此，我强调文化素质较高的员工，应到一线去，到艰苦的工作中去取得成功。同时，您能团结的团队越大，您也会越成功。大仗、恶仗、苦仗一定能出干部。总部机关、产品体系都要派后备干部到艰苦地区锻炼，在艰苦环境中成长，公司要在上甘岭培养和选拔干部。7、以全球化的视野选拔干部未来公司需要什么样的干部，我认为未来公司需要的管理干部是对市场有深刻体验和宽文化背景的人，宽文化背景怎么理解，大杂烩，什么都懂一点。要成为高级干部都要有宽文化背景，干部要进行必要的循环，这是宽文化学习的好机会。我认为是很重要的，是非常有意义的，是对大家的培养和关怀。我们的基本策略是通过引进少量高成本的明白人，带起来一批低成本的聪明人。我们招进来的明白人，主要要利用其经验和方法，把自己的队伍带起来。我们自己的年轻人其实悟性好，激情也高，就是没经验，没方法，有个明白人带一带，他们就能做得好。大胆、开放、积极地引入外籍 CFO、外籍专家，与华为的优秀青年组成混合团队，建设财经“混凝土”组织。让有为的员工走上合适的管理与专家岗位。过去我们的管理开放不够，使一些优秀人才得不到充分发挥，欢迎他们回来，与我们一起奋斗。8、优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部我们要选拔培养的是对公司忠诚、艰苦奋斗、绩效结果和在关键事件考 核中突出的优秀骨干。在选拔后备干部时，也要看其在关键事件、突发事件、组织利益与个人利益冲突时的立场与行为。对公司忠诚主要体现在战胜敌人、守住家业的关键事件表现上。公司重视员工在关键事件（如当公司经营出现危机时、当公司需要采取战略性对策时、当公司实施重大业务和员工管理政策调整时、当公司业务发展需要员工一定程度上牺牲个人短期利益时等）上的态度和言行，公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明的立场、敢于为公司利益而坚持原则。核心员工选拔 首先考察关键事件中表现出的忠诚。核心员工的忠诚必须经得起长时间的考验。公司核心员工是公司在发展过程中，尤其是当公司面对危机或重大内外部事件时可以信赖和依靠的员工群体，是一群与公司同呼吸、共命运、在各层各级各类岗位上忠实履行职责、持续奋斗的员工。核心员工选拔要考察员工是否忠诚，但也要考察是否具备一定的业务能力。核心员工必须具备一定的业务能力，能在公司发展面临重大机遇或风险时，在不同层级的岗位上，发挥一定的业务骨干作用。但要注意，业务能力强的员工公司都可以使用，但并不一定就可以进入核心员工范围。核心员工的忠诚与否须经时间及关键事件的过程行为检验。9、用人所长，不求全责备如果我们通过任职资格审查选拔出来的干部是一种非常完美的人，这种人叫圣人，或叫和尚，外国人叫教父。这不是我们所希望的，我们希望选出来的是一支军队，是一支战斗力很强的军队。我们要用科学的评价体系，大幅度提升我们以前感情化的管理。但感情化管理也有一个非常典型的特征，就是不求全责备，不要求每个人都成为完美的人。决策者不能求全责备，光挑了一点错误也没有、干不了事的人。在选拔 干部上有一个比较好的透明制度，干部也不要有消极心理。在对干部的选拔上一定要做到所有的干部都能勇于承担危机，承担风险，要挺身而出为公司而献出自己。在干部队伍建设中，对干部要多一点宽容。要理解我们有些员工，只要他思想、道德没有问题，我们要用宽容的精神对待他们。我从小到大就是一个很有争议的人，如果没有这个世界的宽容对待我，我也没有今天。要看新干部的优点，不要老看缺点，不要求全责备，这个世界上没有完 人。当然，道德品质上是一票否决。我们在原则问题上不退让，党委行使一票否决，但在原则范围内，应该还是有很多好干部的，要敢于培养干部。江山代有人才出，要一代代去巩固。我在2012 实验室讲一下战俘和完人的故事，我们不需要那么多完人。（郭平：宁要有缺陷的战士，不要完美的苍蝇。）麦凯恩竞选美国**的时候说了一句话“我在越南当过俘虏，我为国家出过力，所以我要竞选**”。美国英雄主义的价值观，也促使美国强大。10、不拘一格降人才为什么不敢破格使用？为什么不学习美国军队？诺曼底登陆的时候，李奇微还是个少校，指挥 82 师的一个营；到朝鲜战场的时候，已经成了“联合国军”总司令；后来他接替艾森豪威尔任北约组织武装部队最高司令。短短八年时间就能这么大的提升。为什么华为就不能这么选干部？我们还是要选一些战略狂人上来，我们才能有占领战略要地。发现谁是千里马，就把谁用起来。华为公司已经没有秘密可保了，这个人靠得住、那个人靠不住的时代已经过去了。现在就是谁品德好，谁有能力，谁上去。当然你能力好但品德不好，我也不用你。对优秀干部要敢于破格提拔。我们过去太强调公平了，我们现在已经有公平的基础了，接下来就是要敢于破格。基层员工摆平了，我该给优秀的涨就涨了，有啥了不起的？本来世界就不公平，我们也不怕一般员工跑了。领袖型的人物你不抓紧时间提拔，等到上航空母舰的时候，他都勾腰驼背，指挥不动作战了，人的青春也就这么十几年。人力资源委员会在破格提拔上还是要敢于决策，这样才能留住人心，留住人，否则的话，像有的公司挖我们一个干部过去，就把国际市场做起来了。“不拘一格降人才”，创造条件使优秀干部和专家快速成长，承担更大的责任是在当前经营环境下激发组织活力，加快干部与专家队伍建设，保证公司持续有效增长的重要战略性举措。为此，公司已有的干部和个人职级管理规则和程序的基础上，建立针对优秀人员的破格升级制度。只发精品，拒绝糟粕通过淘金社公众号，能够让用户更加详细的了解我们公司的最新信息，为您的等提供优质保障。《华为人均工资58万！但看完这个，你还羡慕吗？》 精选五孟晚舟清华的同学们，你们好！非常荣幸能有这个机会来清华园和大家交流。我很幸运，能够在这个伟大时代与华为一同成长；同学们更幸运，因这个伟大的时代才刚刚开始。借用培根的一句话就是：，就在眼前。大学之大在大师，企业之强在强人我要向清华的大师们致敬。梅贻琦校长说过，大学之大，不在大楼，而在大师。华为理念也是一样的，“大学之大在大师，企业之强在强人”。一个企业的强大，不在于收入强，也不在于是不是世界500强，而在于它能不能凝聚起全球最顶尖的人才。清华的校训是“自强不息，厚德载物”。华为也是坚持“艰苦奋斗”、“大胜在德”的价值导向。勇敢不是不害怕，而是心中有信念常常会有人问，华为能够持续成长的原因是什么？第一条，也是最重要的一条，就是“以客户为中心”。28年来，华为始终坚持为客户创造价值，这也是华为存在的惟一理由。把普世的真理做到了极致，你就已经走在成功的道路上。在日本地震、尼泊尔地震时、华为人都没有撒腿就跑。你不抛弃客户，不放弃客户，不盯着客户口袋里的钱，才能把钱赚进自已的口袋！第二，长期坚持艰苦奋斗的精神。马克斯·韦伯说：“任何一项事业背后，必须存在着一种无形的精神力量。”2011年，日本9.0级地震，引发福岛核泄露。当别的电信设备供应商撤离日本时，华为选择了留下来，地震后一周，我从香港飞到日本，整个航班连我在内只有两个人。在代表处开会，余震刚来时，大家脸色刹变，到后面就习以为常了。与此同时，华为的工程师穿着防护服，走向福岛，抢修通信设备。勇敢并不是不害怕，而是心中有信念。华为在大机会时代，拒绝机会主义，始终聚焦管道战略。过去28年来，华为抵抗住了很多“赚”的诱惑，拒绝今天的快钱，才能持续赚到钱。华为从不追求当期利润最大化，保持对未来的持入。人们看见了我们在经营上的成功，没看见我们在冰山下的努力。2015年，华为研发投入高达596亿，占销售收入的15%。过去10年，华为累计投入2400亿元进行研发创新，17万员工中研发人员占比高达45%。未来几年，华为每年的研发经费会将超过，其中15%-30%投入基础技术研究和创新。用今天的钱，建明天的能力。在自我创新的同时，华为坚持开放式创新。华为与全球逾百所高校及研究机构合作，与2位诺贝尔获得者、100多位院士、数千名学者同行。华为坚持“财散人聚”的理念，建立了广泛的利益分享机制。对内，创始人任总只留了1.4%股份，其余分享给了员工；对产业链“深淘滩，低作堰”，让利给客户和供应商；未来，华为希望建立一个开放共赢的ICT生态圈，共同做大产业、做大蛋糕，但华为只取1%，其余的都留给广大的合作伙伴们。我们以客户为中心；坚持艰苦奋斗；聚焦主航道；保持战略投入；开放式创新；坚持利益分享机制；这些都将支撑华为持续成长。除了胜利，我们别无选择！ICT技术将驱动人类社会从“物理世界”走向“数字世界”，在向智能社会转型的过程中，将给ICT行业创造15的市场空间。变革，就是勇敢者的新世界！那么，新世界将由谁来主导的呢？每一代人都对下一代人有或多或少的看不惯，比如美国二战后“婴儿潮”，被称为垮掉的一代。正是这垮掉的一代，改变着科技史的进程！让我们看看垮掉的一代里面都有谁？比尔·盖茨、乔布斯！今天，还有扎克伯格、马斯克也在改变着世界。钱学森28岁时就已经是世界知名的空气动力学家，牛顿22岁就奠定了微积分的理论基础；爱因斯坦提出相对论时仅28岁。70后觉得80后“不靠谱”；80后认为90后“非主流”；90后认为00后“二次元”。每一个时代都有鲜明的特点，每一代人也都有自己的价值观和世界观。华为尊重个体差异，不统一思想，只为共同的目标而群体奋斗！我们认为，90后不仅不是非主流，而是我们这个时代的弄潮儿！改变世界的就是你们！我们需要什么样的人才？胸怀世界：愿意迎接世界性的问题和挑战，在解决难题、面对挑战的过程中，提升自己的视野和胸怀。“最优秀的人解决最大的问题”，真正的人才，不会愿意在一个平庸、安逸、缺乏挑战的环境中虚度光阴。坚韧平实：不浮躁、不急切、愿意一步一步走向成功。期望一夜暴富、一夜成名的人才，接受不了我们，我们也接受不了。心态浮躁对ICT行业有极大的破坏力，我们提倡工匠精神。洞察新知：变革时代，惟一确定的就是不确定性，我们只有不断地学习、发现、认知和理解，只有这样才能驾御这个世界。英雄不问出处，出处不如聚处在华为是“英雄不问出处，贡献必有回报”，但我今天要说的是“出处不如聚处”！“出处不如聚处”是清朝梁同书的名句，是说原产地再好，也要有一个好的聚集地。人才是因为聚集才产生价值。清华是一个伟大的人才聚集地，在这里，以知识论英雄。华为更是年轻人的好聚处。因为，只要是敢拼、敢闯，听见枪声就想冲锋的年轻人，华为就给予最好的机会；责任结果好，成长潜力大的年轻人，华为就会给予最好的待遇，我们要的就是“首战用我，用我必胜”的精兵强将。华为的人才观：第一、打开组织边界：炸开人才金字塔尖。传统战争，是机械化集团军作战。现代战争却是“班长的战争”，华为的组织架构就是在适应现代化作战方式的转型，让听得见炮声的人呼唤炮火。随着华为的组织结构变革的深入，“班长”将有更多的作战能动性和更广的作战半径，以及更高效的炮火支援。第二、跨越专业边界：人才循环流动。未来世界的创新点将越来越多地出现在边缘科学上，因此，我们也在培养跨界的人才。在华为，我们在人才培养机制是“打破专业界限”，“打破岗位界限”，通过人才的有序流动，跨岗轮换，培养面向未来的“之”字形人才。第三、突破发展边界：以责任结果为导向。不拼爹，不拼妈，一切看贡献和能力。干部选拔没有年龄、资历标准，只以责任结果贡献为考核标准。金子其实不发光，选择比天赋重要“是金子总会发光”，同学们知道是从什么时间开始出现的吗？有人说是尼采说的，如果真是这样的话，世界人民喝这碗心灵鸡汤已经100多年了。金子并不是发光体，把一块金子把放黑屋子里，哪有光辉呢？清华的同学们，都是精英中的精英，都是学霸中的学霸，在你们面临毕业，在人生的岔路口，选择什么样的平台，往往比天赋本身更重要。华为如何让金子发光？首先，在华为，可以让你拥有全球视野。近三年，约有700名全球顶级科学家加入华为。加入华为，你将站在公司的全球化平台上工作与思考，与牛人一起共事，你也可以成长为牛人！华为把人才放到全球平台去打磨，金子折射阳光的机会就大了。在华为，我们不论资排辈，年轻也能当将军。现在的华为，60%的部门经理是85后，41%的国家总经理是80后，我们还有80后的地区部总裁。在华为，3年，从士兵到将军，不是神话。宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍。华为在实战中选拔人才，通过训战结合培养人才。华为的英雄都是在泥沆中摸爬滚打打出来的。华为不论资排辈，所以华为的英雄“倍”出不是一辈子的辈，而是加倍的倍！华为用最优秀的人，培养更优秀的人。华为的培训体系十分完善,我们是像战斗一样训练。新员工培训，帮助你理解公司、快速融入；优秀员工，战略预备队培训，循环积累专业能力；初级、中级管理者，通过干部发展项目，完成管理者的转身；还有高级管理者，通过研讨班提升视野，理解战略、践行核心价值观。按价值定薪：牛人年薪不封顶华为应届生的定位不是招“学徒”，而是招“最优秀”的学生。我们已经不是来简单地补充人手，而是来招聘潜力无限的战略储备型人才，以应对将来的不确定性。以前，我们是按学历定薪。从今年起，华为将按价值定薪。充分考虑优秀学生的潜在贡献价值，特别是牛人年薪也不封顶。简言之，你有多大雄心、有多大能力、有多大潜力，我们就给多大薪酬。在华为，奋斗越久越划算，工资变成零花钱。华为的薪酬水平高于行业普遍水平，除了工资、奖金以外， 长期激励计划的收益，随着你的责任及贡献，将在在你的年收入中占很大比例。到华为，短期暴富是不可能的，但只要你脚踏实地，与华为一起成长，分享成长的收益，并不是难事。华为坚持知本主义，知识就是资本，过去资本雇佣人才，现在人才雇佣资本！持续奋斗、创造价值是年轻人的责任与义务在华为，人人都是。在华为，你不是为华为打工，你是为自己创造价值。华为近30年的英雄剧场，上演的正是“个人英雄”与“群体英雄”的交响乐，我们在群体创造，群体奋斗的过程中，共享成功，共享利益。持续奋斗、创造价值是年轻人的责任与义务！欢迎大家加入华为，与我们一起领跑。附：孟晚舟为何在华为保密身份20年？孟晚舟是华为技术有限公司董事、首席财务官（CFO），而她的另一个身份——“华为CEO任正非的女儿”也在这两年逐渐公开。在成为CFO之前，她曾在华为蛰伏了20年，且身份一直保密，那么，孟晚舟为何要这么做呢？初入华为手忙脚乱，曾转错电话孟晚舟是任正非和第一任老婆孟军的女儿，孟晚舟是跟着母亲姓的，2013年首次走到台前的孟晚舟，一亮相，就显得自信、明媚。可走到台前的路，她却用踏踏实实的一步步走了20年。很多对华为熟悉的人都曾经想象过这个时刻，可当这个“决定性的时刻”来临时，却又好像如此自然。辛酸苦辣，智者自知。或许因为华为是中国最具国际竞争力的公司，她的父亲任正非又被公认为是中国“教父”级的商业领袖；在这些耀眼的光环下，孟晚舟注定无法同出入深圳、北京或纽约写字楼的普通职场人士一般成长——但其实她的职业成长路径却也并无不同。在她发表在华为内刊《华为人》的一篇文章中，她以细腻的文字描述了自己早年的成长。“我大学毕业后进入华为工作。最初的几年，我和另外三个女孩承担了总机转接和文件打印等工作，琐碎且辛苦。那时候，公司的总机是一个有着密密麻麻键盘的平板，足足有一张办公桌那么大。每当电话进来，红红绿绿的信号灯就会不停闪烁。手忙脚乱的我，不知道曾经转错过多少电话。1996年，公司第一次参加国际通讯展，我随团去了莫斯科。领导让我把美金换成卢布，我和另外一个同事拿着一摞美金去街边兑换。当好几十捆卢布从窗口里塞出来时，我俩第一次感受到汇率的放大效应，哪里敢站在街边点数，抱起来就往宾馆狂奔。回到房间，锁好门，仔细点数才发现少了100美金的卢布。领导理解我们当时所处的环境，并没有过多责难。”之后，她从财务部的最基层做起，历任国际会计部总监、香港华为财务总监、账务管理部总裁、销售与资金管理部总裁等职，直到2011年4月，华为首次发布年度财报，同时公布了公司董事会成员的姓名、照片以及简历，其中一位年轻女子格外引人注目，她就是出任CFO一职的孟晚舟。由此，她不能继续低调。孟晚舟2014年再次站到台前的孟晚舟，依然语速急促，但她已经学会习惯和应对这种时刻。喜欢争论和挑战的她，已经可以很好地应对媒体的追问。不仅于此，20余年成长经历积累的个人商业智慧，也开始逐渐显现。持续创新、开放合作、包容是华为公司的核心价值观，同样也是她的管理智慧。孟晚舟还在一篇文章中阐述了自己所理解的包容：“就是懂得接受和欣赏别人与自己的不同。”她觉得包容正是人与人相处的润滑剂。“站在对方的立场上思考问题；鼓励别人分享不同的感受和意见；尝试有底线的适度退让；在不违背原则的前提下有所弹性；接受不同价值观的共存；理解比你还固执的下属；欣赏他人之长，尊重他人之短；尊重别人的信念，即使在你看来多么匪夷所思；接受别人的过错，允许在一定的时间内修正，而不是放纵别人的过错，或者步步紧逼。这些都是我们要学会的包容。包容，是一种胸怀，更是一种幸福，包容别人，其实也是包容自己。”她是这样管理华为的在内部，华为正在推进组织变革，激活组织，加大向一线的授权，让听得见炮火的组织更有责、更有权；内部管理运作从以功能部门为中心向以项目为中心转移。并通过简化管理有效降低了内部运作成本，在加大研发投入的同时，实现了营业利润率的提升。而孟晚舟对于提高内部运作效率与效益，也有自己的思考与分享——纠正“错配”是她在这方面的智慧总结。从管理角度，她提出，“当我们抱怨项目经营不好的时候，是否认真想过：我们从激励、任用、评价的角度，是否真正能够有效支撑基础经营单元的需求？少将连长的机制怎么落实？板凳要坐十年冷，我们的利益分配，不应该只关注技术创新、浮在水面上的岗位，还应该看到那些沉在水底，十年如一日从事基础工作的岗位。”成功秘诀：不要让父母的光环遮蔽自己的能力以孟晚舟为代表的华为管理智慧正在被华为主流价值观认可，她在用实际行动去证明自己拥有面向未来的智慧。当你做的好的时候，没有人再在乎你是否是任正非的女儿，而她自己也从来没有因为这层身份而自傲或狂妄。不故步自封、不骄傲自满、不自怨自艾，把自己当做一个普通女性去经营事业，是孟晚舟蛰伏华为二十年领悟到的职场秘诀，更是她成功的秘密。无论何时何地，都要保持平常之心，不要让父母的光环遮蔽住自己的能力，而要用自己的努力让家族增辉。来源：华为（ID：huaweicorp ）作者：孟晚舟，华为常务董事、CFO 券商中国是证券市场权威媒体《证券时报》旗下新媒体，券商中国对该平台所刊载的原创内容享有著作权，未经授权禁止转载，否则将追究相应法律责任。ID：quanshangcnTips：在券商中国微信号页面输入证券代码、简称即可查看及最新公告；输入代码、简称即可。《华为人均工资58万！但看完这个，你还羡慕吗？》 精选六文/ 吴春波，华夏基石e洞察智库撰稿人，著名管理学家，《华为基本法》起草人之一资料图一、终极目标：以客户为中心（一）战略目标2005年，华为提出了四句话的战略：1.为客户服务是华为存在的唯一理由这本来是《华为人》报上的一篇文章的题目，原标题为“为客户服务是华为存在的理由”。任总审稿的时候，他在“理由”二字前面加了个“唯一”。华为就是为客户服务的，而很多企业却不是。尽管它们也提出了为国家、为社会、为客户、为利益相关者、为员工，为各种各样的行为找到了各种各样的理由。但华为的理由只有一个，就是为客户服务。为什么要为客户服务？常识，因为客户给华为送钱。**向华为要税收（华为累计纳税额已经达到了3700亿之多，据说其总部所在的龙岗地区财政收入近70%来自华为）；员工问公司要工资奖金、福利；供应商要货款；自来水公司、电力公司要水费电费……只有一个傻傻的客户给华为送钱，所以，华为命中注定永远做乙方，永远为客户服务。客户虐华为千万遍，华为对客户如初恋。华为相信一点：客户是有良心的。客户有选择的余地，所以它会用自己的良心来思考。在现实中，以客户为中心是很沉重的命题，因为外部的诱惑太多，寂寞地坚守也很痛苦。除此，在企业内部，中心也很多：上级为中心，股东为中心，员工为中心，制度为中心等等，企业必须作出痛苦的选择。2.质量、快速、成本和服务为客户服务不仅仅是一个口号，还要思考怎样为客户服务？质量、快速、成本和服务就是服务好客户的基本要素，它们彼此之间是有逻辑关系的。对于任何企业来说，要为客户提供优质的服务，其KPI的核心要素永远不外乎四点：一是质量，消费者心中有一杆秤，偷工减料、质次价高，除非没办法，否则客户是不买帐的；二是要降低成本；三是服务；四是快速。这四点是企业经营管理的核心，不会因为互联网时代的到来就产生变化。3.持续地管理变革那么，如果做到质量好、既快速又低成本？就是革自己的命，就是华为所说的“深淘滩，低作堰”。这是华为一个很重要的理念，来自于秦代李冰父子主持修建都江堰的治水理念，引申到企业当中，就是要确保对增强企业核心竞争力的投入，确保对未来的投入，不断挖掘内部潜力，降低经营成本。同时，还要节制对利润的贪欲，持续地提高营运效率、组织效率和个人效率；懂得与客户、与员工、与供应商等利益相关方分享，不为获取更高利润率而损害他们的利益，不能把自己做成孤家寡人。这三点做到了，服务的问题就迎刃而解。4.客户满意是衡量一切工作的准绳从产品的角度，华为有三个以客户为导向的公司级KPI指标。它强调，发展步调要永远以客户为导向，企业管理目标流程化，组织流程化。（1）以客户满意度作为衡量一切工作的准绳这是华为任何部门（包括任正非）也要衡量的一个KPI指标。现在，很多企业还在做员工满意度调查，看员工是否满意。但是，很多企业往往忘了一个基本的事实：人性的贪婪。华为为了保证客户的满意度，从来不会做员工满意度调查。假如它要做，我相信绝对不会高。因为华为始终围绕着客户满意度，并且委盖洛普公司为自己做客户满意度调查，任何华为人不可以参与。从选取样本，包括数据运转，盖洛普每一个季度都反馈给华为一个客户满意度的报告。（2）以核心竞争力的提升作为各项管理进步的考核验收依据华为的一个重要理念就是：管理是真正的核心竞争力（注：任正非提出，管理是真正的核心竞争力，并点名由我执笔，写《管理为什么是核心竞争力？》的命题文章。这篇文章后来发表在2002年4月份的《华为人》报上），而把管理变革聚焦于公司核心竞争力的提升。通过持续的管理变革和持续的管理改进，不断地提升企业应对外部竞争和外部环境变化的能力。（3）以一定利润水平上的成长最大化作为业务发展的标准发展是硬道理。公司的一切问题都可以通过发展来解决；而不成长，所有人就回去争夺一块小蛋糕。所以，企业的发展使很多问题得到了解决。以这样的方式来运作，也并不是一件复杂的事。但是要把它落到实处，第一要看业务模式，第二就是运用尖毛草模式，逆生长，厚积薄发。可以说，华为的战略朴素至极，但华为把它做到了极致。如果做到了极致，做到比竞争对手好，客户没有理由不买我们的产品。但问题是：我们能否做到极致？很多企业，有着纸面上的崇高使命和愿景，但是其本质是无原则地追求利润。把企业最根本的一些原则抛弃掉了，这是它们无法做大做强的原因。（二）战略落地制定战略很简单。我们看华为的战略，也就用了半年的时间，经过几次讨论就确定了下来，并且可以说是土得掉渣。但这都不是问题，问题在于战略的落地环节，这才是问题的核心。那么，华为的战略是如何落地的呢？1.构建管理体系华为用了将近20年的时间，用尖毛草的精神，构建了无比强大的管理平台。历经九死一生的磨难，华为却没有倒下，为什么？因为平台在，管理体系在。华为的国际化之路能够顺利趟开，管理外国员工没有出问题，也是因为它的平台管理体系。否则，这么快速的发展，很有可能是致命的。华为的发展得益于这套管理体系。这不是任正非有多么可怕，也不是华为员工有的智商，而是通过一套科学的管理体系，构建了一个可持续发展的平台。平台既有助于公司的快速发展，也有助于个人的成长。2.拿来主义那么，这个平台是怎么来的？拿来主义。华为很擅长拿来主义，通过借鉴国内外领先的管理经验，不断演进，长成了今天这样的规模。所以，华为一方面抓营销、抓市场、抓研发；另一方面抓管理。两手都要抓，两手都要硬，从而实现了经营管理的均衡。3.“534”理论在华为，任正非提出了一个未来目标，就是他著名的“534”理论：5个人的活，3个人来干，拿4个人的工资。这也是任正非的梦想。如何实现？就是“减、增、涨”，即减员、增效、涨工资。4.同一平台、同一政策、同一文化、同一制度当然华为现在离这个目标还比较远，但它已经认识到，过去那种依靠大规模资源投入的时代一去不返了。企业未来的竞争是组织效率的竞争。华为永远是一个整体。如何体现整体？就是华为公司永远只在一个平台上运作，用平台实现整体优势的展现。所以，在组织设计上，华为没有通过事业部、分子公司等形式把公司切割成为一些小的“个体户”。尽管华为也有三大领域，但始终是同一平台、同一政策、同一文化、同一制度。其核心就是强调：当公司进入一个市场，在这个市场基本成熟的情况下，竞争对手之间的比拼，一定是管理的比拼，而不是人和资源的比拼。管理，就意味着对人的整合能力。华为总结了它的内部运作模型。其中，理念是永远以客户为中心。说起来简单，但是做起来也确实是难上加难。企业家不妨反思一下：我们日常的工作真的以客户为中心了吗？我们真的是眼睛盯着客户，屁股对着老板的吗？在很多公司，都存在好多中心——上级、股东、员工等等，各自是一个中心。这么多的中心，相互消耗、相互绞杀，最终难以形成合力。看看任正非，任何时候出差，能不带随行人员就不带随行人员，就是单枪匹马一个人。他不让人以他为中心，不要求有人鞍前马后地伺候他，而是要求全体干部都能够眼睛盯着客户，屁股对着自己，这就是价值观的体现。二、营销模式——班长的战争（一）让一线呼唤炮火为客户服务的流程并非华为原创，是拿来主义的成果。当年，华为聘请IBM为自己设计了基于客户导向的研发、供应链和财务流程；前端的市场流程则是借鉴美军的新军事变革成果，自我打造让一线呼唤炮火的“班长的战争”流程，并实现了与前端流程的对接。过去是首长的战争，是首长看看地图，拿起电话，指挥下面部队行动。但现在不是了，现在是班长的战争。因为在现代战争中，找到敌人比消灭敌人更困难，所以，在军事行动之前，有70%的资源会投入于寻找敌人，而消灭敌人的投入仅占30%。同时，现代战争也并非是不计成本、不计代价的，而是要充分、精准地计算投入产出，要以最少的投入实现最大的目标。班长的战争的基本模式是由三个人所构成的：第一个人是信息专家，专门负责找到敌人；第二个人是炸药专家，找到敌人以后，实行精准打击；第三个人才是拿枪的士兵，他的任务不是冲锋陷阵，而是保护炸药专家和信息专家。这三个人组成团队，然后做什么？呼唤炮火。（二）铁三角让一线呼唤炮火，就是现代战争的打法。华为构建起了自己的“铁三角”营销模式。旨在让一线呼唤炮火，把指挥部建在听得见炮火的地方。然后，在“上甘岭”上培养干部，资源下沉。为什么要构建“铁三角”模式？因为华为的客户经理往往是刚毕业不久的学生，尽管在华为接受了大概一年的培训，但是初上战场的他们，仍然可以说是什么都不懂。而他们的客户却都是一些CEO与CTO。一个20多岁的毛头小伙和这样量级的客户谈生意，无法做到势均力敌，甚至没法谈下去。现在大部分企业与客户对接的是“客户经理”，其实无论从其拥有的资源、资历、学识、人生经验等各方面讲，他们与客户都处于不对称的状态。试想一下，在房地产业，一个刚毕业的、还住着地下室的“90后”客户经理向其客户推销千万级的住房；在私人银行，一个月工资几千元的客户经理向身价过亿级的客户谈，他们只能靠一套所谓的“话术”来保证他们的推介的有效性，因为双方关注的点根本不同。所以，尽管很多公司招聘了很多形象非常好的营销人员，但是如果没有一定的学历、资历、阅历的支撑，形象再好也难以得到客户认可。这样，问题就来了。在没有任何资源也没有任何阅历的情况下，一个所谓的客户经理，和一个大公司的老板谈生意，也是没有办法谈下去的。所以，华为所构建的营销“铁三角”，就是为了解决这个问题的。这个“铁三角”是由围绕着客户的三个人——客户经理、解决方案经理、交付经理所构成的。客户经理负责维持客户关系，解决方案经理负责谈技术，交付经理负责交付。这个“铁三角”就是三只“狼”，整天盯在客户身边，靠敏锐的嗅觉和恒久的毅力，一旦发现机会，就开始呼唤“海军陆战队”。“海军陆战队”在代表处撕开一个口子，引导客户，发现客户的内在需求。一旦有了单子，在系统部派遣“重装旅”。在这里，代表处是“正规军”，用于日常作战。系统部是产品线，是一种横向的组织，相当于“航母”“核导弹”或者是“核潜艇”。“重装旅”是战略预备队，或者说是特种部队，主要负责助攻。（三）片区联席会议华为的战场有很多，都在呼唤炮火。那么，资源怎么配置？华为又设立了一个最高权力机构：片联。这是模仿美国的参谋长联席会议而建立的。美国军事权力最高机构在参谋长联席会议，不在空军司令部、海军司令部。而华为也把所有的机构都变成了后勤，包括研发、生产、设计、人力等等，一切为了前线，就是这样的流程。当然，这个流程尽管已经基本实现了，但还存在很多问题，也处于不断地自我修正和完善过程中。但其目的始终不会改变，就是华为的三个“一切”——一切为了前线，一切为了客户，一切为了胜利，这是华为流程的特征。有了这三个“一切”，没有攻不下来的山头。反过来看，如果公司仍然沿用传统的直线职能制，层层汇报，在缺乏资源的情况下，一线会处于什么状态？前方打胜仗，后方打前方。很多企业就是这样，设置了大量的纸上流程，增关设卡，到处都是收费站，到处都是绊马索。部门内部情况还好一些，事情一出部门，马上寸步难行。古代劫匪打劫的时候怎么说？此路是我开，此树是我栽，要想从此过，留下买路财。对部门来说，这块自留地是我的，从我地里过，就要绊你一下。为什么这么做？刷一下存在感。这样的流程不是端到端的，而是段到段的。所以，停留在纸面上的所谓流程，最终要靠老板发火、拍桌子、骂娘，靠开会、告状，才能解决问题。真正的流程是靠人来连接的，所以，尽管人人都知道，要追求快速，但是流程不畅，影响效率的事情就会不断发生。（四）赋能为了保证前线的战斗力，还要不停地为他们赋能。所谓赋能，就是人才的再培养过程，让那些远离总部、欠缺知识和经验的一线员工，经过一段时间历练以后，还要回来再上华为大学，重新学习。经过了战场的实践历练，又经过了强化培养，这些员工重新回到战场的时候，就有了理论联系实际的能力。在华为，这种赋能是长期进行的。一批人走了，再让另外一批人回来，接着赋能，这是战略与对接的含义，也是华为现在的打法。三、组织结构：矩阵式与扁平化公司的战略实施要以客户为中心，就要有以客户为中心的组织结构。华为的组织结构有这样四个特点：第一，矩阵式组织结构。很多人写文章说，华为的事业部制如何如何。事实上，华为从来都没有什么事业部制，而是典型的矩阵式结构。矩阵式结构是怎样的？每一个点上都有两个上级，比如，就采购认证这个“点”而言，它的上级既有运作交付总裁，也有解决方案总裁，一个人有两个上级。在这种情况下，盯着上级有用吗？同时要盯两个人，听甲的，乙不舒服；听乙的，甲不舒服。所以，员工不用看领导，只能看流程，这是第一个特点。第二，扁平化管理。在华为实行矩阵式结构之前，一共有七个层级。在实行了矩阵式结构以后，压缩到了五层。第三，减少管理层级。比如，华为的北京研究所有一万名研发人员，但只有一位所长，没有副所长，也没有助理。上海研究所也一样。杭州和苏州两个研究所，一万五千人“共享”一个所长。第四，资源共享。公司的所有资源都是在同一个平台上，没有通过事业部，没有通过区域公司把资源切割得七零八碎。只要能够共享，就在整个公司范围内进行共享。比如，华为的上海代表处就是虹桥机场，公司的所有产品，像各个航空公司一样，都可以在这里降落，而不是这个产品建一个中心，那个产品再建一个中心，一个客户一天要见七八个华为人，这是资源的浪费。这些都是矩阵式结构的特点。这一结构有两条线：一条是直线制，另一条是产品线，因为也具有一定的复杂性。当然，未来，华为还会涉及到一些组织的调整，所以，组织结构还会有怎样的变化？比如，集团控股、集团公司和区域公司之间的关系到底是什么样的？既要保证狼性扩张，
