组织协调能力_百度百科
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组织协调能力
是指根据工作任务，对资源进行分配，同时控制、激励和协调群体活动过程，使之相互融合，从而实现的。一般认为组织协调能力要包括：组织能力；授权能力；冲突处理能力；激励下属能力。
组织协调能力组织能力
组织能力是指组织人们去完成组织目标的能力，它是领导者成功有效地完成组织目标的心理特征。良好的组织能力是公务员完成工作的保证。
组织能力可以通过以下的途径培养：
(1) 培养坚强的意志，不被困难吓倒，不让失败和挫折压垮。
(2) 明确追求目标。目标明确，才能增强一个人的自信，并积极排除干扰和克服心理障碍。
(3) 提高知觉的能力。这是提高人的观察能力、获取信息和加工信息的主要通道。
(4) 积累丰富的经验。经验可有效地引导人们处理好日常工作，并提高人的决策判断能力。
(5) 提高记忆能力。记忆力是提高领导者管理及提取必要的信息的基本能力。
(6) 勇于挑战工作重担。重要的工作经验及疑难问题的处理过程，可以锻炼、检验和表现行为人的组织才能。
(7) 提高交际及沟通技巧。这可帮助一个人协调好各种人际关系，发挥组织的功能作用，调动员工的积极性，形成良好的群众基础和干群关系。
(8) 养成良好的工作习惯。良好的工作习惯可以提高工作效率，节省时间，分清主次。
(9) 培养广泛的兴趣。广泛的兴趣可扩大知识面，提高综合能力和统揽全局的能力。
（10）克服保守思想和惰性心理。可以增强人的活力，培养创新的能力。
（11）学会宽容。宽容是获得友谊与支持，营造良好人际关系及的保障。
组织协调能力授权能力
通过他人的努力来完成工作，是现代管理过程中常采用的基本做法。无疑，这就是授权的概念，授权并不意味着放弃自己的职责。有效的授权是领导的一项基本职责，授权意味着准许并鼓励他人来完成工作，达到预期的效果；同时，领导者也自始至终对工作的执行负有责任，有效的授权可以使：
(1)通过他人的努力来完成任务。
(2)与下属相处融洽，获得工作上的支持。
有效的授权是一个双向的过程，包括准备授权的和准备承担此项工作的下属，当双方能就下列方面达成一致意见时，有效的授权就实现了：A.任务所涉及的特性和范围。B.期望所达成的结果。C.用来评价工作执行的方法。D.时间方面的要求。E.工作执行所需要的相应权力。
(3)如何才能提高授权能力呢?
A.寻找合适的人选，可根据潜能、态度、人格等方面来挑选属下。
B.先与被授权者磋商。
C.先行授权。不要等问题发生后再授权，而应先行授权。
D.委派整个任务时，尽可能将整个任务委派给员工，而不是仅委派任务的一小部分，以表明你十分信任他。
E.表明对结果的期望值。在授权时，应明确向下属讲清对该任务结果的期望是什么。
F.授权后应对下属予以充分的信任，一旦已授权，就要充分信任下属能做好工作。让下属自己开展工作，由他们自己决定是否需要接受你的帮助和指导。
G组织协调相辅相成，是一个集体，不可拆分。
组织协调能力冲突处理能力
冲突产生的原因通常是人们对于同一个问题往往有着不同的看法，以及人们在为实现自己的目标而奋斗时，往往会触犯他人的利益。
冲突产生的原因有：
(2)个性冲突；
(3)追求目标的差异；
(4)欠佳的表现；
(5)工作方式、方法的差异；
(6)工作职责方面的问题：缺乏合作；有关管理权威方面的问题；工作中的失效；对有限资源的争夺；没有很好地执行有关的规章制度。
作为公务员来说，正确地处理与同事、上级的冲突以及下属之间的冲突是非常重要的，而面试中所考察的冲突处理能力主要是对冲突原因的理解，怎样避免冲突，以及如何妥善处理冲突。
下面介绍一下怎样避免和处理工作中的冲突：
(1)工作冲突的避免：
在日常生活中，许多冲突都是可以避免的。
避免工作冲突的具体方法包括：
A.承认这样一个事实：人们的价值观、需求期望以及对问题的看法往往存在差异；
B.对他人和自己都要诚实；
C.抽出足够时间和精力与你常打交道的人多进行一些交流，更好地了解他们的价值观、信仰等；
D.不要以为你总是对的，要以为自己不对；
E.不要对不同意自己看法的人怀恨在心；
F.耐心倾听别人的谈话；
G.为人们表达某个看法和意见提供适当的渠道；
H.促使人们从以往的工作冲突处理中总结经验，吸取教训。
(2)工作冲突的处理：
如果某种冲突的发生没能避免，那就要采取积极的、建设性的措施来处理这些冲突。成功的处理方法必须建立在对工作冲突本身正确而充分的了解基础之上。
下面介绍五种工作冲突的处理方法。当然，在具体运用这些方法时，必须结合当时的实际情况。
A.否认或隐瞒。这种方法是通过“否认”工作冲突的存在来处理冲突。当冲突不太严重或者冲突处于显露前后“平静期”时采用这种方法比较见效。
B.压制或缓解。掩盖矛盾，使组织重新恢复“和谐”。同样，这种方法也是在冲突不太严重或者冲突双方都“不惜一切代价”保持克制时才能取得满意的效果。
C.支配式处理方式。这种方法是冲突中的某一方利用自身的地位和权威来解决矛盾。冲突的旁观者也可利用自身的权威和影响，采用类似的方法来调解冲突双方的矛盾。这种方法只有当凭借的“权威”确有影响力或冲突双方都同意这种方法时才能取得满意效果。
D.妥协。这种办法要求冲突双方为达到和解的目的，都必须做出一定的让步。使用这种方法的前提是冲突双方都必须有足够的退让余地。
E.合作。当承认人与人之间确实存在许多差别的事实之后，往往就可以通过和解的方式来处理冲突。通过这种方式处理冲突，冲突双方都会感到他们是受益者。不过要使这种方法行之有效，一方面要有足够的时间保证，另一方面还必须让员工“信任”这种方式，而且冲突双方都必须具有较高的素质。
组织协调能力激励下属能力
作为领导者，有责任去劝说和激励下属，使他们的更有效，因此作为领导者，就应该懂得如何去促进工作，了解激励下属的方式，并确认自己在激励下属过程中所扮演的角色，一个有效的管理者，应能创造促使下属达成各自目标的条件，最重要的是，针对不同的人应采取不同的激励方式，对激励问题提供一个通用答案是不可能的。因此就必须了解和影响下属的动机。
而动机是一种对人们认定他们自己达成满足需求目标程度的尺度。把人的需求分为五个层次，依次分别是：生理需求，安全需求，社交与被接纳需求，尊重需求和自我实现需求，在一般情况下，当某个层次的需求获得满足后，就会产生更高层次的需求，通常需求不是静态的，它们根据经历和期望随时间和条件发生变化，因此作为领导者要发现和寻找那些能激励下属、改善他们工作绩效、提高他们的积极性的手段，才会使部门工作有效开展起来。
虽然并不是每个公务员都能成为领导，但在中，考官还是会注重为国家培养领导人才的，因此说，具备这方面的素质无论是对国家还是对个人发展都是必要的。
部下的积极性一般都是由领导者激励功能的发挥和个体需要得到满足等因素产生的。通常情况下，部下的积极性包括：
第一，接受和执行组织及团体目标的自觉程度；
第二，为实现组织及团体目标的热情；
第三，在为实现组织及团体目标的活动过程中所产生的效率、聪明才智和责任心等。
因此，优秀的领导及管理者，都善于将团体目标和个人目标统一起来，将团体目标的实现与满足员工的需要统一起来，提高部下对团体目标的感受性，让部下充分体验到团体目标中包含着个人的利益。只有将这两者有机地统一起来，部下才能产生积极性。
究竟怎样才能调动部下的积极性呢?要想充分调动部下的积极性，作为一名管理者还应掌握以下六个方面的艺术：
(1)高度信任。领导者对部下信任，部下才能与领导者真诚相处；管理者对部下放心，部下才会对其没有戒心。因此，领导者一定要善于用自己对部下的真诚信任来换取部下对自己的由衷敬重。其具体做法是：一是正确看待部下的能力和水平；二是勇于把重担子交给部下，从而使其鼓足干工作的勇气和干劲，在实践中得到更多的锻炼和提高；三要授予部下相应的权力，切忌大权独揽，小权也不分散。
(2)诚心尊重。诚心诚意地尊重部下，使部下时时、事事、处处都真正体验到自己的人格所在、价值所在，这是调动其工作积极性的重要一环。管理者要做到诚心尊重部下，除了在思想上要牢固树立起“政治上平等”的观念外，在日常工作中还要特别注意以下两点：一是在自己分管的工作方面，在实施决策之前，要主动、认真地听取部下的意见。当部下的意见不完全正确时，也要注意耐心听完并认真加以分析，尽量吸收其合理成分；当部下的意见与自己的意见有明显分歧时，要冷静地思考孰是孰非，并坚持按正确的意见办；当部下的意见与自己的想法在本质上一致，只是在形式上有所不同时，就不要在细枝末节上强求按自己的意见办。二是对部下分管的工作不轻易干预，只要没有原则性的错误，就要大力支持，积极协助落实。当部下在前主动征询自己的意见时，也要注意先听取部下的想法和态度，切忌不加思考地随意表态，或轻易否定部下的意见。
(3)主动关心。主动关心部下是管理者的责任，也是的具体体现。管理者对部下越关心，部下对管理者就会越尊重。当然，这里所说的关心不是简单的小恩小惠，而是从各个方面给予更多的体贴和关照。一是要关心部下的学习；二是要关心部下的思想；三是要关心部下的工作，当部下在工作中取得成绩时，要及时鼓励，并注意适时提出新的目标；四是要关心部下的家庭生活，特别是对那些自身要求严格，不愿轻易麻烦组织、麻烦领导，家庭又确实有困难的部下，更要注意真诚地帮助他们排忧解难。
(4)用其所长。作为领导必须克服私心杂念，不要害怕部下显露才能，多看部下的长处，注意用其所长，就会使其感到有用武之地，在本职岗位上能施展自己的才华，工作就安心，劲头就十足。
(5)热情帮助。作为管理者不仅要有容人之过的宽阔胸怀，而且要有帮人之难的嘉言懿行，这对于处理好与部下的关系，调动其工作积极性至关重要。因此，管理者应注意做好以下三点：一是对部下的缺点要善意地批评，对部下批评帮助时要注意场合，尽量缩小范围，减轻影响，以维护部下的自尊；二是对部下工作上的失误要主动弥补；三是对部下的过错要主动承担责任，以减轻部下的心理压力，便于其轻装上阵，继续做好本职工作。
(6)不断激励管理者。只有坚持不断地对部下进行激励，才能使其保持长久的干劲。其基本方法是目标激励、任务激励、宣扬激励和褒奖激励。
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一、流程梳理（以客户方内部团队，如部门经理为主） 　　1、组织流程调研 　　
2、确定流程梳理范围 　　3、流程描述 　　1）明确流程的目标及关键成功因素 　　2）画出流程图 　　3）描述各环节规范 　　4、流程收集成册，作为日常工作的指导依据 　　二、流程优化（以顾问团队为主，内部团队确认） 1.前提：实现流程描述 　　2.利用流程管理工具流程优化 　　3.优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据。 　　三、流程再造（以双方团队合作为前提，公司级领导确认） 　　1.组织流程调研 　　2.确定再造的流程范围 　　3.确立标杆 　　4.新流程设计 　　5.流程管理方法与工具
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流程管理的八大原则流程管理有其自己特定的要求，概括起来有八个方面的原则：l
目标结果的导向原则；l
活动程序组织的倒推原则；l
信息处理的现场原则；l
企业资源的集中使用原则；l
高位势流程的统帅原则；l
下游活动的指令原则；l
员工关系的平等原则；l
责任的无极化原则。目标结果的导向原则在以职能为核心的传统企业里，企业的业务流程被分割成相互独立的工作任务和工作单元，并按照工序要求将工作分配给不同的部门完成。在这样的企业里，流程是隐含的，呈现在企业管理人员面前的只是一道道的工序，一件一件的工作。因而往往使工作者为了工作而工作，为了完成任务而完成任务，而忽视工作或任务所服务的目的、目标。流程管理强调直接围绕流程的目标和结果，即围绕企业最终提供给客户的产品和服务，能直接为客户带来价值满足，为企业带来价值增殖这一目标，决定流程活动的取舍、协调流程之间以及其上下活动的关系。客户价值的满足，以及通过这种客户价值的满足而实现的企业价值的增殖，直接是每个员工工作的目标要求和评价标准，员工在他工作中，不再会忽视他们工作的目的、目标。在这里尤其强调，唯客户需求是瞻，唯企业价值是从，从活动的结果出发组织企业内部大小的活动，开展工作。活动程序组织的倒推原则企业的所有流程都直接是服务于客户价值满足和企业价值的增殖这一目标的。流程中的活动顺序严格要求按流程结果需求组织安排。流程活动顺序的选择和组织要求从结果倒推思考，设计实现。比如一位业务员发掘到一个客户需求，但只有把这产品的功能形式按照这个客户的要求进行改进，并按照他所要求的时间和地点交货，他才会订货。如果企业具有这种生产能力，那么就必须把这产品的生产组织程序安排权力，交给这个业务员。因为业务员的这种权力直接是客户――消费者主权的一种转换。否则，延期或者产品达不到业务员所代行的客户指令要求，不仅定单会被竞争对手抢走，并且还会给企业造成声誉上的损失。流程管理的这一原则，又表现为一种未来决定原则。即与其它三种管理的思维模式截然对立，是从未来到现在，而不是从现在到未来。是从未来需求推知现在活动的应有选择，为未来需要创造可能性；不是机械地从现实出发，我能作什么就作什么。在这里强调的是未来的需要，是直接让现在的选择为未来创造可能。信息处理的现场原则这一原则要求客户价值信息在哪里发生就在哪里处理，由谁发现问题就由谁负责处理问题，避免信息在多级传递过程中失真。在传统的等级控制管理和职能分工管理中，不同的岗位都限制在只能处理与其职责权力相关的信息，更多的信息只能在收集起来后，层层传递，最后转到负责这项职责的岗位角色那里再处理。这不仅造成了信息传递的失真，而且还会延误时机，造成客户的不满和企业价值的损失。在企业里的信息不是一种知识，而一种变化和问题。对于这种变化和问题的反应，任何形式的延误都会造成损失。现场处理原则，则可保证对变化和问题反应的及时性，避免延误带来的损失。企业资源的集中使用原则这一原则要求把在地域上和使用权上分散的资源当作企业统一的资源来使用。在职能分工管理的企业里，资源是由不同的单位和部门分别占有的，尽管其所有权统一归企业的所有者，但其使用权分别由所占有的单位和部门行使，因而使统一的企业资源分割为分散到各个单位、部门的孤立小岛上，使客户价值的满足往往因为这种资源的分割不能整体性地使用而蒙受损失，从而造成客户的遗憾和不满。比如，客户在企业经销部已基本看中一件产品，但对这产品的某个配件不满意，希望能更换一下。但这配件经销部没有，尽管相距仅一墙之隔的生产车间就有，却因为它归不同单位、部门所占有，要调用则需要经过非常复杂的层层审批程序，致使客户只能抱着遗憾悻悻而去。高位势流程的统帅原则这一原则是要求在不同的流程之间进行协调时，以高位势流程为统帅来协调流程之间的关系。低位势流程服从高位势流程，并按照高位势流程的要求来组织和提供其结果。所谓高位势流程，也就是在与客户价值满足的时序关系上比较，其较近的流程，或者在对客户价值满的影响上比较，其较大的流程。在企业的众多业务流程中，虽然每一个业务流程最终都是为客户价值提供满足，但是这些流程对客户价值满足的时序远近关系、作用大小并不一样。有些流程运行的好坏对客户价值的满足有着直接的影响和较大的作用，而另外一些却只有间接的影响和较小的作用。这种影响直接而且较大的流程，就是高位势流程。这一原则强调，低位势流程必须无条件地听令于高位势流程，并服务于高位势流程。与客户价值满足时序关系近的流程，因其时间关系，没有缓冲余地，任何形式的迟延、低质量都直接是对客户价值的损伤。与客户价值满足的时序相对较远的流程，如果发生迟延、低质量问题，至少还有时间可以采取对策弥补，消除对客户价值满足造成现实损害的可能性。对客户价值满足作用影响大的流程，其运行即使只发生一点小问题，也会给客户价值满足带来较大的损失。下游活动的指令原则这一原则是要求在同一流程中，对不同的活动进行协调，强调由下游活动的要求作为指令，对上游活动的数量、质量、时间、地点具有绝对的约束力，让上游活动直接无条件地服务于下游活动。因为最后一个下游活动是最终为客户价值提供满足。越是下游活动也就意味着越接近客户的价值满足，因而在行为选择上越是具有优先性质。在这里强调活动的指令不是由高高在上的上司发出，而是由客户发出，下游活动的指令代表的是客户的指令。这一原则与上一原则的内涵存在高度相关性，因为高位势的内涵与下游的内涵都有一个与客户价值满足时序比较判断问题。尽管二者一个是相对不同流程而言的，是协调流程之间关系的原则，一个是相对流程之中的活动而言的，是协调同一流程中的不同活动之间关系的原则。员工关系的平等原则这一原则要求，在一个流程中承担活动的每个人都是平等的，没有上下级的关系。除了下游活动的指令，不再存在谁指挥谁、谁服从谁的问题。员工无论在流程的哪一个活动环节上工作，都是服务于最终的目标结果。每个人所要服从的仅仅是这种目标结果要求。如果存在或者容许员工之间关系的不平等，也就是给予一部分员工向另外一部分员工发号施令的权力。而这种权力的任何形式的存在，都直接会打乱不同流程之间和流程内部不同活动之间应有的秩序，造成流程运行的延误和低质量，并直接给客户价值满足和企业价值增殖带来损失。如果拥有权力的一部分员工向另外一部分员工所发号令，是对的，即与流程要求相吻合，这种号令则是多余的。它不仅不会为客户价值满足和企业价值增殖带来任何贡献，相反还会权力的强制性作用给他人造成心理伤害，进而导致造成心理伤害的员工的不满和工作积极性下降，使企业蒙受不必要的潜在损失。如果其号令与流程要求相矛盾，则会直接打乱企业的正常运行，直接使企业遭受低效益的损失。责任的无极化原则这一原则要求在这个流程中承担相应活动的每个人，都对流程的目标和结果负责。每个人除了要高质量地完成流程团队指令要求自己完成的活动外，还要关注整个流程目标和结果的实现。每个人都不能仅仅对所指令完成的活动负责，只要流程目标和必须的结果没有实现，都要负无限的责任。就像足球比赛一样，输球的不仅仅是前锋和守门员，而是整个球队中的每一个队员，更是包括教练，都要承担责任。教练所负的责任，不是仅仅一个技巧和战术的传送问题，前锋不能说对方进球与他不相关，后卫也不能说自己球队没有进球与自己不相关。
流程管理是企业从粗放型管理过渡到规范化管理直至精细化管理的重要手段，利用流程化管理可大幅缩短流程周期和降低成本并可改善工作质量和固化企业流程、实现流程自动化、促进团队合作以及优化企业流程，最终实现职能的统一和集中、职能的合并、职能的转换，让企业负责人不用担心有令不行、执行不力，让中层管理人员不用事事请示、相互推诿，让所有的员工懂得企业的所有事务工作分别由谁做、怎么做以及如何做好的标准清楚明了、一目了然 ，使企业管理标准化和程序化。易协流程管理平台。
1、与相关流程过程中的部门进行沟通，要与书面形式确定；同意者签字，尽可能让所涉及到的相关部门确定，不同意当场确定，直到全部通过为止；2、确定后，把文件下达到各个部门，要求部门进行针对性培训，加强部门以下人员的认知度；3、试行确定日期，不断的督促、执行，不合理的先记录，试行后进行改进，要求要关人员无条件执行；其实，不管是什么流程、制度都很好做！但，要执行难度最大~执行执行再执行才是王道！前提是得到任可，方为最佳！
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&&&&南无阿弥陀佛！
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