错失四个战略，联想走向衰落
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错失四个战略，联想走向衰落
应该说，联想创立30多年以来，已经成为改革开放以来中国民营科技企业发展见证的活化石，不失为一家伟大的企业。不过再伟大的公司，自然有其高光辉煌的时刻，同时也难免遭遇坎坷和失误。其实所谓衰落是相对的，不仅仅与过去的自己和同行进行比较，更需要从横向上来和整体大行业来对比。国内大的科技企业多在海外上市，海外股市由于监管和制度上的完善，其市值比较符合市场价值。联想原来是国内科技的龙头企业，无论是营利能力还是市值，都走在前列。目前联想市值不到700亿元港币，仅与中兴相当，早被BAT、京东、网易等科技后起之秀远远地甩在身后，表明投资人对其未来市场前景和价值的认可并不高。个中原因，总结起来非常繁杂。在此只概述一下近年来联想的几个不足之处，看看这些年联想未能实现的战略转型，从中管窥一二。◆ ◆ ◆没有实现从PC向移动终端的转型联想做手机的历史实际可以追溯到2002年，但是真正进入移动互联网智能手机发展的时间可能就要到2010年。坦白说，联想在智能手机领域发力不算早，但凭借着良好的运营商、供应链关系，前两年的表现还是令人满意的。联想手机成为国产智能手机的四强，和其他三家一起被业内并称为'中华酷联'，甚至一度曾经在国内占据市场份额第二，仅次于三星。日，联想宣布将以29亿美元从谷歌手中收购摩托罗拉移动。摩托罗拉移动的3500名员工，2000项专利，品牌和商标，和全球50多家运营商的合作关系都归入联想移动业务集团，由联想集团高级执行副总裁刘军执掌。而2014年联想智能手机销量是国产厂商的第一名，踌躇满志的联想并购了摩托，显然志在全球市场，谋求更大发展。联想收购摩托罗拉但事实的发展并不如愿，随着运营商政策的变化，补贴的大幅减少使得联想等原来依赖运营商渠道的厂商直接面对消费者市场，而这恰恰是联想的弱项。小米、荣耀、魅族等互联网手机品牌却已经快速成长，成为不容忽略的新兴力量。相比其他厂商简单清晰的品牌策略，联想手机的品牌以及品类繁多混乱，光是品牌就有乐phone、联想、乐檬、vibe、zuk、moto等，再加每个品牌下众多的手机型号，有人戏称其堪比手机界的'宝洁'。虽然联想较早地看到智能终端移动化的大趋势，并且付诸行动，希望复制在PC行业的成功模式，但却一直没有做大做强。如何加快移动业务的成功转型，实现与PC业务的融合，将是未来联想需要解决的首要问题。◆ ◆ ◆没有实现从制造业向服务的转型联想虽然在PC制造产业上仍然是霸主地位，但毕竟是过气产业。很多昔日的王者都选择退出市场进行产业升级，比如Thinkpad就是IBM退出后转给联想的，而IBM专业做更有前途的软件和服务去了。虽然现在IBM也在新时期遇到了一些挑战，但不可否认当时其转型是非常成功的。尽管次年4月重新拿回该域名的所有权，可是之前丰富的内容却没有了，加上当时仍正值互联网泡沫期，但联想干脆停止了FM365的运营，把域名指向了联想的官网。直到2015年03月，这个域名分配给旗下ZUK手机业务，FM365网域被重新定向到神奇工场ZUK网站。联想看到了互联网的前景，试图通过投资或自有建设占有市场，可惜却没有深挖金矿的决心和毅力。在本可能创造历史的年代，联想玩了一圈最终却回到了原点，眼睁睁地看着四大门户和BAT的相继兴起，而自己却什么也没落下。◆ ◆ ◆没有实现从工业品牌向消费品牌的转型客观地说，联想不能完全认为是工业品牌，但不能否认其PC业务在国内市场的成功，更多的是得益于政企市场和渠道经营优势。手机业务在运营商渠道时代，联想也曾经活得有滋有润，但到了真正的消费品牌自由竞争时代，联想并没有能发挥想像中的品牌优势。这其中的最大原因，联想没有能够实现工业品牌上向消费品牌的转型。仍以联想手机业务来看，前面说过了疑似因业绩问题而宣布离职的刘军。刘军的离去，当时也引发业内的关注。其中有人这么说：但这一切，很难说是刘军的错，他根植于联想，他的思路根本就是联想集团在PC时代思路延续。规模、成本、供应链管理……不就是联想PC成功的关键吗?如果联想移动要成功，那势必是要从联想的最根部做革命性改变，这恐怕是个一把手工程。刘军也就是说，联想把在PC业务上的成功经验，直接复制应用到了手机业务上来。但这几年来随着移动社交的兴起，用户的喜好、消费观念和品牌认知早就发生了改变。其中互联网思维这个新名词兴起，一度成为包打一切的代名词。现在虽然热度已减，但应该承认互联网思维比传统的产品思维更加先进。◆ ◆ ◆没有实现从营销到技术驱动的转型联想成立于1984年，虽然有11个技术人员和20万元，但并没有在商业模式和运营上的优势。当时的创业条件和经济环境决定了它首先要解决自己的生存问题。据说为了生存，柳传志甚至曾经在社科院门口卖过运动裤衩。年轻时的柳传志真正让联想发生改变的，是1985年后倪光南带着他的'联想式汉字系统'加盟公司，联想开始代理IBM微机及至代理AST微机，决定走AST之路，从此才真正开始了联想电脑之路，从代理走到自主生产，打响自己的品牌战略。曾经在90年代到21世纪之初，技工贸发展战略的说法非常流行。所谓技工贸，就是分别指的是技术、工业生产、贸易三个不同的方向。像华为就是当时技工贸公司的典型代表。根据财年财报显示，联想历年的研发支出中，仅2015财年的研发收入占比达到2.6%，其余年份均低于1.9%，而谷歌和微软的研发投入占比都在13%以上。在过去10年间，联想累计投入研发成本仅仅为44.05亿美元，尚不及华为2015年一年之中的研发支出。联想和国际科技巨头之间在研发投入上的差距之大，令人咋舌。但真正的问题是，科技一直在发展，买来的技术就算能全部消化，也终究会落后。如果没有自主的技术研发基因，联想一直在艰难地保持技术上的跟随，根本无从谈起构建对竞争对手的技术优势。在比拼耐力的长期竞争中，技术研发能力成为其致命短板，和其他科技巨头们相比，联想缺少了核心技术竞争力，被落下的距离越来越大。【深度剖析】21世纪做企业：开放股权，发生关系！企业股权分配、股权激励、众筹融资、估值、兼并收购【股权整体策划落地】合伙人股权怎么分，什么时候分，分多少最合理？如何设计合伙人股权的进入和退出机制？想要留住人才,激励管理层更富积极性、创造性地开展工作，该从哪方面入手？众筹融资的专业策划方案怎样制定才能吸引到企业家的投资？如何确保融资后，股权被稀释的同时保持控制权...股权问题，在每个企业的生命当中是一个极其重要的问题！有多少企业家因为不懂股权，公司天天上演三国演义，五王争霸战中，业绩、利润、积极性大幅度受损。所以在这个合伙制的时代下，一套有效的股权布局机制对企业发展至关重要！宝能系入侵万科绞杀大戏开始1号店股权变局，创始团队失去控制权俏江南张兰PE对赌协议失败，踢出董事会真功夫家族企业的股权相争，蔡达标入狱14年...这些事件的根源，都在于创始人团队搭建之初，没有对股权进行合理的分配，没有充分反映创始人对企业的贡献。实际上，一家公司不合理的股权结构，相比其他问题，更有可能让一个本来不错的初创公司分崩离析。股权结构设计的十大问题：1股权转让规则不清晰2前期省钱、财务混乱3借款投资混淆、引秋后算账4家族亲戚之争、互相揭底挖痛5没有带头人、所有权缺失6选错合伙人、没有签约、口说无凭7增资扩股不清晰8进入规则不清晰9权责利不清晰10退出机制不清晰股权结构要如何设计，它本身就是件非常复杂的事情，在没有能力分配股权或者懂得股权结构之前,往往无法预测到它的结果,但是当结果产生的时候,也已经无法修改了。股权，做为企业的命根，股权该如何去合理分配（切忌不要五五平分股权），往往成为一个难题。所以在这个合伙制的时代下，一套有效的股权布局机制对企业发展至关重要！阿里巴巴创办8年有65%的员工拿到股权激励京东员工股权已超过刘强东他个人持有的70%华为成立三年之时,至今已实施了4次大型的股权激励计划...他们的成功并不是做大了之后才做股权激励的，而是通过股权激励一步步把事业做大的！赚小钱靠个人，成大业靠团队。通过股权激励把老板个人的梦想变成全体员工的梦想是企业发展过程中必须做的一件大事，是企业成长过程中最重要的一次变革！股权励要解决哪些核心问题？如何通过股权吸引优秀人才？如何制定激励模式？持股方式？如何定人？定量？定条件？如何通过股权激励平衡新老员工,解决元老退出难题？现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争，人力资本分享公司发展成果是企业收入分配体系改革的必然方向！企业的核心命题是价值创造与价值分配，股权激励是解决企业价值分配问题的根本性制度！其实股权激励与公司大小规模是没有必然联系的,企业越小越需要进行股权激励！因为和大企业比,小企业一无资金、二无技术、三无品牌,拿什么来吸引和留住人才？给不了别人现在,就要给别人未来！有的企业因为缺少资金错失发展良机、有的好项目因为缺少资金不能落地实施、有的甚至因为缺少资金而面临倒闭，资金成为中小企业家发展的'瓶颈'。随着经济产业的变化与企业的发展，企业如何融资已成为众多企业十分关心的问题，那么，中小企业如何进行股权融资？企业如何吸引风险投资呢？股权众筹是企业的一种融资方式，也是企业快速发展应采取的重要手段之一。案例：罗纳红酒业罗纳红酒业李总在公司前后投资1000万，后急需资金，将10%股权90万套现，几日之后来到我们公司，听张冰老师讲解股权融资后，后悔不已，找到我们做了股权融资，将15%股权融资2300万。可是价值1500多万的10%股权已经贱卖。不懂股权是企业家最大的不幸，希望同意的事情不要再发生在我们的企业家身上。2015年，堪称并购重组年。这一年，中国并购市场延续了14年的火热态势，在国企改革、促进企业兼并重组政策刺激作用下，中国企业并购活跃度与交易规模继2014年之后再创新高。美团与大众点评联姻、阿里12亿元入股恒大足球、滴滴与快的、携程与去哪网双双合并.....然而有很多企业兼并收购之所以失败,关键问题是在并购之后忽视并购方在战略、品牌、业务、文化、税务规划等多方面的有效管理重组.因此,即使具有良好的战略意图,但如果无法实现并购后的有效整合,那么并购它就是强强合并,也仍无法获得真正的成功。2016年又将会掀起新的一股合并浪潮，在这种竞争达到白热化，开始出现僵局的行业里，要么你去整合别人，要么被别人整合！马云上市的事件告诉我们：股权可以吸引人才（蔡崇信）股权可以留住人才（18罗汉）股权可以融资（孙正义）股权可以打市场（与雅虎合作）股权设计控股（马云不到10%控制公司）1.股权设计--创始团队、公司高管、基层组织2.股权融资--创始人、小天使、风投、IPO3.股权激励--内部激励、外部激励、期权期股4.股权并购--几乎没有一家公司不通过并购成长5.股权投资--原始股威力巨大、阿里巴巴22万倍6.股权纠纷--春秋五霸、三国演义、国共两岸7.项目互投--定期组织优质项目股权投资原始股8.会员优势--优先投资原始股、项目路演融资9.策划上市--深交所、上交所、中小板、新三板
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> 看市值20亿的Gameloft是如何踩着错误走向衰落的
当手机游戏普遍和吃豆人、俄罗斯方块划等号的时候，这家公司以《彩虹6号》《波斯王子》等作刷新了人们对手游的认知。当iOS和Android开始成为主流，这家公司推出了《混沌与秩序》《地牢猎手》《狂野飙车》《现代战争》等无数标志代表游戏。而在功能机时代便以先行者身份出现的这家老牌大厂，今年已连续关闭深圳、成都、纽约、西雅图当地工作室，并在东京工作室大规模裁员。
市值20亿的Gameloft是这样踩着每一个错误走向衰落&&这些错误，今天你犯了吗？
拒绝纠正错误
和人一样，公司也常常会陷入自己的逻辑惯性，尤其是在细分领域市场早期即野蛮发展的公司。市场迅速变化，以前正确的做法随时可能会变得错误，而很多公司，往往惧怕从过去的惯性中走出来。
一直以来Gameloft的游戏都是全球多个国家地区同步上线， 这是早期制作付费的单机大作延续下来的习惯。 这些游戏通常不做Soft Launch，没有一定范围内的预先测试，而是基本在研发完成后就在全球上线，除了语言版本外不特定针对某一地区做本地化调整。
对于偏向单机类型的游戏，这么做无可厚非，但是后来一些偏向网游类型的免费游戏依然沿用这种套路就有些匪夷所思了。不同国家的玩家自来就对免费游戏中的内购项目有不同的习惯，一刀切必然不是最佳选择。而不做预先测试， 这就意味着一旦产品出现问题，很难及时根据用户需求调整来避免流失。
这部分在中国体现得很明显，比如《混沌与秩序：英雄战歌》这款完全由Gameloft中国研发的产品&&&上线的时候我觉得操作方式上其实还没有做到最优，但是到现在都没有改。&
在选择间摇摆不定
当F2P免费游戏模式取代付费游戏成为主流之后，Gameloft将旗下的付费游戏纷纷转向免费。 但与此同时游戏核心玩法的设计依旧是从前付费游戏的思路，游戏本身还保持着尚可的质量和偏重度的玩法，却又在此基础上添加了免费游戏的内购模式。 看起来既想在内容上吸引核心玩家，又想通过免费的方式接触更多的潜在用户。
但由于重点仍然放在游戏性上而忽视了经济、数值系统等对免费游戏至关重要的构建， 结果陷入了两边不讨好的尴尬局面： 核心玩家觉得不花钱没法玩，保持大作规模的产品又无法留住休闲类的玩家。
之前那些付费游戏都是很好的，因为这些游戏数值上不像免费游戏那么深，不需要用经济系统给玩家设限，游戏体验很好，所以有不错的下载量。而数值这方面Gameloft不是不想重视而是不知道怎么做，这是很严重的问题。即便想到办法，执行上也会有一层层的压力，面对新的趋势试图跟进，但又不忍完全放弃原有模式，就这样在付费和免费的模式中艰难前行。&
繁杂的沟通政治
Gameloft原本在中国设有北京、上海、深圳和成都四家工作室。统管中国的北京工作室做技术上比较先进的项目，深圳也有长期的研发项目，主要面向Android平台。 成都原本做Java平台的产品，从2011年开始做原创，出品过《蜘蛛侠2》《钢铁侠》等作，这些产品都有过不错的成绩。
鼎盛时期的成都工作室有近400人，而今年2、3月份的两次裁员后，到解散时只剩180多人。
X君在14年年底就已经离职，在他看来成都的情况有些意外，但也并非完全没有道理，只是比预想的早了一些。一直以来成都都没有太深厚的技术和人才积累，主要是完成法国布置的项目。2013年底至2014年上半年，《蜘蛛侠2》的表现不错，法国方面给成都新开了3、4个项目，随后又一一砍掉，只剩下《海岸战记》，《海岸战记》草草收场后，相关项目人员也基本被辞退。
&有些不适合中国方面的做法我们写信和总部沟通，但法国那边可能就直接回复一句这是董事会的决定。&
类似情况不仅限于传统意义上跨国公司总部与中国分部的矛盾，在中国工作室内部的沟通上也有问题。
前文提到的《混沌与秩序：英雄战歌》由中国方面自主研发，由于服务器问题 上线初期游戏状况很不理想，北京方面出现了两种声音，一种试图将游戏改为《混沌与秩序》类道具付费的经济体系，认为这样的收益更高，另一种则坚决反对，认为这样会毁掉游戏。最后的方案是先解决服务器问题，&道具付费&的想法不了了之。
种种沟通程序上的繁复让X君觉得不堪其扰， 有些对热门竞品的分析可能很早，但囿于多方的沟通体系导致迟迟不能落实。 包括成都与北京、总部的关系也很富复杂，这些都让他觉得身心俱疲，他最终选择从Gameloft离职。
僵化的高层
在表面这些繁琐程序的背后，是长久以来固化的高层结构和思想。作为一个有历史的游戏公司，Gameloft的高层变动始终很小，而 长时间以来的优势积累又让公司高层对新兴的事物保留着居高临下的视角，更倾向于用以往的经验来下论断，这样的思想也从总部层面渗透到了中国工作室。
2014年《刀塔传奇》开始风靡的时候，Gameloft成都方面也曾有过分析，但Gameloft中国的部分高层在初步体验了游戏之后给出的定位却是&这游戏画面很糙，一点也不好玩。&
不过对《刀塔传奇》不屑一顾的Gameloft最终还是出了一款《刀塔传奇》like的游戏《西游圣徒》， 这款Gameloft深圳工作室自研的产品比《刀塔传奇》晚了一年多，上线后虽然获得了App Store推荐但因为玩法几乎毫无创新，很快便跌出榜单，从人们的视野中消失。
2014年全年Gameloft全球收入同比仅增长1%， 不甚理想的财务状况需要缩减开支，加之产品的失利，Gameloft深圳工作室也随之解散。
在深圳、成都等工作室接连关闭后，Gameloft在中国就只剩下北京一家工作室。 而就在发稿前几天，相关的资讯还能见到Gameloft最新的一些动态： 2015年上半年财报发布&&营业费用1.3亿欧元，净亏损400万欧元，并关闭了成立不足一年的西雅图工作室，这是短短几个月内关闭的第四家工作室； 与此同时，北京工作室研发的《混度与秩序2：救赎》在近日正式上线，不过从产品形态上来看，这依旧是一款Gameloft风格浓重的游戏。
对Gameloft来说，可能它正在通过清理旁支以求轻装上阵，等待下一次爆发；也可能它正努力求变但仍然不得其法。从对热门产品的模仿、近期接连割肉动作我们都能看出端倪。 但不论其目前策略如何，在日新月异的手游行业，留给这个昔日巨头转型的时间，已经不多了。
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当手机游戏普遍和吃豆人、俄罗斯方块划等号的时候，这家公司以《彩虹6号》《波斯王子》等作刷新了人们对手游的认知。
当iOS和Android开始成为主流，这家公司推出了《混沌与秩序》《地牢猎手》《狂野飙车》《现代战争》等无数标志代表游戏。
而在功能机时代便以先行者身份出现的这家老牌大厂，今年已连续关闭深圳、成都、纽约、西雅图当地工作室，并在东京工作室大规模裁员。
市值20亿的Gameloft是这样踩着每一个错误走向衰落——这些错误，今天你犯了吗？
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和人一样，公司也常常会陷入自己的逻辑惯性，尤其是在细分领域市场早期即野蛮发展的公司。市场迅速变化，以前正确的做法随时可能会变得错误，而很多公司，往往惧怕从过去的惯性中走出来。
一直以来Gameloft的游戏都是全球多个国家地区同步上线， 这是早期制作付费的单机大作延续下来的习惯。 这些游戏通常不做Soft Launch，没有一定范围内的预先测试，而是基本在研发完成后就在全球上线，除了语言版本外不特定针对某一地区做本地化调整。
对于偏向单机类型的游戏，这么做无可厚非，但是后来一些偏向网游类型的免费游戏依然沿用这种套路就有些匪夷所思了。不同国家的玩家自来就对免费游戏中的内购项目有不同的习惯，一刀切必然不是最佳选择。而不做预先测试， 这就意味着一旦产品出现问题，很难及时根据用户需求调整来避免流失。
这部分在中国体现得很明显，比如《混沌与秩序：英雄战歌》这款完全由Gameloft中国研发的产品——“上线的时候我觉得操作方式上其实还没有做到最优，但是到现在都没有改。”
在选择间摇摆不定
当F2P免费游戏模式取代付费游戏成为主流之后，Gameloft将旗下的付费游戏纷纷转向免费。 但与此同时游戏核心玩法的设计依旧是从前付费游戏的思路，游戏本身还保持着尚可的质量和偏重度的玩法，却又在此基础上添加了免费游戏的内购模式。 看起来既想在内容上吸引核心玩家，又想通过免费的方式接触更多的潜在用户。
但由于重点仍然放在游戏性上而忽视了经济、数值系统等对免费游戏至关重要的构建， 结果陷入了两边不讨好的尴尬局面： 核心玩家觉得不花钱没法玩，保持大作规模的产品又无法留住休闲向的玩家。
对此X君也表示赞同——“之前那些付费游戏都是很好的，因为这些游戏数值上不像免费游戏那么深，不需要用经济系统给玩家设限，游戏体验很好，所以有不错的下载量。”他说， “而数值这方面Gameloft不是不想重视而是不知道怎么做，这是很严重的问题。即便想到办法，执行上也会有一层层的压力，面对新的趋势试图跟进，但又不忍完全放弃原有模式，就这样在付费和免费的模式中艰难前行。”
繁杂的沟通政治
X君提到的一层层压力，既有法国总部与中国之间“中央与地方”的博弈，也有中国本土市场不同理念的冲撞。
Gameloft原本在中国设有北京、上海、深圳和成都四家工作室。统管中国的 北京工作室做技术上比较先进的项目，深圳也有长期的研发项目，主要面向Android平台。 成都原本做Java平台的产品，从2011年开始做原创，出品过《蜘蛛侠2》《钢铁侠》等作，这些产品都有过不错的成绩。
鼎盛时期的成都工作室有近400人，而今年2、3月份的两次裁员后，到解散时只剩180多人。
X君在14年年底就已经离职，在他看来成都的情况有些意外，但也并非完全没有道理，只是比预想的早了一些。一直以来成都都没有太深厚的技术和人才积累，主要是完成法国布置的项目。2013年底至2014年上半年，《蜘蛛侠2》的表现不错，法国方面给成都新开了3、4个项目，随后又一一砍掉，只剩下《海岸战记》，《海岸战记》草草收场后，相关项目人员也基本被辞退。
“有些不适合中国方面的做法我们写信和总部沟通，但法国那边可能就直接回复一句这是董事会的决定。”
类似情况不仅限于传统意义上跨国公司总部与中国分部的矛盾，在中国工作室内部的沟通上也有问题。
前文提到的《混沌与秩序：英雄战歌》由中国方面自主研发，由于服务器问题 上线初期游戏状况很不理想，北京方面出现了两种声音，一种试图将游戏改为《混沌与秩序》类道具付费的经济体系，认为这样的收益更高，另一种则坚决反对，认为这样会毁掉游戏。最后的方案是先解决服务器问题，“道具付费”的想法不了了之。
种种沟通程序上的繁复让X君觉得不堪其扰， 有些对热门竞品的分析可能很早，但囿于多方的沟通体系导致迟迟不能落实。 包括成都与北京、总部的关系也很富复杂，这些都让他觉得身心俱疲，他最终选择从Gameloft离职。
僵化的高层
在表面这些繁琐程序的背后，是长久以来固化的高层结构和思想。作为一个有历史的游戏公司，Gameloft的高层变动始终很小，而 长时间以来的优势积累又让公司高层对新兴的事物保留着居高临下的视角，更倾向于用以往的经验来下论断，这样的思想也从总部层面渗透到了中国工作室。
2014年《刀塔传奇》开始风靡的时候，Gameloft成都方面也曾有过分析，但Gameloft中国的部分高层在初步体验了游戏之后给出的定位却是“这游戏画面很糙，一点也不好玩。”
不过对《刀塔传奇》不屑一顾的Gameloft最终还是出了一款《刀塔传奇》like的游戏《西游圣徒》， 这款Gameloft深圳工作室自研的产品比《刀塔传奇》晚了一年多，上线后虽然获得了App Store推荐但因为玩法几乎毫无创新，很快便跌出榜单，从人们的视野中消失。
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在深圳、成都等工作室接连关闭后，Gameloft在中国就只剩下北京一家工作室。 而就在发稿前几天，相关的资讯还能见到Gameloft最新的一些动态： 2015年上半年财报发布——营业费用1.3亿欧元，净亏损400万欧元，并关闭了成立不足一年的西雅图工作室，这是短短几个月内关闭的第四家工作室； 与此同时，北京工作室研发的《混度与秩序2：救赎》在近日正式上线，不过从产品形态上来看，这依旧是一款Gameloft风格浓重的游戏。
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作者：未知
　　当手机游戏普遍和吃豆人、俄罗斯方块划等号的时候，这家公司以《彩虹6号》《波斯王子》等作刷新了人们对手游的认知。
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　　2014年全年Gameloft全球收入同比仅增长1%， 不甚理想的财务状况需要缩减开支，加之产品的失利，Gameloft深圳工作室也随之解散。
　　在深圳、成都等工作室接连关闭后，Gameloft在中国就只剩下北京一家工作室。 而就在发稿前几天，相关的资讯还能见到Gameloft最新的一些动态： 2015年上半年财报发布&&营业费用1.3亿欧元，净亏损400万欧元，并关闭了成立不足一年的西雅图工作室，这是短短几个月内关闭的第四家工作室; 与此同时，北京工作室研发的《混度与秩序2：救赎》在近日正式上线，不过从产品形态上来看，这依旧是一款Gameloft风格浓重的游戏。
　　对Gameloft来说，可能它正在通过清理旁支以求轻装上阵，等待下一次爆发;也可能它正努力求变但仍然不得其法。从对热门产品的模仿、近期接连割肉动作我们都能看出端倪。 但不论其目前策略如何，在日新月异的手游行业，留给这个昔日巨头转型的时间，已经不多了。
责任编辑：黑色幽默
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