主要有七个：　　一、组织架构的四要素　　组织架构变革应该解决好以下四个结构：　　职能结构，一项业务的成功运作需要多项职能共同发挥作用，因此在组织架构设计时首先应该确定企业经营到底需要哪几个职能，然后确定各职能间的比例与相互之间的关系。　　层次结构，即各管理层次的构成，也就是组织在纵向上需要设置几个管理层级。　　部门结构，即各管理部门的构成，也就是组织在横向需要设置多少部门。　　职权结构，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。　　二、组织架构变革的影响因素　　（一）企业环境　　企业要生存和发展，就必须不断地适应环境的变化、满足环境对组织提出的各种要求。因此，环境是决定管理者采取何种类型组织架构的一个关键因素。　　外部环境指企业所处的行业特征、市场特点、经济形势、政府关系及自然环境等。环境因素可以从两个方面影响组织架构的设计，即环境的复杂性和环境稳定性。外部环境对组织的职能结构、层次结构、部门结构以及职权结构都会产生影响。　　环境越复杂多变，组织设计就越要强调适应性，加强非程序化决策能力。这也就是为什么在这种情况下结构简单的小规模企业的适应力反而比大企业强的原因。处于高干扰性环境的组织需要减少管理层级，加强部门间的协调与部门授权，减弱组织内部的控制力。在结构上需维持一定程度的灵活与弹性，这样才能使企业更具适应性。　　当经济环境相对稳定时，企业追求成本效益，往往规模大，组织架构复杂。在稳定的环境中采用机械式组织架构即可应付，组织内部的规章、程序和权力层级较为明显，组织的集权化程度明显增强。　　（二）企业战略　　企业的组织架构是其实现经营战略的主要工具，不同的战略要求不同的结构。一旦战略形成，组织架构应做出相应的调整，以适应战略实施的要求。著名管理学者钱德勒指出：战略决定结构。　　战略选择的不同能在两个层次上影响组织的结构：不同的战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理的职能结构；战略重点的改变，会引起组织的工作重点转变以及各部门在组织中重要程度的改变，因此要求对各管理部门之间的关系作相应的调整。　　企业实行多元化战略，意味着企业的经营内容涉及到多方面业务，高度多元化的战略要求组织架构更加灵活。这就需要分权式的组织架构，这种结构是相对松散的，具有更多的不同步和灵活性。在这种组织架构下，各多元化业务之间联系相对较少，核心流程可以并行管理。这样才能从总体上推进多元化战略的实施，如事业部制。　　而单一经营战略或企业推行低成本战略时，就要求组织架构降低运营成本并提高整体运作效率，这时企业可选择集权度较高的组织架构，如直线职能制，这样的组织架构通常具有更多的机械性。　　（三）企业规模　　企业规模是影响企业组织设计的重要因素。企业的规模不同，其内部结构也存在明显的差异。随着企业规模的不断扩大，企业活动的内容日趋复杂，人数逐渐增多，专业分工不断细化，部门和职务的数量逐渐增加。这些都会直接导致组织架构复杂性的增加。　　企业规模越大，需要协调与决策的事物将会不断增加，管理幅度就会越大。但是，管理者的时间和精力是有限的。这一矛盾将促使企业增加管理层级并进行更多的分权。因此，企业规模的扩大将会使组织的层级结构、部门结构与职能结构都会发生相应的变化。　　值得注意的是，企业规模的扩大会相应的增加组织运作的刚性，降低其灵活性。人员与部门不断增多，要求企业进行规范管理。企业将会制定详细的规章制度，并通过严格的程序和书面工作实现标准化对员工和部门进行控制，公司就容易采用机械性的组织架构。　　（四）业务特点　　如果企业业务种......
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　　急求大家帮我解决下，明天早上要用。谢谢!谢谢!谢谢!　　第一题：某大型企业财务部设有财务、会计和审计等3个职能科室，该企业的财务管理分工是董事长下面是财会部经理再下面分3个科室 财务科、会计科、审计科。请指出该公司会计机构设置存在的哪些问题？你认为还应该增设什么岗位？　　第二题：某网络开发公司，员工记录工作时间采用工时卡打卡形式。记时员每周将这些卡片收集起来，送到计算机中心。有计算机中心的黎明扶着将记时卡上的数据输入电脑。输入电脑后的数据用于核算应付工资、填制工资支票，并作为编制工资计算表和工资费用分配表的依据。财务主管刘立核对工资计算表和工资支票确认无误后，签发工资支票，并将工资支票还给黎护场篙渡蕻盗戈醛恭互明，黎明将工资支票交给银行分发给公司员工。　　要求：1 请指出该公司工资计算发放过称中内部控制有哪些问题？　　2 对于如何改进该公司的内部控制你有什么建议？　　第三题：资料：　　一 企业概况　　办法宾馆成立于2005年，位于A市宝山区，其经营性质为国有服务型企业。主要设施有客房80套，达到四星级标准;有咖啡馆、保龄球馆、高尔夫球馆、桑拿及屋顶网球场等娱乐设施。企业共有职工156人，主要设置了以下组织机构：　　1.总经理办公司。负责企业总体管理和决策。　　2.销售部。负责对外联系宾馆服务业务。　　3.招商部。负责同承包部门联系，收取租金和设施费。　　4.客房部。管理宾馆客房业务。　　5.娱乐部。负责管理游泳宫、保龄球等娱乐场所。　　6.财务部。负责企业账务处理及出具财务报告。　　7.后勤保安部。负责企业后勤事务，维持企业治安秩序。　　8.工程部。负责企业的建设及维修业务。　　二、原有的部分会计制度　　1.财务部人员组成：财务经理1人、会计2人、出纳1人。　　2.会计核算流程：各部门自己制定人负责收集该部门每天的原始凭证，在各自的前台汇集，由前台收银员编制部门日报表，结算当日部门总的营业金额。各部门的日报表在当日工作借宿时交于财务部，又会计入账。　　3.内部控制情况：　　（1）采用宾馆专用会计软件，1人制单、1人复核并保管印签、1人收复款并保管支票、1人记账并编制报表，实行会计电算化管理。　　（2）资金的大额报销要由总经理签字。　　（3）每天营业结束时进行现金盘点，直接存入银行；保留库存现金2000元。　　要求：　　1.请指出斑马宾馆在货币资金管理中的可取之处及存在的问题。　　2.结合斑马宾馆的具体管理状况，采用流程图的形式为其设计出货币资金收入和支出业务的控制程序并作相应的说明（不少于300字）
　　部门划分　　企业发展壮大了，职能越来越多，分工越来越细，当职能分工细到一定程度的时候，一个层次的管理就不行了，这时必须把职能相近或者靠近的部门打个包合在一起，在这些部门中挑选一个能力较强的人来管理。比如，研究开发部门 质控部门 生产制造部门 产品部门，它们之间协调、合作得最多，就打成包，交给一个人来管理。　　在组织设计方面，企业高层管理者需要反复考虑的内容是设置多少个管理部门；每个职能部门的职责权限是什么；应该建立几个管理层次；每一级的管理层次又起着什么样的作用。这种对管理层次和对部门的划分，以及各部门和岗位相应的职能 职责、职权等问题，就是组织结构问题。为了加强企业的价值链管理，优化组织结构和业务流程，降低组织和经营成本，增强企业的竞争力，企业应该定期或不定期调整自己的组织机构，进行部门的合理划分。　　部门划分的原则　　1. 最少部门原理：指组织结构中的部门力求量少而精简，这是以有效地实现组织目标为前提的。　　2. 弹性原理：指划分部门应随业务的需要而增减。在一定时期划分的部门，没有永久性的概念，其增设和撤销应随业务工作而定。组织也可以设立临时部门或工作组来解决临时出现的问题。　　3. 目标实现原理：指必要的职能均应具备，以确保目标的实现。当某一职能与两个以上部门有关联时，应将每一部门所负责的部分加以明确规定。　　4. 指标均衡原理：指各部门职务的指标分派应达到平衡，避免忙闲不均，工作量分摊不均。　　5. 检查职务与业务部门分设。考核和检查业务部门的人员，不应隶属于受其检查评价的部门，这样就可以避免检查人员“偏心”，能够真正发挥检查职务的作用。　　部门划分需要考虑的因素　　1、系统化　　在传统的金字塔型组织结构中，企业管理的特征是权力集中，但机构多、人员多，扯皮多、实际效率低下。计划经济体制形成了企业大部分职能管理部门主要是国家职能管理机构的执行者，主要任务是政府主管部门的各种决定通过会议，文件、要求等布置下来，企业负责执行，并向上级提供有关报表，资料、信息、报告等。于是，形成了企业为上级主管行政部门服务的传统积习，在企业内部也是车间为科室服务，科室为厂部服务。　　实施价值链管理要克服这种陋习，打破以往按职能划分的习惯，通过业务流程重组，优化流程和组织结构，系统地建立面向客户、面向市场竞争的、基于职能的主营业务流程和信息化管理体系。　　2、经济性　　价值链管理贯彻企业成本最小化和效益最大化，所以，必须考虑部门划分的经济性问题。设置任何一个部门，都需安排管理人员和业务人员及确定办公地点，以及必要的费用支出，如办公费、差旅费、电话费等等。因此，在设置一个部门时，管理及办公费用是必须考虑的因素。　　3、控制因素　　价值链管理也考虑到各个部门在整个业务流程中的相互制约关系。工作如何在不同岗位之间和部门之间的分配，这对实现埂袱囤惶塬耗剁同筏括有效地控制有着重要的影响。部门的划分，在很多情况下要考虑有助于控制的因素。比如某一作业如果成为另一项作业的控制点，如会计与出纳、生产与质检等。这类作业一般说来应该划分成不同的岗位。　　有时由于工作量或技术上的问题，也可以把相同的业务划分成两个以上的部门，这些单独的部门彼此平行。如在分设有数条装配线的制造厂，由于部门彼此平行，业务相同．管理上更易制定标准，也更易对产出进行比较，也能起到加强控制的作用。　　4、协调　　减少部门接口或工作环节，也是价值链管理的基本原则之一。大公司按产品划分部门是一种典型的考虑协调关系的部门模式。有一些作业，虽然......
部门划分是指企业发展壮大了，职能越来越多，分工越来越细，当职能分工细到一定程度的时候，一个层次的管理就不行了，这时必须把职能相近或者靠近的部门打个包合在一起，在这些部门中挑选一个能力较强的人来管理。在组织设计方面，企业高层管理者需要反复考虑的内容是设甫畅颠堆郯瞪奠缺订画置多少个管理部门；每个职能部门的职责权限是什么；应该建立几个管理层次；每一级的管理层次又起着什么样的作用。这为了加强企业的价值链管理，优化组织结构和业务流程，降低组织和经营成本，增强企业的竞争力，企业应该定期或不定期调整自己的组织机构，进行部门的合理划分。 &
答：(一）会计组织机构是开展和组织会计工作的职能部门，由会计人员组成。建立健全会计组织机构并拥有一定数量和素质的会计人员，激窢馆喝弋估龟台骇郡是保证企业会计工作正常进行，充分发挥会计职能、实现会计目标的重要条件。会计组织机构中各级的财会主管和财务会计人员是会计内部控制体系的主体，为提供会计信息发挥重要的作用。通过设计科学的会计组织机构使会计内部控制真正在企业组织机构中发挥作用，并有利于加强内部会计控制与监督，促使企业各项经济活动合法化、合规化和合理化，以达到经济性、效率性和效益性。会计组织机构和岗位职责的设计是由科学会计机构设置、合理会计人员分工协作、明确会计工作岗位责任、完善的会计工作制度等有机组合的。（二）企业会计组织机构及其岗位职责设计的原则1、适应性原则。与企业生产经营规模、特点和管理要求相适应，保证企业会计信息的生成、加工和传递真实可靠、及时有效。小企业业务量小，会计机构应相应小些，会计人员相应少些，机构内的分工也应粗些。大中型企业，经营规模大，业务量繁多， 应单独设置会计机构，以便及时组织本单位各项经济活动和财务收支的核算，实行有效的会计监督。还要设立企业内部岗位责任制，考核各责任中心的业绩。机构应设大些，人员多些，内部分工也应细一些。集团企业，规模大，业务量大，涉及的地区、行业多，它的会计组织机构通常是一个独立于其他管理部门的单位——财务公司。（三）会计部经理领导下的集中核算模式以会计部经理为领导的一种会计工作的分工模式。会计部内也可分设若干子部门或岗位。适用于中小型、不设置总会计师岗位、会计与财务分设的企业。通过设置，形成一个以主抓财务的副 厂长或副经理为领导，以会计部经理为主管，各个小组分工负责的会计机构内部组织体系。（四）财会主管领导下的集中核算模式以财务与会计主管为领导，且通常只设财会主管、会计和出纳等少数几个岗位的一种模式。适用于小型的会计与财务设置的企业。会计工作的分工和岗位的设置较简单。
　　企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。　　没有组织架构的企业将是一盘散沙，组织架构不合理会严重阻碍企业的正常运作，甚至导致企业经营的彻底失败。相反，适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1&2”的合理运营状态。　　很多企业正承受着组织架构不合理所带来的损失与困惑。组织内部信息传导效率降低、失真严重；企业做出的决策低效甚至错误；组织部门设置臃肿；部门间责任划分不清，导致工作中互相推诿、互相掣肘；企业内耗严重，等等。要清除这些企业病，只有通过组织架构变革来实现。　　编辑本段组织架构的四要素　　企业组织架构设计没有固定的模式，根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。但是，组织架构变革的思路与章法还是能够借鉴的。　　组织架构变革应该解决好以下四个结构：　　职能结构，一项业务的成功运作需要多项职能共同发挥作用，因此在锭顶赤雇俦概稠谁椽京组织架构设计时首先应该确定企业经营到底需要哪几个职能，然后确定各职能间的比例与相互之间的关系。　　层次结构，即各管理层次的构成，也就是组织在纵向上需要设置几个管理层级。　　部门结构，即各管理部门的构成，也就是组织在横向需要设置多少部门。　　职权结构，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。　　编辑本段组织架构变革的影响因素企业环境　　企业要生存和发展，就必须不断地适应环境的变化、满足环境对组织提出的各种要求。因此，环境是决定管理者采取何种类型组织架构的一个关键因素。　　外部环境指企业所处的行业特征、市场特点、经济形势、政府关系及自然环境等。环境因素可以从两个方面影响组织架构的设计，即环境的复杂性和环境稳定性。外部环境对组织的职能结构、层次结构、部门结构以及职权结构都会产生影响。　　环境越复杂多变，组织设计就越要强调适应性，加强非程序化决策能力。这也就是为什么在这种情况下结构简单的小规模企业的适应力反而比大企业强的原因。处于高干扰性环境的组织需要减少管理层级，加强部门间的协调与部门授权，减弱组织内部的控制力。在结构上需维持一定程度的灵活与弹性，这样才能使企业更具适应性。　　当经济环境相对稳定时，企业追求成本效益，往往规模大，组织架构复杂。在稳定的环境中采用机械式组织架构即可应付，组织内部的规章、程序和权力层级较为明显，组织的集权化程度明显增强。　　企业战略　　企业的组织架构是其实现经营战略的主要工具，不同的战略要求不同的结构。一旦战略形成，组织架构应做出相应的调整，以适应战略实施的要求。著名管理学者钱德勒指出：战略决定结构。　　战略选择的不同能在两个层次上影响组织的结构：不同的战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理的职能结构；战略重点的改变，会引起组织的工作重点转变以及各部门在　　组织中重要程度的改变，因此要求对各管理部门之间的关系作相应的调整。　　企业实行多元化战略，意味着企业的经营内容涉及到多方面业务，高度多元化的战略要求组织架构更加灵活。这就需要分权式的组织架构，这种结构是相对松散的，具有更多的不同步和灵活性。在这种组织架构下，各多元化业务之间联系相对较少，核心流程可以并行管理。这样才能从总体上推进多元化战略的实施，如事业部制。　　而单一经营战略或企业推行低成本战略时，就要求组织架构降低运营成本并提高整体运作效率，这时企业可选择集权度较高......
公司组织机构图是表示组织治理结构的图，一般包括股东大会、董事会、监事会、管理层、执行层和作业层。股东大会是最高权力机关；董事会是是由董事组成的、对内掌管公司事务、对外代表公司的经营决策机构；监事会是由全体监事组成的、对公司业务活动及会计事务等进行监督的机构. 监事会，也称公司监察委员会，是股份公司法定的必备监督机关，是在股东大会领导下，与董事会并列设置，对董事会和总经理行政管理系统行使监督的内部组织；管理层是由经理、副经禒憨操窖鬲忌叉媳常颅理、财务负责人等管理人员组成，负责按照董事会的要求和目标，实施企业经营目标和管理；执行层是企业各个职能管理部门组成的的机构；作业层是指车间以下人员。质量管理体系组织机构图一般是指与质量管理体系有关的组织机构图，与质量管理体系无关的部门不纳入质量管理体系组织机构图中。因此，质量管理体系组织机构图的范围比公司组织机构图小。
作为社会信用体系建设的重要组成部分，企业申请开展信用评级的意义和作用主要有： 1、树立企业形象的有效途径。企业信用评级对于塑造信用形象、降低交易成本、提升竞争能力、创建良好的竞争环境具有重要意义。 2、信用评级是企业赢取市场的通行证。信用评级是获得政府扶持、竞标、商务往来、招商引资、融资担保、银行贷款的通行证。 3、信用评级是企业综合竞争力的证明。信用状况是衡量企业履约能力、投标信誉的重要因素，通过信用评级可为企业综合竞争力提供最有力的证明。 4、信用评级是强化企业管理和防范风险的必要手段。通过客观评价，企业可以发现自身的不足和存在的隐患，改善经营管理和加强风险防范，建立起服务于销售与财务控制的现代信用管理制度。市场经济发达国家的企业都设有信用管理部门，目前，我国只有大型中央直属企业、部分上市公司、多数三资企业建立了信用管理部门。信用管理部门的一个重要职能是协调财务与销售，开展信用交易，防范经营旦碃测度爻道诧权超护和财务风险。 总之，信用等级证书是企业和个人重要的身份凭证。通过信用评级，有助于提升企业形象，在政府部门的资质认定、评比、政策扶持和招标等活动中，在企业的合作单位选择合作伙伴过程中发挥重要作用，对企业的融资、竞标、获取政府支持和合作对象的认可产生重要影响和帮助。
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大企业部门间是如何做到协同合作的？
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作者：林浮生or链接：https://www.zhihu.com/question//answer/来源：知乎著作权归作者所有，转载请联系作者获得授权。个人服务过两家上市企业，勉强都做到中高层管理级别。我个人理解，部门协作和配合的问题是大公司企业核心管理团队所能碰到的最大问题之一。越是大的公司这个问题就越发严重。主要体现在两个方面1 ：工作配合的过程效率低下2： 工作任务的完成结果较差。在初入行业较长的一段时间中我以为是核心管理者（总裁或总经理）管理能力和业务水平的问题或者是参与者（各部门主管的问题）。按照中国化的管理思维来说，就是“人”的问题。到后面我才发现，这种想法真是大错特错。造成这种情况的关键不在于人，而在于公司架构和公司的绩效管理制度出了问题。所以你问我大企业部门间是如何做到协同合作的？我从我自己工作中的经验出发回答：必须有一套较好的管理架构和绩效管理制度（目标管理）来保证工作做到协同和合作。大企业尤为是。以提问者问题中的公司举例，假设架构已经固定的情况下。表面上看类似职能分权制的组织架构（市场部门，研发部门，客服部门，培训部门，法务部门。。。。），互相之间如何配合。我个人觉得从目标管理的角度和优化架构的角度来可能需要做到以下几点。1 各个部门的架构简单明了，且有设立串联其他部门的沟通岗位职能（可兼任）以及对于相关任务分析反馈的工作流程。每一个工作任务（文中所提到的策略）的出台到执行的过程中，公司层面有明确的完整的工作流程，各个部门有明确的完成或者反馈的可衡量指标及时间节点。
2 每一个工作任务的出台必须有核心的工作目标，并且就任务可能出现的几种结果制定明确的绩效标准对于目标进行把控。该绩效标准分解在各个职能部门，即每个部门领到相应的绩效目标。通俗的说可以把该工作任务看成一个新的联合的项目进行管理。不一定设立项目的专门负责人，因为明确的绩效指标就是自我控制和公司评估成效的“虚拟负责人”。3 在目标制定的时候除了上面提到的可衡量和时效性外，特别注意从各个职能部门目标间的关联性来出发。4可以与薪酬绩效挂钩，或者采取项目奖励等反馈机制。总结 要做好部门协作
1必须有明确的完成配合事项的工作流程；
2有明确的绩效目标， 作为完整的项目来管理； 3特别注意互相之间目标的关联性；
4注意一开始就明确项目完成的反馈和激励机制；一家之言。
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设备部这个名称没有标准的叫法，每个集团都不一样的，通用叫法是设备部
市场部的主要职责有十五大方面。1) 制定年度营销目标计划。 　　2) 建立和完善营销信息收集、处理、交流及保密系统。 　　3) 对消费者购买心理和行为的调查。 　　4) 对竞争品牌产品的性能、价格、促销手段等的收集、整理和分析。 　　5) 对竞争品牌广告策略、竞争手段的分析。 　　6) 做出销售预测，提出未来市场的分析、发展方向和规划。 　　7) 制定产品企划策略。 　　8) 制定产品价格。 　　9) 新产品上市规划。 　　10) 制定通路计划及各阶段实施目标。 　　11) 促销活动的策划及组织。 　　12)合理进行广告媒体和广告代理商的挑选及管理。 　　13) 制定及实施市场广告推广活动和公关活动。 　　14) 实施品牌规划和品牌的形象建设。 　　15) 负责产销的协调工作。市场部在产品不同阶段侧重点各有不同1） 在产品导入期，市场部的职责重点有： 　　对消费者购买心理行为的调查；制定产品上市规划：制定通路计划及各阶段实施目标；制定产品价格；制定产品企划策略 　　2） 在产品成长期，市场部的职责重点有： 　　建立和完善营销信息收集、处理、交流及保密系统；制定年度营销目标计划；负责产销的协调工作 　　3） 在产品成熟期，市场部的职责重点有： 　　对竞争品牌广告策略、竞争手段的分析。对销售预测，提出未来市场的分析、发展方向和规划。制定产品企划策略。制定广告策略。施品牌规划。 　　二、市场部经理的职责 　　市场部经理全面负责市场部门的业务及人员管理，其具体职责是： 　　1） 全面计划、安排、管理市场部工作。 　　2） 制定年度营销策略和营销计划。 　　3） 协调部门内部与其他部门之间的合作关系。 　　4） 制定市场部的工作规范、行为准则及奖励。 　　5） 指导、检查、控制本部门各项工作的实施。 　　6） 配合人力资源部对市场人员的培训、考核、调配。 　　7） 拟定并监督执行市场规划与预算。 　　8） 拟定并监督执行公关及促销活动计划，计划安排年、季、月及各项市场推广策划。 　　9） 制定广告策略，包括年、季、月及特定活动的广告计划。 　　10） 场进行科学的预测和分析，并未产品的开发、生产及投放市场做出准备。 　　11） 拟定并监督执行市场调研计划。 　　12） 拟定并监督执行新产品上市计划和预算。 　　13） 制定各项费用的申报及审核程序。 　三、市场调研主管的职责 　　1） 负责市场调研计划的制定及实施。 　　2） 建立健全营销信息系统，制定内部信息、市场情报收集、整理、分析、交流及保密制度。 　　3） 为本部门和其他部门提供信息决策支持。 　　4） 协助市场部经理制定 各项市场营销计划。 　　5） 组织进行宏观环境及行业状况调研。 　　6） 组织对企业内部营销环境调研。 　　7） 组织对消费者及用户调研。 　　8)对销售渠道的调研。 　　9）收集竞争厂家的市场情报和各级政府、业界团体、学会发布的行业政策和信息。 　　10）提出新产品开发提案。四、市场部营业企划主管的职责 　　1）制定各种不同的通路配置计划。 　　2）负责竞争产品信息的整理与分类。 　　3）制定产品的分销计划。 　　4）制定通路的培训、激励和控制政策。 　　5)定期分析、评估通路。 　　6）与销售部及时沟通每月销量计划并适量安排生产。 　　7）控制产成品、包装式样和库存数量。 　　8）控制物流。 　　9）协同进行促销计划。五、市场部产品企划主管的职责 　　1）根据企业发展规划，判定产品寿命、新产品开发周期。 　　2）负责产品开发，并与研发、生产、采购、财务等部门共同进行产品商业化运作企划。 　　3）负责产品全方位企划，包括价格企划、包装企划、通路企划、延伸企划。 　　4）协助广告及促销企划部门进行产品广告及促销企划。六、市场部广告企划主管的职责 　　1）制定年度季度月度广告费用计划 　　2）负责企业各项产品、公关活动的策划及执行 　　3）正确地选择广告公司 　　4）督导广告及制作代理公司的工作 　　5）制定产品不同时期的广告策略 　　6）进行广告艰检测与统计，并保持与生产调研主管的业务沟通 　　7）及时进行广告、公关活动的效果评估七、市场部促销企划主管的职责 　　1. 根据公司的整体规划，进行年度、季度、月度及节假日的各种促销活动； 　　2. 负责拟订各种促销方案，并监督各种促销方案的实施与效果的评估； 　　3. 指导、监督各区域市场促销活动计划的拟订和实施，制定市场促销活动经费的申报以及审批程序，并对该项程序予以监督； 　　4. 促销品的设计、制作及发放管理； 　　5. 区域销量的分析统计及提出推进计划； 　　6. 制定不同时期、不同促销活动的各项预算，并依据预算控制促销经费的使用。八、市场部推广制作主管的职责 　　1. 制定年度推广计划； 　　2. 负责各商场专柜、专卖店的美术设计与制作以及POP的设计与制作； 　　3. 负责各种推广方案的制定； 　　4. 推广制作费用预算与控制； 　　5. 负责各种推广方案的实施，并对方案的实施予以监督，并进行销售的评估。九、市场部理货员职责 　　1. 安排固定的走街拜访线路; 　　2. 直接拜访零售店客户; 　　3. 完成商品化陈列工作，有效进行陈列位置、空间位置、地面陈列的管理; 　　4. 进行有效的购买点援助器材的张贴、悬挂及陈列； 　　5. 培育零售商店对于商品化陈列工作的积极态度和对深度分销的较多认识； 　　6. 积极了解并获得竞争对手的各种信息，积极利用有效渠道对相关信息进行反馈并提出建议； 　　7. 建立良好的客户关系，保持亲善的态度，树立公司的专业形象； 　　8. 积极有效利用促销资金，以最经济的方式运作并保持高效率； 　　9. 完整、准确、及时地制作、呈报各类报表； 　　10. 在市场代表的指导下，管理促销人员具体工作部门和任务1.产品市场部：负责公司新产品的开发战略，即未来几年我们向市场提供什么有价值的新产品，其工作重点是发现创新的源泉，完成新产品的定义。2.市场开发部：负责现有产品的定位和市场推广战略，包括产品定位和价格策略，要给市场明确的信息，我们的产品与竞争对手相比其价值体现在哪里，它的“上家”是产品市场部，因为很多素材和信息均来自产品市场部。3.市场宣传部：负责新老产品的具体活动，如广告，促销，活动，产品介绍等，作用是激发市场需求，与市场有效的沟通，工作重点是宣传手段和方法。4.销售支持部：向销售渠道如自己队伍，代理商，零售商提供支持。包括产品培训，竞争分析，销售技巧，销售工具等。
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所有施工工作都由项目部完成
项目部都是驻扎在工地上的，所有的工作都由项目部负责完成
油水也是最多的
应该叫基建部门吧
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