思路决定出路&——美菱集团品牌战略规划
一、背景资料
家电业内有三种现象值得关注：价格战的广度扩大与深度加深，价格战已经覆盖了所有的家电产品门类，不同的产品门类都出现了前所未有的超低价格；家电广告的投放量大幅度缩水，“广告的投放量有一半是浪费，但不知道是哪一半”的行话比例已经变得不协调了，有调查表明，中国家电企业已经有超过70%以上的广告不起作用了；业内出现知名主流品牌邀请国内外营销专家为其品牌发展进行集中会诊的潮流。
&&&&有充分的迹象显示，中国的家电品牌已经面临着十分严重的“品牌空心化”危机。“品牌空心化”的主要表现是：品牌单纯的符号化、有广泛的知名度而没有差异化的忠诚度、品牌没有个性化的内涵、品牌与产品没有形成良性的互动关系、品牌对消费者的购买决策的影响力非常有限。
　　形成“品牌空心化”局面的主要原因是：中国的家电企业长期缺乏品牌战略规划所导致的。中国家电市场近10年的综合调查表明，中国的消费者对家电品牌已经形成相对固定的综合性印象：虽然没有自己的关键核心技术，中国家电的质量以及制造工艺水平与世界级企业的差距进一步缩小，同时中国家电企业的产品基本上没有大的差别。要说有差别的话，只有名字与价格不一样，这是整个群体长时间的集体行为给社会造成的负面影响，所有国产家电品牌无一幸免地被笼罩在这一阴影之下而难以突围。
&&&&所谓的品牌战略是一个品牌明显地区别与其它竞争对手的个性化品牌价值规划，它实际上是品牌形而上的价值内涵与长线的沟通指针。从这一角度看，中国至今大部分家电品牌都没有向国内外市场描述出他们品牌清晰的发展战略。品牌没有价值描述与规划，没有形而上的发展方向，几乎所有的推广活动都成了无主题的“广告散打”，近代10年家电推广史除了广告，剩下的还是广告。&&
　　可以肯定地说，缺少品牌战略而不是技术，是中国家电业近20年来最大的战略决策失误。有统计测算，从20世纪90年代到20世纪末的十年时间，中国家电企业总的广告投入大约在100亿美元左右，但如此巨量的资金基本上都成了与品牌战略无缘的促销费用，没有战略的行销沟通，塑造出来的只是些企业名号而非企业品牌。&&
　　我国的家电企业正处在追赶发达国家家电企业的关键时期，我们看到，几乎任何一个家电企业都在他们发展的过程中传达出要快速缩短与发达国家家电企业差距的决心，但是我们却真真正正地看到了一个没有品牌战略直指导的失败。连年的价格战已经在中国市场造成明确的品牌界限划分，在缺乏品牌战略的情况下，我们渐渐的、自动的把自己与发达国家的品牌分离开来。自己在不知不觉中剥夺了品牌拥有个性价值的权利，而当时任何品牌以任何民族与国家产业的名义发动的任何战争，现在看起来都成了历史的谎言。&&
　　该到了搭理自己品牌战略的时候了。中国家电业的真正贫穷不是技术，也不是资本，真正的贫穷是品牌，真正稀有的是品牌战略规划。真正的品牌可以以几何基数整合技术与资本等资源，缺少品牌的技术与资本是没有生命力的沉淀资源，是到了该觉醒的时候了。&
　　从1999开始，中国的冰箱市场供大于求，竞争趋于白热化。对于老字号美菱来说，内有海尔、科龙（容声）、新飞的强大正面竞争，外有西门子、伊莱克斯等的追击，形势不容乐观。在对美菱近1个月的市场调研和内部诊断后，以下问题浮出水面：&
&&&&（一）美菱品牌正在老化。经过18年的市场风雨洗礼，“美菱”这一品牌从默默无闻到今天的行业骄子，取得了巨大成就。美菱品牌具有相当高的知名度。但是，近几年来由于品牌的培育和建设力度不够，美菱品牌已经有所老化。具体表现在：市场占有率下降；创新力不足；形象陈旧；媒体曝光率降低等等。&
　　（二）品牌战略不明晰，形象陈旧、定位模糊。品牌战略是企业总体战略的核心。美菱缺乏品牌战略意识。其品牌形象设计是历史的产物，反映了当时的市场情况和人们的思维习惯，在消费者心目中形成了一个较老的品牌概念。一个系统的品牌定位包括企业定位、产品定位、消费者定位、竞争定位等。在企业定位、产品定位上，美菱显得比较模糊，缺乏清晰度。&
　　（三）公司的组织架构限制了企业创造更大的利润。美菱组织架构仍是沿袭下来的呈金字塔型的传统模式，顶端是高层管理人员，中间是中层管理人员和市场一线人员，最底层才是顾客。企业所推行的营销观念是站在企业自身的立场来考虑消费者的需要。这样做的弊端是：没有体现客户至上的原则；官僚主义严重；增加了沟通环节，降低了效率，难以保证服务质量。&
　　（四）在产品方面，一些品种显得过时，部分产品研发没有真正体现以“消费者为中心”的理念，仍没有完全脱离原有模式，缺乏策略导向。&
　　（五）在传播和推广方面，销售管理、服务、广告、公关、促销活动亟需规划和整合。较多松散的、零碎的营销安排，严重影响推广效果。
1999年1月，广州天进整合传播公司着手为美菱集团进行品牌战略规划。
二、寻找集团产业竞争优势点
（一）、思路
1、情况分析（过去、现在和将来形式怎样？）
（1）、国际环境
●经济、政治、文化格局及前景预测；
●新技术、新思维、新手段及新联合。
（2）、国内环境
●政策法规出台及走势预测；
●民众心理意向及趋势。
（3）、行业内部环境
●竞争品牌表现及预测；
●自身品牌表现及预测。
（4）、企业内部检测
●资金、人力、技术运用能力；
●品牌力资源及趋势。
2、设定任务（该做什么？）
（1）、行业、产业设定；
（2）、时间、空间设定。
3、建立目标（做成怎样？）
（1）、量化的财务销量及利润指标；
（2）、量化的市场占有率指标。
4、形成策略（怎样做？）
（1）、布局、组织、管理一个有效的为达成目标而建立的团队；
（2）、建立团队文化，形成团队理念和秩序；
（3）、依据市场需要，及时形成各个区别产品于各个区别市场的营销策略，并调整所有相关配套后勤研发、生产、物流等环节。
5、选择最佳投资点（去合适的地方开始做！）
选择为达成目标而需要投资的产业、部门、个体及品牌，在适当时机进行规模投资。
（二）、产业投资模式
（1）、明星事业（增大投资，抢占明日市场份额）；
（2）、金牛事业（缩减资金，尽量多地获取现金）；
（3）、问号事业（等待时机，待形势明朗再进一步行动）；
（4）、瘦狗事业（坚决放弃，转卖或合并）。
（1）、三株集团在没有找到自身竞争优势事业的情况下，盲目进入各种行业发展，导致举步维艰。其他一哄而上的“热点”投资呢？
（2）、为何即使属于电器行业至尊地位的索尼和健伍也不进入白色家电领域发展？
美菱集团产业中产品应属哪一阵营？
（三）、竞争优势
（1）、成本优势（中低档产品及服务，如，美菱西临门冰箱、福临门冰箱、高路华电器）；
（2）、标新立异优势（中高档产品及服务，如，海尔健康型除菌冰箱、美菱保鲜冰箱）；
（3）、立基优势（特殊市场及服务，如，医学冰箱、专用冰箱）。
美国西南航空公司以成本优势作为竞争重点，以廉价机票吸引乘飞机上下班的乘客，成为效益最佳的航空公司之一。而美洲航空公司同时经营低成本航线和高价位航线，混淆自身定位，导致失败。
凸显其中某一方面，将取得竞争优势；希望同时取得其中几方面，将丧失优势。美菱将凸显哪方面优势呢？
（四）、问题讨论：如何寻找集团产业竞争优势？
1、美菱集团领导层对目前国际政治、经济大环境如何看待？
2、能否对未来五年内国际整体经济环境作一个趋势预测？
3、国际上相关产业竞争中有哪些新技术、新思潮产生？
4、就国内环境来看，有什么新政策及新发现产生或将要产生？
5、国内现今和五年内的经济走势如何看？
6、国内民众的心理意向及趋势如何预测？
7、在行业内部能否对竞争品牌走向作一个预测？
8、在行业内部，如何评估自身品牌的表现并对今后走向作一个预测？
9、在企业内部，资金、人才、技术的运用能力如何？
10、企业对自己的品牌力资源如何评价？
11、企业在行业及产业中的任务是什么？
12、企业在设定企业目标上是否有明确的量化指标？如果有，今明年及未来五年的利润指标及财务销量为多少？
13、企业是否制定量化市场占有率？如果有，各行业各是多少？
14、围绕制定的目标，企业是如何建立组织管理一个有效的团队？
15、在建立团队文化方面，企业能否形成团队理念和秩序？
16、在市场策略方面，企业是否已针对不同市场制定区别产品的营销策略？
17、针对区域市场的营销策略，企业如何调整所有相关配套后勤研发生产、物流等环节？
18、如今企业已确定了哪些需要投资的产业、部门及品牌？
19、企业选择了哪些投资点以配合最适合的产品进入？
20、在规模投资方面，企业更应注重哪些产品的投资？
21、在我们已知的冰箱、洗衣机、VCD这些产品中，企业是否可预测这些产品的前景？同时，它们各自的营销策略如何运用？
22、企业在今后还会选择哪些产业（产品）进行投资？它们的前瞻性如何？
三、研究产生购买力的目标消费者
（一）、思路
（1）、社会趋势、大的气候；
（2）、整体舆论宣传。
2、目标生活者
（1）、挖掘原有的需求；
（2）、开发新的需求。
（1）、竞争产品；
（2）、自身产品。
4、目标消费者
（1）、竞争品牌；
（2）、自身品牌。
（二）、目前国内社会城市区五大年龄层标准生活者
研究的意义在于，判断在2000年，谁最有可能购买我们的产品？在2005年或2010年，谁最有可能购买我们的产品？他们的心理想的是什么？
目前国内社会城市区五大年龄层标准生活者如下表所示：
教育、心理特征
生于1950年以前
部分受过高等教育，但大多受教育程度不高，已有两个以上读书（高中以上）或工作之子女，目前退休者较多，受时代影响，国家民族责任感强烈。
读书时逢文革，大多为初高中或工农兵学员、知青，结婚后适逢计划生育，普遍一个子女，正读中学，目前面临的最大问题——下岗。
读书时逢文革后期，有不少受过高等教育，最早接受改革开放风气，不少在企业中承担骨干工作。是现在和下阶段最重要的购买力来源。
接受较新式的教育方式，更多人受过高等教育，享受改革开放后市场经济及国外生活方式带来的变革，眼界更为开阔。
生于1976年以后
接受最新的教育方式，多为单子女，从小受环境影响程度最大，追逐新潮、流行，向往国外生活。目前所受的宣传将影响未来购买行为。
（四）、消费者接受概念模式及其与外界刺激联系
研究表明，品牌或产品卖点定位只能从目前消费者固有认知加以引导得出，那些希望以全新观念改变消费者原有认知的行为往往事倍功半。思考：
1、长虹面对90年代初家电普及期购买决策心态，打出“以产业报国为己任”的口号，获得市场的成功，但现阶段消费者已更新，其宣传方式仍能奏效吗？
2、在美国的墨西哥人是百威啤酒的重度消费群，百威见状即拍摄墨西哥人畅饮该啤酒的电视广告，结果销量一落千丈。后调查才知，墨西哥人认为百威是美国人喝的东西，喝百威使自己更象美国人。
（五）、问题讨论：如何研究产生购买力的目标生活者？
1、在当今社会环境中，各年龄层、社会层生活者的生活形态和价值观念如何？
2、目标生活者在购买相关产业产品时所持的心理和习惯是怎样的？
3、目标生活者对原有美菱产品服务的看法？
4、目标生活者希望能购买何种品质、品牌个性的产品？
5、生活者对社会整体舆论宣传的反应如何？
6、企业在挖掘原有需求上，作了哪些工作？
7、企业有否针对对社会新需求制定新产品的开发计划？
8、企业目前确定了哪些竞争对手？
9、美菱与竞争品牌相比，在争取消费者方面有哪些方式、方法？
10、消费者目前对美菱品牌的看法？
11、美菱认为促使消费者购买美菱产品最大的理由是什么？
12、企业在界定目标对象方面，是否做了详细的分析？考虑哪方面的因素？
13、企业能否就主要产品的目标对象特征作简单的描述？
四、对原有品牌的修补和规划，建设美菱品牌大厦
（一）、检视原有的品牌资产
1、品牌认知度
（1）、第一提示知名度；
（2）、未提示知名度；
（3）、提示知名度；
（4）、无知名度。
2、品牌联想度
（1）、产品特性；
（2）、消费者利益；
（3）、相对价格；
（4）、使用方式；
（5）、使用对象；
（6）、生活方式；
（7）、产品类别；
（8）、比较性差异。
3、品牌忠诚度
（1）、承诺购买者；
（2）、情感购买者；
（3）、满意购买者；
（4）、习惯购买者；
（5）、无品牌忠诚者。
4、其他资产
（1）、传奇；
（2）、专利；
（3）、著作权；
（4）、领袖人物。
（二）、完善品牌的每一个环节
产品定位必须考虑三个要素：产品本身、竞争者、目标对象。从产品定位到品牌联系，到品牌形象，再到购买倾向，完善其中的每一个环节。
（三）、几种不同的品牌分类形式
1、统一品牌延伸策略。所谓统一品牌延伸策略，是指企业原有的品牌在某一市场取得成功，获得消费者认可后，企业在开发的所有新品进入新市场或老品进入新的市场时均采用原品牌，企业的所有产品均采取统一品牌进行对外输出。如国内著名家电企业长虹在彩电市场取得成功之后，利用长虹品牌进军空调市场取得了阶段性的成功。
2、多品多牌策略；所谓多品多牌策略，是指企业对所开发的新品或新进入的市场产品进行单独命名和推广的策略。宝洁公司就是典型的多品多牌策略。
3、一品多牌策略。一品多牌策略是指一个企业的一种产品使用两个或两个以上的品牌。一品多牌在竞争较为激烈而又相对稳定的市场情况下企业为了打击竞争对手同时介入新的细分市场，又不愿做新的技术开发时使用。如科龙集团下属容声品牌直冷抽屉式185B冰箱，经改型后换成康拜恩品牌185E冰箱，直接介入低端市场，以打击竞争对手。
4、副品牌策略。所谓副品牌策略，是指企业将新开发产品重新树立品牌但由于新品牌和原品牌在同一产品线，且原有品牌认知度较高，因此，新品牌作为原品牌下属的一个副品牌来投放市场，和原品牌同时输出。如容声冰箱品牌与“精锐一族”冰箱副品牌、容声冰箱品牌与“经典一族”冰箱副品牌、容声冰箱品牌与“数字养鲜”冰箱副品牌等。
5、分类统一品牌策略。所谓分类统一品牌策略，是指企业经营的各项产品市场占有率虽然相对较稳定，但是产品品类差别较大或是跨行业时，原有品牌定位及属性不宜作延伸时，企业往往把经营的产品按类别、属性分为几个大的类别，然后冠之以几个统一的品牌。
6、贴牌策略。所谓贴牌策略，是指某企业生产的产品冠之以其它企业的产品品牌。贴牌策略本质上一种资源整合，优势互补。如体育用品业第一品牌耐克，所有产品均为贴牌产品，耐克公司只负责营销。
7、联合品牌策略。联合品牌策略一般是指两个不同企业之间由于战略从组、并购、控股背景下，出于品牌战略的考虑，临时性的品牌输出策略。如国内家电业巨头TCL彩电刚进入河南某市场时，兼并河南某厂“美乐”牌彩电品牌。由于“美乐”在该地具有较好的知名度，因此，兼并后重新对外输出的品牌名（过渡品牌）便是“TCL-美乐”。
8、本土化品牌策略。本土化品牌策略是指企业开拓新的区域市场或国际市场时，迫于当地环境压力（如商标被抢注，现有品牌不适合当地文化，如广东话“九”与“狗”谐音，伊斯兰教奉猪为神明等），不得以改品牌以适应本地文化的行为。如可口可乐进入中国市场，为了适应中国文化也起了一个非常中国化的名字“可口可乐”和原英文商标同时使用，业界认为可口可乐这一中文译名音形义俱佳，为可口可乐开拓中国市场立下了汗马功劳。
9、无品牌策略。无品牌策略是指企业对自身生产的产品不使用任何品牌名。我们所熟知的杜邦公司就是一例。杜邦公司在能源、化工方面一直是高技术的拥有者，同时更是著名品牌如可口可乐公司、阿迪达斯体育商的原材料供应者。杜邦公司在这些原材料上均隐去企业名，更无商品名。
（四）、美菱品牌大厦
1、美菱品牌规划
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2、通向国际品牌之路
&TCL集团在全国市场调研后，得出原有品牌资产积累在于现代感有加，而亲和力、科技力不足，为一“泡沫型品牌”，从而进行品牌修补和发展，改善了品牌形象，销量得以提升。
美菱通向国际品牌之路思考：
&&<img STYLE="Line-HeiGHT: 28 TexT-inDenT: 20.55 MArGin: 0px 10px 0px 0 MAx-WiDTH: 100%; HeiGHT: auto" ALT="思路决定出路 ——美菱集团品牌战略规划 - Silent Mouth - Silent Mouth的博客" src="http://simg.sinajs.cn/blog7style/images/common/sg_trans.gif" real_src ="http://img1.ph.126.net/4NWcNwoYiV8BXMImmKkApA==/5756793.png" NAME="image_operate_24560"
TITLE="思路决定出路&&&美菱集团品牌战略规划" />&
（五）、问题讨论：如何建设美菱品牌大厦？
1、在品牌资产方面，美菱是一个何种行业及人群属性的何种地域和档次的品牌？
2、了解消费者对美菱品牌的认知？（提示及不提示）
3、在品牌忠诚度方面，分别有多少消费者属于指定购买、情感购买或满意购买？
4、在品牌联想方面，消费者对美菱产品最满意的是什么？（包括产品特征、价格质量、生活方式等）
5、了解消费者对美菱冰箱特殊卖点的认可程度？
6、能否对美菱的品牌资产作一个价值评估？
7、在确定品牌定位时，企业如何理解其对手现在及未来的作用？
8、企业对广告语的看法？
9、美菱品牌形象如何塑造，是中国的名牌还是中国的世界名牌？
10、消费者对民族化品牌及民族化的世界名牌的接受程度？
11、对于目前的美菱品牌形象及广告语，消费者的接受程度如何？
12、美菱及主要竞争品牌的企业形象、品牌形象、产品形象和价值形象怎样？
13、美菱及主要竞争品牌的竞争地位（知名度、美誉度、占有率、忠诚度）？
14、美菱及主要竞争品牌的优劣势比较？
15、消费者对美菱及主要竞争品牌的情况、心理和行为反应？
16、美菱品牌下计划覆盖产品现共有多少种类？
17、企业能否分析美菱品牌的共性及每个产品的个性？
18、在共性与个性的运用上，企业是如何考虑的？
19、在美菱品牌大厦的构筑上，企业还准备开发哪些产品？
20、在品牌通往国际化的路上，企业有何打算？（何时？何地？靠何种主打产品？）
21、多年来积累的品牌资产，应如何修补及规划才能成为国际品牌？
22、在国际品牌的塑造上，企业是否认为有必要对品牌作重新规划，以确保长期发展战略？
23、企业认为要达到国际名牌，需要那些支持？
24、在多品牌的发展战略中，企业采用何种品牌策略？是统一品牌延伸策略，还是多品多牌策略？
25、在具体运用中，美菱冰箱是否还可以结合采用其他品牌策略？
五、品牌表现
品牌表现包括品牌识别（视觉识别、行为识别、理念识别）和产品品牌两部分。其中视觉识别包括：标准字、LOGO、标准色、吉祥物；行为识别包括：领袖行为、员工行为规范；理念识别包括：企业口号、企业广告语。产品品牌包括：产品、价格、通路、广告促销、公共关系、服务、包装、商场、广告语、代言人、产品品牌标准字等。
（一）、案例
1、海尔的吉祥物好兄弟已被众多消费者认知，美菱好兄妹是否在外观上与其容易混淆，而不易突出自身的独特性？
2、麦当劳的金色拱门出现与其相关的任何区域，在加深认知的同时，扩大了其户外的宣传。
（二）、问题讨论：如何进行品牌表现？
1、企业是否制定完整的CIS战略？
2、VI部分是否有统一的标准及被完整严格贯彻？（包括标准字、标准色等）
3、吉祥物对消费者的影响如何？是否需要调整？
4、MI的理念部分是否已深入企业及员工？体现在哪里？
5、广告语有无对今后成为国际品牌的阻碍点？如果有，有哪些？
6、产品形象与价格的制定如何适合品牌策略？
7、广告促销活动方面在各主要地区的力度是否足够，今后有什么措施？
8、美菱的售后服务如何？承诺是否兑现？
六、产品策略、价格策略、渠道策略
（一）、产品策略
品牌策略→产品策略（共同承诺）→A产品阶段卖点→B产品阶段卖点→……
如，潘婷洗发水：品牌策略（专为青春少女准备的营养洗发水）；产品策略（共同承诺：潘婷让你拥有健康自然的发质）；第一阶段卖点（维生素B5使你发根到发梢充满光泽）、第二阶段卖点（活性焗油成分使你发质养护更周全）、第三阶段卖点（珍珠护发让你相信丽质不必天生）。
（二）、价格策略
一般而言，高价位品牌是属于高档国际型，中价位品牌属于大众普及型，低价位品牌属于经济型。
威力洗衣机曾一度执全国洗衣机市场牛耳，但由于开发农村市场时一时不慎，将自身宣传为农村形象，价格降至极低档次，严重影响品牌形象，是导致其一蹶不振的重要原因。
而科龙集团采取不同品牌，分不同的档次，取得市场优势：
1、第一品牌（科龙）：高价位、高品质、高档型；
2、第二品牌（容声）：中低价位、大众化；
3、第三品牌（华宝）：低价位、经济型。
（三）、渠道策略
以扩大厂商掌握通路程度的直营商场、专卖店逐步成为电器业主流渠道。如，TCL在全国一、二级城市建立上千家自己的销售分公司或专卖店，再由这些网点分销给当地销售终端或中小型二、三批，而不像长虹过分倚重大经销商，通路推力明显增强。海尔除在全国各大城市设立分公司分销产品外，更在主要城市商场建立500家店中店，直接由厂家投资设立直销点，使产品直接到位，且价格和活动能直接控制，对维持长久的品牌形象和通路掌握极为有利。
（四）、问题讨论：如何实施产品策略、价格策略、渠道策略？
1、企业是否对美菱产品都采取区隔市场策略？
2、企业如何看待价格策略及品牌形象的关系？
3、企业是否对美菱产品都采取分品牌策略？
4、在产品卖点方面，是否坚持一贯的延续性？
5、在美菱的保鲜冰箱中，就市场不同，是否分为高档型及经济型？
6、不同档次的冰箱是否分为不同的品牌，它们的价格及原来形象的合理性如何制定？
7、在高档型与经济型中有没有考虑大众普及型的冰箱？
8、在渠道策略的制定上，美菱现今的渠道如何？
9、在以往通路环节上，是否出现过因通道问题而造成负面影响？
10、是否考虑逐渐建立自己的营销网络，以加强通路的控制管理？
七、整合品牌传播
（一）、模式
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（二）、问题讨论：如何进行整合品牌传播？
1、品牌核心价值是什么？企业对于整合品牌传播的理解？
2、在以往的广告活动中，企业较注重哪方面的宣传？
3、企业如今的售后服务如何？是否在网络城市建立服务点？
4、企业产品在网络终端售点的销售氛围及店面展示是否足够？
5、是否针对目标对象采取双向式的沟通？
6、在公关活动及事件行销方面，企业以往的成绩及展望？
7、终端的促销力量是否足够？今后有哪些措施？
8、是否考虑在主要售点建立店中店，以加强商品的展示及售卖机会？
9、是否重新考虑以往的定价策略，以利于其与品牌形象相适应？
10、在以往的广告宣传品中，是否坚持统一的VI标准，是否有有损品牌形象的劣质品充斥市场？
11、是否有必要对现有的广告语及LOGO重新评估，以制定适合今后发展的品牌形象？
八、国际市场营销
（一）、模式
&<img STYLE="Line-HeiGHT: 28 MArGin: 0px 10px 0px 0 MAx-WiDTH: 100%; HeiGHT: auto" ALT="思路决定出路 ——美菱集团品牌战略规划 - Silent Mouth - Silent Mouth的博客" src="http://simg.sinajs.cn/blog7style/images/common/sg_trans.gif" real_src ="http://img2.ph.126.net/KAEm4qEbovZznLa78zUj0w==/2330999.png" NAME="image_operate_27574"
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（二）、问题讨论：如何进行国际市场营销？
1、现今国际营销环境如何？
2、现今社会文化环境如何？
3、现今社会法律、法规环境如何？
4、现今国际金融环境及货币外汇方式是否适合企业发展？
5、全球信息网对企业参与国际竞争的帮助有哪些？
6、在国际市场上，我们与竞争对手的差距在哪里，我们最终的目标是什么？
7、我们是否考虑以强强联手的方法对抗强大的对手？
8、针对国际市场，我们是否按国家、地区及消费水平来制定市场区隔战略？
9、在资源配置上，我们有哪些优势？下一步工作如何做？
10、在国际人才市场的竞争中，我们将怎样吸引人才及配置人才？
11、在今后的品牌经营中，我们如何针对市场导入先进的整合营销策略？
12、在国际上，我们塑造的美菱怎样与其国内形象接轨？
美菱对自己的品牌营销系统进行了一次全面深刻的变革，确定了新的品牌营销战略构想，通过打造新的品牌形象，将“新世纪，新美菱”的美好形象传递给广大受众。通过导入培训体系，增强了公司管理队伍的市场意识，提高了整体应对市场的能力。&
&&&&经过品牌战略规划，美菱集团核心竞争力得到大大提高。1999年中国冰箱出口额为1.5亿美元，其中以海尔、万宝、华凌、美菱、科龙为先，美菱约占7％的份额。此后，在制定以“新鲜”为核心的新品牌营销战略，正是把握住正确的方向，才获得了巨大的成功。年，再创佳绩，涨幅达到34.4%，成为该行业成长第一的企业。
&&&&美菱一直积极酝酿和尝试着新的海外经营战略。贸易先行的策略和产品结构、市场结构、贸易方式的创新使得美菱的出口稳步增长，为美菱“走出去”打下良好的基础。&
　　在加大一般出口贸易的同时，美菱还加大技术出口。通过境外带料加工项目或生产线技术输出带动散件出口组装，并逐步过渡到在海外设厂，海外生产，海外销售，充分发挥区域性关税同盟国家之间互免关税的有利条件，扩大美菱冰箱的市场份额。16年前，美菱在刚起步阶段，从意大利引进的生产线，大大提高了冰箱生产能力，经过多年持续稳定的发展和合理的品牌战略规划，16年后，美菱不仅成为国内冰箱业的巨人，而且在国际市场上实现了“两条腿走路”，即产品出口和技术出口并举，充分证明了美菱向世界挺进的实力。
&十、几点启示
一个科学的品牌战略规划不是凭空臆造出来的，它必须建立在战略性的品牌分析基础上的，本案例给我们的启示有以下几点：
（一）、规划以核心价值为中心的品牌识别系统，并以品牌识别统帅企业的整合营销传播活动。&其步骤如下：
　1、进行全面科学的品牌调研与诊断，充分研究市场环境、目标消费群与竞争者，为品牌战略决策提供翔实、准确的信息导向；
2、在品牌调研与诊断的基础上，提炼高度差异化、清晰明确、易感知、有包容性和能触动感染消费者内心世界的品牌核心价值；
3、规划以核心价值为中心的品牌识别系统，基本识别与扩展识别是核心价值的具体化、生动化，使品牌识别与企业营销传播活动的对接具有可操作性；
4、以品牌识别统帅企业的营销传播活动，使每一次营销传播活动都演绎传达出品牌的核心价值、品牌的精神与追求，确保企业的每一份营销广告投入都为品牌作加法，都为提升品牌资产作累积。
5、制定品牌建设的目标，即品牌资产提升的目标体系。
（二）、优选品牌化战略与品牌架构。
　品牌战略规划很重要的一项工作是规划科学合理的品牌化战略与品牌架构。在单一产品的格局下，所有的营销传播活动都是围绕提升同一个品牌的资产而进行的。而产品种类增加后，就面临着很多难题，究竟是进行品牌延伸新产品沿用原有品牌呢，还是采用一个新品牌？若新产品采用新品牌，那么原有品牌与新品牌之间的关系如何协调？企业总品牌与各产品品
牌之间的关系又该如何协调？品牌化战略与品牌架构优选战略就是要解决这些问题。
　这是理论上非常复杂、实际操作过程中又具有很大难度的课题。同时对大企业而言，有关品牌化战略与品牌架构的一项小小决策都会在企业经营的每一环节中以乘数效应的形式加以放大，从而对企业效益产生难以估量的的影响。品牌化战略与品牌架构的决策水平高，让企业多赢利几千万、上亿是很平常的事情；决策水平低，导致企业损失几千万、上亿也是常有的事。如雀巢灵活地运用副品牌策略，既利用了雀巢这一可以信赖的总品牌获得消费者的初步信任，又用“宝路、美禄、美极”等品牌来张扬产品个性，节省了不少广告费；雀巢曾大力推广矿物质水的独立品牌“飘蓝”，但发现“飘蓝”推起来很吃力、成本居高不下，再加上矿物质水单用雀巢这个品牌消费者也能接受，于是就果断地砍掉“飘蓝”。2001年
下半年就在市场上见不到“飘蓝”了。如果不科学地分析市场，还继续推“飘蓝”，也许几千万、上亿的费用就白白地流走了。
而国内不少企业就是因为没有科学地把握品牌化战略与品牌架构，在发展新产品时，在这一问题上决策失误而翻了船，不仅未能成功开拓新产品市场，而且连累了老产品的销售。因此对这一课题进行研究，对帮助民族企业上规模，诞生中国的航母级企业具有重要意义。
（三）、科学管理各项品牌资产，累积丰厚的品牌资产。创建具有鲜明核心价值与个性、丰富的品牌、高品牌知名度、高溢价能力、高品牌忠诚度和高价值感的强势大品牌，累积丰厚的品牌资产。
1、首先，要完整理解品牌资产的构成，透彻理解品牌资产各项指标如知名度、品质认可度、品牌度、溢价能力、品牌忠诚度的内涵及相互之间的关系。在此基础上，结合企业的实际，制定品牌建设所要达到的品牌资产目标，使企业的品牌创建工作有一个明确的方向，做到有的放矢并减少不必要的浪费。
2、其次，在品牌宪法的原则下，围绕品牌资产目标，创造性地策划低成本提升品牌资产的营销传播策略。同时，要不断检核品牌资产提升目标的完成情况，调整下一步的品牌资
产建设目标与策略。
品牌战略咨询是集战略规划、战略管理、品牌管理思想与市场营销学、心理学、传播学等跨学科的交叉性课题，不仅仅需要广告传播人士，更需要MBA战略型管理人才。实施品牌战略是市场发展、特别是市场竞争的需要。当企业发展到一定阶段，品牌战略应该成为企业战略组合的核心。如果企业事先缺乏经营战略规划，可以通过品牌战略规划加以弥补而得以确立。本土品牌急需走出品牌迷途，需要完整、系统的品牌战略，更需要科学、持续的战略管理。品牌战略规划不应该成为一只沉默的羔羊，而必须成为企业整体经营战略系统中的领头羊与急先锋，成为企业竞争制胜的“葵花宝典”！
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