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那些长成了独角兽的创业者，都是什么样子？
作者：之家哥
摘要：网贷之家小编根据舆情频道的相关数据，精心整理的关于《那些长成了独角兽的创业者，都是什么样子？》的精选文章10篇，希望对您的投资理财能有帮助。
《那些长成了独角兽的创业者，都是什么样子？》 精选一原标题：那些长成了独角兽的创业者，都是什么样子？? 编 者 按道、德、仁、义、礼，所有“成大事者”的品质，从来没有跳出过这个范畴。如何判断一个创业者是不是有可能成就大事业的“独角兽”呢？每一个人都可以罗列出一堆，优秀创业者应该具备的东西，比如：勤奋，坚韧，好学等等。但其实这些词汇只是正确的废话。我努力尝试着从外到内，在皮、骨、魂、运四个方面，总结一些鉴别有独角兽潜质的创业者都长什么样。一、皮毛轮廓皮毛轮廓，指最容易观察到的，可以反映创业者基本能力的一些信息。这是能做事情的一个基础。有以下几方面：?做事靠谱。如果用一句白话说明就是：交给他的事情，心里面踏实。他们做事永远不需要担心，他们会充分思考，不会出现很低级的失误；他们过手的事情，他们永远不会打折扣交付。这些事情不需要非得是“很大很重要”的事才可以检验，不需要是一场重量级谈判，一个生死攸关的决策。任何小事，都可以，也足以管中窥豹。小事，其实更具有考察价值，在无意中表现出来的才是真习惯。?操控力。对自己，对自己想要推动的事情，有相当的操控力。他们表达自己意见时可以做到话语简洁明晰，直扣要点；他们时间观念很好，自己的事情基本可以保证按部就班；各种事项安排有条不紊，很少见手忙脚乱；对于要推动的事情，坐言力行，执行力度惊人；对于树立的目标，总能及时的对结果跟踪反馈，赏罚分明。如果这些做的很好，那么此人可以掌控的局面将不小，可操控的事业上限也是不可预期的。这里需要说明的一点是，以上这些原则只可用来参考，通过这些维度来感受（注意是感受，而不是评分）创业者是不是可以较好地操控自己和自己所推动的事情，而不能当成死的标准来套在创业者身上去打分。 因为事情底层要复杂的多，绝非一两句话可以概括。?一个人的真实份量。创业者经常会说，他的合伙人a，是百度出来的，合伙人b，参与过百团大战......其实，这样并不能真正地了解一个人的分量。如果想了解一个人的真实份量，仅仅了解到东家是不够的。腾讯有张小龙，也有保安和保洁阿姨。所以，如果需要了解一个人或者团队，需要更赤裸裸一些。上个东家给的薪水是多少？具体职位是什么？手底下管着几个人？ 每天的具体日常工作内容是什么？平时怎么正常运营的？有过几次升迁，职能做了哪些转变？做过最得意的成绩是什么？此类问题，穿透性会强很多。?经验。经历会带来经验，经验会助于创业。 从0起步成功的毕竟是少数，“从0到1”的理论，更多时候无法直接落地大部分公司。在竞争激烈，市场透明的情形下，创业者的经验是必备条件。要考察是真经验，还是假行家，主要是探测其认识的深刻程度，通过对业内的一些见解和“天下大势”的分析，来判断是不是该行业深度的参与者。除此之外，还有一个比较好使的方法，就是介绍他做出来的最得意的成就，以及最大的失误。头衔是虚的，但是真刀真枪干出来的事是假不了的。最得意的成就/业绩是什么？ 最大的失误是什么，导致了什么悲剧？错误有时比成绩更能看出一个人的能力。不遭人妒是庸才，没犯过错误通常证明没有做什么事。二、骨骼筋络这个，我想表达的，是创业者的硬实力。 第一条的成功，最多能说明是个很好的职业经理人，有很好的职业素养。但当跳出背后的靠山，开始领着几个兄弟自立门户的一瞬间，更重要的就是创业者的素养。?商业的常识。无论是之前读书学来的，还跟着前老板经历过的，或者作为连续创业者亲自趟过来的，基本商业常识是必修课；如果还没有修，那么就是这个团队必趟的坑。我们无法瞬间长大，创业者也不可能瞬间成熟，这跟能力无关，人性使然。真正的商业模式，不是在屋里写写画画就可以做出来的，纸上的逻辑，十有八九不会在现实中无损耗地实现，只有体验过现实中的种种意外，才能停止闭门造车，才能学会对现实的敬畏。比如，不经历“树倒猢狲散”的无助，很难真正理解什么叫“合伙人”，也更不会做到“财散人聚”。所以，了解一个创业者在商业常识上的“段位”，就是看他们的成熟程度，方便我们对可能发生的情形做好心理准备。据我观察，大部分时候，坑是绕不过去的，只是掉到坑里的惨烈程度不同罢了。?认真专一。精益求精的素养，不轻易为外界所动，追求所做事情的完美，是个难能可贵的品质。“事必专任，乃可贵成”。这个规律自古以来就是这样，当今创业更是这样，因为越是竞争激烈，越是应该推崇匠人精神。要么做到极致，要么做到别做，现在国内任何一个创业方向都有无数公司在做，并且后浪推前浪，新团队层出不穷。创业圈太拥挤，已经没有“半瓶醋”的容身之地了。这种情景下，一颗追求高品质的心就变得尤为重要。现在大家喊的“消费升级”也属于这个范畴。“认真搞笑”的开心麻花，充满艺术范的“大董”，死磕的“罗辑思维”，都是这种品质的时代受益者。这种品质不仅使他们受益，更使这些原本冷僻的生意模式，也受到了资本的垂青。衡量匠心最有效的方法，就是看产品的品质和细节。拿出公司的第一重点产品，横向对比市面上的同类，只要体验得够认真，产品的区别很容易看出来。用心的东西，是可以被感知的，即便不是那么轻易地被观察。?决策的素养。决策是决定一个公司命运的基本单位。无论是是否该停止烧钱，还是估值定在多少，节奏怎么把握，一切都是决策。决策力决定了一个创始人是英明的领路人，还是糊涂蛋。如何去衡量一个人的决策力呢？那就把“决策”这个事解剖开了判断：信息收集的方式，信息处理的方式，和坚决执行的力度。收集信息的方式：我们需要了解到足够多的方面，才可以有基础做一个正确的决定。当一个难题摆在眼前，需要智慧提取出来决策目的是什么？哪些方面会影响此目标的实现？通过什么渠道和方式去获取最真实准确的信息？了解此项能力最好的方式，就是观察一个人在面对比较陌生的状况时，他了解情况的思路是不是清晰，选择的路径是不是正确，顾虑到的方方面面是不是周密。处理信息的方式：这就是常说的，理性处理问题还是感性处理问题。判断一个人是不是能够正确处理信息，关键是看当信息摆在眼前，讨论处理办法时，这个人纠结的点到底是在放在解决问题产生的利弊上，还是相关人的感受上。这个有些反人性，但确实，老好人是一个坏的决策者。坚决执行的力度：好多正确的决策，都是七分利三分弊，而三分弊通常伤到的是人情。创业不是慈善，要做就必须黑得下脸，狠得下心。这就是所有优秀创业者无情一面的由来。三、精神魂魄当我们讨论做一件有点“大” 的事时，开门第一件事，就是用人。?用人的本事。用人可以简单分为两部分，团聚众人，和激励督促众人。先说团聚人。团聚人的终极法则很简单，就是满足其所欲。这就是一个领导者要团聚众人最基础的一条，要有智慧看透，并运用这一基本原理。当然我们可以义字当头，揭竿而起，但是如果想持久，摆脱乌合之众的气质，那大伙的基本愿望，必须得到满足，或者说有希望满足。所以，一个聪明的领导者，一定深谙其道，明白周围这帮兄弟图什么，并且将每个人的需求的满足，设计到整个组织的运行机制当中。这就是那句赤裸裸的名言的来历：“财散人聚。”聚起来之后，需要保证这帮人聚而不散，那么就需要领导者可以服众。他在能力、人格、品质上，是否可为表率；对公司大方向，和关键问题的判断上，要比其他人高明；他的敬业和勤奋，足以感化众人，立为风向标，好压制务虚的风气；当出现重大危机时，是不是那个镇得住场的人，做他人主心骨。某种意义上讲，领导者的水准，就是整个公司水准的上限。关于激励，督促大家各司其职，众志成城前行的方法，市面上有无数书籍、理论可以参考。判断一个人在这方面的水平，只需要观察他在赏罚手段上的表现。在这方面做得好的表现，借用一句话就是：雷霆手段，菩萨心肠。?格局与气度。公司的层次，永远定格在创始人的格局上。 格局大的创业者，通常伴随的是挥斥方遒的潇洒气度。怎么判断一个人格局的大小呢？观察他的“被满足”和“能承担”。各个活动（尤其与自己关系不大的活动），还有媒体上出镜率很高的人，经常被证明，事业的巅峰期基本已经过了。背后的原理是什么呢？ 因为他意识到或没有意识到，他已经满足了。没满足的人什么样呢？尚未满足的人目标高远，他们每天的生活是平淡的，但精神状态是饱满的；反之，已经鸣鸣自得的人，每天的生活内容是饱满的，但是精神状态是平淡的。所以，他们目标明确，很清晰自己下一步该干什么；不纠缠于小事，因为很清晰自己重要的是什么，所以无关紧要的得失，处理得很潇洒；不细算自己股份到底几个点，不一味追求虚高的估值；一切都在按部就班进行，所以没什么可炫耀的，无论公司账面价值多少钱，生活状态没什么变化。古人为什么讲“胸有激雷而面如平湖”的可拜为上将军呢？因为可以担当的沉重，才可以成就的高远。 那些危难面前不改色，困境当头仍从容的人，才有更大的心脏，撑得起更大的局面，熬得过更大的坎。与此相对应，那些经常处于匆匆忙忙，慌慌张张的人，是缺乏历练的表现。?自我进化的基因。我们要承认作为一个人的局限性。创业项目不同的阶段，侧重的是创业者不同的技能。一个初创公司和最终的独角兽公司的掌舵者，一定拥有者完全不一样的见识、胸怀和价值观。一个创业者做成功了，他自己其实也早已经蜕了无数层的皮。我们拿着当代商业英雄的气度和表象去对照一个小公司的创始人，是没有意义的；更实际的做法或许应该是看他有没有自我更新的潜质；无论是自己读书，还是员工的规劝，或是对高人的请教，到底多大程度在促使着创始人的变化。在观测这个变化过程中，我们又需要很细致入微地分辨，他是毫无主见迎合，还是心悦诚服的虚心，是刚愎自用、固步自封，还是坚定果决地捍卫真理。?独立的思考。出类拔萃之辈，对事物本质的见解一定高于旁人。因此，他的认识，理念一定不是听来的，而是自己总结出来的。只有具有独立思考习惯的人，才可能总结出独立的理念和见解。在任何领域探寻本质的路上，走得很深很远的人是孤独的，但目光是笃定的。因为在他们眼里，大部分的“专家”都是认识肤浅的小学生。我们可以从无数有所成就的人身上看到这一点。不是因为成功了才笃定，是通常笃定的人才能成功。这种人怎么识别呢？ 这种人经常的表现是，你的任何问题，他都能对答如流；你可以不认同，甚至觉得很荒谬，但是他们对于你的质疑只是含笑点头，不慌张，不飘忽；他们对于自己下一步做什么，怎么做异常清晰，对于业内失败案例的点评，一般不是类似于“他产品做的烂”这样的“一元化”的概括；他们不会把自己的商业模式当个宝，捂得紧紧的怕人知道。四、时运命数本来，我以为自己历数经历，可以总结得更多，更全面，以期完成一个非常完整的“手册”。但我忽然想到两个问题，戛然而止，没有继续下去的动力：1、我们可以穷尽这些“成大事”者的所有特质吗？ 2、假设有具备这些特质的人，就一定会成吗？ 或者说在很多关键环节有致命短板的人就一定一事无成吗？答案都是否定的。面对这个茫茫宇宙，我们太过于渺小，无论是在时间上、空间上、还是认知上，以至于我们的一切文明成就都不过是基于观察而做的规律的总结，而从未运用宇宙的最基本原理，主动创造什么。比如，哪怕是关于人类自己，我们是怎么来到世界上的，我们也不过是只能观察一个婴儿从一个受精卵逐步发育成人，到分娩的全过程，而人为干预的成分实在太少了。 就像是一个软件程序，我们一般人只能通过使用，观察总结出来，你点击哪里，会得到怎么样的回馈，而没有办法知道其背后的源代码是怎么写的，更不可能懂得编译后的class文件。人类的喜怒哀乐，一代代的更新交替，又何尝不是一种更高等生命程序员的杰作？ 人类也是一种程序，我们按照既定的规律运行，设定了很多人性参数，也会抛出异常。我们把那个看不见的神秘的“人类程序”的编程者，称之为“上帝”。跑题了？ 其实没有。明白了我们的渺小，就会改变看待事情的态度。尽管前边写了好多“成大事”者总结，但是，所有的因素中，最关键的一点，就是命运。在此因素面前，一切都是不值一提。古人讲，一命二运三风水四积德五读书。 这不是迷信。 读书改变命运，是一般人一眼可以看穿的现象；然而积德是帮我们越走越宽，逐步改变生活的，那就需要有推理能力和洞察力才可以明白了；至于风水已经不是我们人这个层面可以轻松看明白的东西了；至于运，甚至命，我们只能祈祷了，这是现在人类想理解都理解不了的。创业这个事，永远不存在英雄造时势。那么，在“天命”面前，我们可以做什么呢？ 首先存敬畏之心，就不用一味地奢望十拿九稳的结果，投资也好，创业也罢，学会用一种“概率论”的思维，去代替那种极端的“人定胜天”的思维，是我能想到的最好的处理方式。小结写到最后，我发现一个现象，这些看似松散的褒义词的词汇，其实是有某种关联和共性的。一个人，他以身作则，坚持制度，保障各司其职，有序推进，可以组织好众人，我们可以简称为：“礼”；他树立正确是非观，价值观，赏罚分明，公平开明，言出必行，足以服众，我们可以简称为：“义”；他有胸怀，慈悲心肠，有成全周围众人之心，足以凝聚众人，我们可以简称为：“仁”；他有智慧感知，发现众人的愿景和欲望，知道如何才能满足其所欲，我们可以简称为：“得（德）”；他不断学习，独立思考，尊重本质，遵循这些本质的规律，并顺应它们，我们可以称之为：“道”。尊重本质规律（道），明白众人之所欲（得/德），并有胸怀和慈悲之心满足他们（仁），用一种公正、诚信的价值观凝聚众人（义），用以身作则的表率和赏罚分明的制度来约束，督促众人（礼）， 这就是成就任何伟大事业的必备逻辑。我们所总结的“成大事者”的任何品质，从来没有跳出过这个范畴。《素书》的开篇第一句：“夫道、德、仁、义、礼五者，一体也。”以上是我的理解。来源：蛮有理作者 | 王坤亮编辑：Angela返回搜狐，查看更多责任编辑：《那些长成了独角兽的创业者，都是什么样子？》 精选二你要的干货都在「长安易贷」黑马社群由创业黑马集团举办的2015年创业社群大会9日在京闭幕，黑马导师、创新工场创始人李开复出席活动并发表主题演讲。在演讲中，李开复讲述了自己在苹果、谷歌、微软等三家公司学到的8个经验，并希望创业者们能向伟大的公司学习，不断创新。李开复总结的这8件事分别为：一、能鼓舞你的员工，能帮助员工做决定的，能帮助公司的管理做正确的决定；二、一个优秀的领导人和管理机制：好的领导者需要有多种领导模式，不同的公司阶段需要不同的领导能力，从冲刺到稳定，到危机，需要的是不同的领导能力，需要你独裁也许也需要你授权、有些时候需要你培养等！三、自己的产品方法论微软：有一个优秀的执行者去拆分一个项目，再有一些普通的蚂蚁型的人去执行；谷歌：只招聪明人，降低摩擦。四、可以享受自信和骄傲，艰难的时候也能放下身段做到妥协。五、信息时代人的价值是被放大的，一定要挖、慷慨、留住！六、制定留住人才的制度！七、怎么管理聪明人：让聪明人对公司和老板有感情；老板要 看得到聪明人的成就，不是他做了什么，是要看到他做的工作背后的巨大价值； 聪明人希望被信任被放权。八、精确地预测危机：预测人的危机、预测资金的危机、提前处理！1公司的宏伟愿景非常重要，是可以鼓舞员工的苹果、微软、Google这三家公司都会花很长的时间讨论我们的愿景应该是什么，而很多时候，中国公司的创业者朋友们，没有做这件事情，或者觉得做这个比较虚。我们也看到很多大公司的愿景是以人为本，或者成为行业最伟大的公司之类，感觉也确实很虚。但根据我的经验，一家伟大公司真的需要一个宏伟的愿景。举几个例子。美国福特的愿景是：让每个人都买得起车，让每个人都能看到很美的环境；日本索尼的愿景是：改变大众认为“日本货是劣质”的观点。所以，可以想像的愿景，对公司会有非常大的影响，一个是员工工作的动力，觉得不仅仅是为了赚钱、养家糊口工作的，而是帮助我们国家在国际扬名或者改变不好名声的。福特的每个人想，帮助每个美国人都能买到车，鼓舞每个人。Google的愿景，就是能够组织全球的信息，让每个人都能随时、随地获取信息。如果你有了这样的远景，G-mail应该收费还是免费的问题就很清晰了。微软的愿景是让每个书桌上都有一台电脑，这在25年前是一个不可想象的事情，但后来达到了。当然，你达到了愿景有时也是一个麻烦事，因为这时候需要一个新的愿景了。微软当时就没有做得非常好，讨论之后，公司的新愿景是“帮助用户发挥他们的潜力”，这就很弱，因为讲得很虚了。所以，一家好公司的愿景是可以鼓舞员工们每天的工作的，当公司面临抉择的时候，能够对此做出判断。2一个好的领导者要有多种领导模式非常棒的领导人是什么意思呢？我的总结是，最好的领导者，需要有多种领导模式。任何一个只有一种模式的领导者，最后都没有办法打造出一个伟大的公司，因为每家公司都可能面临不同的情景，公司在冲刺的时候，非常需要一个有魄力的、沟通能力很强的领导者；但当公司稳定起来，准备培养年轻人的时候，就需要教练型的领导者；而而公司面临危机的时候，可能需要一个独裁型的领导者；当公司有一批能力很强的职业经理人的时候，就需要一个放权式的管理者。一个伟大公司的领导，是能够在不同情景下，用不同的方式管理自己的公司的。我经历了比尔盖茨、斯蒂芬，经过了苹果一批非常优秀的领导者，这些人让我看到，他们真的能伸能屈。可能你看到，Google的拉里佩奇，他彬彬有礼，但面临公司重大决定的时候，他是非常果断、坚决的。你可能会觉得乔布斯是非常独裁的人，但他可以感动他的员工，最新的一本乔布斯传记就是这样写的。一家好公司要有一个组织机制，让公司能够执行起来。我在Google碰到的组织机制，是我认为最适合创业公司的，而且是可以从0做到10000的。这套机制叫做OKR，它是这样设置的：公司要有大的愿景，每年我们得知道根据这个愿景，下一步该干什么，这个目标应该有什么样的结果，通过数据来衡量今年是否达成。最后，再从一年拆分到季度，从整个公司拆分到部门，部门又拆分到经理，经理拆分到每个员工。Google的做法，就是让每个人都有自己的目标，都有年度的考核，这些考核一定要是SMART的，S-特定，M-可衡量的，A-可达到的，R-是相关的目标，T-是基于时间的（你的目标不是模糊的，而是具体规定，今年几月几号要能达到什么样的程度）。这套系统是由因特尔发明，Google发扬光大的。3你要有自己的产品方法论你要知道自己的公司产品方法论是什么，坚持这个方法论，确保它的可扩张性。微软的方法论是什么呢？微软的一名大将写了一篇博士论文，其中提到只要雇一个聪明人，他大工程拆分成小工程，再雇一批小工程就可以，写出规格的API，一搭起来就OK了。这就是微软整个公司建立当时的基础，这样微软能用3万个人写出windows出来，微软就会有很出名的设计师、架构师。Google的方法论是什么呢？降低摩擦，只雇聪明人。他的逻辑是，你的产品从100个人到1000个人，这1000个人的生产力，可能有700是被耗损了，因为有各种的**斗争、结构、沟通、浪费、勾心斗角等等问题。能100个人千万不要1000个做，所以，Google永远是最少、最聪明的一批人，放权让他们做。微软很厉害的架构师到Google申请工作都没通过，不是人不优秀，而是不同的引擎放到不同的架构中不契合，Google是不相信架构师的，而是相信一批天才的人。4为了达成目标，伟大的创业者会在艰难时刻放下自尊真正伟大的公司，当他伟大的时刻，谁都会享受他的伟大，被世界人认可。但是，真正艰难的时候，才会让我们看到伟大公司的创始人能做出什么样的事情。乔布斯，多么骄傲，多么爱面子的一个人？但是当他回归苹果的时候，他做的第一件事情是什么？就是跟微软认输，当微软的傀儡，把公司的股份卖给微软，取消公司浏览器，植入微软IE，拿微软的投资，承诺自己用微软Office，不做办公软件，就是为了拿到微软的钱、投资、认可，让有时间来开发真正想做的下一代imac，甚至ipad、iphone。所以，即使伟大、骄傲、自信到乔布斯的程度，他还是在需要的时候忍住，能够放下自己的面子，能够对自己最羡慕嫉妒恨的人俯首称臣。因此，每个创业者在自信、骄傲的时候，不要忘记为了自己的公司要作出艰难的抉择，需要放下自尊跟不认可的人作出一些妥协。5信息时代，人的价值是被放大的，一定要慷慨对待把他留住我在读博士的时候进入苹果，有一个博士是世界最棒操作系统的开发人员和研究人员，这个团队的20个人，19个都被挖到微软去了，只有一位论文还没写完，留在了CMU。那时候乔布斯就来到了CMU，他当时离开了苹果需要做操作系统，他就干脆把这个定下来，这就是当年我的同学阿碧特丹尼，如果你是真正20年以上的苹果粉的话，就会知道当年的苹果操作系统和imac是不能用的，烂到不行。可是真正解决苹果的从技术上来说是阿碧，把苹果的操作系统整个替换掉了，重新雇了一个人，这样一个人对公司值多少钱呢？肯定是无价的。举个例子，我在微软的时候碰到一个人，当时微软接受了和IBM合作的操作系统，因为Windows当时有一个问题，自己不做Windows，但这个人说解决了Windows的这个问题，拯救了公司。在Google有一个人叫杰夫帝，他是真正进入公司改造公司整个产品架构的人，他进入公司以后把之前人写的每行代码都扔掉了，自己全部重写，他发明了很多应用，这样一个伟大的人他值多少钱？所以，信息时代一个人的价值是特别特别巨大的，不能用工业时代的标准来衡量，工业时代一个工人厉害的比不厉害的生产力多30-50%，而顶尖的人才，跟普通工程师比，应该是1万倍、10万倍的价值。所以，当你们有这样的人才，一定要慷慨，一定要留住。6向Google学习，制定留住人才的制度把罕见的人才留住，是人人可以做的事，但只有好的人才制度才更能让他们稳定下来。首先，管理者至少应该花20%的时间找人、挖人、留人，CEO至少要花一半的时间，来找人、挖人、留人。另外，你要知道公司最重要的10个人是谁，要非常找他们，确保他们不能走。比如，微软要确定公司里6万个人最的600个人是谁，基本上每人每年有50万美元的收入，这是十多年前的事情，所以这样的激励是多么重要。另外，还要对最棒的人才非常慷慨。最初跟乔布斯一起创业的那15个人，我们会发现有些人走了，跟盖茨一起合作的人也走了很多，因为他们并没有把更多股权分给他们，所以散财才能聚人。Google当年不断从微软挖人，包括我在内挖了上千人，出了数倍的工资。微软有什么办法呢？我再也不可能弄这么多钱雇你啊？后来人就不断的走。微软试了一些方法，把Google告上法庭，后来也没什么用，所以这个方式不是最合适的。我们再来看看，Google面临这个问题是怎么处理的。我在Google的时候，FaceBook也出10倍的价钱挖Google的人。所谓10倍的价钱并不是年薪，而是未来五年可能是10倍，因为你还没上市，可以讲故事嘛，后来也证明FaceBook上市，最后也应那了5-10倍的薪酬。当FaceBook挖Google的人时，Google怎么做的呢？我们很清晰的知道，公司最棒的5%的人是谁，当FaceBook给这个人出Offer的时候，我们用同价把他留住，这是不可想象的，FaceBook出300万美金的时候，Google说我也出300万，你别走！你可以看到，当你真的用重赏留住重要的员工，就真的可能得到Google一样的成功。7怎么管理聪明人其实聪明人是非常难管理的，他们为什么留在公司呢？是基于下面几个理由：首先，他感到公司的老板真的对他用了感情，是喜欢他的，看乔布斯书里面流着泪怀念他的那些人，真的是被他感染了。他们也希望公司领导了解他做了什么伟大的事情。你要说，张三在这个产品里把我们的产品安全级别，提升了黑客攻击难度的30%，真正为公司作出了价值，这时候你才会被你的员工所认可。聪明人还希望什么呢？希望被信任、被放权，才能够发挥。这样的老板才是真正聪明人喜欢的老板，所以要做一个聪明人喜欢的老板，也很简单，你想怎么被管理，你就怎么管理这批聪明人。8精确预测人和资金的危机，并做提前处理我在微软的时候，有一年公司决定裁员，看起来报表很好，但公司预测再下两个月就不好了，我们要未雨绸缪，就做了裁员的决定。我也在管理一个微软部门的时候，可以每天好好过日子，庆祝产品又推出了新的版本，但我们发现这个技术用得不对的时候，我们决定把这个团队砍掉70个人，重雇70个人做这个产品。所以，作为公司领导者，你心中要有数，要很精确的预测“冬天”，清楚的知道谁不与时俱进了，公司财务什么时候碰到挑战，出事之前就要作出处理，不能等快要关门了才去处理，那时候已经来不及了，看到环境好的时候就是找融资，看竞争对手融到很多钱的时候，你也要拿他作为对标去融资。面对危机的时候，你也要知道怎么裁员，裁员很困难，大家都不喜欢做这个事情，但你心里要有数，每个员工对你有多重要？你只有一个救生艇，只能放10个人，会放谁？这些人就是最重要的，用你的感情把他留住，其他人该裁就要裁。不要最后一刻才做决定，随时都要留这样一个表格，公司排名是怎么排序的，当你裁员的时候要公平，但同时也要保密，公司要做到尽力而已，如果你不开诚布公地跟大家谈这些事，一定会犯一些错误，但决策做了，一定要坚守往下走。裁员的时候，不仅要对已离开的人表示关怀，对留下来的人也要安抚，因为员工会觉得，下个月会不会轮到我？要非常有诚意地对员工说，对不起公司碰到巨大挑战，需要做出裁员决定，但对留下来的人我们有足够的资金和计划，能把公司做得更好。如果你有这样过冬的计划，我相信就会走的更好。今天我们看到BAT很强大，但十年前我们不是还在谈论三大门户吗？今天我们看Google、FaceBook很厉害，十多年钱我们不是在谈Intel吗？所以，优秀的公司要保持住、把握住你们15分钟的灿烂阳光，让世界看到你们的光芒。END互联网金融领导者··长安易贷查找长安易贷历史信息，可以通过长安易贷微信公众账号主页面回复相关信息获取：回复“duang”，了解长安易贷;回复“专业”，了解行业入门知识;回复“靠谱”，了解风控;回复“高收益”，了解同行对比;回复“西安”，了解新丝绸之路;长安易贷官方网站网址：http://www.changanyidai.com/长安易贷——您身边的私人金融服务专家《那些长成了独角兽的创业者，都是什么样子？》 精选三“赛富亚洲投资基金合伙人，有“风投教父”之称的阎焱在北京大学发表演讲，将自己投资20多年的经验与心得全盘托出，并给创业者提出诸多忠告，干货多多。”不想死在创业路上？领先半步就好关于创业，比较学术的表达是，创业者发现机遇并把它变成商业价值的过程程。创业需要哪些重要因素呢？第一是眼光，大众还没有发现这个机会的时候，你看到了。第二个要素是操作，一个好的创业者必须既有思维能力又有操作能力。第三是组织能力。创业不是一个人的事，想成功，要有非常好的组织能力。一定要记住，创业不等于创新，创新也不等于创造商业价值，比如很多先进的学术理论或科学技术在商业上败得一塌糊涂。索尼的betamax在当年是一款基于新技术的产品，不但小巧，而且画质更好，没想到败给对手。IBM推出的OS系统在技术上也曾经是无比领先，但今天几乎没人知道了。对中国的创业者而言，这些教训非常重要，你在技术上的领先不要太靠前，否则一定会以失败而告终。中国第一家互联网公司是瀛海威，现在已经不存在了，成为历史。我们考虑一个技术或产品先进性时，一定要结合现有市场的兼容性，最好领先一步，甚至半步。从全球看，创业成功率都是低于1%的。2007年我们投了58同城150万美金，2008年，全球金融危机，58的钱花光了，姚劲波找我帮帮他，我们开会后决定再投300万美金，结果58活下来了。我真没想到这个公司能做到170亿美金的市值。企业的成功往往需要7到8年甚至更长时间，今天大家看到阿里这么辉煌，但你可知道阿里曾经很长时间一分钱都没挣到，非常难。为了帮马云融资，孙正义从日本拉来6个投资人，叫上我陪同，去杭州听马云的融资计划，投资人说只给马云两小时。在哪见面?马云安排的，在一条游船上，当时是12月啊，上了船就别想喝水、抽烟、上厕所，只能又冷又饿僵坐着听马云忽悠。阿里当时都发不出工资了，马云讲得吐沫横飞，说有一天会让世上没有难做的生意，马云讲话有这么个特点，他忽悠别人的东西，他自己首先就坚信，而且日后真能变成现实。很多企业家在上面演说的时候是一样，下来又是一样，自己讲的东西都不信。还有一个例子是雷士照明，当年和我们有一些分歧。真实的情况是什么?为了个人利益，吴长江挪用了公司6亿资金。现在有些人打着民族的旗帜，暗地里做着不可告人的事，人生最可恶的品质就是装，千万别虚伪。创业者成功以后，媒体往往把他和投资人描述得特别牛逼，其实背后的艰辛超乎想象，绝大多数创业者死在了创业的路上。为什么创业成功那么难?这非常像一个数学定理，你要想成功，必须在很漫长的时间里在所有重要的商业决策上都不能犯错误。你只要犯了一次错误，就有可能把企业带入万劫不复的深渊。把企业做大做强的六条铁律哪些性格的人创业更容易成功？熊彼特提出过企业家精神，包括首创精神，成功欲，冒险精神，以苦为乐，精明理智，事业心等等。如果一个人仅仅是为了赚钱，或者因为女朋友被富二代抢走而赌气去创业，通常这个企业不会做得很大。所以胸怀和超越精神也很重要，超越自身利益之上去看问题。创业是好事，**也在支持，但最好不要搞成运动，搞运动有可能带来灾难性的后果。我们这些年对创业成功的企业做了一些总结，跟大家分享一下。第一就是巴菲特曾经讲过的，长长的雪道，也就是说，你的目标市场一定要足够大。江南春的分众模式做得很成功，不少人想拷贝，比如在理发店或者厕所里装上屏幕，让你可以看我的广告，但这实际上是非常小的而且是假定的市场。第二是商业模式的可扩充性。30年前我去农村插稻，一亩地能打80斤稻子，现在可以打1000多斤，过去手工做鞋，一个人一星期最多做5、6双，现在一条流水线一年可以做几十万双。互联网年代，网游是一种特别典型的互联网产品，如果你的用户低于20万人，你得烧钱，如果超过20万、200万，边际成本会就降低，肯定能赚钱。今天互联网公司估值为什么那么高，因为估值方式比传统模式要好很多。每天超过5亿人在用微信，这是什么概念？比整个欧洲人口还多。第三是清晰的盈利模式。我们经常碰到这样的情况，创业者20分钟讲完了，我问他怎么赚钱？他觉得奇怪，说我们是互联网公司，互联网公司是烧钱的。如果你做一个企业，你都不知道怎么赚钱，这是有问题的。阿里早起发不出工资的时候，我们从来没有怀疑过它，因为我们知道它的盈利模式没问题，只是需要时间成长。创业不是做慈善，一定要盈利。第四是制度化管理。为什么进入世界500强的民营企业凤毛麟角?因为我们的制度化管理是不够的。第五，创业有一个大忌，那就是什么都想做，一定要专注。尤其是在早期，没有专注是不会有成功的，你还要记住现金为王，不是你兜里有多少现金，而是对于现金流的把握。第六是商机。刚才我讲了，你的技术或产品不要太领先于这个社会，最好是利用那些天然存在的需求。比如BAT为什么做这么大，百度是因为我们所有的人都有信息查询的需求，而且感上互联网高速发展，阿里巴巴基于交易解决人类最基本的需求，腾讯则是抓住了人类交流和展示自我的需求，因此他们成为了这个行业的大佬。没有这些DNA，创业成功会很难我们过去犯过一个很大的错误，年，我们在中国投了一大批企业，然后从美国空降过去一大堆CEO、COO、CFO等等，结果企业几乎全死掉了。我们花了那么多钱买回一个教训：企业一定要有自己的leader，强行嫁接外来的会非常难，好的领袖非常关键。成为领袖有没有共性的东西?哈佛大学做了长达十年的跟踪研究后发现，成为领袖的人首先的一个共性是同理心，或者叫移情。中文有一个词与之有点类似，叫做换位思考，但说得不全面。同理心是指你不仅能够站在对方的角度去考虑问题，还能够站在对方的角度去做出决策。现实生活中我们经常看到很多反面，一个领导完全听不懂员工说什么，员工那个着急啊，心想，这哥们儿怎么能当上领导？这种情况很多。第二，一个好的领袖必须具备个人魅力。比如***，到今天中国很多人的家里，办公室或车里都放着***的照片。大家看过《美丽心灵》吧？男主角的原型是约翰·纳什，普林斯顿大学的教授，我在普林斯顿读书时见过他许多次，老先生每天中午都会在校园散步，边走边思考，自己跟自己说话，不与任何人打交道。但只要他出现，所有人都会安静下来，包括平时调皮捣蛋的学生，用崇拜敬仰的神情看着他，那是大家发自内心的对于学术和知识的尊重。第三是思考和执行力，这个我开头提到过。第四是对细节的关注，很多时候决定成败的是细节。最后，一个好的领袖要兼具传教士与杀手气质。什么叫传教士？你忽悠别人的东西自己也相信，而且言出必行，否则就是亵渎你自己的理想。杀手呢，就是该出手时不迟疑。当年经济不景气时，通用电气要裁员20万，裁掉的这些人，可能家里就靠他一个人挣钱养家，你敢下这个手吗？杰克·韦尔奇就敢。我觉得马云身上两种气质都有。创得了业，也要耐得住孤独狄更斯说过，这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代，其实这句话适用于任何时代，尤其是前面一句特别适用于现在。首先是钱多。在我二十多年投资生涯中，从来没有见过这么多的钱，而且傻钱居多。为什么？各级**都在支持，而且**喜欢这个钱由自己来管。但是**里有多少人真的懂技术、懂创业？所以基本上**主导的项目往往结果都不是那么好。就说离咱们最近的太阳能，几年前，全国各地都在推广太阳能项目，我去过两次江西赛维，当时外界说它有可能成为全世界最大的光伏企业，结果呢？光伏市场不景气，这家企业陷入高亏损、高负债，差点破产。比它知名度更高些的是无锡尚德，也是因为行业不景气，加上债务违约引发破产危机。一个行业扎堆去做，**给你资金支持，减轻了你的资金压力，这是好事，但是对于那些真心想创业的人，我想提出忠告，不要做人云亦云的东西，别人忽悠你，你别忽悠自己。因为创业这东西失败率非常高。另一个忠告来自哈佛大学校长，他说，这是一个自拍和自拍杆的年代，也是一个冷漠的时代。我们都在无休止关注着自己，这种自我迷恋会让我们忽略他人的存在，容易导致社会公德的崩溃。这点其实是蛮重要的，过去老同学聚会，大家在一起讲故事很亲热，现在即便见面了，全在低头看微信。无论你是否创业，记住多关心一下他人。各位想要创业或刚开始创业的人，我希望你们想清楚这样一点：创业是一个非常自我的过程，是一种生活方式的选择。经常有一些创业者跟我抱怨说，我每天晚上都是两点钟睡觉，已经搞得精疲力尽了。但我一点不同情他。为什么？第一个，我也是两点钟睡觉。第二个，你要明白这是你自己的选择。谁创业能朝九晚五正常休息？创业不是喊口号就成功了，后面伴随着多少个不眠之夜，伴随着多少焦虑，还有多少次熬不下去的感觉。如果这样一种生活方式你不能接受，我建议你不要创业。既然想成功，与此相应的必然是你的生活方式，世界上没有免费的午餐，荣华富贵、几十亿财产，你不付出能得到吗？所以我们经常听到很多成功的企业家在回顾创业时会提到自己多么孤独，需要做出与企业生死攸关的决策的时候，你的家人，朋友，都可能无法帮到你，那时候你只有自己，孤零零一个人，必须是你自己决策。记住！投资人最看重这些特质最后，从投资人的角度讲一下我们看一个创业者时所注重的东西。第一个是你的行业增长潜力。我刚才讲了长长的雪道，和这个是关联的。第二是商业模式的可扩充性。你发明了一种造鞋的机器，我看你这个项目的同时，发现另一家企业有一种用于移动设备的全新商业模式，后面这家得到投资的可能性会远远大于你。第三是和竞争对手的差异性，这个我们比较在意。别人开一家湖南餐馆，你开一家四川餐馆，但这两种菜系食材和佐料完全可以复制，没有真正的壁垒。第四，我们非常在意创业者的自信力和决策能力，现在一些创业者为了取悦投资人，谈的时候首先把团队一顿介绍，我是CEO，他是COO，我问他怎么决策?他说我们集体决策，大家讨论。我问，你们有没有决策不一样的时候?他说没有，我们都是一致决策。这种人基本拿不到钱。第五是激情和毅力。激情比较廉价，但是我们可以从中看出你是不是真的饥渴，有些人是富二代，创业以玩为主，失败就失败了，无所谓，反正我爹还有钱，这种不饥渴也是不行的。有毅力的人能吃苦，心理素质比较强大，不怕失败的摧残。第六是分享。有一些创业者，我们问他你的股权怎么分配?他说我99%，我老婆1%。这种情况很多。还有说我占95%，然后5%分给大家。这种情况下我们通常也不太考虑，为什么？这人比较抠门，不愿意去分享，所以我们投资的前提是你起码要拿出15%以上的股权分给你的创业团队。创业成功不是靠你一个人，作为主要创业者你拿多一点是应该的，但是还要有分享的精神。自律性也非常重要。有的人好赌，每次被抓到都恨不得跪下来发毒誓，结果第二天还是去赌。管不住自己是有问题的，这种情况不少见，我也不知道为什么。如果一个人管不住自己，总是缺乏自律性，投资人非常害怕这种人。中国绿色安全的P2P理财平台高投资收益8%-13%年化收益低门槛投资100元起步轻松投资随时随地提现提现最快实现2小时内到账《那些长成了独角兽的创业者，都是什么样子？》 精选四1.罚款是没有用的对于一个低层主管来说，罚款是有用的。对于一个高级主管来说，罚部下的款是没有用的。因为部属不是机器，特别是你主管的不是一些从事具体工作的员工，而是下一级的主管的时候，罚款的效果是很低的。所有人似乎都认为，罚款之后，对方一定会因为害怕罚款而承担一定的责任。其实这是想当然！一个高级主管，要懂得自己想和别人想是两回事。你自己觉得OK的，部属很多时候是觉得不OK的。罚款，很多部属的心态是，罚就罚吧，罚都罚了，你还想让我怎么样？根本没有把教训放在心上。2.根本没有民主和刻薄的分别民主，其实就是听从大部分人的意见；刻薄，其实就是听从小部分人的意见。从表面上看，似乎民主比较安全，其实不然。必须认定一个事实，大部分人是愚蠢的，聪明的永远只是少数人。所以一个高级主管如果相信管理要民主，基本上，他干不了什么事情。但一个人如果什么都刻薄，他也干不了什么事情。所以一个高级主管，要有内敛的气质。要懂得，有些事情，要摆上台来，搞民主的样式。有些事情，要放在心里，暗中进行。3.人才就是那些不听话的人一个人，如果非常听话，这个人，基本上是没有什么用的。只有真正有才干的人，才会跟你抬扛，这是几千年不变的定律。真正有才干的人都是有傲骨的。他根本不怕你把他炒了，因为他有才干，随便出去又可以找到工作。高级主管对于日常听话的人，基本上是不用自己来费心的，因为这种事情低级主管可以轻松解决，不过是照法宣科的事情，有什么困难？高级主管难就难在，要去收服这些真正有才干的人。这是主要工作。4.看任何问题，都要深一层想一个人，看到苹果只想到这是苹果，这个人是一个基层员工。一个人，看到苹果会想，这是谁的苹果，这个人是个低层主管。一个人，看到苹果会想，这个苹果为什么在这里？这个人是一个高级主管。一个人，看到苹果会想，这样的苹果值不值钱，这个人是老板。高级主管要善于解读表层下面的意义。所有员工都很害怕你，是什么原因？所有员工都非常亲近你，是什么原因？表相和真相很多时候是完全相背离的。要善于想。5.好人难做一个人，要做坏人，其实是非常简单的。没有什么能力的人，才会去做坏人。有能力的人，才试着做好人。做坏人，没有任何顾虑，对任何人都大呼小叫，强迫员工工作，也不过是一个狠心，一把嗓门而已。一个老板如果你的高级主管是这种“坏人”，你要小心公司被他搞垮，因为人才都流失了。要小心这种没有能力却飞扬跋扈的人。一个高级主管，就是善于做好人。好人难做，是因为你对一个人好，所有人都想要你也对他好。坏人就没有这种顾虑，你对一个人坏，所以人都想着，你不要对我坏。所以坏人很简单。6.善于从大局出发高级主管，永远都要明白，什么事情，轮到你的时候，一定都是一些大问题，都是一些很难解决的问题。虽然它表面上看起来，可能非常简单。因为在你下面还有一些低层主管，而低层主管都是轻易不把事情向上报告的，因为你会追问，会责难。所以一个高级主管在做任何决定的时候，要多重考虑。为什么这么做？有没有更恰当的方法？公司如果在这方面有规定，为什么低层主管不照公司规定做，而要向上传？是不是公司规定不符合实际情况？其他人对于这件事情的看法是怎么样？都是要考虑的，不是只有照本宣科。那是愚蠢主管的办法。7.必须要善于学习和发现这不仅仅是对高级管理者的要求，对基层管理者同样如此。只不过高管就像看电影时坐在一排座位中间的人，他如果起来上厕所，一旁的所有人都要跟着起身，而坐在最边上的人上厕所去几乎不会惊动任何人，原因无他，高管所处的位置决定了他做同样事情所引发的结果。言归正传，基层管理者如果学习力不够，不能及时发现部属的优点，影响可能不会太大，或许他依然可以带领团队纵横战场。但作为一名高级管理者，如果缺乏学习力和及时发现员工或下属亮点的能力，对团队带来的影响将会是致命的。一个团队、企业，要想长足的发展，阳光、积极的心态必不可少。而随时及时地发现下属身上的亮点优点恰恰是阳光心态的一种很好传递。可能只是简单一句真诚赞美，便会让下属感动涕零，刘皇叔当年长臂轻舒将阿斗往地上一放，对赵云说：叫这孺子几损我一员大将。便就这一个动作一句话，换来的是子龙其后50年的肝脑涂地。何乐而不为。8.坚韧，坚韧，还是坚韧这是所有略有常识的人都清楚的话题，都知道想成功必须坚韧。然而，之所以大多数人还是仅仅看着别人成功就因为他们只知需要坚韧但不知如何才能坚韧。世界观正确了，如果方法论错误，依然是无法达成目标。任何人都有心理承受底线，只是有些人底线高些有些人低些而已。如何才能使自己具备坚韧的品质呢？很简单，不论是表面看起来多么困难的局面，多么绝望的困境，一定要想方设法的寻找出哪怕一丝丝扭转的可能性，相信，这个可能性就像海绵里的水，只要去找，肯定是有的。然后将这可能性通过可操作性的方案进行扩大再扩大，出口便出现了。这所有的一切，取决于管理者坚韧的品质。这一点，史玉柱的漂亮转身是个非常好的注脚。9.为何不罚款如果你的部下是一群基层的员工，你不仅要罚，而且要清清楚楚明明白白的罚。可是当你处于高管地位，身为总经理而下属是一群部门经理的时候，你才会明白罚款的坏处。如果你是个小孩子，你犯了错，你爸爸会满街追着你打，可是当你成人之后，你的父亲就不会这么做。因为你的角色，你的身份已经不一样了。如果你父亲再满街追着你打，你以后就别再做人了。每一个部门经理都不再是一个人，他的荣誉和过失都是整个集体的。对于一个基层员工，小过必罚，大功必赏。对于一个高层员工，大过才罚，小功就赏。这是平衡之术的一个表现。而且对于一个经理来说，要么你就不公开处罚他，一处罚，你还不如干脆辞了。一个人能够做到你的部门经理，他必然需要有超出它人的优点。而这种优点又是其他人所难以取代的，要不然你让他做部门经理干嘛。然而，他所站的位置越高，他所可能犯的错误越多。因为这个部门所有出现的问题都是他的问题。他决策错误，是他的问题，他执行不够，是他的问题，员工执行错误，也是他的问题，员工不合作，也是他的问题，员工无能，还是他的问题。他承受了这个部门所有的问题。如果真要处罚，我们所有的高管都别想拿到工资。松下幸之助一个行为准则就是：只在自己的办公室里骂他的经理。在自己的办公室里骂得狗血喷头。出了办公室，就对他礼遇有加，在他的员工面前，会鼓励他，会让他的员工以他为荣。而让他也为了这份面子努力工作。一个人，他所处的位置不同，他对于处罚和荣誉的承受能力完全不一样。一个部门经理，你夸他很努力，他可能只打个哈哈。一个基层员工，你夸他很努力，他整个晚上睡不着。这个世界很多事情必然是多重标准。你不可能要求范冰冰会做饭，但是如果是你的老婆，你就会觉得她应该学点做饭才对。如果你还看不清楚这一点，也许你还太幼稚。人才为什么是不听话的人其实这样的事情很简单，你只要设身处地的想一想就知道了。为什么人才不听话？或者说显得不听话？因为他有不同的见解，就是这么简单的。为什么人才总是显得对你的见解有意见？因为他可能看到了你的见解中不足的地方。如果他所看到的不如你，那算什么人才？这种人能在实质上帮忙你的公司你的企业提高吗？这是一个很值得深思的问题。一个人，看到了你看不到的地方，而且愿意告诉你，不希望你把错误继续下去。这样的人才算是人才。所以他会显得“不听话”显得没有执行力。一个人，你看到的东西，你告诉他之后，他才看得到，这种人算什么人才？多少人，多少这种听话，执行力很高的人，但在遇到变动的时候，在遇到困难的时候，一愁莫展，这是我观察很久的结果。你如果手下带的都是这样的人，那和你一个人在战斗完全没有两样。其实这种事情从逻辑上可以很清楚的知道。只是人们太过习惯的接受一些别人错误的想法，却没有自己去想想其中的逻辑是不是有问题。可能很多人可能认为会做事就算人才，这样的话人才泛滥了。诸葛亮才算人才，张居正才算人才。什么本科毕业生，硕士？一出来什么都不懂，高谈阔论却百无一用。算什么人才？人才，就是和你在一个水平思考问题的人。没有和你在同一水平思考问题，他就不可能完全理解你的想法，就不会看到你的想法中的不足。袋鼠妈妈袋鼠妈妈（https://www.51daishu.com）顺应全球电子商务未来发展的趋势，充分挖掘互联网金融市场潜力，通过建立一个安全、高效、诚信、互惠互助的网络借贷平台，让人们有机会相互帮助实现双赢的结果，帮助投资者及创业者更好地应对目前世界金融危机影响下的经济困境。《那些长成了独角兽的创业者，都是什么样子？》 精选五原标题：独家｜对话“趣店背后大赢家”曹毅朱天宇：中国提供了金融创业最好的竞技场，此轮新金融企业赴美上市只是开始
采访／文 洪鹄
趣店上市，大赢家除了创始人罗敏，还有背后的投资机构——尤其是持续押注的蓝驰创投和源码资本。
其中，蓝驰创投作为趣店第一家投资人，于2014年3月独家投资趣店（时名趣分期）200万美金，并于一个月后追加了一倍金额。同年8月和12月，其实刚刚成立的源码资本以2000万美元领投趣店B、C两轮融资，蓝驰则持续加码。直至2015年8月，蚂蚁金服入局，趣店完成2亿美元融资，此轮源码、蓝驰继续跟进。
据36氪了解，蓝驰创投对趣店的最早一笔投资回报已逾千倍。
近期，源码资本创始合伙人曹毅和蓝驰创投管理合伙人朱天宇参加了36氪举办的WISEx新金融行业峰会，正是他们在各自机构主导了对趣店这支“中国金融科技第一股”的投资。36氪请他们就以下问题做了回答：
－罗敏身上的什么特质决定了趣店的成功？
－在监管和巨头的双重压力下，金融创新创业如今机会何在？
－大数据对于新金融行业的意义？
－进入下半场的金融创新对创业者提出了哪些新的要求？
以下为对话。
罗敏憋着非常大的一股劲，创业趣店前他积累了巨大的能量
36氪：罗敏曾经多次创业，之前也有失败经验。他的什么特质让你们决定投他？
朱天宇：我们在罗敏关于趣分期只有一个想法时就决定投他了。其实我跟他2009年就认识，中间频繁交流，他基本每隔3个月都来找我聊一次，这个交往过程中我也一直在观察，他早年做学生时就创业、到后来管过几百人的BD团队、掌握上亿的市场预算，这个过程中他的思考能力和带团队的能力都在不断提升，这是我看重他的一个变化。他每一次跟我分析新的方向，思考的缜密程度和对市场风险的识别和把握都在改进。
另一方面，2013年前后，我们对互联网金融行业做了一些梳理，行业正处于资金过剩、资产稀缺的状态，当时就整个市场而言消费信贷的资产都是比较少的，罗敏在这个时候决定做趣分期正是一个对的市场时期。
那么，第一，我本身认可这个机会；第二，他对这个市场的认知、对风险的把控、以及这件事和他自身能力的极度匹配加在一起是一个很好的组合。这样考虑，我们2014年3月投他就是一个水到渠成的事了。
曹毅：源码资本是2014年8月投的趣店“A＋”轮。当时趣店还只做了半年，前期数据量并不大，罗敏见了不少投资人，但总体不太顺利，眼看马上就到开学季。源码资本当时也才刚成立不久，我们从一开始就把科技金融行业放在最高优先级，花最多的时间去研究这个领域的创业者。
在那个阶段我们主要看两种主题：一种是为传统金融机构导流的“流量型”企业，另一种是去做实际金融业务“闭环型”企业。后者里看了很多家，趣店是当时做“闭环型”小贷业务赛道里跑在最前面的。
对罗敏个人，我认为他对机会的渴求度非常强。他之前经历过很多蹉跎，可谓“九败一胜”，自己创业数次，跟着别人创业数次，憋着非常大的一股劲。带着几杆枪，一直在寻找方向，当时我觉得他积累了巨大的能量。
监管、巨头、技术变革之下，金融创业决非进入“冰河期”
36氪：近些年政策对于金融行业创新创业的监管越来越严，另一方面互联网巨头的存在也在挤压初创公司的发展空间。金融创新的“冰河时代”到了吗？
朱天宇：金融行业近年是遇到了挑战，但我觉得创业本身还是要去寻找效率改进的空间，无论用技术的手段还是运营的手段。中国的金融体系里，此前因为各种原因导致的低效以及摩擦非常多，这里面存在大量的变革机会。这是第一，找到效率提升的手段。第二，我认为是要找到场景需求，这不是纯金融的（能力），需要和场景业务深度链接。所以我一向非常敬佩金融行业的创业者，你要懂金融、懂行业、懂场景、懂政策。
曹毅：在任何“互联网+”的行业，比如互联网金融、视频、电商、新闻资讯行业等，都需要时间去“认知”。这类创业和创新，都是基于市场需求、用户需求，从而形成了真正的、正向的价值创造。
当这些模型出现一段时间后，监管开始介入。监管的介入其实是开始加速行业的规范，也加速了行业的优胜劣汰。当时源码资本做了大量的工作，我们和清华大学五道口金融学院合作了一个课程，帮助企业更好的理解金融监管。于此同时，我们也积极协助被投企业加入中国互联网金融协会。在我们的被投企业中，有7、8家都是互联网金融协会的会员或者理事单位。我们还积极促进新金融企业和传统金融机构的合作对接，包括资金层面、股权层面的合作，促进新金融企业从P2P到P2F的转化等。所以总体来说，新金融创业起步于价值创造，可以看到今天整个行业已经形成越来越成熟、规范、细分、高效的格局。
巨头方面，在今天的“泛信息产业”下，无论BAT还是其他小巨头，他们对任何领域的创业企业都产生了非常大的影响。对于新进入的创业者来说，首先要承认它们是过去10-15年留下来的领先者，创业者必须找到合适的角度，快速地融入到他们搭建的生态中去，利用这个生态去逐步壮大。
在金融领域，巨头们已提供很好的基础设施，这些基础设施实际上为创业公司提供很好的起点。另外它们也留出了产业链合作的方式，创业者和巨头合作是平台性、生态性的互惠良性合作。巨头提供的产品非常多，这些是现代经济的血液，血液流经很多器官，有主动脉、心脑血管，也有四肢末梢、毛细血管。巨头会更多的去做主动脉，所以仍然有各个领域的应用会落到创业公司的肩上，让他们去把握机会。去创造“随时”“随地”触达每一个人的“普惠金融”产品服务。
朱天宇：在中国，巨头作了一个很好的铺垫的工作，中国的移动支付已经遥遥领先美国市场了。当我们基础设施有这么大一个优势时，我们无论是ToC还是ToB角度，在效率的改进上，理应都有更多创新机会可以去做。这是中国千载难逢的好机会。在中国，巨头给我们提供了一个极好的竞技场，接下来靠大家自己去寻找具体的机会。我刚才提到，机会围绕在效率改进上，这是可以真正提供价值的地方，大家可以关注一下。
36氪：另一个重要力量是技术。AI和大数据的应用对金融创业产生了哪些具体影响？
朱天宇：没有大数据何谈人工智能。人工智能哪些场景能率先跑出来，一定就是大数据率先富集的那些行业，其中最典型之一就是金融。
另外金融相关的科技也在不断发展，无论是算法还是类似区块链这样的智能合约。大家最近被ICO的新闻吓怕了，但区块链本身代表了用科技重塑信用，这个能力是非常难得的——区块链甚至有可能成为下一代互联网基础设施的一个重要组成元素，这里面可能产生的技术创新会非常有意思。互联网是一个松散的结构，大家的信任需要用其他方式来约定，如果用区块链、用技术的手段来约定，是不是能够再进一步提升效率？这让我们很期待。无论是数据、人工智能、还是区块链这样的新技术，都给金融创新提供了充足的弹药，我都非常地看好。
曹毅：任何商业的新机会都是被某个技术，或者几项技术共同驱动的。只有有了底层技术的推动，才给了商业以变革机会，他们就像新型“武器”。原有技术解决原来的问题，新技术则能解决“优化存量”、“激活增量”的问题。问题被解决之后，价值会进一步放大。金融行业非常典型的体现了，多个技术、多项基础设施，共同作用于一个领域的特点。
比如说移动互联网技术，它就让金融做到了“随时”和“随地”。大数据、人工智能能够让金融做到“普惠”，做出适合每一个个体的金融产品，真正做到让金融服务达到很高的渗透率——这点我认为，在金融领域是非常难的，但是突破了，则会创造巨大的价值。
中国原先金融体系的渗透率较低，家庭、民营企业、小微企业的负债率都很低，他们没有得到很好的金融服务。同时，金融创新可以让每一个人在不同场景有适合那个人在那个时间、那个地点的服务，这一点让资源配置的能力再进一步扩张。
利用移动互联网、大数据、AI来赋能或者乘以金融，本质上就是让资源可以更便捷有效的时空转化，让金融的价值呈倍的爆发。所以说，当以后要给不同的人提供不同的选择，针对不同的人去做不同的“风险定价”时，就意味着未来谁的金融技术武器更先进，谁就能打“洲际导弹”。我认为科技促进金融创新的序幕才刚刚拉开，这也会成为未来企业与企业竞争的重要要素，也可以让金融的价值极大的发挥出来。
金融创业进入下半场
36氪：在今天的大环境下，金融创业者有什么样的特质才能胜出？
曹毅：不同时间段对于金融创业者的要求不同，今天我们定义的阶段是 “复赛”阶段。对于新金融各种细分跑道的创业者，现阶段的要求显然更高。不仅需要“长板”更长，还需要各方面都相对全面。他们的能够去弥补自己短板的“时间窗口”也并不多。
从早期投资的角度来看，现在的新金融创业者们要具备三方面能力，包括：业务架构能力；资源获取能力，包括行业资源、资金，以及牌照；还需要有“找位置”的能力，能够找到合适的发展空间。
几年前，包括我们投趣店的时候，可以说创业者是有相对好的时间窗口期，有时间给你去成长，但今天环境则更加残酷，新进入的创业者必须非常全面了。
朱天宇：我补充一点，金融行业有它的**属性，或者叫非市场化的属性，所以这个行业需要创业者对行业的生命周期和宏观调控周期都有觉察、有觉知。前几年金融行业的初赛选手拼的是规模和速度，但接下来拼的是对整个市场的把握、对资源的利用、对效率提升的思考深度、以及和大资本的相处方式，这几点是决定金融创业下半场创业者能否胜出的关键。中国市场在目前还没有完全展开的一点，就是前面我们说到的如何更好地利用金融科技提升效率，这方面对创业者来说有很大的机会。
36氪：这一次趣店的上市，包括接下来可能的一系列互联网金融公司上市潮，对行业会不会有比较大的提振作用？
朱天宇：我们觉得上市只是一个开始。作为早期投资者，我们看得比较远，更多的是看行业周期以及其中所产生的价值。这一波互金公司的上市，恰恰代表了三五年前就开始的、以互联网及其他科技工具为手段来提升金融行业的效率、提升服务质量、扩大服务人群的这个过程。这个过程的周期远远不止三五年，而是十年、二十年甚至更长。这一波的上市让我们看到互联网和其他新工具以及新的人才如何更快地帮助中国的金融行业提升效率、改进服务质量，对整个行业来讲是足够振奋的事情，让大家看到示范效应，真正找到效率改进和价值创造的巨大空间。
36氪：蓝驰和源码在金融领域都做了很深的布局，除了趣店，还投了包括用钱宝、瓜子二手车、随手记、中谷小金等大批项目。这些项目之间有没有联动？
朱天宇：金融创业是分阶段、分周期的。在上一个周期里，我们主要的布局围绕着资产、包括消费信贷这类通用资产的挖掘和定价；接下来我们对金融项目的偏好会更加场景化，比如车是一个场景，这是一个经济体量极大的行业，里面有着强烈的金融需求，所以我们布局了瓜子二手车，这是从ToC的角度看。与车相关的我们还投了车和家、德师傅、润雅。
从ToB的角度来说，中国的金融行业随着经济结构的变化正在调整，会出现很多平台和工具的机会，但是也会分行业、分场景，这是我们接下来要逐步布局的；例如车以外的其他场景我们投了淘当铺、南燕保险、易直供等等，还有绿湾这样的金融科技相关企业。
曹毅：在大的思路方面，我和天宇有相似之处。源码资本在新金融领域主要看好三类细分跑道的企业，第一类是2C的消费金融企业。比如趣店集团、用钱宝这类在线小额信贷企业，以及融时代、会分期、借钱快等，他们主要服务尚未被银行信用卡服务覆盖/服务好的人群。
第二类是2B的服务企业融资需求的金融企业。比如服务不同行业“小微企业”的金融需求的公司。在这个领域，源码资本投资了磁金融、以太资本等。同时我们也看好S2B或B2B交易平台衍生出来的机会，例如快消品、药品、服装布料、农机农资等领域，这类领域的特点是金融业务渗透速度很快，在三个月到半年时间金融渗透率就能够达到10%-20%。这类代表企业包括易久批、百布、农分期、懒投资等。上述两点都是服务“普惠”的群体，这类群体在原有金融体系下，需求没有被很好的满足。
第三类是帮助传统金融机构（银行、证券、信托、资管）、新金融机构等提供先进基础设施、工具或“武器”的公司，例如阿博茨科技、资产360等。在这个领域，我们也关注区块链这类公司，因为区块链是“技术”，也是一项基础设施，可以帮助那些创造持久真实价值的金融公司提供好的金融产品和金融工具，从而支撑他们发服务他们的客户。这三个方向我们在年集中投资了20多家公司。
创业是体力、脑力、心力的决胜
36氪：最后我们请两位向对方提一个最好奇的问题。
曹毅：天宇是我非常敬佩的早期投资人，我和天宇合作非常多，合作的每一个项目都发展不错，不但有趣店，还包括美丽说、唱吧、车和家等。我的问题是，早期投资能抓住一两个没有问题，但如果想持续的抓住机会，整个行业都认为这是一个很难的事情。你做了八年早期投资，是否有积累一些相对共性的方法论，你的秘诀是什么？
朱天宇：我想一个原因是我比较懒，不希望投太多项目，因此逼自己去做深度思考，用更长的时间尺度去看行业周期，这中间一定有起伏、但什么是确定会往上涨的？探寻这个答案的过程很痛苦，需要很多思考，但会收获巨大。另一个，我花非常多的时间和创业者相处，就像和罗敏，动手投之前已经交流了5年，对他有足够深入的理解，才能更快决策。简单来讲就是这两个。
曹毅：深度思考是“自上而下”的，首先有个大的逻辑，然后找里面哪些东西在变化，这是非常主动的、大家都想寻求的状态。但我的感觉，早期投资要“看得清”、尤其是“看得到”，有些东西需要“自下而上”去发现。比如说举例共享单车，大家之前都在思考出行行业，分析里面的机会，分析可能的技术变革，都很难想到自行车吧，它就是一个街头的、深入生活的需求。用逻辑去想，很难想到。这个天宇怎么看？
朱天宇：这确实是早期投资人面临的问题。对这件事，我想第一点是保持足够旺盛的好奇心，对于市场发生的事有足够的敏感，包括追问为什么会有这样的东西、为什么有人使用、作为一个用户去体验市场需求。但即使如此，仍然不可能把所有的机会抓在手里，所以早期投资的时候可以专心覆盖并做好自己足够擅长的领域就很不错了。另外我认为早期投资还是要靠团队的力量，一个团队里每个人有足够专注的方向，这个机构才能成为成功的机构。
然后我想问曹毅，你在2014年创立源码，开始可以说既是一个投资人，也是一个创业者，这让你对创业者的认知产生了哪些变化？
曹毅：主要有两个方面。一方面是对创始人情感上感性的变化，会更有“慈悲之心”，感觉他们不易。创业确实非常艰难，承受的压力是多方面的，并且没有一刻是可以停息的，哪怕睡觉的时候也可能睡不好，做梦也会梦到白天的问题怎么解决。全方位的艰难：事情、人、对手、自己。所以从情感上，会更加能够且愿意去理解创业者，给他们更多的包容。
第二是理性层面上，对创始人、好的创业者理解维度增加了，并且在逐步逼近、层层剥开，就像我们对于行业的理解一样。我认为创业者是在三个纬度上得分：体力、脑力、心力。
“体力”是因为创业是Relentlessly持续不断的，问题层出不穷，需要有体力去支撑。过去我认为体力是一种天赋和态度，比如体力带来的勤奋，但是现在我认为，体力是一种结果，是高度自律，适度舍弃，维持规律的生活，从而得到的一种稳定愉悦的身体状态。这种稳定的身体状态、稳定的体力能够带给你稳定的表现，这是一个结果，需要很多的努力才能达到。
“脑力”部分的感受是互联网行业的创业者要在巨头、多强林立的状态下去找位置、卡时间窗、找到路径，立足了之后又要想怎么求发展？早期投资也是一样，要找到立足点就不容易。我们这个行业的商业模式非常同质化，也没有太好的科技带来变局的机会，目标也几乎一致。那么在相对同质化的模式和生产工具下，怎么取得你想要的结果？就看策略、打法、阶段性聚焦、时间分配、内部组织搭建等等。所以需要思考问题时不仅仅是单一项目或者一个领域，需要更加全局、多维度去思考，因此“聪明”还是有效的。但是聪明不只是计算力，需要好的算法去总结方法论，同时还要去输入好的数据，看到不同角度，听到不同的声音，得到好的信息。“数据+算法+算力”，能够让创业者在“脑力”这部分得分较高。
第三也是最难的，是“心力”。它其实是整个体力和脑力的稳定器，也是力量来源。你的内心是否足够的安定、放松，能够坚持该坚持的事情能，够包容原来不能包容的事情，能够去痛苦的打开自己原来的边界。这些都需要创业者不断地去修炼的心态和付出努力。过去我会比较关注“脑力”，现在我会更加关注创业者内心的强大程度。返回搜狐，查看更多
责任编辑：《那些长成了独角兽的创业者，都是什么样子？》 精选六来源：投资人说（ID：touzirenshuo）2004年，盛大创始人陈天桥和家族成员(包括其妻子和弟弟陈大年)约合90亿人民币的身家，成为当时的中国首富。本文是陈大年的罕见分享。曾有人这样嘲讽一家创业公司：「晚上十点钟，巨头公司的灯还亮着，而你一个创业公司的灯早就熄灭了，就这样还想打败巨头？」所以，为了将公司发展得更快，「996」已成为诸多互联网创业公司的常态，许多员工表示「感觉身体被掏空」。可是我们究竟应该以怎样的节奏和方式创业呢？盛大联合创始人、连尚网络创始人兼CEO陈大年先生说，「创业就要拼命」的逻辑是错误的，他认为「be lazy，be success」，你是怎么认为的呢？创办盛大十多年前，我和晶（注：著名投资人，哈佛中心负责人）刚认识，盛大也刚起步，那时候我们平均每天工作时间近15个小时，一年大概只休息七天。我们从小到大接受的是传统的成功学教育，比如大家耳熟能详的「勤劳致富」，「我成功的原因是把别人喝咖啡的时间拿来学习」，还有「领导必须身先士卒」等等，而我们也一直是以这样的心态在工作。后来，盛大成功了。盛大不仅曾是中国最赚钱的互联网公司和中国用户量最大的互联网公司，而且它在2000年左右互联网第一次泡沫破碎时，还重建了资本对中国互联网产业的信心。外国投资人说：「哟！原来中国是能赚到钱的，只是中国赚钱的方法和美国不一样」。然而，当这件事做成功以后似乎给我们以及整个行业很大的暗示，那就是「创业要拼命」的逻辑是对的。除此之外，我们拼命的另一个动力是因为恐慌，觉得不努力，错过一个机会也许就会满盘皆输。因此，我们继续这么拼命。但是，事情后来发生了变化。大概在2006年的时候，我们两兄弟去医院的次数变得越来越多。可能很少有人知道，有一种很极端的病理反应叫「濒死体验」。我第一次经历的时候，是在浦东的一座立交桥下面，晚上十点，立交桥上的路灯清冷冷地照着。我躺在地上，仰面望着天，等着救护车，而我内心已经确认，过几分钟我就会死去。不过，后来被救过来了，但身体垮掉了，休养到今天也无法承受正常的工作强度。反思后来我心想，这个事情不科学啊！因为我从小看电视剧都是相似的情节：一个人创业成功了，每天喝个小酒、开开车、下下棋。为什么在我这就变成了每天如此拼命，最后把自己都拼到医院里去了呢？于是，我便开始反思——「创业要拼命才能成功」的逻辑，究竟对不对？我读了很多书，也想了很久。后来我发现，拼命创业是个伪命题，其实拼命对创业没什么帮助。大部分人都认为，和先行者竞争时最重要的一条是要比他们拼命。我也做投资，很多创业者在跟我讲商业计划书时都会说：「年总你相信我，我一定会没日没夜地干活，一定会对得起你的投资。」其实这个是没有意义的。我们可以做个简单的数学题：一个创业公司有50个人，一个人一天工作8小时算一个人天，如果这50个人拼命干活，拼到不睡觉，那么每日拥有的工作能力是150人天；但他的竞争对手呢？比如腾讯，2014年就有2万5千人。50人天和2.5万人天之间的竞争，和150人天与2.5万人天竞争有什么区别吗？完全没有区别。所以这么一算，你就发现玩命没什么意义。「拼命创业」这件事远比你想象的要糟糕得多，拼命不但没有意义，反而会有致命的害处，这里不仅指对身体的伤害，更多的是对于企业本身的伤害：第一，员工被压榨掉了学习时间。若干年之后，你会发现我们的同事从行业最前沿的人变成了落伍的人，不知道最新的趋势是什么，因为他们没时间学习。第二，员工被压榨掉了思考时间。员工为了赶进度，越来越失去思考的习惯。越做，前置考虑的时间越短；越做，停下思考的时间越短。然后失败概率逐步增加，每一次失败都会使许多员工士气低落，于是事情变得越来越糟。第三，当公司走得越来越差时，很可能会因为一些突发事件脱离正轨。以前，我可能经常在半夜一点的时候说开会，然后所有员工跟着我进会议室。但在这种状态下，如果遇到了计划外的事情，该怎么办呢？通宵不睡？其实这时，公司已经变得越来越脆弱了，很可能因为一两件突发事件让公司脱离正轨。所以温和地做事情，这个理念本身就代表的是你行有余力，有足够的备份可以帮你处理一切意料之内和意料之外的事情。另外，我在练太极拳时也思考到了许多东西。太极拳是以弱胜强的东西，它的核心就是：完全不是一个体量级的人，通过一种技巧，让体量级小的人可以赢，比如一个老头可以打过一个壮汉，比如一个小公司能够跟一个大公司对抗与竞争。大众对太极拳普遍有一种误解，以为他是很慢的拳法，其实慢只是太极拳训练的一种方法，而太极拳真正战斗时节奏是不慢的。那为什么它平时这么慢？因为放慢速度以后就可以真正地理解细节，并慢慢变成一个本能。太极拳的逻辑是「你打我躲，你不打我也不打」，就这样慢慢看你不停地攻击，然后等待一个机会，找到你一个致命的弱点，一下击倒你。因此，太极拳一直不怎么出手，但一旦出手，啪的一声对手就倒了。那为什么它能够让一个比较弱小的机体战胜强壮的机体呢？第一，平时没有用的战斗他是不打的，所以他节约下了很多的体力用来闪躲和备战；第二，真出拳的时候，他是全身扑上的，所以他把所有的机体运动得很好，而不是像一个没有经过训练的人用蛮力。其实太极拳的这套理论，同样适用于创业公司与大公司竞争。决定公司成败的就是几件事反思过后，我便开始复盘那些成功企业的发展路径，包括盛大，也包括阿里、腾讯。我发现决定这些公司成就的往往就是其中的几件事，其他大部分工作都是锦上添花。只要做对了这几件事、又不太在意短期利益的话，这些公司一样能够达到今天的成就。比如盛大。我们在盛大运营过的游戏有60~70个，做过的领域也很多，但盛大之所以能够达到最高点，其实是因为做对了三件事：第一件事是我们做的第一款游戏，叫《热血传奇》。这款游戏是我们代理的，运营成功就能达到我们的第一个目标，即「我们公司活着，我们公司赚钱了，我们有了很多用户」。第二件事是我们成功自主研发并推出了《传奇世界》这款游戏。《传奇世界》成功推出，使得盛大再也不用被之前代理游戏的公司要挟了。原来他们说「我不跟你玩了」，我们就没办法，只能跑去和他们商量，并且答应很多不应该答应的条件。但是当我们自己开发游戏后，我们就有底气了，因为自主技术握在手里总是硬气的，如果代理公司撤了，我们仍然能够正常运行。第三件事是我们的起点中文网成功了。起点的成功意味着我们不仅能在游戏领域做成功，而且还可以开辟其他既能赚钱、又有用户量、又能够对行业产生巨大影响的全新方向和领域。因此，假如有一天所有人都不玩游戏了，那么盛大这家企业也是健康的。而其他许多事情，当时看起来重要，比如说盛大上市时和Google被评为同一年全球表现最佳科技股，但今天回头看这件事意义并不大。因为你被评为最佳全球科技股对企业没有太多帮助，它最大的作用是让我们很「high」。因此从这个角度看的话就会发现，我们所做的所有事情中，最有价值的事非常少。如果你不追求短期利益的话，也许就可以把70%~80%的工作全部抛掉。抛弃掉，公司就能够非常从容。所以，创业最重要的是两个字——「节奏」，即你要在合适的时候做合适的事情。你选择的时间的正确性，才决定了你能否赢。有时候一件事情你想的是对的，但如果推出得过早，也得不到好结果；有时候你推出的早，但是你没有准备好，最后胜利的不是你；有时候你可能看到的时候很晚，但是你准备充分，最后依然赢了，这就是节奏。曾经，有一个韩国人写了一本书叫《蓝海》，他一直在强调，如果找到差异化你就能赢，但实际上这不是绝对的。因为你选择的时间的正确性，才决定了你能否赢。互联网行业是一个奇怪的行业，本来应该鲜衣怒马，但现实却总是血淋淋的。很多人说，互联网行业是一个光速发展的行业，日新月异，人的生活节奏都变快了。最后的结果就是，所有人都在拼命地跑。我觉得，过去互联网创业者拼命在一定程度上是合理的，因为过去这行业什么东西都是新的，所以要赶快跑，只有这样才能赢；但今天这个时代，互联网已经逐渐发展得相对成熟。用一个说法就是「都是套路」，当互联网各种模式慢慢成熟的时候，我们就应该开始抛弃这种靠拼命取得胜利的方式。从我20年前进入这个行业开始，每年都能听到有人过劳死，其中很大比例的人群都是企业创始人或高管。其实这背后往往是创始人抢走了本应属于员工的活儿，不但累了自己，也拖累了员工。一个好的企业应该是值得长期投资的企业，短期投资是无法真正获利的，这点巴菲特早就强调过了。为了达到这个目标，我认为唯一的方法，是把员工的工作、责任和权利都交还给他们。企业的经营本应该是员工的，所以应该把活儿还给员工，让员工去做。而同时，你也要遏制住他们锦上添花的欲望，让他们也从容起来。以前，我常常不能理解为什么一些美国人会因为感恩节而拒绝工作，而我们中国人会说感恩节怎么能不干活？我们的春节、中秋节都是赚钱的好时机，这是最应该加班的时候呀，但他们不干活，甚者有时候说他要休两个礼拜假，回来之后再工作。当时我认为这群人肯定以后做不过我们的，因为他们这么懒，我们这么努力。但过了十年以后，我发现世界上最牛的互联网公司依然大部分在美国。我就在想，美国人取得成功的秘密是什么？我们是不是应该选择美国式的创新节奏？其实，之所以美国互联网公司比中国互联网公司轻松很多，是因为他们最大的特点是专注。比如Facebook只做社交，它不会因为在社交领域做成了老大就要来做汽车领域。然而，中国的公司往往是做完手机，就一定会去做特斯拉。但从结果上来看，尽管美国公司做的业务少，但发展得依然很快。而中国公司则很容易被诱惑，比如「看到腾讯的生意很好，我也去做做，说不定也能赚很多」。所以，我们最大的问题就是——总和自己说「或多或少，总有好处，干嘛不做」，然而只有我们停止做所有不必要的事情，才是正确的做公司的方法。CEO工作重心是解决三个问题想清楚这些以后，我的理念也从原来的「拼命创业」转变为「Be lazy, be success」。熟悉我的人知道，在盛大创业时我和现在的状态完全不同。Be lazy是一种怎样的状态？连尚网络是我在2013年9月成立的，到现在大约三年半的时间。这三年半里，我每天工作时间差不多是六小时——每天早上十点半到公司，中午有两小时的吃饭和健身时间，晚上六点钟雷打不动回家，礼拜六礼拜天绝对不干活。2016年我在上海工作的时间加起来大概两个月，其他时间都在新加坡。我回上海时，我的一个投资人跑来见我说：「年总，我们投了那么多的公司，其他我不敢说，但我敢说你是我见过的CEO里最懒的一个。」因为他说，你看，A公司的L总和B公司的J总，每天只睡6个小时，其他时间都在干活。而你每天只干6个小时，其他时间都在休息。但是我对他说，当你看到一个企业的老板不上班，公司却保持了高速增长，其实你不应该焦虑，而应该感到高兴。因为这是一个没有明星企业家的企业，它的成就来自于员工的努力，而且这种结果是有机制保障的。即使有一天，这个公司的老板离开了，公司依然不会受到影响，这不就是一个值得长期投资的企业么？我跟他分享了我这些年做CEO的工作重心，主要解决了四个问题：第一个是裁决问题。我一直相信：老板的主要工作是要做好裁决，而且老板最重要的工作就是给每个员工正确的评价，并且给他应得的、正确的收益，只要做好这一点就OK了。你看，马化腾多久没做业务了？马云多久没做业务了？你看过丁磊做什么业务？所以我现在正在努力的学习不做业务。我现在只做两件事情，第一是设立制度，让每个人可以被公正地对待。第二是防止对公司造成不可逆的摧毁性的伤害。第二个是授权问题。要把业务的管理决策权还给员工，唯一的方法是授权。但一讲授权，不可避免地要考虑员工个人能力不够怎么办？有职业道德问题、贪污怎么办？在这些问题上，我们可以学习一下华为。比如，在员工个人能力方面，华为用集体决策来代替个人决策。因此华为内部建emt、建技术团队、建安全专家团队、建投资专家团队，他们构建一个个委员会性质的机构来做所有的决策。我也跟华为学，建立了我们的EMT（企业管理委员会）团队、技术专家组等，并且这个机制不仅放在我们技术高层管理中，还把它下沉至每个事业部。在职业道德方面，华为靠的是审计。我总结成两句话，第一句是「先授权后审计」，也就是先把权力交出去，你先做，做完后有审计，因此一定要自律，否则一定会被抓；第二句是「多审计，多授权」，当一个人通过审计，不断证明了他的操守时，就一定要给他更多授权，让他做更多的事情。第三是激励问题。当授权解决了员工能不能自主后，接下来，就要解决员工愿不愿意自主的问题，这就需要依靠「激励」。有句话叫「三个臭皮匠顶个诸葛亮」，因此老板只要在后面给大家做公正的评价，并且根据评价做出公正的奖励，公司就会越变越好。黄光裕曾提过他的激励方式是「快快奖快快罚」，而我的经验是「奖得出乎意料，罚得毫不手软」。比如2014年时，我们公司业务发展得不错，于是我给每个人发了一部特斯拉当年终奖。当我刚开始宣布这个消息的时候，开始15秒没人说话，连点掌声都没有，我的内心还有点受伤，后来大家反应过来后说「是真的吗？」直到有人拿到了自己车钥匙后，这种质疑声才消失了。所以，这种奖励就是让员工明白，公司不会亏待任何一个努力的人，只有这样员工才会加倍热爱这个公司。与此同时，不论高低贵贱，「罚得毫不手软」也是重要的一环，只有这样才能消灭办公室**的土壤。第四是时间问题。连尚毕竟是个非著名互联网企业，能干有经验的人往往会选择BAT，所以虽然我们的员工基本素质很好，但经验往往不足。因此，当能力（授权）和动力（激励）问题被解决后，最重要的是给他们成长的时间，让他们去试错。我最多的工作是旁观，看他们做对事的时候不去干涉；而且，只要不对公司造成致命伤害，就算是他们做错的时候也不要去干涉。有时候真是这样，一个人什么事情你都帮他想好，那这个人进步就很慢；你让他自己出来闯，他进步就很快。所以我现在一直在塑造这个环境，让我们的员工有大量的试错的机会，去验证自己的想法，老板的话讲得再多都不如自己走一遍来得深刻。这样，员工能力就越强，公司业务就越好，而我的生活就越轻松。这是我最深的体会，我也想借一个段子手假冒特朗普写的一句话来表达我的观点，那就是「余生很长，何必惊慌」。我们还有大把的时间去从容，希望大家也能够拥有一个从容的生活，和一个从容的公司。素材来源：钛媒体、新浪科技，投资人说（ID：touzirenshuo）编辑作品微信专享优惠券活动获奖名单关注花虾金融，有知识有态度！↓戳阅读原文，注册花虾金融，并获1688元大礼包！《那些长成了独角兽的创业者，都是什么样子？》 精选七京东金融CEO陈生强在深圳bigger大会上的讲话　　大家好，我是老陈。　　今天是感恩节，先感谢一下大家来深圳，来我们的bigger大会。这是我们第四次搞bigger大会了，我看到很多老朋友，剩下的都是我们的新朋友。我们今天选这个地方还可以吧，是不是很有bigger？借着这个场子，我想和大家聊聊京东众筹的故事，讲讲我们的逼格和情怀。　　先讲讲发生在我身边一些有趣的现象。我发现越来越多的朋友开始喜欢运动，喜欢健身，还会发现他们在运动的时候都会带着一个手环，问起原因，他们说手环可以监测每天自己活动量等指标。这是智能硬件，代表健康的智能硬件。　　还有一个事情，就是我发现很多生了宝宝的家庭，都会经常会去国外购物、或者让朋友旅游代购。我问，这些产品为啥不在国内买，非得跑国外买。他们告诉我说，这些产品让孩子用自己会觉得安全。　　通过这些现象，我发现，实际上，很多人的消费场景产生了变化，然后消费需求也随之改变。运动正成为现代人重要的生活场景，在跑步，在健身房，佩戴可穿戴设备，也就是大家说的智能硬件，是为了满足自己能够记录身体状况以及内心分享的需求，量化自我正成为社交网络尤其朋友圈很重要的场景。去国外购物是新的生活场景，追求安全的需求变得凸显，所以才催生了海淘这样的产品。　　为了满足这种消费形态的变化，去年7月我们开始尝试做产品众筹。然后，我们发现，很多创业企业不知道怎么做营销，设计产品也又不够有bigger，他们还缺渠道，缺资金、缺供应链。所以，我们在想是否能帮到这些创业者。于是，今年3月底我们又上了私募股权融资，还开立了众创学院等等。这一系列支持创新创业的举措集合成了“京东众创生态圈“。　　众创生态圈听起来让人不明觉厉，到底是干啥的？　　说白了，就是连接。生态圈实际上能为满足用户在新场景下催生的需求提供的一个保障，主要是针对创业创新企业，包括投资、用户、设计、营销、社群等等。　　这就像一个无形的环，各种资源都是这个环上的一个节点。而这个环的中间是什么呢？是产品，是需求，还是其他?大家可能会说是需求，有需求了才有产品。那我们再回顾一下一开始我们讲的故事。　　因为有了运动的场景，有了人对健康的需求，才有了智能手环这样的产品。因为有了去国外购物的场景，有了人对安全的需求，才有了海淘这样的产品。你会发现，其实，产品来自需求，而需求是在场景中应运而生，所以，真正把所有资源链接在一起的是场景，我们所有人和资源根本上都在为新的场景服务而已。　　我们都知道美国做众筹做的很好，实际上是有一种美国梦的文化在里面，支持创业，支持梦想。然而，在国内，很多人提起众筹，谈的更多的是像预售，是营销，实际上，这样理解都是片面的。　　众筹是流量生意吗？众筹就是卖货吗？众筹有时间限制吗？众筹是一种固化的商业模式吗？都不是！　　我们认为，众筹其实是一种思维，是基于场景痛点的解决，是能让人更舒服的过日子，让企业能够找到符合消费者需求的产品定位。有了这些，众筹就能聚集更多好的创意者、好的艺术家、好的设计师、好的匠人。　　有了人的聚集，也有就有新的生命，反过来能创造新的场景。所以说，众筹也是对新消费形态的洞察，是新场景的发现，是新生活的引领。众筹同时是物以类聚进化为人以群分的社群化运营，是亚文化的生态激发。　　京东众筹呢，就是要成为新场景解决方案。激活新消费形态，倡导新文化主张，传递新生活态度。逼格高、安全、品质成为我们的符号。　　像在现代生活中，我们发现，骑行已经成为一种场景，他代表着一类人的生活方式。所以张向东的二次创业选择了700bike，他不只是一个自行车，而是代表着这个新场景下的需求。　　还有，在文化领域，越来越多的粉丝通过自己的力量成就偶像，娱乐变得民主化已经成为一种新的场景。所以，我们做了好妹妹的工体演唱会众筹，这就是对文化的新主张。　　还有，在现代社会，有更多的人会用一些无添加、安全、绿色的食品、日用品，安全已经变成一种场景。因此催生了简江的鲜膜，不添加化学物质的鲜膜，实际上匹配人们安全护肤美容的场景需求。　　这些众筹的项目都是为一个新的场景找到一个解决方案。今后，众筹不再有品类之分，只有场景之分。　　我们不光能满足新场景下的需求解决方案，还能创造场景。所以我们把这次bigger大会主题定为“创×造”。造，就是造场景、造物;“创”就是创意、创业、创新。　　最后，我想讲下我们做众筹的社会价值。熟悉中国市场环境的朋友都知道，中国的制造行业，多少年来，一直都是靠打价格战。如此这样，中小企业，尤其是一些有匠心，有追求的企业，反而活不下来。为什么？因为低于成本的价格是不可能