O2O的机会与竞争
主持：旺POS创始人林琛
同台嘉宾：
博洛尼 CEO 蔡明
e袋洗 董事长 张荣耀
品友互动 CEO 黄晓南
秀美甲 联合创始人 任松
林琛：非常感谢派代，因为今天可能都记不住第几次来了，但是今天我们会讲一个全新的概念就是O2O，我们看到派代在成长，整个电商的概念也在成长，O2O已经是一个非常好的行业领域，因为认识到社会层级新的结构方式，其实包括我个人也是一样，离开京东以后，自己投入到O2O的行业里面，今天请到非常重要的四位嘉宾，有三位来自O2O的代表任务，第四个来自卖水的这么一家企业，我们从不同的领域去阐述一下，我给大家挖一下干货，听听他们怎么去理解，今天这个主题是叫O2O的机会和竞争，我们首先请到博洛尼蔡明，e袋洗张总，品友互动的CEO黄总，秀美甲联合创始人任松。
& & & 在开始之前问大家一个统一的问题，你们都是在垂直品类做O2O非常领先的企业，你们能不能给大家阐述一下，在这个行业里面的痛点是什么？比如说张总做了那么长洗衣让你做自我革新，走向O2O领域，今天我们这个项目花了这么多钱，去投这么多工作，核心竞争力是什么？我们也有给各位做自我介绍的时间，我们从张总先开始。
& & &&张荣耀：是因为我从传统过来，传统洗衣服早上几点，另外洗衣店的衣服，经常没有洗就吵起来了，长的中的短价格不一样，所以整个洗衣服务体验是很不好，不光是在这个传统层面，还有在移动互联网里面，我前一段时间在美国待了半个月，才发现没有带钱，除了早上在酒店住宿没有给小费以后，其他都这样过来，本身体验的问题都没有办法达到，刚才参与感，也没有，用户不是在被迫执行你的决策，因为你想赚钱，执行不是这样，真的是C2C的，一个是两端的供给，另外一个是平等的，当然说的通俗一点传统行业成就感很差，这个百度投了将近一亿美金，这个是没法比的。谢谢。
& & &&蔡明：大家好，我是博罗尼整体家装行业的O2O，它是一个痛点非常多的行业，这个价格非常便宜，然后顾客进来了，然后一开你们墙，原来价格是这样的，如果不是设计这样的墙，估计到两年墙就要裂缝了，那就升级，那就贵了一路增项，这个墙里面走多少线也不知道，所以这些都是坑，第二个就是一路增项，价格不透明，第二个是环保，吹牛说这个可好了，到最后环保检测不合格，空气漂进来了，所以这个打官司也不行，环保是不行的，最差就是服务，因为整个施工队和这个设计师都是跟公司有驳议的，从外面买顾客很快和公司成为朋友，我们公司可坏了，卖东西特别不地道，告诉你什么更好，于是拉到外面去了，这施工队给你玩增项，这就是整个行业一个特别乱，这个公司很难管理，你要跟的施工队驳议，所以这个行业一堆痛点。
& & &&任松：秀美甲行业的一个平台，其实我们的痛点一个就是针对我们C端用户，包括我自己也是美甲的用户，我要去找款式非常难，比如说到夜店，参加聚会，参加这样一个商务活动是不同的，需要集合的功能，然后能够选出不同的美甲店能够给我提供服务，这个技术要求是不一样的，而且不同的款式，分别有自己的技能，可能那个美甲店会做雕花不会做其他的，不会提供个性化的美甲店，同时这个平台也希望做一个分享和交流，包括我是在出差需要这个地理位置能找到这个美甲师给我提供服务，这个是我们美甲爱好者的痛点，因为这个营销成本，包括运营成本也是需要不断的去学习，同时美甲店，给顾客呈现的款式也是比较单调的，对于他们来说要告诉我可以做什么，平时需要准备很多的美甲图册，平时的营销，销售来讲这个接受程度相对来说比较低一些，也希望去转型那么另外一个，整个营销来说，找到更多更好更优质服务也是一个比较大的痛点，同时这个流失率也是非常大的，以及包括这些美甲制作技能的学习，所以对于这个来说也是头疼的，那么作为秀美甲来说，满足他们不同的需求之外，可以提供美甲服务，那对于美甲店来说需要解决款式的问题，包括服务技能的提高，我们都希望能帮他做的更好一些，所以这个是这两大行业的痛点，因为今天可以坐在这个舞台上。
& &&& 林琛：台下除了你刚才要感谢的以外，台下还有一个你的竞争对手，你和这个河狸家的对比是 ？
& & &&任松：这个他是上门服务的，美甲上门服务只是一个细分的特别窄的一个服务，我们在平台上有美甲店，有时尚人士，以及还有美甲学校，他们可以进行交流，所以对于河狸家来说是一个合作关系，同时也对雕爷表示敬意。
& & &&林琛：我想问一下黄总这边，给O2O国内最大的这么一个平台，你从这个行业来讲，在互联网或者狭义的这个引流方面你这边的一些想法？
& & &&黄晓南：我今天比较特殊，是会议里面唯一负责这个行业挑水的一个，不管我们生意是什么出什么，最后用户还是根本的，那这个做的事情，就是帮助在座的各位在互联网上获得核心问题的，原来我们是服务C2C，最近又出现了O2O其实是一个挺显而易见的事情，今天听下来刚才大家的分享，都在解决用户在哪，其实这个就是把广告和消费者作为一个撮合的对象，我们来解决这个，那O2O什么意思，就是在服务这个博洛尼，这个是走在很前面的，在互联网上进行广告，招募参加他们装修培训的这些用户，那通过这个平台招募完了以后，邀请这些人去线下参加这个讲座，然后转换成后面的，这个当时连我也震惊了，我们是服务大量的电商客户，后来苏宁能不能把这些人引流到线下去，甚至包括从移动端，引流到线下消费里面，所以在我看来今天不管交易撮合到什么地步，也许我们以后又出现另外的，但是在用户抓取上面，应该是所有企业一个很大的痛点，我们的存在就是希望能够解决这样的痛点。
& &&&林琛：谢谢。其实我一直有一个困惑，在O2O的时候大家一直在讲的一个事情，但是用户在O2O的需求，比如说蔡总那边的用户可能是我们任或者张总这边的用户，你从数据这个高频低频这个成立吗？我们现在创业比较多，但是我不觉得能够为我消费决策影响比较大于我老婆，类似这样一种判断是否合理？
&&& &黄晓南：可能是有这样一个说法，因为我们做的是一个大数据的，更多是一个生活圈的概念，对于消费者来说如何。在整个生活轨迹里面能够接触，我们做的这个是进行重新分配，进行一个重新的优化，能够在合适的时间，看到合适的产品，包括装修这些刚性需求，去替代，所以我觉得今天对于我们来说是大数据的逻辑，不管B2C的从业者来说，大数据也是可以考虑的一个问题。
& & &林琛：另外像很多创业或者是项目比较公司，请教一下，你这个也可以服务我们小的企业吗？
& & &&黄晓南：在我们看来所有的企业能够用高效平台找到自己的用户，就是我相信今天e袋洗的张总，服务的有大客户，有小客户，我们能够支撑所有的企业能够找到用户的一个平台，但是在这个过程中，每一个平台本身，和他在市场上产生出来的声望，和这个能力一定会决定在获取也许是一个新型同类的企业获取，它已经用报道出来的品牌号召力，所以我觉得对于创业性公司来说，必须比一些大的公司更勤奋，跟深入的去看数据，也许能够和大企业获得一样的东西。
& & &&林琛：西面一个问题想问一下蔡总，张总通过这么多年的经历，发现我们的核心竞争力应该是用户，现在对这个认知还是这样保持，蔡总你觉得是什么？
&&& &蔡明：基于两个就是买不起的流量，贴不起的补贴，就是让客户怎么变成客户，但是总体的思路，就是一定让客户变成我们的销售，让顾客传播，这是核心，因为我们不是高频次，现在服务的一百个客户，下个月带来130个客户，这就是我们的核心，要想做到这个，第一个有一个高性价比的很简单的产品容易成交，那么刚才说了有一个痛点家装公司都是说的天花乱坠，需要两个月把装修装完，你的期望值很高，一路下滑，所以基本上没有回头客。
第一必须刚开始尽量压低顾客的预期，咱们把服务变成事后，额外超出预期的，才有可能传播，然后设定一个机制，让用户愿意传播还有分享，但是难在我们甲状行业怎么能够让客户满意，我做了十年都可以做到，副总跟工程部老总说对他好点，二十个大的跟下面小的说对他好点，但是好在这个移动手机太好了，把这四个结点让顾客确定，顾客说OK，这个工钱就有了，但是说顾客说五星级通过，就是这一千块钱的工资一秒之后到手机上，工人的痛点是一直拖欠工资，所以我希望干完这个活什么时候才来钱，顾客说怎么办？你知道在以前管理是不可能实现，就是想让顾客通过没问题，要让五星级通过肯定是必须的，有了才好了，给一个5分，顾客说给一个5分怎么可能，你这个还没弄好，而且不光是这个，明天的那个也收拾好了，你会发现我们每一个伺候顾客的人在希望五星级通过的，才会超过这个服务，你会发现整个顾客的感受一下子就好了，因为工程部经理是给派活的，现在是顾客给我活，顾客一看所有点评。
第二你想马上赚到钱，所以这个服务瞬间十年没有解决的事情，满意度达到接近95%，所有的顾客都变成我的销售，因为我们那个混了两个月已经熟了，你在朋友圈发一下说我好，那个而且明天那个我们那人特会做人，知道第二天去机场，第二天编一下，所以当顾客有好的产品，超出预期的服务以后，顾客就具备了朋友圈发的，但是还不够，不能暴力推销，我们发现直接那个太好了，所以我们不能这么做，你帮我们看一下装了有什么问题，帮我看一下，这个链接能看到所有的，这些过程别人一看，从来没有遇到这样的，稍微不要那么暴力的方式来推销自己，这是我们的三步，超出预期服务，然后一个适可而止让顾客的推荐分享，我们不在依赖于投广告。那三百块钱获得10块钱的已经太好了，现在不可能了，基于买不起的流量，怎么样让客户成为销售就这么一件事情了。
林琛：其实刚刚听完蔡总以后，那就是NPS，那如何我们通过流程去提升这个值呢？蔡总给了我们最好的答案，这个差距感为会这么大，我们会发现其实当我们的需求方和满足需求的服务提供方的点，产生一个很大的一个不协同的时候，是没有办法通过这个去满足它的，我们希望受到好的服务，但是出租车司机提供给你好的服务，对它的收入没有任何的变化，这就是差距感，其实蔡总给了大家一个非常好的方案，我们今天来了这个大会，今天蔡总讲的这个一定是里面最重要的一点。那同样刚才蔡总是也许讲到这个问题看到一个更大的平台，任总你这边是怎么实现这个核心价值，你认为你怎么做？
& & &&任松：因为我们具备几个属性，包括我们用户自身产生的这个图片，包括秀美甲已经累计这么多了，不同的款式都是由用户自发的发的，包括在时尚资讯上面内容的组织，形成用户和品牌之间的延伸，还可以去了解，那么用户来讲是有信心的，所以我们很多商家在发美图的时候，很多客人都是从这里进入的，因为我们开通了店面，那么这一系列满足了整个会员的管理，财务的管理，所以这个是我们平台上的一个核心价值，另外一个整体媒体属性，我们这个有上面很多相关的一些合作方，包括我们的一些伙伴，都会在上面和大家交流，所以对于媒体属性来讲也是一个特点，还有一个O2O模式，这个是商家自由的选择，所以个人自由职业的也可以开个人的网店，提供上门服务，用户对于商家的点评，可以提供这个环节服务的评价，包括用户满意的评价通过这些，让这些美甲店在平台上有很好的排名，商家会积极把这个弄到平台上，说实话没有做一些宣传，确实是已经积累了目前有两千万的美甲爱好者，同时有40万进行生态的交易。
我们海外有一百多的用户，我一个朋友在加拿大多伦多做美甲的时候，尽然发现美甲师让客人去选择喜欢什么的美甲，把这些展示到这个平台上，美甲。爱好者，通过这个平台，双向之间进行沟通交流，帮助我们获取更多的用户，所以在这几点上秀美甲做的还是不错。因为做平台需要耗费大量的精力，我们现在目前的人是有130个人，但是今年三月份迅速扩展了21个城市，总共实现了100个城市，活跃的商家占到了60，包括这个来讲，希望能够给用户提供更好的服务，更有序的做的更好。然后也扶持我们的美甲店，包括美容行业来说，也是贡献自己的力量，同时借助互联网+的行业，整个行业好的发展，所以我也特别感谢我们的投资方，然后还有我们现在一些经济公司，给我们很多支持和关注，尤其在我们发展过程中，遇到很多问题，当然我们这次也是表示非常的感谢。
林琛：你也在说基于生活圈在说一些上门的服务，你觉得这个核心能力是在，因为你知道用户是你的核心竞争力，在去做这样的延展，我这样的判断是否对？
& & &&张荣耀：不一定对。在去年是做了洗衣的O2O。但是现在我们全部取送衣服由小区的业主去送衣服，变成小区邻里之间的服务，所以我们现在的核心竞争力，就是用户数是我们的核心优势，是我们达到的目的，那就是我们小衣的管家的数量和满意度是我们抓手，这个用户的点评是服务满意度让用户满意。因为养老就是发现自爸爸妈妈70多岁了，我们就想把他送到养老院，但是其他都是好好的，实际上也可以帮助别人的，所以我们说邻里之间就满足了，但是现在非得说今天晚上吃饭并且有可能老人磕磕碰碰，那今后不为一个什么迫不得已去做一件事情，我们很多中年妇女就是特别事业有成到中年的时候被迫回家，那么能不能邻里之间能不能有一个帮忙，所以我们的核心实际上让我们的小区管家根据自己的时间来做。
&&& & 林琛：可是问题出来了，我会觉得如果是这样的话，比如说我们做融资估值的时候，怎么去考虑这个项目做多少钱呢？你这边怎么想？
& & & 张荣耀：这个很专业了，所以你不用让所有投资人认可你，你找认可你的人，认可你喜欢你的，爱不释手，那我们就是这样，我们每一个人的估值并不是所有都要，但是喜欢我们的抓住不放，所以这个我们做的从用户价值角度来讲，是可以想象，做的事情是非常多的。百度投资之前，我们只看这个O2O，因为当对手还在这里的时候，是因为我们用的这种模式，是因为这个价值观符合价值，然后按照这样一个形式使得我们完成了这个，我们现在就是30万，你说现在还有O2O来做，所以这个一定是结束了，百度所实在的问的问题特别好，百度都没敢跟他们谈共享经济，这个钱制定多少，你这么快秋收花完了，在这个过程中，我还特别想谈这个事情，他一听了兴奋坏了，百度干的就是这个，因为怎么把邻里之间这个怎么做成事情，因为对于我们做的这些事情来说，这些生态系，没有哪一家老大们不想做，所以这个又是要革命，整个要翻篇，所以不用去太想，是暂时没有到那个时候。
& &&&林琛：谢谢张总，我们仔细观察一下，张总展示了另外的世界观和魅力。
& &&&张荣耀：其实可能很多物业公司的活我们也做了，这个也面对颠覆。
& & &&林琛：就是因为谈到这里，应该是昨天晚上饿了吗？拿了很高的，其实我们看这个时代的时候，很少有能拿到这么高的份额，我们去看一下在纳斯达克上市的企业，很少是高于这个估值的。我们自己作为业内人士也会反思这些问题，认同一种更加民主公平的选择方式，其实我们在座的很多O2O从业者，给提供了更加公平的，不挖墙角的方式，而且决定权掌握在我们消费者手上，这样的表述应该是你这边的梦想。
& & &&张荣耀：我感觉到现在在这个上面买东西，很多是只承担道义的责任，不承担法律，移动互联网是一个用户满意度的问题，是我在承担所有的责任，所以这个是不一样的，所以行业的电商是服务满意度的，全部是我们来担责任，然后电商只是提供一个平台，现在是用户满意度的时代，从刚开始就去，而不是说怎样风险更小，所以刚才讲的这个，就是用户满意度，和这个是两个概念，谢谢。
&&& &林琛：请问一下黄总相信这个应该是盈利的？
& & &&黄晓南：是不一定的。
& & &&林琛：做一个假设给你投资钱，你打算把这个投在哪里？
& & &&黄晓南：本来以为是挑水的，我们认为广告这个产业的一个升级，把它变成一个更加透明化，更加技术公平化，能够让用户在中间所谓客户能够有一个大的把握权这样一种模式，所以让所有的广告，或者说所有的信息和真正消费者之间实现充分的一个匹配，所有的其实也是同样的问题，第一让更多的供给能够参与到这个平台上面，也就是很多碎片化的流量，要来变线通过商业化，所以我们希望有更多的供给，另外一方面给我们的广告提供更多功能那当然另外一块说实现中间的算法，因为像在美国真的是撮合交易的，实现完美的结合，最后是有大量的数据和算法是支撑的，这个投入是在我们的产品上面，让客户实现满意度。
& & &&林琛：在座的各位如果除了您可能成为黄总这边的客户以外。
& & &&黄晓南：我们应该推出这个O2O的模式，因为O2O更多是针对服务行业的一种IT化。那所以你们可能更关注消费者的满意度，如果你们还有这种媒体属性的话，可以延展到这里。
& & &&林琛：最后一个环节，留给在座的一些朋友们，大家看一下有没有问题，给台上的嘉宾提一下。或者我们做一个结束词。
& &&&任松：我们做的是要有责任心和责任感的，第二个顺应市场变化，快速做好转变策略，包括对竞争对手及时的反击，希望对竞争对手能够进行合作，互赢互利把我们各自的事业做的更好，谢谢大家。
&&& & 黄晓南：我觉得今天在所有行业里面，都存在对效率的提升，对于信息不对称的出，和对于交易的撮合，觉得这件事情应该是存在几乎所有行业里面，所以属于大家的几乎是很多的，希望也成为大家各位的行业伙伴，希望O2O之路走的更好。
& & &&蔡明：感觉这个业务链比较多，相对比较容易的，觉得这个赛程基本结束了，好几个项目，每一个季度胆战心惊，咱们这次投融资来了吗能不能活下来，所以看到这个家装家居领域，后来发现这个是太好的行业了，希望大家有行业资源的赶紧干，业务链短的，千万别碰，谢谢大家。
& & &&张荣耀：最近股票这样，我们不得不承认我们的确产品差美国很远，如果说是没有经济不景气，就不会给创业者一个巨大的机会，我觉得共享经济会在各个领域，欢迎所有人能够有合作的机会，创造共享经济的未来。
& & & 林琛：非常感谢台上四位嘉宾。谢谢大家。
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今天我们邀请的嘉宾是e袋洗的创始人兼董事长张荣耀先生。他是厚积薄发的典范，他深耕洗染行业26年，成功抢占了洗衣O2O的风口。他创办的e袋洗两年融资10亿人民币，估值近10亿美金，他是怎么做到的呢？现在我们有请张总为我们揭晓。
大家好，我是e袋洗创始人张荣耀，也就是大家经常说的“老妖”。
我今天特别想跟大家分享一下，传统企业和移动互联网之间的恩怨瓜葛和爱恨情仇。
因为我既是传统企业出身，同时现在又站在了移动互联网的风口浪尖上。最近3年的时间，一方面很多传统企业老板都非常焦虑，另外一方面也有人说不存在移动互联网思维，不存在的所谓的移动互联网颠覆。
我记得在台湾举办的中欧论坛上面，我说我既是中欧的许小年教授的粉丝，也是颠覆式营销李善友教授的粉丝。这一切看上去很矛盾，但我觉得传统企业移动互联网转型，就好像年轻的男孩女孩滚一晚床单可能就会怀孕，那传统企业就像是一对年龄大的人，怀孕就更加费劲一些。
我觉得颠覆性的思维、彻底的革命以及用户思维，这些条件85后更加具备，因为他们是移动互联网的原住民，同时他们不会为了生存去做一笔生意，而更多是想尽办法觉得自己做的事情对用户有价值，同时让自己也觉得有意思。这不仅是这些85后更看重的，这是他们天生就具备的。传统企业更多关注的是生意模型，怎么能赚更多的钱、更快的钱，在这种情况下传统企业转型就会更难一些。
但另外一方面一个移动互联网的企业开始做大了，就像你小孩已经在肚子里怀上了，这孩子怎么能够在肚子里健康成长，怎么能够保证安全的生下来，怎么能够保证孩子健康的茁壮成长，而且长大有所成就。小时候父母或者爷爷奶奶，这些长辈就比年轻人更知道怎么去让小孩更好更健康成长。
我说颠覆和革命很重要，管理和运营很重要，可持续性的满足用户体验也很重要。我觉得许小年教授更多的是关注可持续发展，李善友教授更多的是关注颠覆、革命和改造。有很多人说美国没有移动互联网思维，为什么中国就有？我有时候在想，说没有那为什么中国的企业都面临着巨大的挑战？美国日本和欧洲的企业好像没有面临挑战。我经常去日本，去硅谷，去英国，我感受最深的就是他们的传统企业的确很完善。
PC互联网颠覆了制造业和零售业，移动互联网一定会对服务业进行彻底的改造。在PC互联网时代制造业和零售业实际上是很强大的，制造业有一大批的企业，零售业有国美和苏宁。PC互联网对制造业和零售业进行改造的时候阻力很大，但现在移动互联网将会对接服务行业。大家想一想你们年轻人或者你的叔叔大哥大姐们，那时候大学毕业以后有哪一个愿意进服务行业？我相信大多数都愿意去当城管是吧，当公务员。在这样的一个情况下做市场经济的下海都不多，甭说去做服务行业了。那时候中国的传统服务企业太low了，社会地位太低了，在整个生态链里面太短了。
在移动互联网时代不一样了，移动互联网能让我们的服务者一下子扬眉吐气，能够跟用户直接产生关系。好比就是直接切到水源的最前端，我觉得移动互联网在中美之间是完全不一样的，而且我认为移动互联网是市场经济中的奇葩，最奇葩的那一块就是用户至上。大家想一想，如果说你的企业或者政府和社会的环境，连一个市场经济的企业都不是，你怎么去做用户至上呢？如果说我们总是投机，总是希望短平快的去解决收益问题，那你很难有工匠的精神和给社会带来公平公正的幸福价值。
我曾经跟谷歌的亚太区总裁聊过，他跟我讲什么叫创新？创新的核心三要素，第一是使命感，第二个是符合个体的人性，第三个是在前面两个的基础之上效率或者成本进行10倍的改造。在硅谷这样的企业是很多的，而中国这样的企业则少一些，甚至不那么容易找到，我们更多的总是在想短平快。昨天凤凰网说金融行业占整个中国利润的百分之八九十，那房地产又占了多少？土地又占了多少？服务行业在中国的传统服务行业利润又有多少？传统服务行业在过去的日子里做的太艰难，自己很难产生收益，同时也很难直接让用户满意，很难做工匠的精神。
移动互联网对美国的冲击和对中国完全是不一样的。我经常举例开玩笑说天津的爆炸在PC互联网时代是很难报道出来的，你要报道出来，腾讯搜狐新浪过后还会找麻烦。在移动互联网时代，现场人们都已经看到了，播出去了。移动互联网它是开放透明的，将会对社会、对政府、对家庭甚至对个体对企业都将会产生颠覆性的改变。如果我们的企业还停留在过去的管理阶段，还停留在过去短平快的投机的阶段，不是从用户着想，不能给用户带来价值，是很麻烦的事情。我们的企业市场经济不够重视，尤其是过去的15年国进民退造成大家已经远离市场很久远了。现在我们在谈用户实际上是首先回归市场经济本源，后面的治理用户至上。
很多传统企业老板还停留在用不同的层级，我记得有一百多个老板到e袋洗参访，发现我的办公室只有十平米，都感到很惊讶，因为一般的老板都一二百平米，甚至有的老板办公室还有遥控器一按，背后还有一个大房间。当时我们公司在装修的时候，我提到两条。第一条卫生间要最棒，第二条我的办公室不能超过10平米。我这20多年就这么过来的，我的办公室从来不锁门。
我们公司更多的是推的是合伙人的制度，在内部也是推出合伙人制度。前两天我写了一篇文章，叫做《低估嘲笑小米将会失去时代》即便是小米有挫折，这跟我们的传统企业该不该转型是两码事。作为一个传统企业20多年的人，我觉得转型是必需要的，每一个企业自己要把自己的转型拉到规划中来，要跟移动互联网产生关系，但是我自己感觉，有些行业和企业的确是移动互联网改造比较难，比如那些服务系数高的企业。员工跟用户面对面打交道的时间的长短，决定了服务系数的高低。凡是那些服务系数高的就是跟用户都要面对面打交道的这种企业被移动互联网替代的可能性小一些，传统企业要想不被颠覆，最重要的是增加服务系数。
像移动互联网时代，应该让你的用户和你的员工有特别强烈的参与感、娱乐化和成就感。就像我经常开玩笑说如果班里的班长是老师指定的，他就不会对班级有情感。但如果班里的班长是自己投票选出来的，他一定会爱集体。移动互联网特别重要的一点是它上来就满足了马斯洛需求的最顶级。比如说从英特尔到谷歌，facebook，twitter，它是在先满足生理需求，安全需求，再一步一步地满足情感。但是移动互联网不是，移动互联网是上来就满足马斯洛的需求最高的层级：个体的自由和参与感、成就感。移动互联网可能在1985后觉得天经地义，世界本来就是这样。但是问题就是现在传统企业的老板基本上都是四五十岁的，甚至年龄更大的，在移动互联网冲击来临，到底应该怎么去磨合，怎么去改变，是不容易的一件事情。但无论怎么说移动互联网的时代已经来临了，我们需要提供给用户超强的满足感、成就感的商业模型、商业模式。
我个人原来是做洗衣的连锁加盟的，做洗衣的连锁加盟最大的特点就是服务加盟商和客户。我记得10年前高盛给我特别大的冲击，他说这不叫连锁，这叫卖设备的贸易公司，后来我就发现我们要想做大，就跟新浪做了一次网上洗衣。2003年9月份的时候，我们发现洗衣行业的技术和设备是它的优势，我们必须有服务我们的客户，要转为服务我们的用户。周鸿祎董事长在两三年前讲客户向用户的转型的时候，我们已经做了十多年的时间，而且这种词汇我们都已经用了很久，我们在转型我们的商业模式，直接去跟顾客产生关系，才会跟满意度产生关系，我们才发现洗衣行业是有庞大的用户数和消费品质，毛利很高，频次很高。另外，我们要怎么能够把洗衣行业的毛利和规模效益充分发挥出来，这样就得把散客变成团体，我们从用户端，从移动端拿到更多的用户。那我们怎么去把体验做好，我们用的是众包和外包。我记得以前那时候，1月23号，冰天雪地零下十七八度，那时候，我们的整个取送全都是用40-60岁的人完成的，这里面感动的故事特别多，他们很难说是为了挣这笔钱，更重要的一点是他们希望自己不脱离社会，跟社会产生关系。大家都知道，国外的社区之间的邻里互助更多的是靠教堂去解决的，那在我们中国不可能每个社区都有教堂，但是邻里互助的服务是需要的，我们每一个都希望自己的社区里面有关爱，有服务的温度，有情感，希望这样不断的产生关系。那我们就是这样提供邻里互助的共享经济，取送由小区里面的业主下单，也会有小区的业主直接取，另外一个人取，取完了以后，交给小区和附近的洗衣店洗。
只要你认为你的事情是能够符合我经常讲的四个原则。第一个是刚需，需求是否存在。第二个品质，就你产品的品质是否比传统更好。第三个就是效率，第四个是成本。如果这4个方面都具备，那我觉得要坚定的把自己的创业坐下去。当然了，好好的在一个区域里面做好MVP才能够不断的使你的用户感动、信任、好玩。那另外一方面， 第一你们创业的商业模式是不是有成功的模式做样板，比如说一句话说是中国的uber或者中国的苹果，你要是没有，那么你的商业模式就有一个验证过程，投资人肯定会充满疑虑充满担忧。
另外如果没有大额投资基金，那你怎么办？我觉得传统的产业的供给以及大的风口是不是有不断的叠加的风口，这些都决定了你不同的法宝。正是因为如此，我现在认为移动互联网产业就是传统企业和投资人，以及移动互联网的公司一起来共享，移动互联网的收益和红利的时代来临了。移动互联网已经进入了一个传统企业和金融资本以及移动互联网的原住民和屌丝，一起来共同创造产业的时代来临。不得不承认随着传统和移动之间的快速的融合，那些没有和移动互联网产生关系的传统企业。我相信真的是要靠边站了，真的要被颠覆了，因为原来你跟你们俩传统之间都是骑自行车，你可能打瞌睡，它超过了你，他打瞌睡，你超过了它，但是移动互联网时代是一个人人都可以受益的时代，都可以不是被颠覆，而是拥抱产生收益的时代，关键就是如何跟移动互联网产生关系，自己的行业，自己的企业如何和移动互联网产生拥抱，产生交集。我就分享这么多，欢迎大家提问。
您之前一直从事的是传统的洗衣行业，为什么突然要转型推出荣昌e袋洗这款互联网爆品呢？
这个问题特别好，其实就是因为传统的我做了那么多年很难做大。我要把传统洗衣服做大无非两条路，第一条就是做直营店，做直营店的话，我就得每一个店都是重资产，然后还要忙各种琐碎的事情，而且需要耗时很久才能做好。另外一方面，即使我认真的把一个店做到极致，他的铺面房的房租涨两倍，涨3倍，我还是没有办法，甚至门口的一个停车位由5块钱涨到15块钱，我这也很难存活。中国的利润基本上都被房地产和金融拿走了，那我们作为传统服务业，基本不太可能得到红利。到现在为止，中国还没有一家服务型的企业在中国上市，说明服务行业在生态链，生物链里面太低端了，不是你靠工匠就能够把它做好的。
您觉得现在荣昌是一个传统公司，还是一个互联网公司啊？
我们原来叫荣昌e袋洗，事实上创业两个月我们就改成e袋洗了。荣昌本身和其他的品牌一样，都是提供洗衣的服务商和供应商，条件都是一致的。就不是荣昌本身并不存在着特殊的情况，因为每一天，所有的供应商都在一个平台上，仲裁打分，顾客的满意度，用户的满意度和好评和差评都是同样的，是动态的，不存在说对哪一家特殊化的问题。
您觉得现在荣昌是一个传统公司，还是一个互联网公司啊？
我们原来叫荣昌e袋洗，事实上创业两个月我们就改成e袋洗了。荣昌本身和其他的品牌一样，都是提供洗衣的服务商和供应商，条件都是一致的。就不是荣昌本身并不存在着特殊的情况，因为每一天，所有的供应商都在一个平台上，仲裁打分，顾客的满意度，用户的满意度和好评和差评都是同样的，是动态的，不存在说对哪一家特殊化的问题。
您觉得现在荣昌是一个传统公司，还是一个互联网公司啊？
我们原来叫荣昌e袋洗，事实上创业两个月我们就改成e袋洗了。荣昌本身和其他的品牌一样，都是提供洗衣的服务商和供应商，条件都是一致的。就不是荣昌本身并不存在着特殊的情况，因为每一天，所有的供应商都在一个平台上，仲裁打分，顾客的满意度，用户的满意度和好评和差评都是同样的，是动态的，不存在说对哪一家特殊化的问题。
您觉得现在荣昌是一个传统公司，还是一个互联网公司？
我们原来叫荣昌e袋洗，事实上创业两个月我们就改成e袋洗了。荣昌本身和其他的品牌一样，都是提供洗衣的服务商和供应商，条件都是一致的。就不是荣昌本身并不存在着特殊的情况，因为每一天，所有的供应商都在一个平台上，仲裁打分，顾客的满意度，用户的满意度和好评和差评都是同样的，是动态的，不存在说对哪一家特殊化的问题。
您在带领传统互联网转型的过程当中，就是遇到最大的障碍是什么？
传统转型的确是不容易，最大的不一样是更多的关注用户。另外一个是更多的关注利率，关注财务报表。我觉得移动互联网更多的是关注用户，转变就决定了股东的回报，由短期的回报变成长远的回报，同时可能更加在乎透明监督。那这些我觉得对于股东压力，对于团队的压力都是不一样的。我说移动互联网更多的是人员之间是平等的相互服务，今天你为我服务，明天我为你提供服务，但是传统可能更多的是过去的有一个服务，就好像是穷人为富人提供服务。农村的为城里人提供服务，下级为上级提供服务。
我觉得移动互联网时代让服务行业恢复了它的C2C的本源，人与人之间提供服务。我经常说，中国人的服务态度是很好的，尤其是基层的，国外没有哪个基层的服务那么好，更重要的一点是，不是服务态度问题，是为谁服务的问题。我们翻篇了，要不再是为下级为领导提供服务，不在高关注领导的感受，而是关注用户的感受，关注人与人之间平等的互相帮助。这样的话就对自己的传统企业转型，可能对你的股东，对你的高管，对你的团队都会面临着巨大的挑战。比如说像我们的公司，过去传统的时候，我有几十辆车，现在移动互联网，我们没有一辆车，全都是滴滴和Uber，同时我们也没有专职的司机了。那这些原来下级为领导服务的事情全都没有了，全都市场化了，那感觉自然就没有了。
另外尽可能没有秘书，我本人办公室也只有十平米，整个方式全都变了。原来我们的任何一个团队，任何一个员工找我很方便。不像传统，可能有的传统，可能首先找老板按门铃，然后又进去，又得走几分钟才能走到老板桌子的旁边，那这些都会这些看上去的威严，实际上是造成团队不能够快速的直达信息到你这。我觉得无论是从股东的利益和回报，由短期变成长期，从团队不再是下级为您提供服务，关注领导的感受，而是关注更多的用户的感受。从一线的员工更多的体会到用户至上，而不是关注领导或者财务报表，这些方面都是一些痛苦的煎熬。
您觉得转型和当初创业，哪个难度会更大？
应该说我人的性格就是喜欢创业。我反对所有的人都创业，因为我自己认为创业是一种生活方式，不要以为赚钱快就去创业，事实上不是的。因为在很多情况赚钱都可以很快，但我创业是一种生活方式，是一种担当。你有没有兴趣去不断的担当和折腾。我是一个特别喜欢折腾的人，三天不折腾我可能难受，哪怕78岁，90岁，我可能也还是在不断去折腾。
创业对我来说根本不是事，但是转型对我来说是太艰难了，非常艰难。不瞒大家说，转型对我来说，真是就像死过一回一样，太难了，我真是无数次想过放弃，没有回报太痛苦了，太艰难了。因为创业，你就是想解放自我，也想挣钱。那你动力很清晰，传统企业移动互联网转型就不一样了。传统转型是你要牵扯复杂的利益纠葛和人际关系，比创业难的多得多。尤其情感上的伤害也是多得多。可以说，这是自己给自己下刀，自己给自己找罪受。而且这些罪不光是体力上的，更多是情感上，心灵上。自己给自己下刀是太难了，而且别人的刀也会指向你，你自己的刀也会指向你。
我觉得现在还有很多企业家，他想互联网转型，但是还在犹豫没有完全地下定决心，您能理解他们那种心情吗？
我非常理解，但是我个人觉得没必要转型了。因为传统企业能转行，尽量转型。如果转型不了，那就别勉强了。假定当初苏宁电器投资京东有没有可能更好呢？我感觉就是说有很多种方式，去拥抱移动互联网，是产生移动互联的红利，不一定非得在自己的企业上面去折腾。如果非得在自己的企业上去折腾的话，那我就劝一定要是两个团队来做，不要再用原有的团队去进行互联网的改造，那注定是失败的。
同时我觉得在同一个时间，同一个地点，同一个人又卖矛又卖盾，甭管你的矛盾多么优秀同一个时间点都是不合适的，我是说自己不要高估自己的能耐，因为你的能耐也是你的阻碍，你自己用你的矛刺你自己的盾，很难往前走。如果非得在自己的企业转型的话，那么就拉一个队伍重新干。我们原来也是荣昌的所有的老员工要重新布模式，但事实上这两年多的时间荣昌老员工也都有自己的价值都有自己的位置，因为毕竟做的还是原来的行业。不要着急去安排太多的岗位弄的没法转型，刚开始尽量是干净利索的从零开始，然后发展大了自然解决了所有人的问题，而不是上来就把所有的问题解决再去转型，那样反而不行了。
好像e袋洗是唯一成功的O2O项目，那其他之前很多人也在做企业的O2O，你觉得他们失败的原因是什么呢？
企业的O2O这块挺有意思的。过去我做荣昌的时候全国有的地方模仿我们荣昌的品牌。有的顾客是知道的模仿荣昌的品牌在小区开店，我去打官司扯皮可能也不是那么容易，要成本。挂我们的牌子是赚钱的，但是依赖性本身你刚开始客观上有大量的投入不是那么容易上来就赚钱的。如果你要在外省市的某一个城市完全模仿我们，甚至有的3个字跟我们都一样。我个人想说的是又不赚钱那你去模仿它干什么？除非有的城市，有的老板是为了从政府拿补贴，否则的话那你要想做什么呢？很多人发现他没有想明白就开始干事情，我觉得是真是泡沫太严重了。
另外，我是从2000年开始转型转了十多年的时间，我知道要怎么跟用户产生关系，知道用户至上，然后怎么建立用户至上的股东会，怎么建立用户至上的团队，怎么建立移动互联网的产品，怎么确定移动互联网的毛利和财务模型，包括我们的创始人的团队基本上都是有用户至上的价值观的。我们的CEO陆文勇还有我们其他的一些合伙人基本上都是把用户至上放在首位，然后都是一些专业性的管理人员和移动互联网的团队来满足需求，如果要是自己没有任何心理准备上来就杀出来就开干，我个人觉得你又不懂行业，又不懂财务模型，又不懂管理又把它当成一个投机，而不是当成用户至上需要可持续发展的艰难旅程肯定是很危险的，移动互联网真正的寒冬来临的时候很多公司就都很难存活下来。
当初腾讯还是很有先见之明的很早就给e袋洗投了2000万，您觉得当时腾讯是踏上了哪一点？
我很欣慰腾讯当初给我们投资，腾讯我感受最深的就是他们是用户至上的这种价值观的理念特别的深入人心。他当时很快发现了e袋洗，我们在外面的影响力很大腾讯就主动找过来了。我很感动，因为当时我觉得在我的印象之中传统的投资人都牛逼哄哄的，没想到腾讯每一次都主动找到我们公司来。我觉得要说最看重还是用户至上的价值观以及这种好玩的移动互联网的产品设计。同时还有我们移动互联网的年轻的团队，给我们带来了很多这些可靠的可持续的一个商业模型。另外机会能够快速的挣到钱，也给用户带来高品质的服务企业，这些都是腾讯特别在乎。
小e管家想法当初是怎么来的？
其实我们一再强调我们不是做配送的，我们是做服务行业的，只不过是企业需要去送，我们关注的是服务不是配送。我们希望配送的员工是小e管家，不是小e配送员或者小e跑腿，不是这样，是管家，是希望他为你做很多服务。比如说我们的小e管加取送衣服的时候，用户要拆窗帘，那我们帮他拆，有的小姑娘一个人长期在家挪不动凳子，我们帮她搬，家里老人小孩有什么事情我们帮他做，还有垃圾我们帮他拿下来，可能还有其他一些不方便的，甚至我们在深圳很多小e管家，你要帮我买一瓶牛奶或者在超市买个什么东西，我们都送衣服的时候帮他带过去。我们是倡导我们的这些举措的员工是一个管家的概念，而不是一个取送员的概念。
您刚才说您找到陆文勇的那个故事是怎样？
陆文勇是我们的创始合伙人，也是我们的CEO。我主要是先战略和投资融资层面以及品牌规划，具体的日常运营，我基本管的是不多的，我也很欣慰，能够认识文勇。文勇的认识也是充满戏剧性，因为文勇本来是从一个移动互联网的公司做o2o的，想开辟洗衣的频道，让我们来给洗衣服，那时候我就跟他讲。我说我们做e袋洗，那时候做了两三个月，我就跟他说我们现在是怎么做的，那后来在一个礼拜以内，我们相互达成一致共同创业。
e袋洗产品怎么能够做成功？共同的价值观和共同的的用户至上的价值观，以及我们都想非常强烈的想把中国的移动互联网、中国的服务行业进行高品质的改造和提升。同时，我们希望通过服务能给更多的老百姓和家庭带来幸福，快乐。我们基于这种共同的价值观，使得我们很快走到了一起。客观上这两年多的时间，我们也经历了太多的各种不同的战役，使得我们不断的去克服各种困难，满足用户更好的体验，我们也打了各种胜仗，今后的挑战还会更多，但是我相信我们这种共同价值观，使得我们能够走的更好更远。
创业者问您有没有比较看好的创业公司或者创业方向？
作为我本人来说，我还是特别的看好服务行业，因为我经常说一个行业过去整个社会对它欠的越多，那么它碰到一个机遇以后反弹的就会越高。我们得承认制造业和零售业现在要开始大力的投入很难，机遇不多。但服务行业都太LOW了，无论我们现在去做传统服务业，还是说移动互联网的服务行业，都有特别多的机会。无论你是线下的企业，还是线上的企业，让用户的体验好，都是有特别大的价值。我认为服务行业有海量的机会，当然，另外的我觉得健康产业，和农业都将会有很多机会，凡是我们现在的痛点，都是我们的商业机会所在，不要怕不要愁资金，重要的是你有没有能够找到一个刚需的切入点，并且义无反顾的去把它做好。
您一件事情做了26年，实在不容易，您是怎样保持激情的？
好像我一直都很有激情，又有挑战。就像刚才说的我爱折腾，我是很专注。
大家有没有感觉，你看1990年我大学创业，到后来正式下海。然后紧接着第一批进入洗衣行业，技术不断充满挑战；款式越来越高，难度越来越大，对我充满挑战；后来1996年我们做意大利的独家代理商，意大利6家公司的独家代理商，那我一个个体户洗衣服的，开始做国际贸易了，充满挑战；然后1997年我们开始做连锁加盟，连锁加盟当时又在中国刚开始，我们是第一批，又充满挑战；1999年门户网站出来，当时我觉得我找意大利的客户，花了两年多的时间，但现在通过网上搜索就能搜出来了。1999年我跟清华大学的几个朋友，做了中华洗网，当时中华洗网在全世界的网站里面排到2100名，以至于两千年跟新浪合作的时候，我对门户和互联网是最热衷的一批。跟新浪做完了以后，我们又开始把连锁像e袋洗和互联网转型，e袋洗的年网卡当时获得全世界和中国排名第一的商业模式大奖。然后又向移动互联网转型，移动互联网转型后来我们又成为全世界商学院的最佳优秀案例，世界100多所高校评比，我们是排第一。
我一个洗衣服的，又参加哈佛论坛，在哈佛里面演讲，在斯坦福演讲，我觉得一个洗衣服的能够一路有挑战，一路有追求，一路有压力，这样使我不敢睡好觉、睡踏实觉。因为挑战就在身边，现在我更加感到兴奋，我们的创始合伙人王勇也经常跟我说，你越来越年轻了，因为我经常跟年轻人在一起，我们公司90后的小姑娘们，之前叫我“老耀”，现在我改成老妖，公司的员工也都叫我“老妖”。我希望能够成为一个不断的跟时代接轨，跟用户更近，不断的挑战自我，更多的是难度和挑战，使得我在行业里面专注了下来。
请问三线城市如何做移动互联网？
我觉得三四线城市更多的从零开始，真的是很难的。三四线城市除了传统企业很强大以外，还有一个很重要的就是它的用户数不够。我建议是加盟一个大的平台去做，会更容易。要不然的话，你拿不到投资。因为光烧自己的钱，还拿不到投资的钱，太慢了，这样会很危险。
您认为最近两年e袋洗火箭般速度发展，最重要的关键点是哪几个？
我得客观来说，我觉得首先一点还是一个互联网的风口。第二要素是计划生育，使得懒人经济和每一个家庭对高品质的服务需求都很强烈。第三个方面，当然我觉得真是我们的股东和我们的团队都特别的有梦想，有追求，而且综合能力都很强，很团结。
在您投资共享项目的时候，主要的判断依据是什么？
我觉得应该说还有四个方面吧。首先需求是否存在。第二个品质、商业模式和手段是否比原来的好。第三个毛利和成本是不是比原来更划算，而且不是一点点，是大幅度的改善。当然了还有第四方面，是否高频。
您现在最欣赏是哪家公司的企业文化？
我个人觉得我还是很欣赏e袋洗。e袋洗在运营管理上面有瑕疵，有不完美的地方，因为年轻，但是在企业文化方面我觉得是非常透明，自由开放，非常关注用户的，关注用户体验的，所以我是最欣赏e袋洗的企业文化。
如何创建自己的竞争壁垒？
其实我个人觉得建立竞争壁垒非常重要，除了资金和速度以外，围绕你的用户去打造竞争对手拿钱也搞不定的事情，那才是护城河。怎么把护城河做起来，有人说我们现在做智能化的洗衣工厂，整个亚洲只有一家，就是实力最强的，最专业的，最可靠的，规模最大的，那这我们就必须合作，包括我们洗护研究院，我们的从宝洁来的北大博士，那我们在中国也是找不到的，我们要占有它。包括整个洗护的整个每一个城市的优质的供应商，我们也必须拿下，不论是收购还是控股，还是用合同的方式，都是我们必须要做到的。这些是资金和速度都没法拿走的，这些都是护城河。
在初创团队已经组好的情况之下，然后拿到融资要吸纳高管。这时候怎么处理好新进来的高管跟原来团队的配合的问题？
觉得更重要的一点，还是关注公司的目标。那把公司的目标确定以后，各就各位，老的员工可能期权更高。新的专业性的员工，他可能偏着一个某一个方面的管理和某一个方面的专业知识，他可能待遇更高，然后期权，当然他来的晚一些可能就会少一些，但是他在某一个领域可能就得他主导一面，要把专业性的人才和元老相互各自的价值都要发挥出来，都要得到尊重。
徐小平老师特别喜欢投懂得出来做PR的创业者，您怎么看待创业者？他是要把PR做好，那还是要实打实的把产品给做好？
我觉得这两者不冲突。因为假定你是一个创始人，你在外面吹牛逼的话，你想一想，你把你的脸刷出去了，产品不好怎么可能。相反，连话都不敢拍胸脯，那你就是准备开溜。我经常说什么叫梦想？什么叫欺骗？你说船特别棒，能够跨越太平洋？只要你上船，我就认为你是梦想，我就愿意跟你走。但是假的，你吹牛的，吹的天天吹牛逼，你就是不上船。那我认为你就是欺骗，作为创始人，作为创业者，你敢说出你的，尤其是移动互联网时代，你敢喊出去，这是必须的。但是在基础之上，你还得关注运营，关注品质。但是如果你喊都不敢喊，那谁会投你呢？我觉得天使和种子轮敢喊出去，特别的重要。品质，你喊出去了，你就会自然会重视。另外你会用强有力的运营管理的团队来弥补满足部分企业的趋势，做出极致的产品。
最后一个问题，如果回到20年前，您会投资20年前的自己吗？
那我肯定会投，因为我觉得我太靠谱了。26年做一件事情就说明我时刻专注的把事情做好。
我觉得人生最难的不是努力，不是知识，不是聪明，不是自己多么大的能力。更重要的一点是专注，坚持，得失，取舍。你在很多无数的诱惑面前，不忘初心继续走下去，这是最难最难的。因为大家也都知道过去二三十年，在中国的机会和诱惑太多了。大家想一想，假定我中间炒个房子，炒股票，移动互联网来临的时候，我会拥抱，我有那个能力和敏感度快速的占有那个风口吗？我觉得创始人太过于投机那么你的团队会更加投机，到最后不可能发出功能。
咱们今天晚上的时间也差不多了，您看还有什么需要总结的吗？
谢谢大家，辛苦各位，希望能给大家带来更多的高品质的服务幸福和快乐。另外我们的总部在798附近，非常好玩。欢迎大家体验我们的e袋洗，同时也欢迎大家成为我们各个城市的合伙人，让我们的e袋洗在全国的各个社区给大家提供更多的好的服务，有你一份努力，给用户的一份收获。谢谢大家。
今天非常感谢e袋洗董事长张荣耀先生分享了这么多的干货，咱们下一期再见，谢谢大家。
《大佬微直播》嘉宾
● 万通控股董事长 冯仑
● 分众传媒董事长 江南春
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● 红圈营销CEO 刘学臣
● 金百万餐饮董事长 邓超
● 1919酒类直供董事长 杨陵江
● 磁云科技董事长兼CEO 李大学
● 纷享逍客创始人 罗旭
● IBM大中华区董事长 钱大群
● 探路者董事长 盛发强
● 猪八戒创始人 朱明跃
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