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1968年，何享健带领23位顺德北滘居民，筹集5000元开始创业。1980年，美的进入家电行业；1990年销售收入突破1亿元；2000年销售收入突破100亿元；2010年销售收入突破1000亿元；2013年销售收入1210亿元。从生产组小作坊到大型家电企业集团，美的经历了从艰难创业到跨越发展的历程。
四十多年来，美的实践“为人类创造美好生活”的企业使命，坚持“开放、和谐、务实、创新”的企业精神，坚持“顾客至上、以人为本、持续创新、卓越执行”的企业价值观，把握机遇，创新求变，构建起了以白色家电为主的相关多元化的产业体系。
“十二五”以来，美的转变发展方式，推动战略转型，以消费者为中心，做好产品和服务，提升企业的经营质量，实现持续健康的成长。
我们相信，在社会各界的关心与支持下，美的人将继续孜孜以求， 致力于打造受人尊敬的全球化的友爱型集团公司，继续谱写中国家电史的精彩篇章。
改革开放前夕，在计划经济的夹缝中，珠三角地区孕育出一批勇于探索、勇于实践、勇于突破的创业者，以满腔热情投身到创业大潮中。
1968年，何享健带领23位居民，筹集5000元创办塑料生产组，以生产自救的方式开始创业之路，带着理想，带着信心，不断找市场, 求发展。
筹集5000元创业
日，何享健等23位北滘居民筹集5000元，组建“北滘街办塑料生产组”，隶属顺德县北滘街道办，何享健任组长。生产场地约20平方米，主要生产塑料瓶盖、玻璃瓶盖和皮球等产品。
生产塑料、金属制品
1975年12月，“北滘街办塑料生产组”更名为“顺德县北滘公社塑料金属制品厂”，转为公社企业，自有资金超10万元，管理人员6人，技术人员1人，工人60余人，厂房面积增至200多平方米，主要生产塑料瓶盖、五金制品。
生产汽车配件
1976年5月，“顺德县北滘公社塑料金属制品厂”更名为“顺德县北滘公社汽车配件厂”。管理人员6人，技术人员1人，工人130人，主要生产汽车挂车刹车阀、橡胶配件等，月生产汽车刹车阀400套。
汽配厂生产发电机
1976年5月，“顺德县北滘公社塑料金属制品厂”更名为“顺德县北滘公社汽车配件厂”。管理人员6人，技术人员1人，工人130人，主要生产汽车挂车刹车阀、橡胶配件等，月生产汽车刹车阀400套。
“没有改革开放，就没有美的今天”。改革开放的大潮，给美的带来崭新的发展机遇。1980年，开始生产风扇，进入家电领域。1981年，正式注册“美的”商标，“美的”从此诞生。1985年，开始生产空调。自此，资金、设备、技术和人才等各方面都逐步发展起来。
生产风扇配件
1980年，原“顺德县北滘公社汽车配件厂”更名为“顺德县北滘公社电器厂”，为当时非常有影响力的大型国有企业——广州第二电器厂（即远东风扇厂）生产风扇配件。同时，工厂依靠自身的技术力量，自行研发，试制电风扇，并于1980年11月生产出第一台40厘米金属台扇，当时取名“明珠”牌。
注册“美的”商标
1981年3月，工厂通过招标的方式征集了“美的”、“明珠”、“彩虹”和“雪莲”等几个预选商标进行选择，最终决定申请注册“美的”商标，同年8月，商标正式注册。
正式成立电器公司
1984年6月，为谋求新的发展，在美的风扇厂的基础上正式成立“顺德县美的家用电器公司”，经营业务以风扇为主，何享健任总经理。
进入空调产业
1985年4月，成立“美的空调设备厂”，正式进入空调行业，开始了窗式空调机的组装生产，何享健任厂长，这是当时国内最早生产空调的企业之一。
学习国外技术和管理
1985年4月，成立“美的空调设备厂”，正式进入空调行业，开始了窗式空调机的组装生产，何享健任厂长，这是当时国内最早生产空调的企业之一。
取得自营进出口权
1988年，美的取得国家机电产品出口基地资格，获得自营进出口权，使得出口业务更加快捷方便。当年，美的电器公司即实现产值1.2亿元，成为顺德县十家超亿元企业之一，其中出口创汇达810万美元。
第一台分体空调诞生
1990年，美的着重推动空调产业发展，扩大产能，更新产品，实现空调机的大批量出口。同时，投资6000万元引进国外先进技术和设备，自主开发、生产系列分体式空调。
首次全国招聘人才
20世纪八九十年代，美的根据发展需要，大力引进全国人才。1985年起，聘请国有企业技术骨干做美的“星期六工程师”。
90年代初，美的坚持每年在全国高校招聘大学毕业生，提升招聘博士、硕士占比，不断提升人才引入层次。
这一时期，中国市场经济体系不断完善，美的完成股份制改造，逐步建立起现代企业制度；发展大小家电产业群，产品不断多元化，加强品牌建设，大力引进人才；推行事业部制，优化市场结构、区域结构、管理结构和经营结构。
四十多年来，美的实践“为人类创造美好生活”的企业使命，坚持“开放、和谐、务实、创新”的企业精神，坚持“顾客至上、以人为本、持续创新、卓越执行”的企业价值观，把握机遇，创新求变，构建起了以白色家电为主的相关多元化的产业体系。
“十二五”以来，美的转变发展方式，推动战略转型，以消费者为中心，做好产品和服务，提升企业的经营质量，实现持续健康的成长。
我们相信，在社会各界的关心与支持下，美的人将继续孜孜以求， 致力于打造受人尊敬的全球化的友爱型集团公司，继续谱写中国家电史的精彩篇章。
股份制改造
1992年，美的积极推进企业转制。3月，成立广东美的电器企业集团；6月，完成了1.2亿元的募股工作，随后完成了企业治理结构、财务及管理制度等方面的改造，逐步建立起现代企业制度；8月，广东美的集团股份有限公司成立。
粤美的A股票上市
日，美的电器（000527）股票在深圳证券交易所挂牌上市，成为中国证监会批准的第一家由乡镇企业改制而成的上市公司。通过上市融资，美的发展迅速，主营业务收入由1992年的4.87亿元飞速增长至1996年的25亿元，成为国内最大的家电企业之一。
产品多元化
实施事业部制改革
1997年，实施以产品为中心的事业部制变革，转换 “生产型企业” 为“市场型企业”，实行产供销一体化，形成“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的分权经营模式。自此，美的不断变革事业部制度，完善分权、授权的治理模式，激发组织活力。
走出广东建芜湖基地
1998年，美的收购安徽芜湖丽光空调厂，通过输出管理等方式，在当年实现该空调厂的扭亏为盈，为美的挺进华东、辐射全国建立了一个重要的生产基地。2000年，美的芜湖工业园竣工，占地28万平方米，微电机等生产进驻。自此，美的掀起异地发展的新篇章。
实施管理层融资收购（MBO）
2001年4月，美的实施MBO，顺德政府敢为人先，出让所有股份，退出“粤美的”，以何享健为核心的管理层成为公司第一大股东。
这一时期，中国市场经济体系不断完善，美的完成股份制改造，逐步建立起现代企业制度；发展大小家电产业群，产品不断多元化，加强品牌建设，大力引进人才；推行事业部制，优化市场结构、区域结构、管理结构和经营结构。
四十多年来，美的实践“为人类创造美好生活”的企业使命，坚持“开放、和谐、务实、创新”的企业精神，坚持“顾客至上、以人为本、持续创新、卓越执行”的企业价值观，把握机遇，创新求变，构建起了以白色家电为主的相关多元化的产业体系。
“十二五”以来，美的转变发展方式，推动战略转型，以消费者为中心，做好产品和服务，提升企业的经营质量，实现持续健康的成长。
我们相信，在社会各界的关心与支持下，美的人将继续孜孜以求， 致力于打造受人尊敬的全球化的友爱型集团公司，继续谱写中国家电史的精彩篇章。
建立武汉生产基地
日，美的武汉工业园奠基。同年12月8日，美的工业园武汉基地正式建成投产。主要生产家用空调，同时设有物流等配套产业。截至2014年，累计投资10.1亿元，占地1665亩，员工4千人。
收购合肥荣事达
2004年7月，美的收购荣事达大股东美泰克持有的50.5%的股权，加快了冰洗产业的发展。随后，美的逐渐建成3900亩的合肥基地，设有冰箱、冷柜、洗衣机、中央空调等产业，同时设有物流、开料加工、大宗原材料采购等配套产业。2013年4月，美的停止使用荣事达品牌。
建立重庆生产基地
2004年8月，收购重庆通用，设立重庆生产基地。累计投资近31.8亿元，占地近2500亩，员工1千人。主要生产离心式冷水机组、螺杆式冷水机组、风冷热泵、水源热泵等大型中央空调及家用空调，同时设有物流等配套产业。
收购广州华凌集团
2004年11月，美的收购广州华凌集团42.4%股权。华凌集团成为美的集团下辖的第二家上市公司。2009年，华凌集团通过资产重组变更为威灵控股。
2005年，收购春花吸尘器，设立苏州生产基地。累计投资3.6亿元，占地300亩，员工1300人。主要生产各类吸尘器、打蜡机等清洁电器产品。
建立越南生产基地
2007年1月，美的越南平阳省小家电生产基地建成投产，占地５万平方米，主要生产电饭煲、电磁炉、电水壶等产品。2008年，美的在越南平阳省建设空调越南基地，占地10万平方米，主要生产空调。随后，美的风扇泰国基地迁移至越南。自此，美的开启了海外生产布局之旅。
收购无锡小天鹅
2008年3月，收购上市公司小天鹅（000418），设立无锡生产基地，累计投资超9亿，主要产生高端滚筒和波轮洗衣机等产品。
建立荆州生产基地
设立荆州生产基地，累计投资8.5 亿元。主要生产冰箱、冷柜、洗衣机等家电产品，还有物流等配套产业。
深化与日本东芝开利合作
日，美的与日本东芝开利株式会社合资，成立“安徽美芝制冷设备有限公司”，切入冰箱压缩机行业。
深化与开利合作
2008年7月，美的与开利合资成立“美的开利制冷设备有限公司”，深化在家用、商用空调的研发、制造、销售、服务等领域的合作，结成全球性的战略联盟。
建立白俄罗斯生产基地
2008年，美的白俄罗斯基地建成，以生产微波炉为主，随后陆续增设大烤箱、吸尘器等产品线，成为美的拓展欧洲市场的重要基地。
建立邯郸生产基地
2010年3月，建立邯郸生产基地，投资达10亿元，占地700多亩，主要生产家用空调。
建立埃及生产基地
2010年4月，美的通过收购埃及Miraco公司32.5%的股权，建立美的埃及生产基地，是美的辐射非洲、中东和南欧，布局中东非的重要战略布署，主要生产制造家用空调、商用空调与中央空调产品。
设立贵溪生产基地
2010年6月，收购江西贵雅照明，设立贵溪生产基地。投资5亿元，占地近300亩，员工3千人。主要生产节能灯、节能灯毛管等产品。
销售突破千亿
日，美的举行“销售突破千亿暨总部大楼落成”盛大典礼。美的1980年进入家电业；十年后的1990年，销售收入首次突破亿元大关；2000年，实现“百亿”跨越。2010年，美的跨越千亿元大关，实现了十年增长十倍的辉煌业绩。
巴西生产基地（南部Canoas、北部Manaus）
2011年11月收购开利巴西南部的南大河州Canoas 工厂，占地265 亩，主要生产商用空调产品；同月，收购开利巴西北部Manaus 工厂，占地38 亩，主要生产家用空调分体机、窗机产品。
阿根廷生产基地
2011 年11 月收购开利火地岛（Tierra del Fuego）工厂，投资1100 万美元，占地68 亩。主要生产家用空调。
印度生产基地
2012年1月，美的与开利合作成立印度合资公司，次月启动印度生产基地建设，当年10月底，印度生产基地投入使用，占地面积15000平方米，是印度空调生产最大基地之一。
这一时期，美的着重推动战略转型，转变发展方式，追求内涵式增长。聚焦核心产业，以消费者为中心，做好产品，提升增长质量，并且努力推动再发展。
推动战略转型
日，集团召开“2011年半年度工作会议”，下发《关于加快推动集团战略转型的决定》，推动经营从注重增长数量向注重增长质量转型；从低附加值向高附加值转型；从粗放式管理向精益管理转型。实现从规模导向的粗放式增长模式，转向以产品力提升为核心，以客户为中心，以盈利为导向的内涵式增长模式。
何享健卸任美的集团董事长
日，何享健卸任美的集团董事长，只担任美的集团的控股股东——美的控股有限公司的董事长；方洪波接替何享健担任美的集团董事长。这标志着美的完成职业经理人和企业创始人的交接棒，开创了中国现代企业传承的先河。
打造扁平化敏捷型组织
2012年8月起，美的集团撤销二级集团，减少管理层级，优化流程制度，提高组织效率，构建简单化敏捷型的高效组织。同时坚持“小集团大事业部”治理理念，集团负责战略管理、经营管控、风险监控、整合协同，强化面向未来的增长战略；事业部定位为战略性经营单位，承担全价值链的完全经营责任；对相关产业经营的短、中、长期发展目标和竞争力培育负责。
全面开展文化再造
为建立符合转型期需要的文化价值观，促进战略转型落地， 2012年底起，美的全面开展文化再造工作，构建“顾客至上、以人为本、持续创新、卓越执行”的核心价值观，以及 “一个美的、一个体系、一个标准”的文化理念 。
美的集团整体上市
日，美的集团实现整体上市，证券代码为“000333”。美的集团将大家电、小家电、电机、物流业务整合上市实现家电产业纵横向、前中后端及渠道的全方位协同。
打造美的创新中心
2014年2月，美的集团立项在顺德投建创新中心，并在集团架构上增设中央研究院及智慧家居研究院，构建面向未来的科技竞争力。
“333”战略规划
坚定不移地贯彻落实战略转型,从注重规模增长向全面能力提升转型。通过产品领先、效率驱动、全球经营三大战略主轴，构建以消费者为中心的敏捷型组织，实现整体竞争力优势基础上盈利和规模的可持续增长。
美的将不断深化转型，勇于改变，紧抓机遇，追求新的增长，通过“一个美的、一个体系、一个标准”的践行，围绕业务战略、互联网战略、全球化战略三条战略主线，由单一产品的制造商转向提供系统集成服务方案商，实现商业模式创新。
美的将秉承“为人类创造美好生活”的企业理念，践行“顾客至上、以人为本、持续创新、卓越执行”的核心价值观，为消费者提供智能、节能、健康、舒适的产品和服务。美的将继续发扬“开放、和谐、务实、创新”的企业精神，努力将企业打造成受人尊敬的全球化的友爱型集团公司。
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&空调&&& 正文
何享健解读美的历史和企业优秀基因
http://www.abi.com.cn&&&美的报
　　过去的40多年，美的经历过许多成功的同时，也遭遇过失败的教训，我认为美的的成长历程是个相当好的案例。通过重新认识美的历史，了解美的优秀基因从而继续发扬，同时铭记失败的教训，杜绝重复犯错。今天我将罗列一下过去40多年来，美的遇到过的一些重大事件，每件事情我是怎么处理的。
美的集团董事长何享健讲解美的的发展历程
　　首先我对公司的未来，有持续性的远景，理想与目标。我从1985年开始制定五年规划，从“七五规划”到“十一五规划”都超额完成。八五、九五规划期间的销售收入是几百万；1990年做到一个亿；2000年实现100个亿的销售收入，“八五规划”期间平均增长60%，“九五规划”期间平均增长50%，“十五规划”与“十一五规划“期间，年均增长26%。
　　企业领导者要与时俱进，在抓住大方向后，要设法用好的方法、措施，去实现目标，不同时期、不同阶段用不同方法、不同措施。以下分享下我的经验。
　　第一，关于推动收购兼并，资本运作。美的几十年来收购兼并的项目有30多个。目前为止，虽然当中有些失败的个案，但总的来说，美的收购兼并与资本运作是较为成功的。
　　1998年，美的收购芜湖丽光空调厂，输出管理，实现了当年扭亏为盈，为美的挺进华东辐射全国建立一个重要的生产基地。
　　年期间，美的完成对东芝万家乐制冷设备有限公司和东芝万家乐电机有限公司60%的股权收购，进入空调压缩机行业，构建了一条向纵深发展的空调产业链。
　　2004年美的收购兼并的项目较多，包括：7月，收购重庆通用，完善了空调产业链；收购江苏清江电机，进入工业电机领域；收购君兰高尔夫及地产；11月，收购广州华凌集团，使得冰箱产业迅速发展起来；收购荣事达，加快冰洗产业的发展。
　　2005年，美的收购江苏春花，加大力度发展吸尘器产业。
　　2007年12月，美的收购广东正力精密机械，实现资源整合。
　　2008年，美的成为小天鹅的控股股东，进一步优化了白色家电产业的战略布局。
　　2008年11月，美的收购江西华翔，向压铸行业延伸。
　　2010年6月，照明电器收购江西贵雅照明有限公司，促进照明企业发展。
　　通过收购兼并，美的推动了在海外的发展：2008年，美的与地平线公司合资，建立白俄罗斯生产基地。2010年4月，美的通过收购埃及Miraco公司32.5%的股权，建立美的埃及生产基地。2011年，美的收购开利巴西南部的Canoas工厂与北部的Manaus工厂以及在阿根廷火地岛的生产基地。
　　第二，关于资产重组。1993年粤美的A股票上市，不上市就没有今天。1992年股份制改革时，一开始，我还不懂什么是股份制，但我心里清楚美的要规范化才能更好地发展，我认为上市是最好的手段，当时请专家与我们共同探讨并最终实现了上市。
　　2002年进行MBO股权收购，这是个重大的战略决定，要落实非常困难，但我充满信心，因为美的基础好、有体制、有品牌、有团队。
　　2005年到2006年，粤美的A股票实行股改、增持，涉及到股东控股权问题。
　　另外，一系列的资产重组、电机上市、荣事达洗衣机重组、小天鹅重组等。美的从产品运作、产业运作到资本运作的战略是成功的。
　　第三，必须抓住每个机遇，采取快速果敢的行动。在1986年到1990年，国家推出以税还贷的政策。那时，只要向银行贷款，引进设备进行生产扩能，就有税务优惠。那个时候我紧抓这个机遇。我果敢向银行贷款引进设备，向银行贷款1000多万，迅速扩大了风扇生产，还自行开发和生产空调产品。
　　1986年以前，要进行出口业务非常困难，有客户，需要见面都很困难，必须到广州的省出口公司，而且不是直接洽谈，是由省出口公司谈好了，再被告知怎么做。但我认定了只有出口才能实现美的的发展，提升产品力。锻炼团队，因此当时坚持天天跑到广州去承接业务。到1986年，国家有了新政策，要搞试点，允许一些企业自营进出口，美的是第一个行动的，成为第一家获得自营进出口的试点企业。
　　第四，产业链发展的问题。关于产业链发展，美的是有战略的。第一是电机的发展，建立压缩机产业，推动空调的发展；第二，生产磁控管，微波炉产业链进一步完善，才能发展到今天。
　　第五，关于如何保持体制、机制的活力，实现战略目标。首先是组织架构的建设，八、九十年代，我自己看书，研究组织架构图与组织人员配备，渐渐建立起美的特色的人才观，实现60年代用北蛉耍70年代用顺德人，80年代用广东人，90年代用中国人，21世纪用世界人的人才发展之路。
　　其次，从实施事业部制，到推行公司化运作，到产生二级集团，也是具有美的特色的成功经验。如果，1997年不采取事业部制，就难以优化管理层。如果不成立二级产业集团，就难以更好地放权。一步一步，变成了一个有效的管控模式。
　　总结过往的经验，发展的关键是抓住发展过程中的每个机遇，保持健康增长。好的时候别忘乎所以，不好的时候要检讨自己，要不断拼搏，不断追求，要排除干扰，不断克服困难。往后，整个形势将更复杂，整个社会发展越来越进步，越来越规范。很多新情况新变化都预料不到。美的面临更多的困难，包括行业竞争越发激烈。消费者要求越来越高。生产成本越来越高，员工的诉求越来越高，管理越来越复杂，另外股东、社会要求越来越高。所以要我们的管理层肩负更大的责任，我们的管理团队要提升、要学习，要拼搏，要处理好方方面面的问题，带领18万员工共同奋斗，实现美的的持续、稳定发展。
　　(本文据日何享健董事长在美的集团2011年总结计划大会的讲解录音摘录)
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