降成本提效率 智慧供应链催生商业新模式_凤凰资讯
降成本提效率 智慧供应链催生商业新模式
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原标题：降成本提效率 智慧供应链催生商业新模式 原标题：降成本提效率 智慧供应链催生商业新模式 　　
原标题：降成本提效率 智慧供应链催生商业新模式
原标题：降成本提效率 智慧供应链催生商业新模式
　　10月30日电 眼下，随着新零售时代的到来，市场体系、经济运作都在随着商业环境的变化而改变。那么，什么是新零售？以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等技术手段，对商品的生产、流通与销售过程，进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流，进行深度融合的零售新模式。而这里提到的物流，早已不是我们认为的传统物流，而是智慧供应链。
　　智慧供应链如何赋能商业&
　　可以想象这样一个场景：消费者在手机的电商平台上下了一个订单，之后她并不会关心这件货品是通过什么样的路径送达的，她关心的只是能否快一点收到。传统供应链的做法是，按部就班，从电商的仓库发货。
　　而智慧供应链打通仓库和门店间的库存，从而判断消费者附近的品牌实体店是否有库存，如果有，立刻从实体店调拨货物。这样一来，发货速度大大提高，消费者的购物感受，自然也相应提高了。
　　再想象这样一个场景：厂家生产了商品之后，出售给了下游各个层级的经销商，经销商向厂家支付货款，从传统意义上来说，厂家的销售就算完成了。而事实上，商品并没有实现真正意义上的消费，不论是商品积压在经销商手里，或者是在便利店货架上了，还是真正达到了消费者手中，厂家所获取的信息并不全面，也就无法精确对其供应链的计划做出预测。
　　而智慧供应链目的是全链条信息数据可视化。一方面，实现物流管理透明化，提高库存准确率，生产厂家通过系统可以实时看到各地区的库存水平；另一方面，如果能够进一步打通从厂家到下游经销商的库存，则可以掌握各地区销售的一手信息，实现仓库布局优化，提高效率。甚至在一定程度上略过中间环节，直接到达末端的商超或消费者，减少物流成本。这样一来，商品销售的数据就直接反馈到厂家，优化供应链，做到需求的精准预测，进一步实现按需生产。
　　这些都是智慧供应链赋能商业的真实案例。据了解，以上某些场景的应用，已经在百世和其客户供应链体系的合作中实现了落地。目前，百世集团已经通过互联网信息系统组成的数据传输和处理网络形成“天网”。在这张天网中，百世自主研发的订单、仓储、运输等管理系统，不仅可以为品牌商进行供应链诊断，也可以帮助商家进行合理的供应链规划，提供全渠道全供应链物流解决方案。
　　同时，由百世集团旗下百世云仓的仓储网络、百世快运的运输网络、百世快递的配送网络形成的“地网”，则帮助企业实现门到门的仓配一体化。
　　供应链水平是国家竞争力的重要标志
　　今年10月13日，《关于推进供应链创新与应用的指导意见》出台，要求到2020年，我国推进供应链创新与应用的总体发展目标是：第一，创新成果显著，形成一批适合我国国情的供应链发展新技术和新模式。第二，应用范围扩大，基本形成覆盖我国重点产业的智慧供应链体系。第三，重要作用凸显。具体来说，在企业层面，要培育100家左右的全球供应链领先企业；在产业层面，重点产业的供应链竞争力进入世界前列；在国家层面，将把中国建设成为全球供应链创新与应用的重要中心。
　　对此，百世集团表示，公司的定位正是创新型智慧供应链服务提供商，通过科技、综合物流、供应链管理、最后一公里服务和增值服务搭建智慧供应链平台，将商户、加盟合作商、运输及其他供应商和消费者汇聚起来，形成丰富多样的百世生态系统，赋能新零售。
　　有分析指出，供给侧结构性改革正在稳步推进，其中一个重要的任务就是降成本。“降成本”最根本的途径是物流组织流程的创新，也就是供应链的创新。只有通过供应链的整合、优化、协同，使整个经济运行更加高效、便利、有序，成本才能真正降下来。
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播放数：5808920- Copyright & 2017 www.xue63.com All Rights Reserved深度解读互联网+供应链金融八大模式
[ 亿欧导读 ]
供应链金融的八大模式：①基于B2B电商平台；②基于B2C电商平台；③基于支付；④基于ERP系统；⑤基于一站式供应链管理平台；⑥基于SaaS模式的行业解决方案；⑦基于大型商贸交易园区与物流园区；⑧基于大型物流企业。
将是接下来互联网金融的一个重大方向
2015年上半年，“供应链金融”项目获投项目近十起。IDG认为，供应链金融是今年重点的投资方向。、互联网金融和O2O是中国TMT行业的三大风口。传统B2B是很大的生意，B2B快速发展到一定阶段以后一定会有金融需求。
阿里巴巴、京东、苏宁等在早几年就开始了供应链金融的尝试。在P2P领域，草根投资、银湖网、积木盒子等均通过供应链金融占领市场。同时，众多也将目光瞄准“互联网+供应链”。其中，家电巨头海尔布局互联网金融，其供应链金融业务占60%以上。五粮液于今年5月“杀进”医药供应链金融。此外，蒙牛、梦洁家纺等纷纷开始了供应链金融的布局。
供应链金融是啥？
供应链金融是指以核心客户为依托，以真实贸易背景为前提，运用自偿性贸易融资的方式，通过应收账款质押、货权质押等手段封闭资金流或者控制物权，对供应链上下游企业提供的综合性金融产品和服务。
供应链金融的本质是信用融资，在产业链条中发现信用。在传统方式下，金融机构通过第三方物流、仓储企业提供的数据印证核心企业的信用、监管融资群体的存货、应收账款信息。在云时代，大型互联网公司凭借其手中的大数据成为供应链融资新贵，蚂蚁金融、京东、苏宁等都是典型代表。
互联网+供应链金融的八大模式
互联网+供应链金融有多种模式，将其拆解如下：
基于B2B电商平台的供应链金融
国内电商门户网站如焦点科技、网盛生意宝、慧聪网、敦煌网等，B2B电商交易平台如上海钢联、找钢网等，都在瞄准供应链金融，往金融化方向挺进。
如找钢网在2015年上线胖猫物流及以“胖猫白条”打头的金融服务。“胖猫白条”针对优质采购商提供的“先提货，后付款”的合作模式，意味着找钢网在供应链金融方面迈出了实质性脚步。截至目前，找钢网已经积累了接近4年的客户交易数据，垂直的数据风控能力是找钢网做供应链金融的优势。
基于B2C电商平台的供应链金融
B2C电商平台，如淘宝、天猫、京东、苏宁、唯品会、一号店等都沉淀了商家的基本信息和历史信息等优质精准数据，这些依据大数据向信用良好的商家提供供应链金融服务。
以京东为例，近年来，京东频频加码互联网金融，供应链金融是其金融业务的根基。京东通过差异化定位及自建物流体系等战略，并通过多年积累和沉淀，已形成一套以大数据驱动的京东供应链体系，其中涉及从销量预测、产品预测、库存健康、供应商罗盘到智慧选品和智慧定价等各个环节。
京东供应链金融利用大数据体系和供应链优势在交易各个环节为供应商提供贷款服务，具体可以分为六种类型：采购订单融资、入库环节的入库单融资、结算前的应收账款融资、委托贷款模式、京保贝模式、京小贷模式。京东有非常优质的上游的供应商、下游的个人消费者、精准的大数据，京东的供应链金融业务水到渠成。
基于支付的供应链金融
只想做支付的支付公司不是好公司。支付宝、快钱、财付通、易宝支付、东方支付等均通过支付切入供应链金融领域。不同于支付宝和财付通C端的账户战略，快钱等支付公司深耕B端市场。以快钱为例，2009年开始，快钱开始探索供应链融资，2011年快钱正式将公司定位为“支付+金融”的业务扩展模式，全面推广供应链金融服务。如快钱与联想签署的合作协议，帮助联想整合其上游上万家经销商的电子收付款、应收应付账款等相应信息，将供应链上下游真实的贸易背景作为融资的基本条件，形成一套流动资金管理解决方案，打包销售给银行，然后银行根据包括应收账款等信息批量为上下游的中小企业提供授信。
基于ERP系统的供应链金融
传统的ERP管理软件等数据IT服务商，如用友、畅捷通平台、金蝶、鼎捷软件、久恒星资金管理平台、南北软件、富通天下、管家婆等等，其通过多年积累沉淀了商家信息、商品信息、会员信息、交易信息等数据，基于这些数据构建起一个供应链生态圈。
如老牌财务管理ERP企业用友网络,互联网金融是公司三大战略之一。数千家使用其ERP系统的中小微企业,都是其供应链金融业务平台上参与的一员。汉得信息与用友的模式略有不同,汉得的客户均是大型企业,而其提供供应链金融服务的对象,将会是其核心客户的上下游。
基于一站式供应链管理平台的供应链金融
一些综合性第三方平台，集合了商务、物流、结算、资金的一站式供应链管理，如国内上市企业的怡亚通、苏州的一号链、南京的汇通达、外贸综合服务平台—阿里巴巴一达通等，这些平台对供应链全过程的信息有充分的掌握，包括物流掌握、存货控制等，已集成为一个强大的数据平台。
像国内上市企业怡亚通，创立于1997年，是一家一站式供应链管理服务平台，其推出两天两地一平台战略：“两天网”是指两大互联网平台（宇商网+和乐网），而“两地网”，即怡亚通打造的两大渠道下沉供应链平台（“380”深度分销平台与和乐生活连锁加盟超市），而“一平台”即怡亚通打造的物流主干网（B2B+B2C物流平台）。怡亚通纵向整合供应链管理各个环节，形成一站式供应链管理服务平台，并通过采购与分销职能，为物流客户提供类似于银行存货融资的资金代付服务，赚取“息差”收入；同时，针对需要外汇结算的业务开展金融衍生交易，在人民币升值背景下赚取了巨额收入。在一站式供应链管理服务的产业基础上开展金融业务的模式，是其盈利的重要来源之一。
基于SaaS模式的行业解决方案的供应链金融
细分行业的信息管理系统服务提供商，通过SaaS平台的数据信息来开展供应链金融业务，如国内零售行业的富基标商、合力中税；进销存管理的金蝶智慧记、平安银行橙e网生意管家、物流行业的宁波大掌柜、深圳的易流e-TMS等。
以平安银行生意管家为例，生意国内首个免费的SAAS模式供应链协同云平台，是平安橙e网的核心产品。橙e平台将平安银行供应链金融传统优势推向更纵深的全链条、在线融资服务。“更纵深的全链条”是指把主要服务于大型核心企业的上下游紧密合作层的供应链融资，纵深贯通到上游供应商的上游、下游分销商的下游。“在线融资”是指橙e平台为供应链融资的各相关方提供一个电子化作业平台，使客户的融资、保险、物流监管等作业全程在线。
基于大型商贸交易园区与物流园区的供应链金融
大型商贸园区依托于其海量的商户，并以他们的交易数据、物流数据作为基础数据，这样的贸易园区有很多，如深圳华强北电子交易市场、义乌小商品交易城、临沂商贸物流城、海宁皮革城等。
以浙江的银货通为例，浙江的“块状经济”历来发达，“永康五金之都”、“海宁皮革城”、“绍兴纺织品市场”、“嘉善木材市场”等都是知名的块状产业聚集区。而这些产业集群的特征是，其上下游小微企业普遍缺乏抵押物，但却具有完整的上下游供应链。在这样的背景下，银货通在“存货”中发现了信用，首创存货质押金融，是国内首家基于智能物流、供应链管理的存货金融网络服务平台。同时，其相继推出了“货易融”、“融易管”、“信义仓”三大服务系统。截至目前，银货通通过动产质押，实际实现融资超10亿元，管理仓储面积超10万平方米，监管质押动产价值25亿元。
基于大型物流企业的供应链金融
物流占据了整个商品交易过程中重要的交付环节，连接了供应链的上下游。它们基于物流服务环节及物流生产环节在供应链上进行金融服务。国内大型快递公司及物流公司，快递公司如顺丰、申通、圆通、中通、百世汇通等，物流公司如德邦、华宇、安能等等均通过海量客户收发物流信息进行供应链金融服务。目前顺丰、德邦已经开始通过物流数据渗透了货主采购，仓储物流费用等方面的进入供应链金融。
以顺丰为例，2015年3月底，顺丰全面开放全国上百个仓库为电商商家提供分仓备货，同时推出顺丰仓储融资服务。优质电商商家如果提前备货至顺丰仓库，不仅可以实现就近发货，还可凭入库的货品拿到贷款。顺丰具备庞大的物流配送网络、密集的仓储服务网点及新兴的金融贷款业务，三点连结形成完整的物流服务闭环。除仓储融资外，顺丰金融供应链产品还有基于应收账款的保理融资，基于客户经营条件与合约的订单融资和基于客户信用的顺小贷等。
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供应链公司是什么意思？
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　　供应链公司是通过对商流，信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构的公司；　　供应链的概念是从扩大的生产(Extended Production)概念发展而来，现代管理教育对供应链的定义为&供应链是围绕核心企业。
采纳率：95%
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　　不知道你是在哪里看到的“供应链公司”　　供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。　　[1] 形象一点，我们可以把供应链描绘成一棵枝叶茂盛的大树：生产企业构成树根；独家代理商则是主杆；分销商是树枝和树梢；满树的绿叶红花是最终用户；在根与主杆、枝与杆的一个个结点，蕴藏着一次次的流通，遍体相通的脉络便是信息管理系统。　　供应链上各企业之间的关系与生物学中的食物链类似。　　在“草一兔子一狼一狮子”这样一个简单的食物链中（为便于论述，假设在这一自然环境中只生存这四种生物），如果我们把兔子全部杀掉，那么草就会疯长起来，狼也会因兔子的灭绝而饿死，连最厉害的狮子也会因狼的死亡而慢慢饿死。可见，食物链中的每一种生物之间是相互依存的，破坏食物链中的任何一种生物，势必导致这条食物链失去平衡，最终破坏人类赖以生存的生态环境。　　同样道理，在供应链 “企业A—企业B一企业C”中，企业A是企业B的原材料供应商，企业C是企业B的产品销售商。如果企业B忽视了供应链中各要素的相互依存关系，而过分注重自身的内部发展，生产产品的能力不断提高，但如果企业A不能及时向他提供生产原材料，或者企业C的销售能力跟不上企业B产品生产能力的发展，那么我们可以得出这样的结论：企业B生产力的发展不适应这条供应链的整体效率。　　注：“价值链”，它与供应链是同一个观念。还有提到的所谓全球运筹管理，实际上也跟供应链是相通的，所讲的范畴都是一样。　　国家标准《物流术语》将其定义为生产与流通过程中所涉及将产品或服务提供给最终用户的上游与下游企业所形成的网链结构！　　[编辑本段]　　供应链的分类　　1、内部供应链　　内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。　　2、外部供应链　　外部供应链则是指企业外部的，与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。　　内部供应链和外部供应链的关系：二者共同组成了企业产品从原材料到成品到消费者的供应链。可以说，内部供应链是外部供应链的缩小化。如对于制造厂商，其采购部门就可看作外部供应链中的供应商。它们的区别只在于外部供应链范围大，涉及企业众多，企业间的协调更困难。　　[编辑本段]　　供应链的基本结构　　一般来说，构成供应链的基本要素包括：　　1、供应商　　供应商指给生产厂家提供原材料或零、部件的企业。　　2、厂家　　厂家即产品制造业。产品生产的最重要环节，负责产品生产、开发和售后服务等。　　3、分销企业　　分销企业为实现将产品送到经营地理范围每一角落而设的产品流通代理企业。　　4、零售企业　　零售企业将产品销售给消费者的企业。　　5、物流企业　　物流企业即上述企业之外专门提供物流服务的企业。其中批发、零售、物流业也可以统称为流通业。　　[编辑本段]　　供应链的四个流程　　供应链一般包括物资流通、商业流通、信息流通、资金流通四个流程。四个流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。　　1、物资流通　　这个流程主要是物资（商品）的流通过程，这是一个发送货物的程序。该流程的方向是由供货商经由厂家、批发与物流、零售商等指向消费者。由于长期以来企业理论都是围绕产品实物展开的，因此目前物资流程被人们广泛重视。许多物流理论都涉及如何在物资流通过程中在短时间内以低成本将货物送出去。　　2、商业流通　　这个流程主要是买卖的流通过程，这是接受订货、签订合同等的商业流程。该流程的方向是在供货商与消费者之间双向流动的。目前商业流通形式趋于多元化：既有传统的店铺销售、上门销售、邮购的方式，又有通过互联网等新兴媒体进行购物的电子商务形式。　　3、信息流通　　这个流程是商品及交易信息的流程。该流程的方向也是在供货商与消费者之间双向流动的。过去人们往往把重点放在看得到的实物上，因而信息流通一直被忽视。甚至有人认为，国家的物流落后同它们把资金过分投入物质流程而延误对信息的把握不无关系。　　4、资金流通　　这个流程就是货币的流通，为了保障企业的正常运作，必须确保资金的及时回收，否则企业就无法建立完善的经营体系。该流程的方向是由消费者经由零售商、批发与物流、厂家等指向供货商。　　[编辑本段]　　供应链的主要活动　　根据供应链的概念，它涵盖着从原材料的供应商开始，经过工厂的开发、加工、生产至批 发、零售等过程，最后到达用户之间有关最终产品或服务的形成和交付的每一项业务活动。因此供应链的内容也涵盖了生产理论、物流理论和营销理论等三大理论。供应链的主要活动包括：　　1、商品的开发和制造　　■商品的规划、设计、商品化；　　■需求预测和生产计划；　　■商品生产和质量管理。　　2、商品的配送　　■确保销售途径；　　■按时配送；　　■降低物流成本。　　3、商品的销售和售后服务　　■销售；　　■品种齐全、及时的商品补充；　　■销售数据和销售额的管理，了解问题，确定活动方针。　　[编辑本段]　　供应链与纵向一体化　　1、二者的区别　　纵向一体化一般指上游供应商与下游顾客之间拥有产权关系，而供应链上的企业集合一般不具备产权关系，它们一般是建立在共同的理念基础上的默契关系或通常的契约关系。　　2、供应链将取代纵向一体化　　这里涉及到企业的组织理论中企业的组织成本和交易成本的演变过程。传统上，企业是以一种小规模、单一组织形态而存在的，企业之间会发生大量的交易，这就产生了巨大的交易成本。随着社会生产力的发展，一些实力较强的企业就以产权投资的形式控制其上、下游企业，在其扩大规模的同时，达到了市场内部化，降低交易成本的目的。这就是纵向一体化产生和迅速发展的原因。　　但随着企业集团规模的迅速扩张，使得企业的组织成本变得越来越惊人。表现在：企业的效率也越来越低；企业越来越失去了自己的特色；企业适应市场变化的能力越来越低。到后来，市场需求向小批量、多品种、多规格方向发展，市场竞争也越来越激烈。另一方面，电子商务和物流无论是硬件方面还是软件方面都有了根本的发展，这就使得企业原来的市场交易成本大幅度降低。这二方面的因素使得供应链取代纵向一体化将成为一种必然。　　[编辑本段]　　典型完整的供应链　　它从供货商向制造工厂供货开始。每个工厂都可能负责不同的部分，即不同区域的工厂，生产的是不同型号的产品，或者生产产品里面的某一个部分，最后汇集到制造总部。制造总部做完之后，转给行销总部，行销总部会把产品送给分公司，分公司经过经销商再卖给客户。　　我们一般会把供应链分为两个部分，一个是制造，另一个是配销。这两个部分的管理手法不一样，不能互换。另外一种分法，是把它分成“供应”和“需求”，这是在供应链管理里面两个非常重要的词。最近一两年，又提出一个新的名词叫“需求链”，它跟“供应链”有明显的区隔。不过，我觉得可以把“供应链” 看作一个比较广泛的定义，包括“需求链”的部分，这就是我们讲的供需平衡的问题。　　供应链有很多种，比如纺织供应链、制造供应链、IC供应链、食品供应链、IT供应链等。但是在这么多不同的供应链底下，不管你是哪一类的供应链，有一个问题你一定要去解决，我们叫“Bullwhip”，翻译成“牛鞭效应”。一个鞭子你稍微一甩，尖的那个地方的波动就会比较大。市场是消费者的天下，当市场发生微小的变化时，你就可以看到，越往上游走，发生的变化越大，这是一个非常典型的牛鞭效应。 2000年，某国际知名网络厂商曾经发表过一篇文章，称其因为这个效应一年就损失了20亿美金。　　至于上述现象产生的原因，简单例子就可以说明。假如我是生产商，我需要100个产品，我可能给三家外包商各下100个订单，看他们谁先做完。等到哪一家做完了，我就把另外两家的订单取消掉，这是一般的做法，因为要保护自己，库存压力就可以转嫁给供货商。这样，供货商们总共拿到300个订单，而实际需要的只有100个订单。供货商们拿到这300个订单之后，也是用同样的做法，又找他上一层的供货商，各给他们300个订单。越往上游走，订单数目就越大。虽然实际上真正需要的只是100个订单，到了第三层以上时，就变成10000个订单，这是可怕的放大效应。　　供应链（Supply Chain）是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。　　供应链的概念是从扩大的生产（Extended Production）概念发展来的，它将企业 的生产活动进行了前伸和后延。譬如，日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调。这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。因此，供应链就是通过计划（Plan）、获得（Obtain）、存储（Store）、分销（Distribute）、服务（Serve）等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接（Interface）， 从而使企业能满足内外部顾客的需求。供应链与市场学中销售渠道的概念有联系也有区别。　　供应链包括产品到达顾客手中之前所有参与供应、生产、分配 和销售的公司和企业，因此其定义涵盖了销售渠道的概念。供应链对上游的供应者（供应活动）、中间的生产 者（制造活动）和运输商（储存运输活动）、以及下游的消费者（分销活动）同样重视。　　美国史迪文斯（Stevens）：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商，到用户的用户的物料流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。 ”　　哈里森（Harrision）：“供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和成品，并将成品销售到用户的功能网链。”　　密歇根大学：既强调供应链是一个过程，同时认为，供应链是一个对多公司“关系管理”的集成供应链，它包含从原材料的采购到产品和服务交付给最终消费者的全过程。　　供应链是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流、知识流、信息流和服务流，覆盖从产品(或服务)设计、原材料采购、制造、包装到交付给最终用户的全过程的功能网链。　　供应链执行系统的应用大大加快了物流的发展　　[编辑本段]　　供应链的构成和定义　　一条供应链的最终目的是满足客户需求，同时实现自己的利润。它包括所有与满足客户需求相关的环节，不仅仅是生产商和供应商，还有运输、仓储、零售和顾客本身。客户需求是供应链的驱动因素，一条供应链正是从客户需求开始，逐步向上延伸的。例如，当一个顾客走进沃尔玛的商店去买洗发水，供应链就开始于这个顾客对洗发水的需求，这个供应链的下一阶段是沃尔玛、运输商、分销商、P&G生产工厂。一个供应链是动态的，并且包括在不同阶段之间流动的产品流、信息流、和资金流。每一个阶段执行不同的过程并且与其它阶段互相作用。沃尔玛提供产品、价格信息给顾客，顾客付款获得产品，沃尔玛再把卖点信息和补货信息给配送中心，配送中心补货给沃尔玛，分销商也提供价格信息和补货到达日期给沃尔玛。同样的信息，物料，资金流在整个供应链过程中发生。　　供应链管理并不是一个全新的概念，它代表着始于20世纪60年代伴随实体配送的形成和对企业物流出货方的关注而产生演变的第三阶段。五六十年代大量的研究表明了这一系统概念所具有的潜在性，关注系统总成本并通过分析交易细节来达到最好的或最低的实体配送系统的成本。　　如我们所知，随着运输业与金融机构管制的解除，20世纪80年代成为了变革的年代，同时技术革命也在进行着。80年代，物流或整合物流管理概念开始被越来越多的组织机构运用，最简单的物流构成就是实体配送的出货物流加上进货物流。对运输业解除管制，能够将大型托运人的进货运输和出货运输结合起来，通过减少空回程车来降低承运人的运输成本，从而降低承运人的运费。同时，进货物流中的原材料和物资的全球采购越来越重要，由此而导致全球运输受到关注，全球运输意味着对生产计划的特殊挑战，他与出货物流系统的配合是成功的关键来源考试大网。　　确切地讲，直到20世纪90年代，供应链管理这一术语在引起许多企业高级管理层的注意。　　他们认识到供应链的方法能够增强企业在国际上的竞争力，提高市场占有率，从而改善股东权益。　　依照产品实体在价值链各环节的流转程序，企业的价值活动可分为上游环节和下游环节两大类。企业的基本价值活动中，原材料供应、产品开发、生产运行可被称为“上游环节”；成品储运、市场营销和售后服务可称为“下游环节”。上游环节增值活动的中心是产品生产，与产品的技术特性密切相关，下游环节的中心是满足顾客，与市场紧密相联。任何企业都只能在“价值链”的某些环节上拥有优势，而不可能拥有全部的优势，在某些价值增值环节上本企业拥有优势，而在其余的环节上其他企业可能拥有优势。为达到“双赢”乃至“多赢”的协同效应，企业之间彼此在各自的关键成功因素――价值链的优势环节上展开合作，可以求得整体收益的最大化，这就是企业建立战略联盟的原动力，而循着价值链上溯、以原材料及产品供应和业务外包为特征的企业间的纵向联盟即可称为“供应链”或“供应链网络”。　　基本体系或总成本概念仍然是物流概念的基础，但价值链概念已经成为企业竞争性分析与战略的工具。出货物流与进货物流是价值链重要的基本组成部分，是为企业客户提供价值并使企业财务具有生存能力。其他有关销售、生产与物流的整合同样是价值链的重要方面。　　前面已经提到，供应链管理从20世纪90年代开始流行，并成为组织机构在全球市场更具竞争力的关键。供应链管理被认为是通过各种中介公司有效地将供应商的产品流或物资流、服务流、信息流、资金流输送到用户的渠道，或是联结卖方和最终用户的物流网络系统。供应链管理概念的扩展代表了物流概念在逻辑上的延伸。　　应注意的是，越来越多的术语被个人和组织所运用，有些术语比“供应链管理”更恰当、全面和先进。这些术语包括需求链管理、需求流管理、价值链管理、价值网络和同步管理。有人认为供应链管理太局限于物资和原材料，没有强调对成品的需求。本文对供应链管理的定义是广泛和全面的，需求和价值与供应链的物流是同步相关的。　　[编辑本段]　　供应链战略及要义　　打造成功的全球供应链，首先是要有正确的供应链战略。　　对于走出去的企业来讲，有两种策略，跟随策略和敢于与众不同。　　基于入世后中国企业面临的挑战，中国企业唯有在全球供应链中采取主动策略，才能获得可持续的竞争能力。　　欲制订一套有效的供应链战略对大多数企业而言是一个挑战。当中国企业“走出去”之后，原来在中国运作有效的供应链策略很可能不适用，潜在的供应链问题、管理重点均有所不同，无法简单照搬。　　也许这不是坏消息。“一张白纸，可以画最美的图画。”当那些“成熟的”竞争对手沿着他们固有的惯性进行运作时，我们可以制订出众的供应链战略并有效执行。这里，我们重点探讨供应链战略需要回答的关键问题、如何保证供应链战略和竞争战略的匹配以及战略视角及广度的选择。　　保持供应链战略目标与企业总体绩效目标相一致　　这一点似乎天经地义。但遗憾的是，我们观察到一些中国企业并没有做到这一点，在“走出去”的热情中迷失了本来的方向。　　供应链管理的目标很简单：以最优化的成本满足客户需要。如图一所示，我们需要把全球范围内的供应能力和全球范围内的市场需求相匹配。　　而有效的供应链管理，对企业绩效有直接的作用。如图二所示，供应链管理的对象是产销量、库存和费用。产销量的增加、库存的降低、费用的削减会直接改善利润、投资回报、现金流量等企业总体绩效指标。　　全球供应链战略应主要包括四个方面内容　　供应链战略也是公司战略的有机组成部分，和产品开发战略和市场营销战略并列为三大职能战略，支撑竞争战略。　　一套完整的供应链战略应该包括库存策略、运输策略、设施策略和信息策略。如图三所示。　　具体地，你必须考虑下列问题：　　1.库存　　循环库存的部署策略？　　安全库存的部署策略？　　季节库存的部署策略？　　2.运输　　运输方式的选择如何？　　路径和网络选择如何?　　自营与外包?　　反应能力和盈利水平的权衡?　　3.设施　　工厂、配送中心如何布局?　　设施能力(灵活性和盈利性)大小?　　如何选择生产方式?是按订单生产还是按库存生产?　　如何选择仓储方式?　　反应能力和盈利水平的权衡?　　4.信息　　推动型抑或拉动型?　　如何进行供应链协调与信息共享?　　需求预测与整合计划的准确性如何提高?　　技术工具如何选择?　　反应能力和盈利水平的权衡?　　在产品种类增多、产品生命周期缩短、顾客要求增加、供应链所有权分裂、全球化的情况下，如何保持供应链战略的变动灵活性？　　如何才能保证供应链战略和竞争战略相匹配？　　任何一家公司要想成功，其供应链战略与竞争战略必须相互匹配。竞争战略设计用来满足顾客的目标，与供应链战略旨在建立供应链能力的目标之间要相互协调一致。　　竞争战略的选择很大程度上决定了顾客需求的确定性。如图四所示，我们可以把竞争战略图谱分为四类：确定的需求、高需求确定性、一定的需求确定性、需求确定性低。产品生命周期和预测准确度对需求的确定程度也有影响。一般来说，新产品上市时，需求确定性最低，随着产品销售逐步成熟，需求确定性会增加，销售预测的准确性也会相应地增加。　　而对供应链战略而言，根据供应链的反应能力和盈利能力的平衡，其图谱也可以分为四类：高反应能力、一定反应能力、一定盈利水平、高盈利水平。　　这样，我们就可以得到一个“战略匹配带”，对于盈利性供应链和反应型供应链采取不同的策略。　　选择合适的战略视角和广度　　一条供应链可能由多个供应链阶段组成，供应链战略的视角和广度必须做到最优选择，以实现整个供应链的利润的最大化。如图五所示，全球供应链战略的视角和广度可以分为四类。　　1.公司内、经营部门内范围：最小局部成本的观点。这是战略匹配的最小范围。在中国许多快速成长的企业中经常可见，典型表现是不同产品线建立自己的销售网络、队伍和后勤系统，即使客户资源大部分是共享的。　　2.公司内、职能部门内范围：职能部门成本最小化观点。战略匹配范围扩展到供应链某个阶段的所有职能部门。如销售经理能够不仅考虑运输成本，而且考虑仓储及其他供应链成本。尽管采用卡车运输每件产品可以节约4元，但仓储和库存成本要增加8元，而采用快递每件产品运费6元但无需额外的仓储成本，销售经理仍会选择快递。　　3.公司间、职能部门间的范围：供应链剩余最大化的观点。供应链剩余即供应链中所有公司共享的总利润。与公司内范围相比，公司间范围引起的供应链剩余会更大。这个结果会使供应链或者通过共享额外剩余来增加利润，或者通过将部分剩余转移给顾客而降低价格，这使供应链更具竞争力。　　4.公司间、职能部门间的战略范围。在今天看来，这是必须的，因为竞争领域从公司之间的竞争转化为供应链之间的竞争。公司在供应链的伙伴可能决定公司的成败。它要求公司以整条供应链为背景，来评价其每项行动，这个宽广的范围使供应链各个阶段共享的剩余规模更大。　　全球商业世界的竞争已经演变为供应链战略之间的竞争　　在当动态变化的商业社会中，基于价格和商品的传统竞争方式已经不是真正的竞争能力。仅仅在生产和销售做到最好是不够的。什么是真正的竞争力？以合适的成本生产合适的产品，并按照客户要求在正确的时间送到正确的地点。这是一个供应链与供应链之间竞争的世界。我们知道，沃尔玛、戴尔等公司利用其出色的供应链管理能力成为市场领导者。当我们的企业走出国门时，也必须借鉴这些企业的经验，快速适应全球化的竞争。　　怎样选择供应链？　　“一招鲜吃遍天”的单一供应链，已经落后于这个日新月异的时代。企业决策者必须在满足客户需求的基础上，结合自身产品和服务的特性，在不同的供应链类型中作出选择。　　如今，越来越多的企业决策者认识到投资供应链管理的意义和紧迫性。但我们也要看到，在供应链得到越来越多重视的同时，很多人对它的认识还停留在较低的水平上。　　比如，在供应链设计上，很多人只知道不同行业、不同公司可能会需要不同类型的供应链；但他们没有意识到，一个企业内部由于业务不同可能会需要不同的供应链。而现代企业拥有多项业务已经是一种普遍现象，如果想要在竞争中获得优势地位，就必须考虑如何为自己的各项产品设计出合适的供应链。　　道理很简单，这是因为不同的产品或服务在供应链各个环节上可能会需要不同的策略。以一家经营休闲服的公司为例，它的季节性、时尚性产品和它的常规性产品在生产制造、库存管理、运输等环节上就会存在不同的方式。因此，为不同的业务选择设计合适的供应链成了企业管理者的一个重要任务。　　3种不同类型的供应链　　由于一条完整的供应链往往包含了从a原材料采购一直到销售终端，涉及的环节比较多，加上行业和产品的差别，因此存在着形形色色不同类型的供应链。但是，如果从服务对象的物流特性来划分，则可以分为3种类型：即高效率供应链、快速反应供应链和创新供应链。　　高效率供应链是指在满足了产品或服务供给要求的同时，成本能达到最低的供应链，它在设计时以如何降低成本为主题，它应用的对象大都为产品差异性小、竞争激烈、利润率不高的企业，最典型的例子如连锁超市——它的目标是对每个门店的货物配送做到准确、及时，并力求让成本达到最低。这要求供应链的各个环节，包括搜寻产品、采购、运输、货物接收、库存、销售、退货等环节，都要在不影响销售额的条件下，进行低成本运作。　　快速反应供应链，则是以如何快速地响应客户的需求为宗旨的供应链。它的应用对象包括设备维修、电信维修所需要的紧急零部件供应等，其目标是要在短时间内满足客户提出的要求，它与客户的联系比较紧密，需要具备额外的生产能力和运输能力，以满足应急要求。除了维修外，还有医疗紧急救助所需产品和器材等也需要应用快速反应的供应链。　　创新供应链，则是以如何满足客户不断变化的需要为重点，它与客户的关系更加紧密，强调灵活性。它主要应用在市场产品变化较快的行业，如时装、手机、汽车的设计等，其目标是以最大程度满足客户不断变化的需求为主，对供应链考虑更多的是如何针对多变的市场需求进行及时灵敏的反应。　　一个企业同时拥有多条供应链的情况在企业中也不少见。上海通用汽车公司就拥有上述3条不同类型的供应链。首先我们来看看它的业务构成：最大的1块是整车业务，整车配送的供应链包括将成品车发送给全国各地的经销商；第2块是向经销商及维修中心发送汽车零配件；第3块则是它的泛亚汽车设计中心。　　对于其第1块业务，考虑到整车的库存、发送、运输等环节经过多年的发展已经比较成熟，而汽车制造的利润日趋降低，因此从提高效率、降低成本的角度出发，公司对整车物流采用了高效率的供应链，将这一块业务主要外包给安吉天地汽车物流有限公司；而在汽车维修零部件的配送方面，考虑到售后服务的质量不仅直接影响自己的品牌形象，而且也是可持续性提高营收的新渠道，对于客户要求一定要作出快速、准确的反应，因而将零部件的供应链采用快速反应供应链；最后，其设计中心是企业取得市场领先地位的灵魂，如何根据市场变化进行及时灵敏的反应是供应链的关键，因而需要创新供应链。　　如果想了解更多关于供应链的相关资料请登录供应链世界网站（），上面有众多权威的供应链行业内新鲜资讯跟资料，同时还有行业内专家在线交流，希望能对你有所帮助，好运~~
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