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值得借鉴学习的十大经典商业模式(转)
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看到好的商业模式想要学习，该从哪些路径着手分析？
林桂平 | 元智商业模式研究院院长及创始人，高维学堂的商业模式导师、《创富志》创始人俱乐部常年导师、黑马营商业模式设计导师。已出版论著：《透析盈利模式》《商业模式经济解释》等。活动：-19日，高维学堂主办“实操互联网时代的商业模式优化和创新”，课程市场价19800元。笔记侠作为合作方，经主办方与嘉宾审阅授权发布笔记。PPT来自嘉宾。今日笔记侠客 | 周周 责编| 喻清野深度好文：6009字 | 8分钟阅读阅读第1334篇笔记之前，请先思考：从产品转变到服务的两大主要内涵是什么？企业的利益相关者一般涉及哪六大类？锁定用户方式主要有哪几种？获取用户好的规模化方式一般具备哪些特征？今日笔记引题——在上一篇笔记《新时代毁灭旧时代，新商业模式毁灭旧商业模式》中，我们拜读了林桂平老师讲述商业模式的各个要素和案例。在今天的笔记里，老师讲到商业模式好比冰山，我们能看见产品、用户这一部分特征，但是在冰山下，是不仅要获取用户、锁定用户，还要规模化用户，与用户建立持续的信任关系，从产品思维升级到服务思维，这样之后商业模式可以更加强大持久。那么，该从哪些路径着手，揣摩分析获取用户、锁定呢？且听林老师详细分享：全网首发·精简笔记·商业模式一、商业模式进化：获取用户，锁定用户现在这个时代，用户和客户这两个词已经有点不一样了。以前用户就是客户，而现在你的用户不一定是你的客户。比如，百度是搜索引擎，我们是使用者，是百度的用户。而百度真正的客户，是广告商。针对客户和用户，需要讨论以下五个问题：①用户需求；②满足方式；③锁定机制；④规模化方式；⑤移动互联网时代的进化模式。（一）用户需求：新定义，新洞察新分类：以前企业找用户的时候，都是按老少、男女、白领、经济状况等方式来划分，现在新分类多了很多，比如价值观。最典型的就是罗辑思维。改变假设：商业模式创新，也与改变假设有关。以前说到车，一般就是自己的车自己开，而现在出现的滴滴，改变了我们之前的假设。新需求：现在的人对各种价值观越来越包容，原先一小部分不一样的价值观与人群越来越多，这就可能产生新的需求。畅想未来：未来的环境会是什么样子的，也会改变我们很多新的设计。比如未来一定能实现无人驾驶，当车辆无人驾驶时，很多汽车零部件会产生变化，首先气囊就不需要了。这类新的技术会改变当前的需求。从企业内部要理解这些会改变我们的需求很难，所以我们需要引入外部视角。在行业里干了很多年容易形成惯性、思维定势，这时候引入外部思维就很重要，可以看看外界是怎么看待企业的。现在的时代背景最大的特点是：时空割裂、人群细分。以往企业先做出产品再到用户，中间有很长的链条；而现在从企业到用户是用各种多元的硬件、软件，或是流量、大数据来紧密连接。这也就要求我们企业的商业逻辑需要发生转变：从产品为中心到以用户为中心。现在比较好的商业设计需要产销合一，即企业创始人、员工和消费者三合一，最好这三者是同一群体。每个人都有两种角色，一个是工作上的角色，一个是生活上的角色。生活中的角色最好与用户是同一种，这样比较容易沟通。将心比心，直击痛点，对产品开发和推广更有利。（二）满足方式有了需求，就得提到满足方式。你会发现，大多数洗发水的满足方式都是一样的。我们把洗发水买回来，就是搓洗头发，然后冲掉，所以洗发水全都是根据需求打广告的。比如，海飞丝根据去屑需求做广告，飘柔根据柔顺需求做广告。当你的需求、满足方式都一样时，企业的商业模式本质上都是一样的。当然，也有同样需求，但是不同满足方式的。比如喝豆浆这一需求可以有不同的满足方式：开一个连锁店卖豆浆的是永和大王，卖一个机器让你在家里榨豆浆的是九阳豆浆机，把豆浆弄成粉让你在家里冲泡的是维维豆奶。以上三家企业的商业模式都不一样，他们的满足方式也不一样。因此，我们以后在设计商业模式时，可以留意用户的满足方式需要做什么改变。案例：卡地纳健康集团“嵌入式服务”卡地纳健康集团是从中间代理商起步的，现在是一家世界500强企业。刚开始它主要是与医院合作，提供外用物品的服务。传统的医疗代理是由上流批发再到医院，但卡地纳走的路不一样。以往，一个手术可能需要用到纱布、绷带、手套、手术刀、镊子、吸入管等外用物品，一般是由医院批发到仓库，手术前由工作人员挑选后放在盘子里送到手术室。这是一般中间代理商的做法：费时间，而且容易出错。但是卡地纳做的是成套定制服务，让外科医生可以提前模拟手术过程并定制相关的设备和物品。在手术当天早上，这些已经定制好的物品通过卡地纳的分销系统送到医院，根据医用标准打包，并按照手术流程顺序摆放好。这么一来，医院少了库存，节省了医用人员挑选和医疗用品运输的时间；医生则用上了自己最得心应手的工具，不再担心失误，效率得到提高，皆大欢喜。同时也让卡地纳与医院的关系紧密起来。医院如果需要修改手术流程或者上马一个新的手术流程，必然需要先跟卡地纳沟通，以便卡地纳给医院提供全套的个性化配套手术物品。以往绝大多数企业的商业模式只关注销售、卖产品，卖完就好了，而现在转变为服务，除了销售这一环节，还要关心用户如何用，还有什么需求需要解决。从产品转变到服务，主要有两点内涵：一是关注“客户内部价值链”。传统的代理只是关注外部的价值链，把合作伙伴看成一个节点。而卡地纳的商业模式设计是切实地从医生、护士、供应链等合作伙伴角度出发，真正思考“如何降低他们跟我合作的成本，提升他们跟我合作的收益，最大程度上满足他们的利益诉求”，从而大大提升了医院与卡地纳合作的意愿。二是打造“嵌入式服务”。卡地纳表面上对医院是外部的服务，但本质上已经嵌入到医院的内部，形成“你中有我，你离不开我”的关系。现在好的企业，在迭代、对用户服务时，很多都是从满足方式切入，分析客户如何用企业的产品。（三）锁定机制获取用户很难，如果获取完之后就锁定用户，不让其流失，对企业来说价值颇高。商业模式里的锁定方式，需要好好琢磨。锁定方式一般有以下几种：①资格锁定：会员制（沃尔玛）；②时间锁定：等级、特权；③迭代锁定：持续研发，不断更新（Intel、Windows）；④关键资源锁定：牌照、稀缺矿产；⑤隐蔽模式锁定：卡地纳、温氏。这些锁定方式，最好是结合起来用，形成结构化的竞争优势，提高企业效率。（四）规模化方式规模化方式是平台获取用户时很重要的做法。企业在获取用户时，一般会采用两种方式：一是找平台获取流量；二是地推。但是这两种方式长期下来又会带来以下三个问题：①高成本。买流量需要费用，地推需要人工成本；②难留存。与用户都是一次交易，甚至是忽悠，不能持续；③弱关系。用户之间相互不认识，也无法实现长期互动。好的规模化方式一般具备这三个特征：①规模化集聚。所获取的用户不是单点，而是一批批的。②有内部连接结构。用户之间最好有互动，存在关键节点。这时候，企业只要搞定关键节点就可以了。③价值互换。用低投入获得高回报。案例：凉茶企业最开始与火锅店进行合作因为一般吃火锅会上火，怕上火，就可以选择火锅店一旁的凉茶。火锅店用户属于规模化集聚，也有店长这些关键节点，与一家火锅店合作，就能批量获取用户。所以，企业从哪里获取规模用户就显得十分重要。案例：驾校与大学合作大学聚集着一大批学生，而大学生正处于学车的年龄，驾校能满足学生的需求。同时，学校里存在着学生会等各种协会社团的关键节点，驾校企业容易渗透进学校，规模化获取用户，而且每年都有。此外，驾校还可以与学校进行价值互换，由驾校赞助社团活动，加深双方关系。所以，在获取用户时，找到切入点很重要。规模化方式一般有这三种：①天然规模化。比如：To B市场，戴尔、团餐、林业作物等；②线下聚焦。比如：网吧（游戏网民聚集地）、广场舞、幼儿园等；③线下散点，线上聚集。比如：罗辑思维、贴吧、唱吧、今日头条等。只要企业针对的用户画像是清晰的，都能在线上找到相应的社群，相应的用户聚集点。案例：中信信用卡和百度贴吧合作传统的信用卡发卡是在街上摆点，转化率很低。中信则是先摸透贴吧怎么玩，然后在贴吧上开了章鱼吧，通过贴吧的广播，与各种吧合作。中信就曾与汉服吧合作，赞助一些小东西，在线下与粉丝一起互动，并且还开通了定制化的联名卡，从而成功实现了针对特征人群的发卡。（五）移动互联网时代的进化模式移动互联网时代的商业模式进化，与时代背景有关。一是消费升级。消费升级，来源于“消费者”的升级、消费行为的升级。有以下核心点：①人群割裂。不同的年龄层，不同的生活环境，不同的职业背景，会出现一些小需求的人群；②选择焦虑。现在的选择，有时间和金钱成本。任何一个能降低我们选择成本的做法，我们都会去做；③计算驱动。比如：今日头条，根据算法向你推荐你喜欢的内容，你的每一个点击行为，都会让机器判断出你喜欢阅读的内容，再给你推荐更多相关的内容；现在的用户行为，越来越被过去的选择所自我加强。本质上，机器（企业）正在取代用户做出选择。二是用户盈利模式发生改变。当企业对自己的用户很了解时，设计的产品或服务就容易让用户接受，进而产生信任，节省了用户的时间和金钱成本。从另一方面来说，这也使得企业能挖掘用户的终生价值。案例：360杀毒软件在360杀毒软件出来之前，金山、瑞星等杀毒软件的盈利模式都是一款软件卖给市场，卖得越多，成本分摊越薄。而360软件是采用高价值免费的方法，将用户电脑上的一些病毒、插件一键清除。一旦用户对360软件有了安全的印象，360就能针对同一位用户，不断获取用户的终生价值，通过推出360安全浏览器、进行游戏分发与支付、提供广告位等，达到赚钱的目的。两者进行对比，不难看出：瑞星等杀毒软件，主要采用规模经济的方式，用单一产品获取大量用户；360软件则是采取范围经济的方式，针对同一用户，取得信任后，推出生态化产品，裂变用户。二、企业与用户的关系：长期、信任、共同成长想要获取用户的信任并不容易，你需要有非常极致的产品，获得第一张通往用户价值的信任状；同时你需要持续不断地跟用户互动，和用户深度接触、懂他，获得持续的信任状。而且，还不能做有损于用户价值的事情，因为任何一个有损于用户体验的商业变现冲动都会得到惩罚，之前的所有信任状会在一夜之间被收回。对于加速进化的时代，企业要把获得与用户长期的、持续的信任关系放在最核心的基础位置。而且，企业对用户价值的实现并不是一次性的，而是多次性、多元化的。每一次新的消费，反过来又加强了与用户的信任关系。案例：创维从“坐商”到“行商”创维现在的门店已经不止卖电视了，它还卖冰箱、洗衣机。电视的消费频次是很低的，但是创维通过与用户的良好互动，建立了良好的信任关系。比如：以前一家只有一台电视，现在家里的电视已经不止一台。创维在跟用户交流的时候，不再像以前坐商，坐在店里等用户来，而是转变为行商，上门走访用户。在走访的时候，创维就跟用户拉拉家常，建立起关系，最后会推荐用户以旧换新。尽管电器是低频消费，但是创维可以针对这些人群不断地卖很多东西或服务，比如相对高频的清洗、维修服务。最后，同样是卖冰箱、洗衣机，用户会更愿意找创维买。因为用户在店里曾买过东西，而且已经跟创维的工作人员形成了很好的信任关系。未来企业对人的因素会越来越关注，当企业与用户有了信任关系之后，不断地积累，最后才能真正地产生可持续的价值。用户全生命周期价值分为三块：一是单个用户的生态化消费价值，即用户在企业消费了多少东西；二是裂变新用户，即老客带新客；三是用户衍生价值，当用户形成规模，就可以反向定制产品/服务。比如：淘宝起来后，做了菜鸟物流、支付宝等。这就像《道德经》里说的：“道生一，一生二，二生三，三生万物”。这里的“道”，其实就是指信任关系。（一）打造信任关系打造信任关系有以下几个核心点：一是初始信任。初始信任又有四个做法：①品牌。有很多传统品牌，如果融入移动互联网时代是很有好处的，因为用户对品牌有初步的认知。比如：华为手机、金夫人摄影涉水O2O，这些都有很好的品牌背书，可以获得消费者的巨大认同感。②极致产品。极致产品，能给用户带来惊喜。包括：性能逆天，体验远远超出预期，价格惊喜，平价奢华。③名人背书。企业新推出的产品或服务，如果有名人背书、代言，能够带来很好的效果。比如大疆无人机获得了很多名人的背书：演员夏雨在发布会分享他用大疆航拍自己玩滑板的经历；汪峰用大疆无人机向章子怡求婚，让汪峰上了头条；在硅谷，大疆更是很多名人的必备产品，如：比尔·盖茨、苹果公司联合创始人沃兹尼亚克、好莱坞影星杰米·福克斯等。除了名人，一些个人IP、网红也很有价值。有了这些名人、网红的造势，无疑会吸引到大量粉丝的跟进消费。需要注意的是，名人、网红等有群体之分，比如网红一般面对的是二、三线城市的宅男。需要了解这些名人、网红能够影响什么群体，这部分的群体是不是与企业的目标用户相符。④让用户参与、可评论、可惩罚。滴滴的司机并不是滴滴的内部员工，但是这些司机的效率都比较高，行为也相对规范。这是由于滴滴的评价系统，司机师傅的星级会影响到他的接单和收入。引入评价机制、惩罚机制，会影响人们的行为。让用户能评价公司，能在必要的时候惩罚公司，本身就是短期建立初始信任、长期建立品牌的有效办法。很多互联网企业都让用户可以评价产品、服务的水平，这不只是一个参与感的问题，更多的是把用户可惩罚的规则公开化，取信于用户，提升信任关系。二是提高频次。多与用户接触，将用户转化成客户的可能性越高。每一次接触，都是在提高转化率。一个交易，接触一次如果不能达成，有机会多接触几次，就有达成的可能性。三是深度接触。与一个人进行交易，如果接触的时间更长，交流更深，双方就能更容易建立信任关系。很多互联网企业的活动、服务基于这种考虑，都致力于跟用户建立更为密切以至于接近朋友的关系。但要注意的是，提高频次和深度接触，不是企业想要就能做到，而是需要用户愿意。四是精准信息。很多交易达不成，是因为我们并不了解我们的用户。如果我们知道面对的是什么样的用户：身高、体重、外形、教育水平、偏好、价值观等等，那么我们对用户的转化率就会很高。要达到精准打击，有两种方式：方法一：对每一个用户都可以达到精细化、个性化、针对性接触，这个在海量规模、大数据的背景下，是可以做到的。比如：今日头条根据用户的点击判断出用户的阅读喜好，就会推送相应的精准内容给用户。方法二：通过一定的手段，使目标用户群体聚焦、同质化。比如：罗辑思维多年来通过视频节目和语音筛选出其目标主流用户的标签是“爱智求真”、“自由主义”、“保守主义”，从而就可以针对这群人筛选其喜欢的话题、书籍，设计其喜欢的内容、产品等，转化率得到很大提高。广义互联网技术，包括大数据、云计算、物联网等，给我们带来了精准打击的可能性。未来的精准信息需要用到技术的力量，如果能善用新技术的力量，实现“隐性信息显性化”，在这个时代本身就是一个巨大的价值创造。以前一些跑得快、但是走不远的互联网公司基本都只完成了第一步——建立初始信任，而在后面的三步：接触频次、接触时间、精准信息，经常是存在巨大缺失的。这三步，恰恰是决定企业能不能与用户建立持续性关系的重要核心点。（二）信任累加信任，是不断累加的过程。初次使用产品：考虑要不要选择，选择标准是什么？（品牌、产品、背书等，初始信任）；持续使用其它生态化产品：之前产品的体验如何？持续性互动体验如何？值得继续使用该企业的后续产品吗？（单个产品体验、整合性体验）；裂变其他用户：用户的信用为这个企业背书，是否值得？信任累加到极致，就是企业的铁杆粉丝了，商品的抉择也从“我（企业）让你选”转变为“我（企业）懂你”。总结一句：信任是最长情的陪伴，懂你是最致命的诱惑。基于信任关系，可以挖掘用户价值。把信任关系放在商业变现和用户体验之间，用户体验永远是更高意志。张小龙的这句话让我很有共鸣：“对微信来说，我们希望微信能做很好的商业化，但是它不是基于骚扰、基于流量变现的商业化。”在移动互联网时代，由于用户都有选择焦虑，如果能够用技术很好地获取用户信息，跟用户产生良性互动，企业就能和用户建立起信任关系，不断挖掘用户终生价值。笔记侠后台回复数字1-8，会有惊喜哦~回复【1】 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商业模式学习
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你可能喜欢到底什么是好的商业模式？商业模式如何创新？
[ 亿欧导读 ]
阅读本文你将了解到：商业模式是什么，商业模式和战略有什么不同？能帮企业解决什么问题？交易结构具体包括哪几点？如何判断一个企业商业模式的优劣？如何优化和设计企业商业模式？
【编者按】商业模式是每个企业都必须要涉及的，对一个企业的盈利也是至关重要的，其实如果要我们非常清晰地说出来，到底什么是商业模式，什么样的商业模式是好的，我们可能一时答不上来。
林桂平，元智商业模式研究院院长及创始人，高维学堂的商业模式导师、《创富志》创始人俱乐部常年导师、黑马营商业模式设计导师。他在文章中结合商业模式的一些要素及当下的企业案例对商业模式进行了解析。
本文发于“笔记侠”，作者林桂平；经亿欧编辑，供行业人士参考。
到底什么是商业模式？
笔记侠创始人柯洲曾经在北大国发院EMBA上过周宏骐教授2天的《商业模式的创新与构建》课，作为亚洲顶尖商学院EMBA的教授、企业独立董事、企业战略转型教练，周教授有许多创见，笔记侠柯洲也有幸和他进行了多次私密深入的交流。
商业模式是什么？商业模式和战略有什么不同？什么是交易？盈利模式有哪些？有多少交易内容和交易方式？在与周教授的交流中柯洲获得了诸多启发，结合前几天在湖畔大学学习曾鸣教授的《战略概论》后更有感受。因此，作为今日的笔记引题，略微分享下周教授的商业模式思考：
“战略是找到生态位，找到基本的竞争差异化。战略是宏观的，商业模式是微观的，商业模式就是你的生意经，有诸多利益相关方需要处理好关系，只要有一方不赚钱，这个生意的共生体就会松动，共生体一直在演进和演化中，从而形成稳定的商业共生体。要学会努力去发现商机，发明过去没有的交易方式，是商业模式绝妙的事情。
“当然，一个公司的商业模式设计得好，就一定能做得好吗?还要有销售模式，这也够了吗?还要有领导力和执行力。一个公司不好，有100个原因；一个公司好，所有的要素中同时包括设计和执行环节，很多公司不是死在设计环节，是死在执行环节上，没有人推动下去。
“维克多认为：世界会被四种科技（移动终端、媒介、大数据、云计算）改变商业规则，产生传统产业改造、新的商业模式与方法。”
关于商业模式，如果有机会，我们再和你多交流。今天先来拜读下林桂平先生讲述商业模式的各个要素和案例：
一、商业模式的本质
最近几年，商业模式创新风起云涌，任何新的做法都与商业模式有关。比如：共享经济、共享单车、农村电商、社区服务、降维攻击等。
共享经济是一种很新的商业模式，它也代表了未来的趋势：
一是以技术为驱动；
不管是滴滴还是现在的共享单车，它们都具备了强大的信息系统。其应用里的许多资产：汽车、司机以及乘客，你会发现，司机并不是滴滴自己的，全都是由系统来接触的；我们和司机也不熟，也都是由系统来匹配的。
二是即需即供。
我们以前买一辆车，是自己的资产。而现在，像共享单车是当你需要用时才来用车。这也是一种新的商业模式。
尽管大家对这些现象耳熟能详，也听过很多商业模式的课，但是对于商业模式还是既熟悉又陌生。因为当我们的企业在探讨、应用商业模式时，容易掉进坑里，这主要是由于大家对商业模式背后的一些核心问题、逻辑并不了解。
对于商业模式为什么这么做？商业模式为什么好？它跟企业有什么关联？这些都不是很了解。其实，对于商业模式，我们要关注以下问题：
①商业模式是什么？
②商业模式能帮企业解决什么问题？任何一个好方法，一定是能帮企业解决问题的。但是，不同的方法，能解决的问题不一样。
③如何描述企业商业模式？
④企业商业模式好不好？怎么看一个企业商业模式的优劣？
⑤如何优化和设计企业商业模式？
⑥企业商业模式与企业定位、股权、文化有什么关系？
这些都是关于商业模式我们需要了解的内容。
案例一：打败可口可乐
可口可乐是美国梦的代表，我们中国也希望能打败可口可乐。过去好几年都涌现了许多可乐企业，比如：非常可乐、纷煌可乐等。但最终总体来说没有一个做得很成功的。
然而，在可口可乐本土美国，有一家以色列公司Soda Stream把可口可乐打得很难受。
这家企业这样做：弄来一台机器，旁边有个水瓶，还有苏打粉。当需要做汽水的时候，按一个按钮，苏打粉就会和水发生化学反应变成汽水。每个人喝汽水的口味都不一样，有的喜欢柠檬味，有的喜欢草莓味。这台机器里还有浓缩液，能够根据你的需求个性化定制，调成不同的味道。这家公司做得很成功，后来在美国纳斯达克上市了。
这企业一上市就抢了可口可乐不少份额，可口可乐已经开始关注它了。后来这家企业还做了一个广告，在一面墙上放了许多瓶瓶罐罐，而在另一面则放着它一台机器。广告词写着：一个家庭5年时间，需要消耗1万多个瓶瓶罐罐。如果是个环保人士，看着这则广告就会想要买台机器取代瓶子，而不是消耗那么多瓶瓶罐罐污染环境。
后来可口可乐开始研究这则广告，试图找些疏漏。最终可口可乐的人发现，广告上把可口可乐的商标露了出来，这就构成了侵权，属于不正当竞争。于是可口可乐就起诉这家企业，结果这家企业竟然还股票大涨。
这是因为小企业原本是在小范围出名，可口可乐这样的大公司一起诉，就成了大家茶余饭后的谈资。后来大家试用了产品，觉得还不错，就更加出名了。
可口可乐只好不起诉了，改成私下收购，然而这家企业不接受收购。这个消息一经传出，企业的名气更大了，股票又是大涨。
这给了我们一些启示：
1、中国各种饮料（如：凉茶）都做得不错，但是唯独可乐做不起来。这是因为中国做的可乐在与可口可乐竞争时，使用的都是一样的商业模式。
一样的商业模式，意味着接触的都是同样的利益相关方。当你还是小企业，用大公司最熟悉、最擅长的套路来竞争是很难赢的。
2、以色列公司Soda Stream用的是与可口可乐不一样的商业模式。当它卖了它的机器后，它还能够持续卖苏打粉、浓缩液等耗材。
当它的商业模式不一样，意味着接触的利益相关方都与可口可乐不同。原先可口可乐在电视上、渠道上所积累的优势，面对这家小企业，优势也就不存在了。
因为可口可乐的优势是基于自己的商业模式所形成的。当两者商业模式不一样时，优势就无效化了。这也是通过商业模式设计可以达到的效果。
3、这种商业模式在可乐这个行业，称得上创新，但是放宽到整个商业范围，这种技术在咖啡行业比比皆是。这就是种跨界打击，把其它行业做得非常好的方式应用到本行业。
所以，在研究商业模式时，不妨多看看外面的世界，多借鉴其它行业，多尝试跨界，将竞争对手优势无效化。
案例二：唱吧（降维攻击）
有一款APP叫唱吧，前两年融了几个亿，现在在线下开实体店。实体店最大的成本和难度在于选址。但是对于唱吧来说，选址几乎是零成本的。
这是因为唱吧有定位功能，大家使用唱吧APP，唱吧公司只要打开后台，就能知道大家在什么地方经常用唱吧APP唱歌。这些地方就是喜欢唱歌人的聚集地，一旦在这聚集地附近开店，这个地方的人流量就会很大。
对于实体店而言，临街店面的租金会比较昂贵。但是唱吧不需要选择临街店面，租金比较便宜，因为它可以实现定向引流。
此外，很多用户在唱吧APP上唱了很多年，所以唱吧对这些人的喜好特别清晰。因此唱吧在线下开KTV的时候，它能设计你最想要的服务和体验。
这就是通过移动互联网的技术加上商业模式的设计形成了降维攻击。
互联网时代的商业模式，使用很简单的移动互联网技术，这两者结合产生的效果是很不错的。好比现在的唱吧，能够开一个KTV当月就能实现盈利。
现在的企业竞争，全是商业模式的竞争。Soda Stream打败可口可乐，用的就是与可口可乐不一样的商业模式；唱吧在线下开KTV，也与传统企业开KTV不一样，它通过海量的APP用户，加上对数据的挖掘，就能知道喜欢唱歌的人群聚集地。
所以从商业模式的本质上来说，唱吧是以交易结构为切入点，解决企业可持续盈利的问题。
不管是成功的Soda Stream，还是唱吧，利益相关方都不同，实现的价值也不一样，盈利的方式全都跟传统不一样，这就是商业模式创新导致的结果。
二、商业模式的交易结构
好的商业模式，交易结构很重要。一般有以下两个特征：
一是企业自身很强大，焦点企业具备可持续盈利的能力；二是与企业合作的利益相关者实力都很强。
同时，商业模式的创新会带来两个结果：
一是带来指数级增长。跟旧的模式相比，增长速度会更快；
二是黑洞效应。能把原来旧模式里的利益相关者都吸引到新的模式。比如：当滴滴兴起了，以前的黑车司机就不存在了，被新模式转化了。新的模式能够对旧模式实现替代。整个连接在一起，就能实现行业的升级。
因此，商业模式，就是通过设计焦点企业与利益相关者的交易结构，实现价值提升、成本节约、增长加速三个方向。每个人在设计商业模式时是有路径的。评价一个商业模式好不好，就是在改正的过程中，你所修改的动作能不能让价值提升，成本节约，增长加速。
好的商业模式是能实现以上三个方向的，不是为了创新而创新。我们真正要做的是，促进企业发展升级的商业模式创新。
交易结构具体包括以下几点：
①跟谁交易？也就是利益相关者是谁？包括客户、伙伴、竞争对手等。
②交易什么？你的活动环节和资源能力是什么？
③怎么交易？责、权、利配置。
④如何定价？收入、支出、时点……
当我们在看企业商业模式时，基本是这么一个框架：
原有的模式如何走向新的模式？
在转换中，一般是为了实现价值提升、成本节约、增长加速这几个目标点。同时，任何企业的变化不止是自己企业的变化，还要带动一群合作伙伴的变化。此外，当你进行转变时，你也会做出许多投入。当你转变时，你的合作伙伴会评估机会成本，只有选择最优，才会与你的企业一起走向新模式。
这几年数字影院代表着未来，但是在前几年，数字影院还不够普及。这是因为原有的影院要走向数据影院，需要投入高昂的设备和各种装修。后来一些大院线万达、中影等一起弄了一个基金会，将资金拿来投资设备，并把这些设备投入到这些影院帮忙改造，然后只收租金。这对于一些小影院来说，投入大大下降，也顺利把旧模式转换成新模式。
所以当我们在做技术革新时，我们更要考虑、评估，当人们使用这项技术时，人们需要哪些变化？变化的成本会不会太高？如果能降低人们的成本，就能把企业的模式往前推进。
对于企业来说寻找杠杆资产也很重要，就是要找到能为你企业赋能的大企业。很多大企业其实很喜欢和小企业互动。如果能利用到杠杆资产，能与大企业有合作关系，可能就会产生一分投入，十倍产出的效果。
另外，寻找赋能对象也很重要。也就是你给谁赋能？你的用户通过你的系统能解决什么问题？比如滴滴，不管是司机还是乘客，通过这个系统都能大大降低成本。
三、商业模式大变革
商业模式有大变革，也有微设计。其实对于商业模式来说，不需要追求太大的变化，有可能只需要通过一个点就能产生巨大的好处。
商业模式大变革，主要涉及交易结构的两个问题：
跟谁交易（交易主体）？交易什么（交易内容）？
改变利益相关者、活动环节和资源能力，都属于商业模式大变革的内容。
1、利益相关者
针对利益相关者，我们可以通过增加/减少/拆分/聚合/选择/改变利益相关者，实现我们的商业模式变化。
在利益相关者里，又有一类叫“关键利益相关者”，就是能实现战略目标，能使商业模式实现质的飞跃的人。对于这一类利益相关者，在商业模式设计里，需要重点关注。
2、活动环节
活动环节包括切割重组、碎片聚合、去中间化再中间化等过程。有些行业它的渠道、链条很多，这是可以通过商业模式加技术制造来缩短的。由信息系统驱动去掉某些环节，效率就能得到提高。
3、资源能力
资源能力可以通过新的商业模式来设计，让企业的资源能力创造更大价值。
案例：万科“小股操盘”
万科以前在一、二线城市发展，近几年也将目光转移到二、三线城市。它主要的动作就是“小股操盘”——付出很少的股份，但是能操作整个盘，将其做起来，获得更多的价值回报。
万科强的地方在于开发能力，而在二、三线城市的开发商，他们一般只拥有资金和土地，但开发能力却一般。在传统的角色定义上，他们是万科的“竞争对手”，但在小股操盘模式中，他们却是万科的“合作伙伴”。
万科出小部分资金，占小股份；小开发商出土地和大部分资金；万科投入团队负责操盘开发，获得项目管理费用、股份分红、项目溢价收益等。万科与二、三线城市开发商建立了的创新交易结构，这就是万科的“小股操盘”模式。
对于很多小企业，其实可以盯着大企业，不是为了竞争，而是为了洞悉他们下一步做什么，为了琢磨他们的商业模式。如果有大企业的短板恰恰是自己企业的长处，不妨可以合作，从竞争对手转变为合作伙伴。
小企业发展到一定程度时，最好的成长方式就是和大企业共舞。这样才能充分借用大企业杠杆资产来发展自己。很多小企业在发展成大企业之时，都是在关键节点上利用了大企业的杠杆资产，借势发展。
琢磨商业模式不止是看自己的商业模式，还要琢磨别家企业的商业模式。小企业是可以去琢磨大企业的，甚至可以为他们设计商业模式，让大企业里有自己的一部分。
当我们在设计商业模式时，如果是做大变革，利益相关者、活动环节、资源能力这三个一定要去分析，有可能会产生新的价值。
四、商业模式微设计
在商业模式上，一些微小的设计，尤其是针对企业瓶颈做的小设计，也能创造出巨大的价值。一般通过交易方式（怎么交易）、交易定价（如何定价）来切入商业模式的微设计。
案例一：飞贷
飞贷是深圳的一家移动信贷公司。它的商业模式变化经历了三级跳：
第一阶段：信贷工厂。
解决贷款人/企业难以向银行贷款的问题。它的做法是先搜集贷款人/企业的资料，然后通过筛选，再把用户推荐给银行，用户就能获得银行贷款。缺点：需要大量人工，赚钱效率低，规模受限制。
第二阶段：将信贷移动互联网化。
它的做法是研发了飞贷app。由于现在都是采用实名制，有许多信用记录。它通过信用记录以及自己的技术，就能判断一个人是什么行为，能不能贷款。
第三阶段：靠技术赚钱，专注科技。
它的做法是找了一个全国性的担保公司。担保公司虽然也是放贷的，但是他们对用户的了解相对还不够，技术相对也薄弱些。引入这家公司，就能为担保公司提供技术支持，飞贷也就实现了靠技术赚钱。这时候，规模和资金就不再是飞贷的瓶颈。
所以，在设计商业模式时针对企业瓶颈来做的微设计，尽管动作很小，但是价值很大。这家公司之所以转变，主要就是技术创新和商业模式创新两者的结合。
技术创新包括：将所有内容数字化；数据实现在线共享；智能化（交互反馈、深度学习、人工智能等）。
而商业模式创新，有三个特点：
一是社交化，顺从人性；
二是即需即供，根据使用权定价；
比如以前买车是一次花费几十万的资产，而现在使用滴滴，一次交易花一次钱。
三是充分利用杠杆资产与赋能。
比如万科的“小股操盘”，与二、三线城市的开发商合作，将自己的开发模式复制出去，同时也获取巨大收益。对于二、三线城市的开发商而言，获得了万科大企业的赋能，最后也能收获丰厚的收益。在交易定价上，也可以实现微设计。
案例二：利乐
早期的利乐在进入中国之初主要业务是销售包装纸和包装设备。但由于利乐设备价格昂贵，一般要数百万元，所以一时难以打开市场。
后来利乐做了个动作，修改定价。原来是需要一次性付清几百万来买下设备，现在是改用“80/20”的设备投资方案。客户只要付百分之二十的款，就可以安装设备，此后4年，只要每年订购一定量的利乐包装材料，就可以免交其余的设备款。单单修改了一个定价，就让利乐打开了市场，并占据中国90%以上的乳业包装市场。
随着竞争的进一步加剧，企业为了节约成本，拿出财务报表才发现：最大的一块成本支出竟然是利乐的包装材料。当有些企业试图更换包装材料时，却发现无法更换了。因为，利乐通过“条形码灌装机”的专利，使其他品牌的“包装材料”无法在利乐的设备上使用。
那么更换设备呢？成本更加高昂。此时，牛奶成套灌装设备已经涨价到数千万，如果更换全部设备，乳业企业就要面临破产清算的风险。没办法，中国的乳业企业们只能继续使用利乐的包装材料，源源不断地为利乐创造利润。
当然，利乐也给客户提供很多有价值的增值服务。比如：“生产过程追踪模型”技术。
“生产过程追踪模型”可以实现产品追溯功能。如果顾客从超市买回去的一盒牛奶出现问题，根据产品所存储的信息，可以将它的生产过程重新检查一遍，就能知道是哪一个环节出了差错，实现了生产过程可视化。
与此同时，生产企业可以快速而准确地界定差错产品的责任环节以及产品范围，从而有针对性地召回差错产品。这项技术不仅为企业节约了成本，也以最快的速度消除了产品对消费者的潜在危害。
对于定价，主要是以下几个关键点：
①降低一次性投入，大大节约谈判成本；
②新产品的定价，如果太高，难以打开市场。如果太低，难以为利益相关者带来收益；
③“80/20”方案其实也是剃须刀-刀片模式，设备是剃须刀，包装纸是刀片，两者形成一种绑定。
所以，应用任何一种商业模式时，需要理解商业模式背后的逻辑。
五、商业模式的三个时代驱动力量
商业模式与时代有关，商业模式的改变背后有着时代驱动的力量。不同时代，商业模式也不相同。比如餐饮业的商业模式，一直随着时代而改变。餐饮最早都是单店模式，没有杠杆效应，价值很有限。后来餐饮出现了相对有杠杆效应的“连锁”。
所有的连锁，都需要具备两个核心竞争力：一是前端标准化；二是后台能力。
前端标准化是说一家企业的复制能力有多强，开店的时间能否足够短。复制能力与后台统一化有关。要知道，当你拥有许多家连锁店，你的好处会得到扩散，坏处也会得到放大。
餐饮业最忙也是最好的时候，在于饭点，堂食时间。当太忙时，我们需要考虑是否加入工作人员，这会加大人力投入。但是当不在饭点时间，餐饮企业就相对悠闲了。每一个餐饮企业都遇到过这样的问题，这是种行业问题，也是一个行业机会。如何解决“忙——闲”这一两难问题？
案例一：北京餐饮企业金百万
金百万的定位是“社区百姓的中央厨房”，他们创造了一种新品类，叫做“准成品”。它是介于成品和半成品之间的一种餐饮外卖，由金百万开发出菜品，备齐原材料和调料，用户直接按顺序放入锅内即可完成。
很多人不喜欢炒菜煮饭，主要原因在于在炒菜前的一系列准备动作：买菜、洗菜、切菜……金百万的这一模式，能让用户只做最后一道工序：简单的翻炒一下，大大节省了用户的时间成本，也让用户在家里就能享受到自己做的饭。
金百万的“准成品”正是由其它餐厅准备的。在饭点之间，比如早餐和午餐之间的上午，午餐和晚餐之间的下午，餐厅的厨房都属于闲时，属于产能富余，正好帮忙准备准成品——解决买菜、洗菜、切菜的问题。
越是传统的行业，越有机会实现迭代。驱使他们迭代的力量，主要有：
②资本推动；
现在好的商业模式一出来，就会有很多资本扑上去。最后演变到企业之间的拼杀，他们的背后都是有资本的力量在驱动的。
③技术变革。
很多行业都被技术所改变了，比如外卖的出现，就来自于移动互联网的普及。移动互联网的普及主要有两点：一是定位，二是移动支付。
很多企业不一定要研究很深的技术，但是要去了解技术的发展，与行业有关的技术有哪些。现在的技术门槛越来越低，有很多云端技术是大家都可以用的，只是企业比较少关注而已。
由于消费升级、资本力量、技术变革这三个力量的推动，一个好的商业模式，用不了几年又得进行改变。单一的模式，容易被这几个力量所制约，所以，对模式进行进化迭代很重要。
每一个模式都有自己的特点，难以直接套用到自己的企业，但是，我们是可以去理解整个商业模式背后的逻辑的。综合考虑外部的环境、内部的结构、技术等，才能把一个商业模式看得透彻些，不至于掉进坑里。
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