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广东，今年最后一期！（1980元=KSF绩效+合伙人+预算）
作者：之家哥
摘要：网贷之家小编根据舆情频道的相关数据，精心整理的关于《广东，今年最后一期！（1980元=KSF绩效+合伙人+预算）》的精选文章10篇，希望对您的投资理财能有帮助。
《广东，今年最后一期！（1980元=KSF绩效+合伙人+预算）》 精选一原标题：广东，今年最后一期！（1980元=KSF绩效+合伙人+预算）
怠工、推诿、少干活
不盯、不管、不作为
又盯、又管、操碎心
就不想工作
没有利益趋同
何来目标统一？
员工不作为
90%是『工资』不对；
企业没利润
90%是『预算』没有；
企业没人才
90%是『分钱』错了；
没有『绩效管理』，就谈不上『管理』；
没有『预算管理』，就谈不上『经营』；
没有『合伙模式』，就谈不上『共赢』；
3大模式解决难题
【模式?】KSF薪酬全绩效
KSF——激励员工为自己而做；
KSF——数据说话、结果导向、效果付费；
KSF——解决分钱、绩效、考核、薪酬问题；
【模式?】内部合伙人
合伙人——留住优秀人才；
合伙人——吸引优秀人才；
合伙人——员工投钱入伙，不占公司股份；
【模式?】预算管控
预算——利润管理工具
预算——成本管控法宝
预算——用数据来管控、用数据来说、用数据来实现利润增长！
《盈利系统》总裁班——企业必学的一堂课
-15日、10月21-22号
广东-珠海站-来魅力假日酒店、重庆站
李太林导师-亲自主讲
必学6大理由
1、全场干货：案例分享
2、牛人主讲：中国绩效研究院院长-亲自主讲
3、落地有效：3大模式源自上千家企业的落地见效成果
4、中小企业：比“华为股权”更能创造价值的『合伙人』模式
5、挑战传统：比“KPI考核”更能落地有效的『KSF薪酬绩效』模式
6、只为适合：比“上市公司”更有效的『预算管控』模式
李太林导师
☆ 中国十大管理培训专家
☆ 中国绩效研究院院长、首席导师
☆ 教练、顾问、咨询合能第1人
☆ 中国人力资源创新技术创立者、先行者
☆ KSF薪酬绩效、PPV产值量化薪酬、积分式、李氏合伙人、小湿股等模式创始人
改变才有收获
【“KSF”是当前的主流！】
?没有薪酬，何来员工？
?没有员工，何来绩效？
?没有绩效，何来利润？
?没有利润，谈何考核？
【“合伙人”是未来的趋势！】
?今天，你以为你还不需要；
?来了，你就知道这就是你所需要的！
?来了，你的员工才能真正和你一条心！
【“预算”是企业的基础！】
?没有数据，谈何管理？
?没有预算，谈何目标？
?没有预算，利润如何增长？
详细课程表
第一天上午
【全面预算管理】
什么是全面预算管理？
全面预算管理是按照企业制定的经营目标、战略目标、发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算编制与执行、控制、检视、反馈、评价与考核为内容建立的一整套科学完整的指标、数据管理控制系统，通过全员参与、横纵沟通实现企业全部业务的量化、细化，并对经营活动全过程的投入产出展开检视、控管，以绩效结果为导向进行评价与激励的管理系统。
预算的六大特征：
1、数据化：这是企业财务的基本特征，一切以数字、数据表达。文字只是分析与补充。
2、滚动性：预算具有“水”性，可以流动。这个月的目标没有达成，自然滚动到下个月，归结到季或年为单位。
3、弹性：有的预算项目可以按弹性设置，比如定额预算项目，可以设定上下浮动5%或10%是合理的。有的预算按“%率”来预算，则具有天然的弹性。
4、不可突破：一般有很多费用预算项目，具有不可突破性。一旦突破，必须走预算外申请的流程。
5、精细化：如果做不到精细，预算都只是“框算、估算”，分解越细致，预算管控就越到位。
6、三事合一：事前编制预算、事中控制预算、事后考核预算。
记住：省下来的，都是利润！
模式二 KSF薪酬绩效
第一天下午
KSF薪酬全绩效模式是 李太林导师 独创的薪酬绩效模式。
KSF模式不同于传统考核、将员工的薪酬和他的价值进行密切的融合。让员工不是为老板打工，而是为自己而做！
◇KSF：基于岗位价值与单元产值的激励性薪酬模式
传统的绩效考核为什么不成功？？
1、设置所谓的“绩效工资”，激励力度小，员工关注度不高。
2、沟通不到位，员工不认同指标设计、目标设定。
3、没有解决员工为谁而做的问题，员工表现被动、消极。
4、绩效与目标计划管理脱结，只关注结果，而忽视过程。过程不到位，结果一定不好。
5、绩效结果与价值导向脱结，考核偏向解决综合评价表现与贡献的问题，而价值导向重点解决如何合理、公平地进行利益分配的问题。
6、考核费人费力，员工不认同，企业看不到效果，所以多数流于形式或半途而废。
KSF模式指导不同类型与发展阶段的企业进行薪酬绩效变革：
1）高绩效、高激励、高素质。一家优秀的企业必须要实现这“三高”。课程的方向是如何实现“三高”，学习具体的方法与工具。
2）引导改变观念与行为方式。将目标计划管理与KSF相结合、让员工为自己而做、并通过目标、计划、检视、总结等管理步骤，实现员工如何为自己做到。
3）已经支持众多企业做到全绩效模型，并总结出更有效的经验。避免企业走弯路。
4）将做到的过程与结果分享出来，一方面通过编辑成为辅导手册，另一方面在课堂中进行分享剖析，深入浅出，易学实用。
模式三 合伙人模式
合伙人OP计划让人才掏钱参与经营，却不占股份，分享的是企业的经营权，而不是分享控制权！
合伙人OP计划解决了老板做股权激励的难题，合伙人OP计划让每个合伙人以价值贡献为导向，为以后老板选择优质股东作为选择标准！
因为制约中小民营企业实现股权激励的主要障碍：
一、坐享其成：员工投钱入股后，躺在股权上不努力怎么办？
二、失控风险：股权分散后，决策权受到挑战和质疑怎么办？
三、诚信风险：员工质疑公司的利润报表，影响到相互的信任，怎么办？
四、市场风险：完全公开财务报表存在极大的市场风险，怎么办？
五、税务风险：不用说，你也知道怎么办！
不能全面公开报表、财务数据不完整不准确、存在报税问题、老板与员工存在信任缺失。另外，企业很赚钱不愿意做股权激励，企业不赚钱员工不愿意参与股权。这些尖锐而现实的问题，是制约中小微企业在短期内实现股权激励最大的障碍！那么，有没有办法可以克服困难，实现共创共享共赢？！
与股权激励相比，合伙人模式有何独特的价值？
学员说好，才是硬道理
《盈利系统》总裁班
企业管理要靠系统机制，KSF、合伙人、预算管控，一套利润至少保障增长30%的盈利系统！
主讲导师：李太林导师
开课时间：10月14-15日
开课地点：珠海来魅力假日酒店
酒店地址：珠海市拱北围基路32号
【报名咨询】
曾老师：150-（微信同号）
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责任编辑：《广东，今年最后一期！（1980元=KSF绩效+合伙人+预算）》 精选二文/ 段卉（欢迎关注我的头条号）企业管理 激励机制 绩效管理 绩效考核 股权合伙人在利益分配面前，企业经常会遇到诸多分钱的难题。比如，企业究竟应该拿出多少钱来用于分配呢？这个分配具有科学性吗？还是由老板拍脑袋决定的？如何按照价值贡献来确定员工的利益分配？如何利用好分钱的机制，让高管团队保持一条心不变，卯足精神使劲干？在行业不景气或企业效益下滑时，又该按照什么样的原则对员工的薪资水平进行调整？在当前环境下，过去大家常用的激励机制的效果已经越来越差，几乎在每个企业都或多或少的存在，而在这些难题的背后，其实只有一条，即如何让员工像老板一样的努力工作？这是我们所要重点解决的问题。企业管理 激励机制 绩效管理 绩效考核 股权合伙人落后的方法，它们可能会导致钱越分越少，越分，劳资双方越不满意。比如：1、固定工资+定额奖金：大部分企业都会设定固定工资，然后再加一个定额的奖金，比如13个月薪、14个月薪或者15个月薪。这种方法从本质上看是平均主义，是大锅饭。2、缺少利益分配的机制和规则：有一些企业并没有合理的加薪或利益分配机制，缺少既定的规则，所以员工的薪酬水平其实是员工个人与企业博弈的结果。这就导致了一个现象：会哭的孩子有奶吃。它能够催生像百灵鸟一样会唱歌的“好员工”，也会导致员工做假动作。俗话说：干得好不如说得好。能说会道的员工有更多加薪机会，就会滋生投机分子。甚至有一些企业仅凭印象加薪和分配，这就导致员工报喜不报忧。3、业务提成制。大部分企业的常用方式是业务提成制，尤其是在销售部门，或者是一些不需要团队协作，凭个人能力就能够达成目标的业务领域，会普遍采用提成制来进行利益分配。客观地说，在企业业务增长的过程中，这一机制的确能够起到比较好的效果，但是在经济不景气或者是企业效益下滑的情况下，提成制就会带来很多问题，导致士气下降，团队不稳定。再有就是，在“肥”的业务“瘦”的业务之间如何进行平衡，也是提成制很难解决的问题。4、阿米巴经营哲学的误用：尽管阿米巴经营有它的过人之处，但稻盛和夫本人曾一再强调，要首先学习他的经营哲学，然后才能学到他经营的实学。但很多企业在学习了阿米巴经营之后，把它当成了一种利益分配机制。它们设置了一些内部经营的虚拟单位，运用阿米巴的管理方法进行内部结算。这样就导致了在企业内部，各个部门为了夺取资源，争夺更好的定价权，相互之间经常扯皮，很难形成合力。因为把大量精力用在了内部斗争，所以很难服务好外部客户，也很难开发出好的产品，并在外部竞争中赢得市场。5、不合理的目标设置：一些企业设计了一些超目标的奖金。这些方式都有它一定的适用场景。但是在业务不稳定态，波动比较大的情况下，超目标的奖金经常会因为目标难以达成，导致员工和团队的松懈，最终无法实现激励。6、股权激励的负面因素：一些高科技类的公司，会通过设定股权激励的方式，通过“金手铐”来铐住高管层。但是在股权激励的实操过程中，比如创业类的上市公司在上市之后，当股票一旦解禁，高管们纷纷套现。有人甚至会通过离职来加速套现。因为证监会有规定，在员工在职的情况下，对所持公司股份的减持额度不能高于每年25%。这样的话，他需要花几年的时间才能完全套现成功。这样一来，股权激励反而变成了一个负向的激励。上面列出的是一些比较落后的分钱方法，它们最后所导致的结果可能是钱也分了，但是劳资双方都不满意，反而起不到激励的作用。点击段卉老师头像、关注、可私信沟通固定工资等于什么？成本：加工资就是加固定成本；负债：企业每月应付费用；重资产：固定性开支高；安逸：旱涝保收；大锅饭：平均主义，与价值贡献无关；死工资：干多干少、干与不干、干好干坏差不多。点评：拿着固定工资，就别想拿高薪，别想经常涨工资，别想一劳永逸！出路：破除固定工资靠什么？一、管理层用宽带薪酬：KSF薪酬全绩效模式；二、操作层用量化薪酬：PPV产值量化薪酬模式；三、让员工为自己加工资：一手让员工增值，一手给员工加薪；四、实现利益趋同：员工给自己增加了收入，企业为自己增长了利润。点击段卉老师头像、关注、可私信沟通加工资要凭八条标准 我比过去做的更好；我能满足有新的更高要求；我的岗位新增了价值点；我愿意做更多的事情；我能做出超出标准的结果；我能做到直接支持公司业绩增长的价值；我的价值贡献超越我现在的薪酬；我可以解决企业更多更重要的问题！ 除了这8条，你的工资都是被增长！点击段卉老师头像、关注、可私信沟通2018，如何加薪不增加人力成本？必须不断增加员工的价值！必须激发员工的创造力以提升人效！ 不能以持续增加企业人力成本为代价！ 尽量避免采用固定薪酬的模式！ 考核与激励、价值与贡献必须融合！ 必须实现让员工为自己干！ 老板要愿意分钱，懂得构建强大的激励机制！ 数据说话、结果导向、效果付费！点击段卉老师头像、关注、可私信沟通领导做与不做企业不再是拼人数，而是拼人效。员工薪酬不是越简单越好，而是越丰富越有力。考核不是非做不可，但没有激励奖惩创新就是不行。领导者不是派发业绩而是派发激励；不是死压任务而是分解奖金 ；不是负责赚钱而是负责分钱！拿明天的钱奖励今天的团队，拿社会的财富激励自己的团队 。人才是企业盈利系统的中心，薪酬是人才活力的核心，绩效是企业生存的命脉。没有用对薪酬模式，人才不出力，绩效出不来。不是企业没有人才，而是没有盘活人才的机制和模式。浪费人才，就是损耗企业的生命！要想轻松做老板、解放董事长，首先必须解放生产力，把人才的价值潜能全面释放出来！往期好文，请点击以下链接你还给为员工加固定工资吗？激励性薪酬如何设计？（干货）真正对中小企业有价值的薪酬模式，必须做到四破（干货）如何帮助员工实现薪酬持续上升，但不增加企业成本？（干货）薪酬绩效 股权合伙人 预算管控（点击 段卉老师 头像，可获得更多好文）希望每篇文章对大家有所启发和帮助，也期待大家的 评论、关注、转发......谢谢！更多互动：添加下面个人号和小编能保持更紧密交流运营作者：段卉老师（huihui69999）《广东，今年最后一期！（1980元=KSF绩效+合伙人+预算）》 精选三原标题：案例：把传统固定工资、底薪提成方案改成这样，员工干活就积极了导读：明年要不要给员工加工资呢？到了年底，每位企业主都会开始头痛，每天都在想着明年年初怎么给员工调薪、机制变革落地的事。企业每到薪酬调整的时候，员工大家都会在心里盘算明年会涨多少。虽然不同公司的薪酬调整办法千差万别，但结局却大致相同：固定涨薪100-200左右。前两年，我去了一家做钢铁制造的生产型企业做辅导，他们的老板和我说：有一年企业经营效益非常好，为了奖励下面的高管，我拿出了某个分厂的纯利润来分给大家，结果第二天反馈回来的消息却是大家都觉得分的不够多，大家都有所抱怨。这时候，我的心理拔凉拔凉的，因为这部分的分享原本是没有的，现在额外给出来，结果还抱怨。说到这里，大家也知道了，盲目给员工加工资是会存在风险的。加工资不是不好，每个员工都希望工资每年上涨，但是集体的加薪、固定的加薪，对于企业来说无疑是一个定时炸弹，企业成本会越来越重，不断的在牺牲企业的经营利润。最后还背上骂名。为什么老板给员工加工资，员工还是不满意呢？根据我经常上门给企业做辅导，经常和老板、员工交流得知：薪酬方案不合理，缺乏激励性。主要体现在两个方面：整体调薪幅度缺乏依据一位人力资源经理这样描述他们的方案出台过程：“为了让老板满意，我们人力资源部准备了四个不同调整幅度的方案，有15%、20%、25%、30%，让老板感觉哪个更合理，无论最终拍板定的是哪一个方案，我们都有所准备。”从这个案例可以看出，薪酬调整时，对于整体调薪幅度的确定往往缺乏科学、充分的依据。薪酬调整从一开始就迷失了基准值，之后的方案无论设计得再精细也注定了失败的结局。因为员工心中缺乏薪酬调整幅度的准确定位和合理预期，无论涨多少都很难填满员工的期望。个人调薪幅度的依据不被认可一些公司采用普调的方式，这种大锅饭的方式没有考虑不同职位、不同业绩的员工对组织整体绩效贡献上的差异，贡献大的员工必然会不满意；还有一些按照年资、职级、业绩等进行差异化调薪，但也很难做到既鼓励先进又能被大部分人接受。归根到底就是缺乏有信服力、公平科学的确定薪酬调整水平的依据。为了让大家通俗易懂，我拿出一家大众化行业：餐饮企业举例说明企业背景：这家企业是山东的当地知名企业，成立了10年左右。因国家政策改制之后，该餐饮企业效益年年下滑。我们到了之后，开始进行辅导KSF薪酬绩效方案落地，和店长沟通人手的问题，店长说现在共有17个包间，服务员还差2个人，目前人手不足。在我们项目的最后一天（30日），我们和店长交流了她自己的薪酬绩效方案，并和她确认从9月1日开始执行，结果她提出服务员张某明天就要强制调休。以下是他们的真实对话：老板问：“为什么？”店长：“因为张某平时服务态度就不好、工作又不积极，我早就想把他辞退了，现在我有了人创绩效的指标，我必须马上处理他，因为方案明天就要执行了。”老板：“你不是一直说人手不够吗？如果张某不在了，工作能顺利安排吗？”店长：“陈总，你放心，我已经想好了，员工休息从1天暂时改为半天，饭点高峰期我让办公室员工、洗碗阿姨也来帮忙传菜，没问题的。”事后，老板跟我说：“店长在餐厅快10年了，第一次主动说要辞退不合格的员工。张某在我们餐厅也干了2年多，以前从来没听她说过。”老板表示自己的心情真是喜忧参半，喜的是店长终于开始有担当了，忧的是张某这样的员工居然在餐厅消极工作了2年多，店长却一直没有提出要劝退他。案例点评很多餐厅店长一旦采用固定薪酬或底薪+提成的工资模式时，就会出现以下问题。1、 固定薪酬带来的结果店长没有方向：因为是固定工资，店长大部分时间只是做事，却不知道为什么结果负责。店长没有动力：因为是固定工资，多劳不能多得、多做明年压力更大，所以“差不多”就行。店长没有压力：因为是固定工资，每月收入雷打不动，利益没有压力，工作压力自然就小了很多。2、 底薪+提成带来的结果眼里只有业绩：所有的焦点都在业绩上，其它方面就很容易问题。不断要求增加人手：希望有更多的员工来工作以达到提升服务、增加业绩想法，但结果往往是1个和尚挑水喝、2个和尚抬水喝，3个和尚没水喝。不断要求增加投入：总以竞争对手投入为由，想办法让公司投入各种资源，名为打击竞争对手，实际是为了方便增加自己的业绩，结果公司投入产出比非常低。店长不仅是管理者，更应该是经营者我给他的企业老板提出了以下建议：店长作为一家餐厅的负责人，应该像老板一样的思维来经营餐厅，这才是最好的方式，想想老板开办餐厅最终想要的结果是什么？答案是——利润！利润=销售-成本-费用，很多人以为有了销售就有了利润，其实这是不靠谱的，实质企业在经营管理中要的不仅仅是利润，而就是绩效！何谓绩效？绩：成绩、业绩效：成效、效益绩效是企业最终追求的结果，如果用数据来表达，最接近的就是利润。所以，要想绩效高，就得进行绩效管理，那么绩效管理到底管什么呢？一个餐厅的绩效管理想要做的好，就要做到这六效管理1、人效：餐厅属于劳动密集型的行业，很需要员工来创造价值和产出，但是如果不评估每一个员工的产出，员工就有可能成为企业的负债，而非资产；2、产效：做哪一种类型的餐厅，会有不同的盈利方式、经营模式也将有所区别，这是需要企业是分析和定位的；3、坪效：做餐厅就需要有场地，到底开在哪个位置、用多大的场地，这和产品的定位及定价有关，如果盲目选址，结果就是拖着重重的成本前进，亏本的风险非常大；4、品效：餐厅需要不断地研发各种菜品，引进各种产品来保障客户需求和企业利润增长；5、客效：顾客是一家餐厅存亡的唯一决定人，企业要盈利又不能损失顾客的利益，就得关注顾客的满意度，收集每一个顾客的反馈和意见，以保证持续有效；6、财效：股东投入资金经营餐厅，肯定要有回报率，所以在经营管理中，还要为股东利益着想，保障股东的投资回报率。当下你公司的绩效工资是这样的吗？那你就要好好往下看了。传统薪酬结构设计：基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成（分红）奖励…这种设计最大的缺点是：1、 弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。2、 无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。3、 薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。工作量=产值+价值企业的薪酬绩效想要有效落地，必须做这3点：1、打破三个传统模式：固定薪酬，转变为宽带弹性薪酬；底薪＋提成，转变为平衡经营模式；年薪制，要强化短期激励，转变为KSF＋合伙人。2、量化价值结果，实现效果付费。3、遵循趋势，破除简单固化，完善多元化激励设计！方案点评讲解激励性薪酬设计关键点剖析（以K1销售额为例）:1、平衡点取值为历史过去12个月的历史均值这家企业经营状况，相对较为稳定。平衡点取历史均值，这个数据是之前员工做到的，以它为支点，超过了，代表员工做的比以往历史水平好，给与奖励；反之，就会少发；这样的考核没有对提出高要求，只是和自己过去对比，做的比过去好，还可以奖钱，这种考核员工内心是认可的；而且要做的比过去好了才加工资，也解决了老板被动加薪的困扰。避免了给员工增加了工资，干的活却还是一样的局面。2、激励的力度。激励的力度可以通过刻度和尺度来调节：本案例是超过平衡点后，每多400元，奖励1.5，反之少发。激励的力度是否合理可以通过激励的幅度来把控。一般能直接反应经营结果的指标，激励的幅度在60%~80%左右是相对合理的。至于激励的幅度合理范围为什么是60%~80%左右？为什么刻度是400，尺度是1.5呢？这个关系到大数据分析、数据测算，比较复杂，此处省略5千字……也可以加小编好友，互动交流3、薪酬说明明确考核的标准，数据取值来源，计算方式，包含的范围，力度上下限的控制，数据的提供部门。已本方案K1销售额为例：1、收人按实收金额计算：在第二张图上可以看出，这家企业收入有几项，这里明确了数据取值。2、少发不超过本项占比工资：对少发的金额进行了一定的限制，给了员工一定的安全感；没有对奖励做上限做要求，意味着员工只要能做，奖励是无限的。一般对于直接影响企业经营效果的产值类指标（例如：销售额、利润额，订单生产企业：产量、产值等），不做奖励封顶，其它指标建议都要对奖励、少发做出一定上、下限的控制。为什么小微企业做KPI不如做KSF？传统KPI考核机制：存在以下四大天然硬伤，影响其更多功能的发挥，同时也应看清KPI的运用是有很大局限性的：1、关注结果远多于过程。但是，没有好的过程如何发生好的结果。2、其本质为目标管控，缺乏系统性激励性的绩效改进。3、采用权重模式，表明其更适合作为评价方式，很难运用于利益分配。4、对数据完整真实性、流程系统性有高要求，否则无法发挥正常价值。点评：不把薪酬挂钩的传统作法，通过一些浮动、激励，虽然具有一定的正面价值，但意义并不大，持续向上的动力不足，成功率非常有限，多数流于形式或半途而废。我虽然长期研究运用KPI模式，但真正对中小企业有价值的，我认为还是KSF模式。 从动力系统来看，KSF比KPI更有价值：1、KPI强调公司需要，KSF强调员工的需求。2、KPI是要求员工为公司而做，KSF是启发与调动员工为自己而做。3、KPI没有直接给员工足够动力，KSF强调的就是必须强化源动力。4、员工肯定不喜欢KPI，但员工对KSF抱有神秘的好感。5、 KSF是企业与员工共赢的桥梁，容易获得劳资利益的平衡与共识。6、KSF也是企业力量的爆发点，直指企业成长管控与利润增长。KSF是关键成功因子、KSF价值管理工具：1、员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好！2、这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的！3、将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子！KSF与传统薪酬结构的区别，如图示：总结：调整前必须清楚了解以下三点：第一种情况：为招人而设计。因为这几年薪酬的市场波动比较大，企业及时调整薪酬政策，以满足人才吸引的需要。但却忽视了留人与激励人——薪酬主动、持续增长机制，缺乏激励人、弹性薪酬与多元化奖励制度。第二种情况：为能力而设计。重视能力标准的判定，为能力设置不同的区间，按能力核定薪酬范围等，却迷失了企业真正的需要——价值、结果。第三种情况：为懒人而设计。一次定薪，长年有效，简单易设，却灭世了薪酬与价值的匹配。今日问题员工有三个问题：1.立场不坚定；2.动力不足；3.能力不行！员工选择一家公司三大核心：①能得到什么？物质！②能学到什么？成长！③未来有什么发展？精神！怎么解决以上问题？如何实现老板与员工共赢？【薪酬机制】出了问题。如何解决分钱薪酬问题，学会分钱？请走进李太林导师 11月（11-12）日 南京站 举办的《盈利系统》总裁班！一切机制给到你！让你彻底身心解放，业绩暴涨！咨询：139- 王老师（微信同号）返回搜狐，查看更多责任编辑：《广东，今年最后一期！（1980元=KSF绩效+合伙人+预算）》 精选四原标题：股东是合伙人，但合伙人不一定是股东！！合伙制的真相你知多少？
*****的一句：未来不会有员工，只有合伙人！让各种机构想要跟这句话搭上点关系，于是合伙制的信息满天飞，沸沸扬扬的，实在忍不住出来给大家说明一下合伙制的真相！
很多人把合伙制讲成了股权激励、股东合伙，没错，股东一定是合伙人，但是却让很多人忽略了前面的未来不会有员工这句话，于是合伙制被众多的信息给阉割了，成为了一个畸形的产物。
让我们一起来探索股权激励和合伙制的区别吧！
先来看看：为什么中国做股权激励的企业失败率高达83%以上，依然还有众多的企业前仆后继？
股权激励会热，和中国老板特别是中小企业老板的现状有关系。中国的企业老板其实是一个庞大的迷失的群体，在企业经营这条路上很难清晰地知道路该如何走，当他们迷茫的时候，就会向外界寻求方法和途径。曾经的成功学热、国学热、资本热以及各种培训大师热，都是迎合了中国老板的迷失和盲从。中国老板是一个非理性的群体，容易随波逐流，什么都学，学什么又都沉不下心来，不知道自己真正缺什么，热过之后却发现好像什么都不好用。就这样学了很多，用了很多，并不能真正解决问题，此时的股权激励如同黑暗中的一点星光给大家带来了希望，自然就热起来了。如此来看，股权激励实际上承载了太多的责任和使命。
股权激励会热，还与老板的某些心理有关系。中国老板因为曾经受“假大空”的绝对化、标准化教育的影响而忽视人性特点，总是寄希望于员工主动发挥人性中的优点、自觉屏蔽人性中的弱点，并不重视规范化管理的建设，心存侥幸。当一个社会盛行拜物思想的时候，这种冀望就是空想，当企业发展到一定阶段，管理的不规范给企业带来的混乱和伤害就凸显出来，而把管理规范起来是一个很慢、很累的过程，特别是基础管理的完善，需要花费大量的时间和精力。
而且，当大家习惯了一种相对混乱的管理环境时再去改变，难度非常大，而改变又势在必行，所以老板就想找一个简便快捷的方法，把大家拴在一条船上，有福同享，有难同当。这样一种走捷径的心理，也是股权激励会热的一个原因。
股权激励会热，还有一种情况是因为老板累了。做企业，对老板来说是一件非常辛苦的事情。做企业很多年，财富也积累到一定的程度，但是管理未必能跟得上，而重新做规范的管理，做调整，面对思想和行为的惯性这一阻力，没有精力，主要是人也累了，钱也挣够了，股份就给大家分分，同甘苦共患难吧，这也是股权激励会热的另一个原因。但是从动机上来讲，是老板累了，想让大家和他一起承担未来，并不是真正为了激励员工使企业更健康规范地发展，从佛家来讲，起心动念不纯，也不会有太好的结果。
现阶段股权激励并不是真热而是一种虚热，具体表现就是虽然大家都在学、在谈，但还是有很多老板不想用、不敢用或者用了效果却不好。为什么呢?都是被逼的
今天，股改企业众多，而真正成功者却较少。原因是这些企业总是在雇佣制的框架内，用股改对薪酬绩效体系为主的激励制度做修修补补，而不是从建立共享制的角度彻底改革，再造企业的激励制度与劳资关系，比较如下：
维系雇佣代理制的股改特征建立合伙共享制的股改特征
1.对骨干员工的激励主体依然是薪酬绩效，而不是股权分红。在方案中员工永远是打工的，不是合伙人。分红分多少，怎样分全由老板说了算。员工在分红上既无安全感更缺自豪感，从而难有主人翁的心志。最终股改只能沦落为替旧有薪酬绩效体制打补丁，擦屁股，此类股改失败是必然的。对骨干员工的激励，升官、发财，尤其是“绑定意味”颇浓的升官发财方案，是远远不够的。
2.总怕给多，不怕给少。只怕自己吃亏，不顾员工感受。目标总是让员工多干活少拿钱，股改大多在“术”的层面上算计和纠结。因此，大多数基数指标只能每年一定，分红就要年年重新算。费时费力又费心，老是鞭打快牛，员工永远难以安心。老板不愿自己被约束，很少用章程、合同等法制化方式保护员工长期利益，使分红制度化。员工无长期追求，则只能视分红为绩效考核一部分，激励不到位，让员工依然只看眼前，无长远打算，此类股改无法成功。
3.最怕自己吃亏，总在银股上找出路，千方百计让员工出钱买股份，认为员工出了钱，才能对自己忠心。逼着穷人干富人的事，破坏有钱出钱，有力出力的社会共赢原则，想用出钱“铐”住员工。这样只能留住奴才，培养不出主人。本文由公众号：“企业生态资本”发布，欢迎关注！从而，员工参与度大打折扣，信任度也会变得极低，没有多少穷人愿拿自己的钱去和富人共同试验……多数方案尚未落地，已困死胎中。着力推动多层次的合伙人制度，让员工有近期又有长远利益能够以有价值的投入或者合伙人的资格，倡导有钱出钱，有力出力，使体制变革一起步就有了员工广泛参与的基础和积极性，员工就是不相信也可试一把。
4.股改源于老板对“己利”的追求，并非企业家精神的体现。因此，股改同时往往调整薪酬绩效体系，变换提成方法、福利制度，基数为分红“封顶”。以确保老板拿大头，绝对利益不受“损伤”，这样的股改失败成为必然，也无法与企业传承有效对接。
那么合伙制的真相是什么？
一直以来，雇佣制是中国公司的主流形式。它的特点是，资金雇佣劳作，大股东是老板，职工是“打工仔”，资金方与人力方相对割裂，乃至仅一个人持股。公司管理权利方面，资金方具有绝对的话语权，人力方缺少话语权，并且等级关系显着，官僚主义较多见，部门利益明显、部门之间的隔膜不小。
利益分配方面，传统雇佣制更多倾向资金方而非人力方，人力方难以公正享用公司发展效果，按马克思的说法，这本质上是一种剥削，在权利和利益方面，资金方与人力方之间失衡。并且，人力方的做法简单短期化。致使的结果是，人才动力不足，资金方简单固执，危害公司可持续发展。火车跑得快，全凭车头带，公司胜败系于老板一人，危险很大。老板很累，员工很无奈！
合伙制是对传统雇佣制的颠覆，是基于资金方与人力方共赢的基础上产生的新型组织关系。从资金雇佣人才，更多变为资金与人才甚至是其他关键资源的协作；人才从单纯的打工仔变为合伙人身份，资金与人才等企业经营要素更多地交融。在公司管理权利方面，因为股权结构和合伙人体系的优化，股东之间的权利相对更均衡，经营层的话语权更大，相应的管理扁平化更遍及，分权变成常态。组织成员之间更多体现为合伙、相对对等，而非传统的上下级联系，官僚主义空间更小，内部的监督更有力，部门墙自然消失！
利益分配方面，合伙制下，资金方、人力方之间的利益分配更公正，人力方获利空间更大，能更好地满意当下很多人对财富包括财政自在的寻求，同时，通过组织价值结构的优化，资金方也获得更大的综合价值！正如周鸿祎所说的：我常常跟员工说，我给你发工资，撑破天百万年薪，还有一半都交个人所得税了，所以工资即是养家糊口的钱，真的财务自由，一定要争取拿到合伙人的高级分成，也只有这个层次的收益才能创造真正的富足。合伙制下，人才和股东身份高度重叠，有利于构成深度的利益和命运共同体，降低公司发展胜败系于一人的危险—合伙制下，人人都是创业者，而非单纯依靠车头的动力。
除此之外，人才，特别是企业的关键人才，越来越认可更公正、民主的合伙制而非传统的雇佣制，即认识发生了严重改变，未来依靠雇佣制来吸引人才和留住人才，将是一个异常困难的事情！合伙制将改写行业甚至是跨行业人才和稀缺资源的流动规则！
普通公司老板一个人沸腾；
有股权激励的公司老板和高管沸腾；
有《团队资本——合伙制》植入的公司老板、股东、高管、员工以及外部关联方一起沸腾
不同的层级有不同的需求，不同的企业有不同的发展阶段，不同的行业有不同的特征，任何想用一种方式解决所有员工动力的方法都是偏颇和错误的。
《团队资本——合伙制》以提高企业整体劳动生产效率为导向，以提升企业资本价值为归宿，调动企业内外部各个层级的积极性，让员工和合作伙伴干自己家的活儿，成就自己，成就企业！
了解了真相的你，特别是随着中国经济改革的深度不断加强，在这个大众创业，万众创新的时代，股权激励的作用已经显得非常渺小了，而合伙制必将成为时代趋势！海尔、万科......就是最好的例子！你还在等什么？抓紧时代的脉搏实现逆势良性增长，指日可待！
那么如何拥有一套适合自身企业的个性化合伙制系统？
如何在不动用股权（虚拟股、期权....）的基础之上进行合伙制，让全员全命以赴的干，实现组织持续的活力？
如何零成本吸引行业稀缺人才？
如何去管理，让全员自动自发做事，真正解放老板？
如何改变人才想走就走的动机？实现人才依赖老板的反转格局？
【团队资本系统方案班】与传统的股权激励等课程的区别：
1、传统的激励课程主要是以防守为主，目的是激励和稳定公司现有团队核心人才；《团队资本系统方案班》以进攻为主导，以颠覆行业乃至商业人才的价值体系来打劫稀缺人才，建立一套企业所需稀缺人才等资源的引进和推动体系。
2、传统的股权等激励类型的课程，都是建立在雇佣制基础上的动力提升，对于决定企业生死的核心人才，恰恰是起不到预期的稳定效果的，而《团队资本系统方案班》则是顺应时代背景的合伙制系统，打破雇佣制范畴内所有“激励”措施的先天不足。
3、传统的股权激励课程主要是以个体的动力提升为切入点和落脚点，一旦人变化，体系将不再有效力，属于被动型措施；《团队资本系统方案班》则是以提升组织的系统可持续发展为落脚点，以组织变革为切入点，不依赖于个体，从而保证的组织的可持续性。
4、传统的股权激励课程是站在人才角度看企业发展，而《团队资本系统方案班》则是站在企业资本价值提升和企业快速可持续发展的角度上的企业战略、资本、文化、治理、人才等企业核心要素的系统融合，杜绝以偏概全！
【团队资本的目标是什么？】
1、团队资本不是原有制度的修修补补，而是重新规定了企业价值创造过程中人与人在价值分配中的关系，是对资本制度的一次彻底革命。
2、核心价值创造者拿大头与企业控制权的完美对接。
A. 多层级的合伙人体系和发展路径——找到主人翁的感觉；
B. 有效的股权治理布局——企业控制权不变；建立了共享型、社会型家族企业。
3、建立完善的分级核算，整体利益中有小，小中有大，高效低成本，自我约束，完全不同于现行雇佣制体系下的管理体系。
4、为企业适应快速变化提供体制保障，**提升企业市场应变能力，处处领先一步。
【团队资本】能为您带来什么：
1、内部合伙人机制设计、外部合伙人机制设计（跟谁合伙、怎么合伙、给多少、怎么给、如何定价、如何退出、财务如何核算、报表是否要透明、要规避哪些雷区）；
2、 系统性人才发展体系打造：高层 、中层 、基层 、内部团队、外部团队（如何让合伙人习题与其他制度完美对接；如何优化分成制度，突破销售瓶颈，提升企业投资价值，如何走出企业扩张成本暴涨的困局，让企业轻装上阵）
3、栽下梧桐树，引来金凤凰。好的机制，吸引能人、稳定能人，企业才有竞争力；
4、最大程度的激发各层级员工积极性，让高层经营用心，中层管理精心，基层工作尽心，最终解放老板，让老板省心！
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责任编辑：《广东，今年最后一期！（1980元=KSF绩效+合伙人+预算）》 精选五一、新三板股权激励和上市公司股权激励的区别类别上市公司新三板挂牌公司禁止性条件有一定的禁止性条件，如最近一个会计年度财务会计报告及其内部控制被注册会计师出具否定意见或无法表示意见的审计报告。无明确规定激励对象范围上市公司的董事、高级管理人员、核心技术人员或者核心业务人员，以及公司认为应当激励的对公司经营业绩和未来发展有直接影响的其他员工，但不应当包括独立董事和监事。无明确限制规定，监事也可以作为股权激励对象，普通员工也可以作为激励对象，但受到新三板投资者适当性的影响。股票来源增发和回购股份为主要手段定向发行、大股东转让为主要手段价格授予价格不得低于股票票面金额，且原则上不得低于下列价格较高者：（一）股权激励计划草案公布前1个交易日的公司股票交易均价的50%；（二）股权激励计划草案公布前20个交易日、60个交易日或者120个交易日的公司股票交易均价之一的50%。上市公司采用其他方法确定限制性股票授予价格的，应当在股权激励计划中对定价依据及定价方式作出说明。无明确规定，因新三板挂牌企业无连续竞价交易，股票价格难以确定，实务中多为低价股票或期权进行激励，甚至出现0元股份转让进行激励。是否需要出具法律意见书上市公司应当聘请律师事务所对股权激励计划出具法律意见书无明确要求，实践中大部分挂牌企业未出具法律意见书业绩考核强制业绩考核考核指标包括公司业绩和个人绩效无特别要求，实践中大部分挂牌企业股权激励要求公司业绩和个人绩效双重标准上市/挂牌前处理公司不得带有期权性质的股权激励上市允许期权未行权完毕的公司挂牌二、新三板挂牌企业股权激励计划价格情况在股权激励价格方面，上市公司根据《上市公司股权激励管理办法》（证监会[2016]）第23条：“上市公司在授予激励对象限制性股票时，应当确定授予价格或授予价格的确定方法。授予价格不得低于股票票面金额，且原则上不应低于下列价格较高者：(一) 股权激励计划草案公布前1个交易日的公司股票交易均价的50%；(二)股权激励计划草案公布前20个交易日、60个交易日或者120个交易日的公司股票交易均价之一的50%。上市公司采用其他方法确定限制性股票授予价格的，在股权激励计划中对定价依据及定价方式做出说明。而新三板挂牌企业则无法律法规可直接遵循，实践中大部分企业参照最近一期每股净资产，或者进行无偿转让、低价授予，少数企业参照最近一次定向增发价格或者市场价格，下面会详细叙述。目前，新三板挂牌企业采用的股权激励方式主要包括股票激励、期权激励和股票增值权，股票增值权目前仅有一例，合全药业（832159）于日股东大会通过，因股票增值权价格难以衡量，此处不进行详述。（一）新三板挂牌企业股权激励计划（股票）价格根据新三板挂牌企业股权激励计划案例统计（股票），其价格如下：数据来源：wind根据案例统计，近半年已经实施的股票股权激励方式主要包括股东转让股票和公司定向发行股票，其价格由1元至8.5元不等。同时，通过股权转让方式的单次股权激励价格有不同价位的案例未发现，根据公司法关于同股同权的原则，同次股权激励只能相同价格，可以通过不同批次价格进行股权激励。是否存在0元或低于1元进行股权激励转让的案例呢？数据来源：wind上述统计中，邦德激光、超凡股份、卓网信息、众恒志信通过股东无偿转让给激励对象的方式实现股权激励，转让对价为0元/股；瑞星信息、艾科新材股权激励价格均低于1元。不过仔细观察可以发现，该部分股权激励均未实施，仍处于股东大会通过阶段并且仅以股东转让的方式进行，无定向增发方式。（二）新三板挂牌企业股权激励计划（期权）价格根据新三板挂牌企业股权激励计划案例统计（期权），其价格如下：数据来源：wind根据案例统计，近半年已经实施或通过股东大会决议的期权股权激励方式主要包括股东转让股票和公司定向发行股票，其价格由1元至25.04元不等。而近期通过董事会决议的德利中天（872075）、ST一起网（870343）股票期权激励方案则规定了激励对象的行权价格为0元，具体情况如下：数据来源：wind由此可见，新三板期权激励计划的行权价格与股票激励计划的股票价格最低价均可低至0元。三、新三板股权激励实施的阻碍及其解决途径新三板对于挂牌公司投资者适当性的规定，使得新三板挂牌企业在实施股权激励的时候不得不考虑如何绕开该障碍将一部分员工纳入到股权激励计划中去。（一）股权激励阻碍——新三板关于投资者适当性的规定于日公布的《全国中小企业股份转让系统投资者适当性管理细则》（以下简称“细则”）第五条，规定了自然人投资者同时符合下述具体条件可以申请参与挂牌公司股票公开转让：1、在签署协议之日前，投资者本人名下最近10个转让日的日均金融资产500万元人民币以上。金融资产是指银行存款、股票、债券、基金份额、资产管理计划、银行理财产品、信托计划、保险产品、期货及其他衍生产品等。2、具有2年以上证券、基金、期货投资经历，或者具有2年以上金融产品设计、投资、风险管理及相关工作经历，或者具有《证券期货投资者适当性管理办法》第八条第一款规定的证券公司、期货公司、基金管理公司及其子公司、商业银行、保险公司、信托公司、财务公司，以及经行业协会备案或者登记的证券公司子公司、期货公司子公司、私募基金管理人等金融机构的高级管理人员任职经历。《细则》第六条规定了挂牌公司定向发行的具体对象：1、《非上市公众公司监督管理办法》第三十九条规定的公司股东、董事、监事、高级管理人员、核心员工，以及符合投资者适当性管理规定的自然人投资者、法人投资者及其他经济组织；2、符合参与挂牌公司股票公开转让条件的投资者。新三板投资者适当性的规定导致了不符合要求的员工难以通过股权公开转让和参与定增的方式获得股权激励。若通过公开转让的方式获得股权，员工需要满足自然人股东投资者适当性的要求；若通过定向发行的方式获得股权激励（包括股票、期权），员工需满足新三板定增的要求，作为董监高和股东的员工自然满足，但是其他员工除少数员工符合公开转让条件之外，只能通过认证为核心员工。但实际操作中，绕开该障碍的途径远不止一种方法。（二）解决途径1、受让持股平台合伙份额间接持股——英普环境（870484）、恒域股份（870366）、厨壹堂（837427）、迷你仓（837066）在英普环境（870484）公告的股权激励计划中，对于股票来源的描述为：本计划股票来源为宁波保税区英普恩润咨询管理合伙企业（有限合伙）（以 下简称“英普恩润”或“持股平台”）所持有的公司股票，激励对象通过持有英 普恩润的出资份额间接持有公司股票并享受相关权益，承担相关义务。在恒域股份（870366）公告的期权授予激励方案中，其公布了期权的股票来源是员工持股平台持有的公司股票。厨壹堂（837427）的股权激励计划则采用了新设员工持股平台的方式：本次股权激励计划通过设立持股平台方式实现，即股东高永升及其他激励对象共同投资设立海宁广融投资合伙企业（有限合伙）(合伙企业名称以工商核定为准)，合伙企业通过股权转让方式受让公司股东高永升所持有的厨壹堂部分股份，作为公司股东记载于公司股东名册，激励对象成为作为合伙企业的合伙人，通过持有合伙企业份额的方式间接持有公司股份。迷你仓（837066）的规定为：本激励计划的激励股份来源为公司原始股东的股权转让，由拟激励对象共同发起设立有限责任公司（即持股平台）受让原始股东转让的股权。本股权激励方案拟授予激励对象的标的为拟激励对象共同发起设立有限责任公司的注册资本份额，激励对象通过持有该有限公司份额，间接持有公司的权益。2、向授予对象直接发行——华邦科技（833693）、盟星科技（871681）、国佳新材（833295）、博善生物（838565）、瑞德传媒（838208）华邦科技（833693）、盟星科技（871681）股权激励计划都规定了股票来源为向授予对象（董事、监事、高级管理人员及核心员工）定向发行股票作为股权激励。国佳新材（833295）的股权激励计划规定了：本激励计划股票来源为公司向激励对象定向发行新股。本激励计划的股票将由符合条件的核心员工以及在公司任职的其他符合《全国中小企业股份转让系统投资者适当性管理细则》规定的合格投资者直接持有。博善生物（838565）的股权激励计划规定了：实施股票期权激励的股票来源于公司向激励对象增发的新股。激励对象的范围为公司董事、监事、高级管理人员、核心业务人员，以及综合评估岗位职务、个人能力、历史贡献、未来潜力、服务年限等各项因素后经董事会审议认定的其他员工。激励对象中，核心员工由公司董事会提名、并向全体员工公示和征求意见，由监事会发表明确意见后，经股东大会审议批准。瑞德传媒（838208）对于股票期权激励计划的描述为：本激励计划的期权股票来源为公司向激励对象定向发行新股，价格为2018年半年报每股净资产价格。3、股份转让+参与定增——海金格（834524）海金格（834524）股权激励计划的设计包括两种，股份转让+定向增发：本计划的股票来源分为两部分。一部分为激励对象通过参与公司2017年股权激励股票发行并认购股份的方式直接持有公司股票。一部分为激励对象通过持股平台间接持有的公司股票。持股平台普通合伙人齐学兵、有限合伙人闫晓霞将其持有的一部分持股平台的财产份额转让给激励对象，激励对象通过持有该持股平台财产份额间接持有公司的股票。总而言之，若员工可以认定为核心员工或为挂牌企业董监高、股东、满足公开转让自然人投资者条件，则可以通过挂牌公司直接定向增发的方式获得股权激励，若不满足，则可以通过挂牌公司的持股平台（如有限合伙企业和有限公司）进行间接持股从而获得股权激励。四、新三板挂牌企业股权激励的优缺点分析（一）优点1、优化股权结构，完善公司治理挂牌企业多为处在成长初期的中小企业，往往存在“一股独大”的现象，股权结构较为单一。随着企业的发展、壮大，公司的股权结构也需要得到优化和规范。股东人数的增加也减少了大股东独断决策的可能性，使得股东决策更民主，公司治理结构更加完善。股权的分散程度，未来也可能成为衡量挂牌企业是否适合引入竞价交易的标准之一。2、实现个人与企业共同发展、最终实现共赢大多数新三板挂牌企业属于较为优质的未上市企业，发展潜力较大。在这样的企业中持有股权，一方面可以获得企业快速成长带来的分红，另一方面也可以等待企业上市之后股价暴涨后的巨大升值。将个人利益与企业利益绑定后，企业的发展来自于内部的阻力将**减少，其生产效率、管理效率和企业文化、人员素质等软实力方面将会有较大的提升。3、企业融资的需要由于信息的不对称，外部投资者在股权投资之前会进行的一系列谈判、尽调和协调，而企业内部员工的股权激励带来的资本投入则显得更加便捷；机构投资者为了防范风险，一般都会要求与企业签订对赌协议，保证最低收益和其他如一票否决权、优先清算权、反稀释条款等等，甚至会干预企业的正常运营；员工的股权激励则完全没有这方面担忧。对比之下，企业发展需要融资时，可以吸引激励对象对公司进行股权投入，获得一部分运营资本，从而在实现融资需要的同时，将对公司员工进行股权激励，一举两得。4、增强企业凝聚力，提升投资者和客户、供应商对企业的印象对于实施员工股权激励的新三板挂牌企业，因员工低价持有公司股权导致双方利益绑定，企业发展的好坏直接影响了激励对象的个人利益，从而使企业凝聚力得到加强。除了上述优势之外，股权激励也向外界间接展示了企业的值得信赖和发展潜力。员工的大量持股，直接表明了其对企业未来发展的看好，且利益绑定后，受到股权激励的员工会对企业认真负责，带动企业发展的良性循环。由此可以吸引更多的外部资金流入，也对企业的文化的股权结构的合理性更加认可，从而提升投资者和客户、供应商对企业的印象，对企业的未来发展愿景充满信心。（二）缺点1、新三板企业大多处于快速成长期，抗风险能力弱新三板挂牌企业虽然大多属于行业内较为优质的企业，但是发展较为迅速，抗风险能力弱，内控制度、运营资金、研发投入和公司治理都不太完善，一旦出现行业波动风险或合规风险，公司经营将出现较大波动，不能保证持有激励股权的员工获得相应的收益，甚至会面临公司亏损、破产的情况。股权激励虽然是公司针对部分员工和董监高入股企业所实施的吸引措施，但员工持有新三板挂牌公司股权因公司在快速成长期的不稳定性也将面临一定的投资风险。2、期权股权激励对新三板公司未来发展IPO上市的障碍新三板市场目前的缺点是流动性不足，企业融资需求和市场供给不平衡，按目前的新三板市场融资情况，优质的新三板企业未来势必要走上IPO。截至10月17日，同花顺iFinD统计数据显示，今年以来共有326家新三板企业拟进行转板。其中，前三季度将闯关A股纳入公司计划表中的有316家，相较于去年同期的195家而言，同比增幅超过62.05%。由于期权激励会带来公司股本大小和股本结构的不确定性，同时由于待上市公司的股权价值不确定造成期权激励计划的成本不容易确定，从而导致公司在上市前的经营业绩不易确定。在申请新三板挂牌时，存在期权激励是被允许的，但是在申请IPO上市时，期权激励则会成为企业申请上市的障碍，必须进行清理。五、比较4种新三板股权激励模式在整理并分析股转系统披露的所有新三板股权激励方案过程中，可发现新三板挂牌企业的股权激励方案相比较上市企业而言，无论从实施条件、激励模式还是股票的来源等，其形式都更为灵活且丰富。其中主流的激励模式主要为股票期权、限制性股权、股票增值权、虚拟股权等，这些模式或被单一使用，或被混合使用。对于员工持股计划、激励基金等其他激励模式，或被主流激励模式所包含、或不具有股权激励的性质，本文便不再铺开赘述。下面顶呱呱整理了关于4种新三板股权激励模式的解读，希望对你们有用。1、股票期权股票期权指股份公司赋予激励对象购买本公司股票的选择权，具有这种选择权的人，可以在规定的时期内以事先确定的价格（行权价）和条件购买公司一定数量的股票，也可以放弃购买股票的权利，但股票期权本身不可转让、抵押、质押、担保和偿还债务。案例分析：截至目前，上海仁会生物制药股份有限公司（以下简称为“仁会生物”，代码：830931）仍是唯一一家挂牌前开始实施股权激励计划而后成功挂牌的新三板企业。2014年2月仁会生物通过了股权激励方案，激励计划的有效期为自股票期权首次授予日起十年，公司分四次授予股票期权，股票期权总数为317万股，占当时股本总额3.52%，股票来源为公司向激励对象定向发行普通股股票。（1）首次授予股票期权情况：首次授予日为日，授予股票期权76万份，行权价格为1元/股此次行权条件为公司在日前获得“谊生泰注射液”新药证书、“谊生泰注射液”生产批件、“谊生泰注射液”通过GMP认证并获得相关证书。如在日前未达到上述“三证齐全”的目标，则首次期权激励对象所获得的期权数量按一定比例进行折扣后分期行权；此次激励对象为7人，均系在公司工作满6年且为公司主要产品“谊生泰”研究和开发工作作出重大贡献的高级管理人员、中级管理人员及核心研发技术人员；此次激励计划的可行权日为首次授予日起满24个月后。日，首次授予的期权已在中国证券登记结算有限责任公司完成登记。截至目前，首次授予股票期权约定的行权条件中的期限未到。2015年5月公司通过了该次股票期权激励计划二次授予方案，确定了第二次股票期权授予的行权条件。（2）该激励模式之于公司与员工的利弊（包括股权激励的共性与该激励模式的个性）☆于公司而言效率——调动员工的积极性，规范公司的治理机制，提高公司的整体效率。该次股权激励的对象均为公司的经理、主管等，为公司的中高级管理员工，而这些“中坚力量”正代表公司的管理效率，股票期权的授予带来的财富以及“主人翁”心理必定提高他们的积极性，使激励对象在心理上从“员工”变成“老板”，进而提高公司的凝聚力与效率。这一效率直接体现在加快了公司实现短期目标的进程。首次股票期权授予的行权条件为公司在日前实现“三证齐全”，虽然截至目前仍无法确定该目标是否能够实现，但是至少该股权激励方案潜在的巨大利差对该目标的实现起到了加速的作用；人才——固定并约束现有人才，吸收并引进外来人才。该次股权激励将一批管理者变成了股东，使他们在享有公司剩余价值分配权的同时也承担公司的经营风险，对于激励对象既是诱惑（股价上涨），也是约束（股价下跌）。同时公司巨大的股权激励力度势必会吸引更多的人才前来，从而不断优化公司的人力资源，成为公司加速发展的不竭动力。资金——获得一批投资款，客观上增加了公司的注册资本。相比其他激励模式，股票期权成本较低。仁会生物首次股票期权授予的股票来源于公司向激励对象以1元/股的价格定向发行普通股股票，员工购买该股票的款项来源于自有资金，公司不提供任何资金保障或担保服务。虽然公司的初衷不在于这些少量资金，但是毋庸置疑的是，这批新增股东将是公司遭遇危机时资金的保障，这批人的“股东和员工”双重身份正是他们选择与公司共存亡的关键引导因素。弊端——股权激励最大的弊端便是股权的分散，公司决策效率降低，可能导致企业价值的减损。决策效率的降低是因股权的分散，企业价值的减损是因管理者持股比例的增加，即所谓的“管理防御假说”。截至目前仁会生物公司股东已超过150个，显然，每次股东大会的召开以及对重要事项的审议都较难形成集中的意见，这一大弊端是该次股权激励的股票来源方式（定向发行）造成的后果。故现在大多挂牌企业选择成立有限公司或者合伙企业（须符合股转系统关于合格投资者的规定，注册资本须500万以上）作为股权激励的员工持股平台（例如三星股份、同兴股份等），这样可有效地避免该弊端。且股权激励的效果可能保持较为短暂，一旦员工行权后成为股东，则无从限制，其势必可能依仗股东身份，谋取个人私利，背弃公司价值目标。☆于员工而言财富——直接获得财富。首次股票期权授予确定的行权价格为1元/股，其他三次的预留股票期权的行权价格为5元/股，而根据公司目前最近的一次股票发行价格（2015年6月，公司定向发行400万股，发行价格为25元/股，且股票价格一直处于稳步上升阶段），员工可以直接获得股票价格之间巨大的利差，如果股票发行价格跌破行权价格，员工可以自主放弃行权。价值——管理地位更加牢固，可一定程度上通过自己的想法实现价值。股东的身份可以提出自己的想法，员工的身份可以执行自己的想法，如执行不力，股东的身份还可以保障自己的地位与报酬。股权激励具有一般奖励无法比拟的优势，其不只是激励员工“尽本分”，更是鼓励他们敢于“不安分”去实现自己的价值。弊端——股权激励固然是公司给予员工的福利，但是该种福利的特殊性便在于其具有风险，可能最终“不得其利，反受其害”。股票期权授予一般设置行权条件，例如仁会生物的“三证齐全”目标，如未能按时实现条件可能获得的股权比例将大打折扣；如可行权日开始时股价跌破行权价格，员工可能放弃行权，到头来也只是空欢喜一场；如员工按原计划行权，用自有资金购买股权后股价跌破行权价格，对于员工来说却是“卖力又折本”的生意。2、限制性股限制性股权是指挂牌公司以低于二级市场上的价格授予激励对象一定数量的本公司股票，激励对象以自筹资金购买公司股票。限制性股权一般会设定股票锁定期（即持有股票但不能出售），在公司业绩达到预先设定的考核指标后，方可按照约定的期限和比例将股票进行解锁。3、虚拟股权虚拟股权指公司授予被激励对象一定数额的虚拟股份，被激励对象不需出资而可以享受公司价值的增长，利益的获得需要公司支付。被激励者没有虚拟股票的表决权、转让权和继承权，只有分红权。虚拟股权享有的收益来源于股东对相应股权收益的让渡。在虚拟股票持有人实现既定目标条件下，公司支付给持有人收益时，既可以支付现权，将他们的长期收益与企业效益挂钩。案例分析北京精冶源新材料股份有限公司（以下简称为“精冶源”，代码：831091）于2015年5月披露《虚拟股权激励方案》，开创了新三板挂牌企业股权激励模式的先河，目前也仍是唯一一家实施虚拟股权实施激励的挂牌企业。（1）虚拟股权激励具体方案如下：本激励计划的有效期限为三年，即2015年-2017年，激励对象无偿享有公司给予一定比例的分红权，计划有效期满后，公司可根据实际情况决定是否继续授予激励对象该等比例的分红权。该激励方案还明确激励对象的确定标准、授予数量、业绩考核等。在实现公司业绩目标的情况下，按照公司该年度净利润和虚拟股权占比核算和提取股权激励基金。即：当年激励基金总额=考核年度净利润×加权虚拟股权总数/加权实际总股本。金、等值的股票，也可以支付等值的股票和现金相结合。虚拟股票是通过其持有者分享企业剩余索取虚拟股权的每股现金价值：每股现金价值＝当年激励基金总额÷实际参与分红的虚拟股权总数。公司处于收购、兼并或转板上市阶段的，虚拟股权可以通过一定的对价方案转化为股票或者现金补偿，具体转换方案另行制定。从激励方案来看，我们能够很清晰地得知虚拟股权的实质，其本质在于以虚拟股权形式取代传统的“绩效等级”给予员工分红权。只是该种虚拟股权在特定条件下有转为股票的可能，且分红额度与企业效益息息相关。截至目前，精冶源针对该激励计划未作进一步披露，预估须2016年5月进行第一次年度分红。（2）该激励模式之于公司与员工的利弊虚拟股权相对于其他股权激励模式是最为特殊的一种，因为其实质为一种年度分红凭证，缺乏股权变动的实质性内容。4、股票增值权股票增值权指公司授予经营者一种权利，与虚拟股权具有一定的相似性，如果经营者努力经营企业，在规定的期限内，公司股票价格上升或公司业绩上升，经营者就可以按一定比例获得这种由股价上扬或业绩提升所带来的收益。收益为行权价与行权日二级市场股价之间的差价或净资产的增值，激励对象不用为行权支付现金，行权后由公司支付现金、股票或股票和现金的组合。六、2017新三板股权激励乱象新三板实行股权激励企业数量出现急剧下滑，去年前9个月共计有193家公布股权激励，而今年同期仅有82家推出激励方案。与此同时，新三板股权激励遭遇到执行难，82家公布股权激励的公司，到目前为止仅有9家的方案落地。其中，苏州沪云最慷慨，参与股权激励的核心员工，3个月不到平均浮盈接近30万。金力股份26名核心员工最悲催，平均每人浮亏超过20万，其中张伟浮亏达到100万。股权激励企业数量大幅下降资料显示，2017年以来，共有82家新三板挂牌公司公布了90份股权激励方案。其中夏阳检测(831228)、美心翼申(833959)、华卓精科(834733)等多家公司公布了多份激励方案。不过，与去年同期的193家相比，今年数量大幅下降。不仅数量大幅下降，在实施上也明显力度不够。到目前为止，在已公布股权激励方案的企业中，共有9家已完成实施，占比仅11%。剩余大多数方案还处在董事会预案或股东大会通过阶段。创新层公司在股权激励方面明显优于基础层公司。创新层公司23家，占创新层公司总数的1.7%，基础层59家，占基础层公司总数的0.6%。其中，采用做市转让的公司17家，占做市转让公司总数的1.12%，采用协议转让的公司65家，占协议转让公司总数的0.6%。激励方案也大为不同。在90份股权激励方案中，53份方案激励为股票，其中，5份方案为股东转让股票，48份方案为定向发行股票。此外，还有36份激励为期权，1份为股票增值权。在53份股票激励方案中，用于激励的限制性股票为1.66亿股，总价值为4.66亿元。苏州沪云最慷慨53家授予激励对象限制性股票的企业中，苏州沪云无疑是最慷慨的。参与的核心员工，3个月不到平均浮盈近30万元。日，苏州沪云以每股1元的价格向8名激励对象发行股票33.19万股。据交易数据显示，当时公司股票交易价格一直维持在23元/股。按此计算，此次8名激励对象浮盈不少。其中，董事兼常务副总经理邓世平浮盈510万元，其共认购23.2万股。此外，监事会**冯海梅认购1.32万股，监事刘乾认购1.56万股。3名核心员工洪瑜、江传亮、鱼刚分别认购1.32万股，曹宇、李勇等两名核心员工各认购1.56万股。5名核心员工浮盈都接近30万元。苏州沪云的股权激励对象还是以研发人员为主，8名激励对象中有一半是公司主要研发人员。刘乾是化学合成部部长、曹宇为质量分析部部长、李勇为天然药化部部长、洪瑜均为科研质量部部长。苏州沪云股权激励对象一览表资料显示，苏州沪云的主营业务是抗肿瘤药物的研发、销售，于日挂牌新三板。由于主营产品HT07尚未上市销售，目前，公司经营状况并不理想，营业收入连续两年半为0，净利润亏损持续扩大，2015年至2017年上半年，分别亏损767万元、805万元、449万元。金力股份26名核心员工被套股权激励原本是提升员工士气，提高企业经营业绩的一种有效方式，但也有弄巧成拙的，激励的目的没达到，反而把核心员工套住。金力股份26名员工参与激励就被套，张伟被套了100万。日，金力股份发布股权激励计划，包括中公司董事4人、监事2人、高级管理人员3人、核心员工26人在内的35名投资人以6元/股的价格共认购475万股。交易数据显示，在金力股份发布股权激励计划之前，公司股票最高价仅为1.5元/股。资料显示，董事长袁海朝在激励方案中认购200万股，占总发行股票数量的42%。最为悲催的是26名核心员工共认购118万股，按照目前的1元/股价格，浮亏额度达到590万元，平均每人浮亏超过20万元。浮亏最严重的核心员工是张伟，其共认购20万股，出资金额120万元，按现在的股价计算，张伟浮亏高达百万元。金力股份股权激励对象一览表《广东，今年最后一期！（1980元=KSF绩效+合伙人+预算）》 精选六原标题：合伙人仅仅只是股东，太多企业因为错位而陷入危机*****的一句：“未来不会有员工，只有合伙人”。让各种机构想要跟这句话搭上点关系，于是合伙制的信息满天飞，沸沸扬扬的，甚至害惨了不少人，实在忍不住出来科普一下合伙制的真相！很多人把合伙制讲成了股权激励，没错，股东不一定是真正的合伙人，合伙人也不一定是股东。很多人忽略了前面的未来不会有员工这句话，于是合伙制被众多的信息给阉割了，成为了一个畸形的产物。让我们一起来看看股权激励与合伙制的真正区别吧！先来看看：为什么中国做股权激励的企业失败率高达83%以上，依然还有众多的企业前仆后继？原因：一、股权激励会热，和中国老板特别是中小企业老板的现状有关系。中国的企业老板其实是一个庞大的迷失的群体，在企业经营这条路上很难清晰地知道路该如何走，当他们迷茫的时候，就会向外界寻求方法和途径。曾经的成功学热、国学热、资本热以及各种培训大师热，都是迎合了中国老板的迷失和盲从。中国老板是一个非理性的群体，容易随波逐流，什么都学，学什么又都沉不下心来，不知道自己真正缺什么，热过之后却发现好像什么都不好用。就这样学了很多，用了很多，并不能真正解决问题，此时的股权激励如同黑暗中的一点星光给大家带来了希望，自然就热起来了。如此来看，股权激励实际上承载了太多的责任和使命。股权激励会热，还与老板的某些心理有关系。中国老板因为曾经受“假大空”的绝对化、标准化教育的影响而忽视人性特点，总是寄希望于员工主动发挥人性中的优点、自觉屏蔽人性中的弱点，并不重视规范化管理的建设，心存侥幸。当一个社会盛行拜物思想的时候，这种冀望就是空想，当企业发展到一定阶段，管理的不规范给企业带来的混乱和伤害就凸显出来，而把管理规范起来是一个很慢、很累的过程，特别是基础管理的完善，需要花费大量的时间和精力。而且，当大家习惯了一种相对混乱的管理环境时再去改变，难度非常大，而改变又势在必行，所以老板就想找一个简便快捷的方法，把大家拴在一条船上，有福同享，有难同当。这样一种走捷径的心理，也是股权激励会热的一个原因。股权激励会热，还有一种情况是因为老板累了。做企业，对老板来说是一件非常辛苦的事情。做企业很多年，财富也积累到一定的程度，但是管理未必能跟得上，而重新做规范的管理，做调整，面对思想和行为的惯性这一阻力，没有精力，主要是人也累了，钱也挣够了，股份就给大家分分，同甘苦共患难吧，这也是股权激励会热的另一个原因。但是从动机上来讲，是老板累了，想让大家和他一起承担未来，并不是真正为了激励员工使企业更健康规范地发展，从佛家来讲，起心动念不纯，也不会有太好的结果。二、现阶段股权激励并不是真热而是一种虚热，具体表现就是虽然大家都在学、在谈，但还是有很多老板不想用、不敢用或者用了效果却不好。为什么呢?都是被逼的三、今天，股改企业众多，而真正成功者却较少。原因是这些企业总是在雇佣制的框架内，用股权激励对薪酬绩效体系为主的激励制度做修修补补，而不是从建立合伙制的角度去改革，再造企业的分享制度，比较如下：维系雇佣代理制的股改特征与建立合伙共享制的变革特征1.传统的股权激励对骨干员工的激励主体依然是薪酬绩效，而不是股权分红。在方案中员工永远是打工的，不是合伙人。分红分多少，怎样分全由老板说了算。员工在分红上既无安全感更缺自豪感，从而难有主人翁的心志。最终股改只能沦落为替旧有薪酬绩效体制打补丁，擦屁股，此类股改失败是必然的。对骨干员工的激励，升官、发财，尤其是“绑定意味”颇浓的升官发财方案，是远远不够的。2.总怕给多，不怕给少。只怕自己吃亏，不顾员工感受。目标总是让员工多干活少拿钱，股改大多在“术”的层面上算计和纠结。因此，大多数基数指标只能每年一定，分红就要年年重新算。费时费力又费心，老是鞭打快牛，员工永远难以安心。老板不愿自己被约束，很少用章程、合同等法制化方式保护员工长期利益，使分红制度化。员工无长期追求，则只能视分红为绩效考核一部分，激励不到位，让员工依然只看眼前，无长远打算，此类股改无法成功。3.最怕自己吃亏，总在银股上找出路，千方百计让员工出钱买股份，认为员工出了钱，才能对自己忠心。逼着穷人干富人的事，破坏有钱出钱，有力出力的社会共赢原则，想用出钱“铐”住员工。这样只能留住奴才，培养不出主人。本文由公众号：“企业生态资本”发布，欢迎关注！从而，员工参与度大打折扣，信任度也会变得极低，没有多少穷人愿拿自己的钱去和富人共同试验……多数方案尚未落地，已困死胎中。着力推动多层次的合伙人制度，让员工有近期又有长远利益能够以有价值的投入或者合伙人的资格，倡导有钱出钱，有力出力，使体制变革一起步就有了员工广泛参与的基础和积极性，员工就是不相信也可试一把。4.股改源于老板对“己利”的追求，并非企业家精神的体现。因此，股改同时往往调整薪酬绩效体系，变换提成方法、福利制度，基数为分红“封顶”。以确保老板拿大头，绝对利益不受“损伤”，这样的股改失败成为必然，也无法与企业传承有效对接。那么合伙制的真相是什么？一直以来，雇佣制是中国公司的主流形式。它的特点是，资金雇佣劳作，大股东是老板，职工是“打工仔”，资金方与人力方相对割裂，乃至仅一个人持股。公司管理权利方面，资金方具有绝对的话语权，人力方缺少话语权，并且等级关系显着，官僚主义较多见，部门利益明显、部门之间的隔膜不小。利益分配方面，传统雇佣制更多倾向资金方而非人力方，人力方难以公正享用公司发展效果，按马克思的说法，这本质上是一种剥削，在权利和利益方面，资金方与人力方之间失衡。并且，人力方的做法简单短期化。致使的结果是，人才动力不足，资金方简单固执，危害公司可持续发展。火车跑得快，全凭车头带，公司胜败系于老板一人，危险很大。老板很累，员工很无奈！合伙制是对传统雇佣制的颠覆，是基于资金方与人力方共赢的基础上产生的新型组织关系。从资金雇佣人才，更多变为资金与人才甚至是其他关键资源的协作；人才从单纯的打工仔变为合伙人身份，资金与人才等企业经营要素更多地交融。在公司管理权利方面，因为股权结构和合伙人体系的优化，股东之间的权利相对更均衡，经营层的话语权更大，相应的管理扁平化更遍及，分权变成常态。组织成员之间更多体现为合伙、相对对等，而非传统的上下级联系，官僚主义空间更小，内部的监督更有力，部门墙自然消失！利益分配方面，合伙制下，资金方、人力方之间的利益分配更公正，人力方获利空间更大，能更好地满意当下很多人对财富包括财政自在的寻求，同时，通过组织价值结构的优化，资金方也获得更大的综合价值！正如周鸿祎所说的：我常常跟员工说，我给你发工资，撑破天百万年薪，还有一半都交个人所得税了，所以工资即是养家糊口的钱，真的财务自由，一定要争取拿到合伙人的高级分成，也只有这个层次的收益才能创造真正的富足。合伙制下，人才和股东身份高度重叠，有利于构成深度的利益和命运共同体，降低公司发展胜败系于一人的危险—合伙制下，人人都是创业者，而非单纯依靠车头的动力。除此之外，人才，特别是企业的关键人才，越来越认可更公正、民主的合伙制而非传统的雇佣制，即认识发生了严重改变，未来依靠雇佣制来吸引人才和留住人才，将是一个异常困难的事情！合伙制将改写行业甚至是跨行业人才和稀缺资源的流动规则！普通公司老板一个人沸腾；有股权激励的公司老板和部分高管一定时间段内沸腾；有《团队资本——合伙制》植入的公司老板、股东、高管、员工以及外部关联方一起持续沸腾不同的层级有不同的需求，不同的企业有不同的发展阶段，不同的行业有不同的特征，任何想用一种方式解决所有员工动力的方法都是偏颇和错误的。《团队资本——合伙制》以提高企业整体劳动生产效率为导向，以提升企业资本价值为归宿，调动企业内外部各个层级的积极性，让员工和合作伙伴干自己家的活儿，成就自己，成就企业！了解了真相的你，特别是随着中国经济改革的深度不断加强，在这个大众创业，万众创新的时代，股权合伙的作用已经显得非常渺小了，而合伙制必将成为时代趋势！海尔、万科......就是最好的例子！你还在等什么？抓紧时代的脉搏实现逆势良性增长，指日可待！那么如何拥有一套适合自身企业的个性化合伙制系统？如何在不动用股权（虚拟股、期权....）的基础之上进行合伙制，让全员全命以赴的干，实现组织持续的活力？如何零成本吸引行业稀缺人才？如何去管理，让全员自动自发做事，真正解放老板？如何改变人才想走就走的动机？实现人才依赖老板的反转格局？......【团队资本系统方案班】与传统的股权合伙等课程的区别：1、传统的股权激励课程主要是以防守为主，目的是激励和稳定公司现有团队核心人才；《团队资本系统方案班》以进攻为主导，以颠覆行业乃至商业人才的价值体系来打劫稀缺人才，建立一套企业所需稀缺人才等资源的引进和推动体系。2、传统的股权激励类型的课程，都是建立在雇佣制基础上的动力提升，对于决定企业生死的核心人才，恰恰是起不到预期的稳定效果的，而《团队资本系统方案班》则是顺应时代背景的合伙制系统，打破雇佣制范畴内所有“激励”措施的先天不足。3、传统的股权激励课程主要是以个体的动力提升为切入点和落脚点，一旦人变化，体系将不再有效力，属于被动型措施；《团队资本系统方案班》则是以提升组织的系统可持续发展为落脚点，以组织变革为切入点，不依赖于个体，从而保证的组织的可持续性。4、传统的股权激励课程是站在人才角度看企业发展，而《团队资本系统方案班》则是站在企业资本价值提升和企业快速可持续发展的角度上的企业战略、资本、文化、治理、人才等企业核心要素的系统融合，杜绝以偏概全！【团队资本的目标是什么？】1、团队资本不是原有制度的修修补补，而是重新规定了企业价值创造过程中人与人在价值分配中的关系，是对资本制度的一次彻底革命。2、核心价值创造者拿大头与企业控制权的完美对接。A. 多层级的合伙人体系和发展路径——找到主人翁的感觉；B. 有效的股权治理布局——企业控制权不变；建立了共享型、社会型家族企业。3、建立完善的分级核算，整体利益中有小，小中有大，高效低成本，自我约束，完全不同于现行雇佣制体系下的管理体系。4、为企业适应快速变化提供体制保障，**提升企业市场应变能力，处处领先一步。【团队资本】能为您带来什么：1、建立打通企业价值的顶层布局。2、打造支撑企业快速可持续发展的治理结构，推动企业持续进化；3、内部合伙人机制设计、外部合伙人机制设计（跟谁合伙、怎么合伙、给多少、怎么给、如何定价、如何退出、财务如何核算、报表是否要透明、要规避哪些雷区）；4、 系统性人才发展体系打造：高层 、中层 、基层 、内部团队、外部团队（如何让合伙人习题与其他制度完美对接；如何优化分成制度，突破销售瓶颈，提升企业投资价值，如何走出企业扩张成本暴涨的困局，让企业轻装上阵）5、栽下梧桐树，引来金凤凰。好的机制，吸引能人、稳定能人，企业才有竞争力；6、最大程度的激发各层级员工积极性，让高层经营用心，中层管理精心，基层工作尽心，最终解放老板，让老板省心！【团队资本】系统方案班---每期每个细分行业只限一家企业参与！～为了防止你不经意错过，请认真读完以下发自肺腑的文字：★讲一堂课只需要4天3夜时间，★做一份课件则需要6个月★一套可落地，有效果的咨询式系统课程则需要15年钻研、实践和提炼！★您来上课只花了一点小钱，却买走了我们积累了15年的宝贵经验！★您来上课只花了一点小钱，却为企业带来价值的指数级增长！一个由雇佣制到合伙制的升级课程一个老师亲自指导出方案的课程一个以颠覆行业稀缺资源和人才分配规则的企业内圣外王系统一个由公司到平台进化必须植入的支撑系统您还在觉得下次过来也无所谓吗？要知道，早一个月落地为企业带来的可能是未来行业的领先地位！返回搜狐，查看更多责任编辑：《广东，今年最后一期！（1980元=KSF绩效+合伙人+预算）》 精选七原标题：天津站｜“物业企业全面预算管理与控制”特训营“物业企业全面预算管理与控制”特训营跟着长城做预算2018疯狂预算季即将开启......您是否跟往年一样，还会遇到以下情形：预算标准老旧，财务不懂业务 ；需求与预算总是不能平衡，业务部门和项目团队不愿参与预算；预算和实际差异很大，预算管理不能衔接企业战略和运营。全面预算管理是物业企业内部管理控制的一种主要方法，以整体经营目标为基础的预算，已成为物业企业不可或缺的管理手段，在日常经营管理中起着目标激励、过程控制及有效奖惩的重要作用。预算究竟怎么做？跟着长城做预算！没有地产背景，全国物业企业市场化运作TOP10第一名的长城物业，30多年企业经营和管理实践，积累了大量数据和丰富经验，深谙物业企业全面预算管理与控制之道，可供市场化运作物业公司借鉴。为了帮助中小物业企业提高各级管理团队财务认知和预算编制能力，时代普华与深长城咨询特邀来自预算管理一线的长城物业集团财务总监、工程总监、资深物业总经理联合推出解决物业预算编制难题的实战课程——“物业企业全面预算管理与控制”特训营。课程特点1、 实用：精细梳理预算环节。专业、实用的物业管理预算编制从零到整的全套数据与内容，知名物业企业丰富的真实案例。2、实战：“跟着长城做预算”。实践专家授课，实战工作坊与长城物业项目经理等管理人员研究交流预算方法和经验，课后跟踪解决学员预算工作中的实际问题，做到全程辅导。3、实效：学来即用。优化企业掘金节流路径，有效融合预算与业务管理，指导预算解决方案及较佳管理实践。时间课程讲师职务11月18日上午战略导向绩效为核的物业预算编制及审核要点于学良长城物业集团计划财务部总经理下午人力资本视角的物业项目人力资源预算编制郭占生腾讯北方数据存储中心项目总经理11月19日上午物业设施全生命周期的运维成本预算计划于洋深长城企业管理咨询中心资深咨询师下午【实战工作坊】与长城物业项目经理等管理人员研究交流预算管理方法和经验李燕深长城咨询公司北方合伙人课程内容培训课程一：《战略导向绩效为核的物业预算编制及审核要点》1、建立为目标为导向的企业预算组织1)以绩效考核和风险控制为要点的物业企业预算体系标准；2)以实时监控和数据分析的物业企业预算运行系统规范；案例分析：物业企业全面预算管理组织建立的8大要点2、实施科学的预算编制方法1)物业企业全面预算管理体系的6大编制方法2)以市场环境与产品生命周期的不同预算编制手段；3)针对不同物业项目运作为特性的预算编制措施；案例分析：5种不同物业形态的预算编制方法3、采取以监控为手段的预算执行1)物业企业预算监控的流程和体系框架；2)物业企业预算执行控制的数据分析与实时监控的2个系统；3)物业企业预算执行控制的5种方式案例分析：多项目和跨区域物业企业预算执行控制流程图4、完善系统的企业财务风险及经营审计管理1)物业企业财务风险与审计管理的3个主要内容；2)物业企业财务风险与审计管理实施的4个路径；3)物业企业财务风险与审计管理的5个基本工作；案例：长城物业财务风险及审计管理系统分享5、财务转型始于财务共享1）中大型企业财务管理面临的困难和问题；2）新型的财务管理模式；案例分析：新型财务管理模式，及财务职能的划分6、财务共享中心建设和组织实施1）企业财务的职能梳理及业务范围；2）财务共享中心的选址；3）财务共享中心业务流程梳理；4）财务共享中信息化平台的搭建。案例分析：长城物业集团财务共性中心组建培训课程二：《人力资本视角的物业项目人力资源预算编制》1、物业项目作业人员劳动定额与人力资源薪酬方案1)物业企业与项目作业人员劳动定额的计算公式；2)物业企业与项目人力资源定岗定编参考标准和实施计划；3)物业企业员工福利法定方式与薪酬体系方案设计案例分析：XXX物业企业项目人力资源定编方案2、物业员工应用能力模型与人力成本控制1)物业行业应用人力能力模型分析；2)互联网时代物业项目人员配置及优化措施；3)人力资本视角下的物业企业人力成本控制实施路径；案例分析：互联网时代物业企业人力成本控制的6个措施。3、物业企业人力资本动态的分析与跟踪1)物业企业人力资本大数据系统的建立方法2)人力资本数据变化与区间浮动应对措施；3)员工储备计划与人才梯队建设实施路径；案例分析：人口红利消退时代的物业企业人力资本管理措施培训课程三：《物业设施全生命周期的运维成本预算计划》1、基于节能降耗的物业设施设备运维成本测算1)物业设施设备运行数据分析与节能降耗评估；2)物业设施设备节能降耗技术改造与提升；3)技术改良与物业设施设备运维成本的效益评估；案例分析：XXX项目物业设施设备节能降耗数据与运维成本测算表对比2、物业设备设施运营数据BI分析及预算解读1)物业设备设施正常数据以及老旧设备修缮费用支出分析对比；2)物业设施设备运维状态整体评估与预算审核控制；3)大数据下的物业设施设备运维成本预算方法。3、物业设施设备全生命周期的费用管理1)物业设施设备全生命周期的费用管理8大要点；2)物业设备设施折旧周期与预算管理的相互措施；3)全生命周期下的物业设施设备费用管理控制系统图案例分析：XXX项目物业设施设备全生命周期的运维成本测算表主办单位北京时代普华技术培训中心深圳市深长城企业管理咨询中心(有限合伙)特别鸣谢长城物业集团【学习地点】天津【参会价格】2280元/位(增值税普票价格）返回搜狐，查看更多责任编辑：《广东，今年最后一期！（1980元=KSF绩效+合伙人+预算）》 精选八（上接B273版）（四）会议应参加表决董事9名，实际参加表决董事9名。（五）本次董事会由董事长马兴田先生主持，公司监事和部分高级管理人员列席了本次会议。二、董事会会议审议情况（一）审议通过了《公司2017年第三季度报告》；表决结果：同意9票，反对0票，弃权0票。（二）审议通过了《关于第二期限制性股票激励计划（草案）及其摘要的议案》；具体内容详见日在《上海证券报》、《中国证券报》、《证券时报》、《证券日报》及上海证券交易所网站（www.sse.com.cn)披露的《康美药业股份有限公司第二期限制性股票激励计划（草案）》和《康美药业股份有限公司第二期限制性股票激励计划（草案）摘要》。表决结果：同意9票，反对0票，弃权0票。本议案尚需提交公司2017年第一次临时股东大会审议。（三）审议通过了《关于制定第二期限制性股票激励计划实施考核管理办法的议案》；具体内容详见日在《上海证券报》、《中国证券报》、《证券时报》、《证券日报》及上海证券交易所网站（www.sse.com.cn)披露的《康美药业股份有限公司第二期限制性股票激励计划实施考核管理办法》。表决结果：同意9票，反对0票，弃权0票。本议案尚需提交公司2017年第一次临时股东大会审议。（四）审议通过了《关于提请股东大会授权董事会办理公司第二期限制性股票激励计划有关事宜的议案》；为保证公司第二期限制性股票激励计划（以下简称“股权激励计划”）的顺利实施，公司董事会提请股东大会授权董事会办理实施股权激励计划的以下有关事宜：1、授权董事会确定限制性股票激励计划的授予日；授权董事会确认激励对象参与股权激励计划的资格和条件，确定激励对象名单及其授权数量，确定限制性股票的授予价格；2、授权董事会在公司出现资本公积转增股本、派发股票红利、股份拆细或缩股、配股、派息等事宜时，按照股权激励计划规定的方法对限制性股票的数量和授予价格和回购价格做相应的调整；3、授权董事会在激励对象符合条件时，向激励对象授予限制性股票并办理授予限制性股票所必需的全部事宜；4、授权董事会对激励对象获授的限制性股票解除限售资格、解除限售条件进行审查确认，并同意董事会将该项权利授予薪酬与考核委员会行使；5、授权董事会决定激励对象是否可以解除限售，取消激励对象的解除限售资格，办理激励对象尚未解除限售的限制性股票的回购注销事宜，办理已身故的激励对象尚未解除限售的限制性股票的继承事宜，办理公司限制性股票激励计划的终止事宜；6、授权董事会办理激励对象解除限售所必需的全部事宜，包括但不限于向证券交易所提出解除限售申请、向登记结算公司申请办理有关登记结算业务、修改《公司章程》、向工商管理部门申请办理公司注册资本的变更登记等；7、授权董事会办理尚未解除限售的限制性股票的锁定事宜；8、授权董事会对公司股权激励计划进行管理和调整，包括股权激励计划的实施；在与本次激励计划条款一致的前提下不定期制定或修改该计划的管理和实施规定。但如果法律、法规或相关监管机构要求该等修改需得到股东大会或/和相关监管机构的批准，