中国企业国际化经营存在什么问题_百度知道
中国企业国际化经营存在什么问题
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摘要：当前，经济全球化浪潮滚滚而来，我国企业的跨国经营已取得一定进展，但还存在目的不明确，政策引导、协调不力，企业研发水平低，缺乏技术优势等问题。因此，我国企业开展跨国经营应调整对策，要有明确的跨国经营目标，避免企业之间的恶性竞争，扬长避短，循序渐进，打造核心产品，同时加强对知识产权的保护。　　人类进入新世纪，经济全球化的浪潮滚滚而来，使越来越多的国家融入到世界经济体系之中。如果说20世纪80、90年代我们通过“请进来”，实现了国民经济的初次腾飞，从而拉近了我国与西方发达国家的距离，那么，现在则应该在此基础上通过“走出去”来实现全球资源共享的目的，以分享经济全球化所带来的经济效益，因为跨国经营会给我国企业带来国内经营无法给予的好处。　　跨国经营乃国内经营的延伸，属企业经营范畴，是指市场经营主体为拓展生存及发展空间而跨出其母国地域界线，在海外从事经营业务的一种市场行为方式，是企业国际化的高级形式。换言之，跨国经营是指企业以国际市场为舞台，从全球战略出发，自觉参与国际分工和国际经济活动，在海外设立诸如分公司、子公司等各类分支机构，广泛利用国际资源从事境外投资、生产及销售等一系列企业经营活动，其目的是通过对全球资源的合理配置来获取跨国经营效益，即在全球范围内寻求尽可能大的市场占有率与高额利润，以实现经济利益最大化。　　一、我国企业跨国经营的现状　　截止到2002年6月底，我国境外投资设立的非金融类经营机构为6758家，协议投资总额132亿美元，中方投资额近100亿美元；累计签订对外承包工程合同额1053亿美元，完成营业额752亿美元；累计签订对外劳务合作合同额281亿美元，完成营业额220亿美元，外派劳务累计超过260万人次。油气、矿产、林业、渔业等境外资源合作项目运作良好，经济效益逐步显现。我国企业在境外设立研发中心、开展农业合作等方面也已起步并取得一定进展。　　这些由国有、集体或民营企业在海外投资建立的独资、控股或参股企业，尽管其发展势头十分迅猛，但目前的总体情况并不尽如人意。调查显示，目前海外的中资企业1／3发展较好，并获得盈利；1／3处于维持阶段；另外1／3则陷入亏损或处于停业状态。这种状况固然与我国企业走向海外时间不长，缺乏应对国际市场竞争经验等外部因素有关，还与政府的引导作用不够，企业自身策略运用不当有关，应该引起各方面的注意并加以解决。　　二、我国企业跨国经营存在的问题 　　1．“走出去”的目的不明确　　“走出去”战略，是政府倡导、鼓励的一种企业行为，但是“走出去”的主体是企业，企业自身的情况才是决定“该不该走”、“该怎样走”等问题的关键。在我国“走出去”的6000多家企业中，不乏有影响的企业，但是“走出去”的成功案例并不多，一个主要原因就是对于众多企业而言，当“走出去”上升为国家战略后，既是一种无法回避的外在压力，也使部分企业在对自身竞争优势缺乏必要了解的前提下，认为“走出去”一定海阔天空，风光无限，因而许多企业在“走出去”时缺乏明确具体的发展目标和规划，缺乏长期的战略思考和科学的管理体系，在投资项目、环境分析、地点选择、合作伙伴选择、经营策略的制定与执行等方面，往往缺乏论证，经营方式单一，不能从企业实际情况出发扬长避短。在对海外环境缺乏考察的前提下，盲目投资，缺乏适应当地市场需求的实际人才，经营管理不能完全市场化，仍然处于半政府状态，这些企业要取得成功必然很难。正如有关专家指出的，“走出去”不能单凭热情，企业在国际市场上立足的法宝还是核心竞争力。外经贸部前副部长张祥曾经指出，“走出去”的企业要有自己的核心产品和核心技术，才会在国际竞争中有立足之地。鉴于我国企业目前的实力，许多专家建议，企业在“走出去”时还应三思而行，仅凭一腔热血是支撑不了多久的，企业必须根据自身的情况来决定“该不该走出去”。　　2．政策引导、协调不力　　到目前为止，我国尚无海外投资的整体战略和行业规划，也没有明确的产业政策和行业导向等。由于对境外投资缺乏统一的引导和协调，各部门、各地区以及企业之间各自为政，对外投资随意性大，造成海外重复投资，恶性竞争，影响我国境外投资的整体效益。　　中国摩托车在越南的发展历程就是一个典型的案例。在1999年中国摩托车进入越南市场之前，越南人基本上是以自行车为主要交通工具，到目前为止，自行车基本上全变为摩托车了，据2000年年底的统计，越南人每 7人拥有一辆摩托车，而在首都河内，每3人就拥有一辆。越南的中国摩托车企业也由 1999年10月的4家增加到2001年的70多家，在1999年时，日本本田有着80％的市场占有率，不到两年的时间中国企业就取代日本抢占了越南市场的80％，但这并不意味着中国摩托车企业跨国经营的战略是成功的，相反，现在的局面演变成国内企业之间的恶性竞争，热卖在2000年中旬以后戏剧化地转为倾销。价格从开始进入时的800美元以上一路下调：一辆100CC摩托车从2000年初的600美元下跌到年底的270美元。在短短半年中，中国摩托车在越南的数量猛增，其中 4月份和10月份的价格各有一次较大调整，每次约下降70美元，到2000年年底，270美元已接近成本价，高利润期维持了不到一年的时间。现在，尽管占领了大部分市场份额，利润率却越来越低，对于价格战的恶果，已无力回天，正是中国摩托车企业之间的恶性竞争导致了今天的窘局。同样是在越南市场，日本企业却可以坐在谈判桌前，商量一致对外的价格策略，因而一直到现在为止，日本摩托车在越南市场上的利润一直维持在稳定的水平。究其原因，在于我国“走出去”的企业步骤上的无序性，再加上政府缺乏整体规划，造成国内企业的恶性竞争。我国许多企业在跨国经营中一般都经历过这样的阶段：一拥而至——短暂红火——价格战——陷入困境。　　价格战是我国企业竞争的主要手段，不论是同国外企业还是同国内企业，似乎价格是唯一可以取胜的手段。现在许多国家对我国企业反倾销调查的增多也说明了我国企业竞争手段的单一，本来跨国经营的一个很好的作用就是规避反倾销，结果由于我国企业自己经营策略不当，只要有一个企业去开辟某个市场，其他企业总是一下子蜂拥而上，把国内的恶性竞争延续到了国外，不仅损害了我国企业的形象，而且再一次丧失了市场，如果常此下去，我国企业在国际市场上将很难立足。　　3．保护知识产权的意识不强 　　我国摩托车企业痛失越南市场的原因除了国内企业之间的恶性竞争之外，还有一个主要的原因是越南出台了一个《92号文件》。越南政府在我国企业恶性竞争之际，不失时机地颁布了《越南摩托车国产化及自动化率管理办法》，也就是说，越南政府开始出面扶持本国企业了，这对于我国企业来讲，无疑是雪上加霜，因为，我国企业在进入越南市场后，为了争夺市场，纷纷和越南人合作，将技术甚至图纸无偿提供给越南人，结果没有几年越南人就掌握了摩托车的生产技术，很快就可以实现摩托车生产的国产化，越南政府当然要扶持其国内企业了。　　反观我国和日本摩托车企业合作多年，日本企业不要说核心技术，就是简单的零件也要我国企业拿钱去买，不注意对技术的保护是我国摩托车企业在越南败落的另一个原因，而其他行业、企业同样存在着类似的问题。　　4．企业研发水平低，缺乏技术优势　　尽管我国企业工业品的产量很大，价格较低，不少产品具有一定的价格优势，能够占领不少的市场份额，但从国际上看，我国许多工业产品的价格性能比都居于劣势，这与我国企业的研发水平低有着直接的关系。因此，目前我国对外投资的企业，多数为贸易加工型，产品也大多进入低端市场。“走出去”的企业必须有自己的核心产品和核心技术，才能在国际竞争中有立足之地。　　三、我国企业跨国经营的对策　　1．企业要有明确的经营目标　　跨国经营的主体是企业而不是政府，因此，国内企业在大举开拓国际市场时，首先应该考虑的是，自己为何要走向世界?为什么要开拓国际市场?是为了增加现有产品的销售，还是为了贴近发达国家的消费者，以便在产品开发上领导世界新潮流?是为了在国外科技前沿设立桥头堡，吸引拔尖人才，还是为了在全球范围内优化生产布局，以取得系统综合优势?是为了优化供货商结构，降低采购成本，还是为了打进竞争者的后院，控制竞争者的本国市场?很显然，不同的战略目标会要求不同的跨国经营策略。　　2．政府引导企业协调发展，避免我国企业之间的恶性竞争　　一旦确定了国际化的目的，接下来就应该考虑从哪个地区、哪个国家的市场开始着手。企业开展跨国经营，实际上是企业的价值链在地理上的拓展，价值链的地理布局决定着企业内部的价值活动，哪些应当安排在国内，哪些应当安排在国外，它直接影响到企业跨国经营的业绩。　　目前我国企业的对外投资主要集中在亚洲、前苏联、东欧、拉美、非洲等欠发达国家和地区。这些地区资源比较丰富，加工制造业相对落后，劳动力成本低，投资空间大，他们对外来的资金、技术和管理大都持欢迎的态度，有些国家的政府甚至还制定了一系列优惠政策来吸引外资。而我国企业不论在技术、管理经验还是融资能力等方面，与当地竞争对手相比，都拥有一定比较优势，而且运营成本相对较低，因此我国企业应把这些国家作为投资的重点。但是任何市场都具有两面性，此类市场不利的一面是其规模一般都非常有限，市场秩序混乱，甚至政局还时常出现动荡。此外，当地产业体系与我国同构，我国企业的集中涌入，使得我国企业之间恶性竞争或当地政府挥舞保护主义大棒的事例容易发生。　　与新兴市场相比，欧、美、日等发达国家的市场透明度较高，法律体系完善，基础设施良好，而且与我国市场的互补性强。但是成熟的市场存在成长缓慢、竞争激烈等问题，而且劳动力成本也比国内高。这就更加要求我国企业要知己知彼，全盘考虑。以英国为例，那里科技发达，研发力量雄厚，但劳动力成本很高。如果到英国去投资办厂，进行加工装配，很可能得不偿失。相反，如果在英国开展技术合作，吸收当地优秀人才，消化当地的先进技术，最后把研发成果拿回国内生产，我国企业应会大有作为。　　因此，政府要加大宏观引导力度，整体规划，鼓励企业从实际情况出发，正确选择要进入的市场，然后再针对不同的东道国市场制定与之相适应的经营战略，放之四海而皆准的单一战略模式在跨国经营中是不存在的。　　3．扬长避短，循序渐进　　市场进人方式的选择对跨国经营战略的成败有重大的影响，由于跨国经营的复杂性，处于从本土走向世界初级阶段的企业往往很难对当地市场作出比较透彻的分析。企业可以先选择比较了解的国外市场，用比较灵活的进入方式，以学习的态度，作试探性的摸索，并积极向有经验的企业、政府机关和研究机构请教，在实践中积累经验，建立与跨国经营相适应的组织、制度和队伍，然后逐渐形成策略，优化国际业务。美国的很多公司打人我国市场都走过一个“先销售，再合资，然后收购合资方，最终办成独资企业”的过程。我国绝大多数的跨国经营企业都规模较小，能力较弱，经验不足，在全球性的商业环境和由大型跨国公司主导的环球经济中，无论是技术还是管理方面均不占优势，因此，可以考虑以这种循序渐进的方式进入国际市场。　　同时，要避免与大的跨国公司直接展开竞争，而专注于未被大跨国公司注意或目前尚未或无法涉足的领域，充分依托母公司的优势，集中力量做好单一业务，力争“小而精”，在短期内迅速增强自己的实力，然后，再根据实际情况考虑发展其他同类业务。只有当企业发展到一定规模和建立核心优势后，才能够充分发挥它的潜力并根据实际情况考虑多元化经营的战略。　　4．研究开发本土化，打造核心产品 　　企业要“走出去”，实施跨国经营，需要将产品品牌打出去，不仅要创出国际品牌，还要使品牌在跨国经营中“本土化”。例如IBM公司从1992年进入我国市场后，在产品品牌本土化方面不遗余力，在IBM铺天盖地的广告中看不到“美国”的字样，产品也针对我国消费者的爱好进行了变革。根据发达国家的成功经验，跨国经营的企业不能把国内的产品原封不动地搬到国外，而是要针对不同国家的消费者重新设计产品，而且在正式生产以前应该先通过出口试探市场，增加产品品牌的成功率。所以，许多跨国公司纷纷在投资国设立研发机构，仅从1998年至今，各大跨国公司在北京建立的研究院和研发中心就有 20多个，且有愈演愈烈之势，这样做的目的不仅是为了利用我国优秀的人才，一个很重要的原因就是要研究我国社会，开发适合我国市场的产品，以更好地适应本土化的要求。　　跨国经营的企业如果不能针对当地消费者的口味提供具有特质的产品，要成功占领当地市场是非常困难的。因此，我国企业在跨国经营时可以借鉴国外的成功经验，将研发中心设在所投资的国家和地区，把对新产品的研究和开发放在头等重要的地位，培养我国企业的品牌，培养当地消费者对我国企业核心产品的认同，在此基础上进一步开辟新业务和扩大市场份额。　　5．加强对知识产权的保护 　　加入世贸组织后，随着市场的进一步开放，会有很多的商机，但是企业必须提高产品的技术含量，没有科技含量的产品很难长久占领市场，同时企业要注意保护自己的技术，否则单纯依靠低技术含量、没有品牌的产品降价热销，很容易造成企业间的恶性竞争，影响我国企业的整体声誉。
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为什么如此公司还可以在跨国大企业违法经营两年之久?????
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这家斯卡伊保安服务公司自2015年7月非法和博西华滁州家电公司`签约至今，因斯卡伊公司无安徽资质，无办公地点，至使员工有事无法找到公司领导，该公司也没有在滁州公安局备案属于违法经营，也造成员工养老医保无法正常缴纳，至使有一叫洪兵的员工突发脑溢血无钱治病，所有保安看到洪兵孩子在国外求学，妻子无工作，非常困难，自发组织捐款帮助洪兵度过难关。然此黑心公司却以洪兵无法胜任本职工作为名辞退了他，该皮包公司还故意违反法律法规，克扣员工加班工资和国家法定节假日工资，发放霉变工作服夏天发秋装，员工无法忍受举报到公安局和劳动局社保局，但是该公司为应付各级检查公然采取伪造员工合同，然市琅琊区公安局以罚款2万元了事，现造成大量员工辞职，还有部分去劳动仲裁，在此强烈请求公安局，劳动局严肃处理该公司违法行为，'`另也请博西家用电器中国公司严查一跨国大公司世界品牌为什么用一家皮包公司??用一家违法违规的黑心公司???
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为什么美国不欢迎中国企业了？
黄亚生：不应将中企在美连续受阻归因为“偏见”，理解当前政治环境变化，争取被美国社会更多了解，才是应该做的。
MIT斯隆管理学院教授 黄亚生
最近，美国电话电报公司（AT&T）退出了面向美国消费者销售华为Mate 10智能手机的协议。华为与美国电话电报公司合作的破裂代表着华为全面进军美国市场的脚步不得不放缓。
而就在美国电话电报公司退出与华为合作的一周前，因为没有得到美国一个审查外资收购的委员会的批准，阿里巴巴旗下的蚂蚁金服放弃了12亿美元（约合80亿元人民币）收购速汇金的计划。
像华为和阿里巴巴这样在行业具有领导地位的明星企业，在美国拓展之路纷纷受阻，被视为标志性的事件，不少中国媒体都将其视为美国政府对中国企业的歧视，并批评了特朗普的保守主义策略。而在蚂蚁金服收购失败后，中国外交部的每日例行记者会上，发言人耿爽也表示，中国政府希望美国能为中国公司创造公平环境。
把一个复杂问题简单化很容易得出一个似是而非的结论，国际贸易中，由于涉及到差异的政治经济文化和制度背景的差异，简单将其归咎为市场竞争的不公，会更加背离对现实情况的理解，中国企业在美国连续受阻不只是美国对中国企业的所谓“偏见”。这个观点过于简单了。
而如果中国企业希望继续它们在美国这一世界上最大市场的征战，实现它们国际化的目标，那么，理解当下的中美商业现实中的政治环境变化和复杂性，以及争取被美国社会更多的了解，才是中国企业应该做的事情。
华为和阿里巴巴等事件，确实一定程度上，说明了特朗普政府对中国贸易投资不断收紧，其移民政策也是。
特朗普政府有几个方面特点：第一，它从政治上不再相信全球化会带来价值观念的趋同；第二，它不相信政治和经济上有双赢的这种概念；第三，尽管美国前几届政府也将中国视为一个潜在的长期战略对手，但是，他们还是相信，如果加强与中国的经济关系，会缓解中美战略上的冲突。而特朗普政府是完全不接受这一观点的。
上月，一批国会议员致信美国联邦通信委员会，对华为可能会与一家美国电信公司达成协议，在美国销售华为产品的事件表示担忧，顾虑主要来自长期以来他们对华为与中国政府之间关系的担心。信中称，国会“历来担心中国总体上的间谍活动，尤其是华为在这些间谍活动中的角色”。同样，在蚂蚁金服的汇金收购案中，据《纽约时报》的报道，收购速汇金（MoneyGram)等大型转账公司，蚂蚁金服将可获取美国境内资金流动的大量资料，尽管蚂蚁金服保证会采取措施，增加数据的安全性，但交易最终还是没有通过美国监管机构的批准。文章评述说，交易的失败也说明了中美两国对敏感性个人数据的担忧日渐加剧。
所以说，一方面是特朗普不欢迎来自中国的海外投资，另一方面是美国社会对中国企业不透明的背景有深刻担忧，造成了中国企业出海美国搁浅。尽管华为、阿里巴巴都是私人企业，可能中国人会认为他们在美国市场的拓展是纯粹的商业行为，但是美国社会却顾虑其中是否有政府行为的影子，这也是美国社会对中国企业的一个普遍认识。
美国社会一直担心的问题是，这些企业到底多大程度上是受政府控制的或者受政府影响？我们参观中国公司时，常看到墙上贴着的都是跟政府官员的照片，即使是私人企业，也经常看到有中国共产党领导的标志。这里就有一个悖论。你在国内时经常强调甚至炫耀自己和政府的关系多么铁，多么硬，然后在国外却又宣称和政府没有关系。可信度有多少？
这是一个深层的问题，国际社会上不相信中国企业和中国政府是一种相互独立的关系。有些人就会认为这是美国对中国不了解，或者是敌对中国。但现在中国企业不是在美国才碰到这样的问题。在澳大利亚和欧洲，中国企业某种程度上也都碰到这些问题。这是一个经济发展达到一定规模时和政治制度之间必然要产生的一个矛盾。
从这一点上来讲，某种程度上这也不是中国企业单方面可以改变的。所以华为和阿里巴巴的案例在某种意义上也反映了一个大局前提，就是地缘政治环境发生了变化，而且某种意义上来讲，现在中国政府要改变这种状况，可用的筹码已经不多了。有一个筹码是限制外国公司进入中国，但这个筹码的价值在缩水，因为现在大量的外国公司都在撤资了。
早在2008年，中国就开始收紧对外资的政策。外资进入中国的总量虽然在提高，但是有一个结构性的根本变化：西方跨国公司投资比例，实际上现在是在下降的，涌入中国的更多的是港资，而且很多都是在房地产方面，甚至现在西方国家在中国的投资都出现了大面积的撤资。
所以在讨论海外投资这个问题的时候，中国人往往只看到别人对中国设置的一些壁垒，看不到中国政府自己做出的很多的限制，如强迫外国企业要跟中国企业共享知识产权、本地采购等等。
事实上，即使在特朗普政策收紧的背景下，中资企业到美国的投资还比美国企业到中国的投资要多好几倍。所以，对于美国在吸引海外投资上变得不开放了的指责是正确的，但也至少是不全面的。“退全球化”早在特朗普时代之前，在中国已经开始发生了。你不信的话你可以做一个思想实验：假如是速汇金收购支付宝，你认为中国政府会批吗？
用美国的方式让美国了解
据中国媒体报道，任正非在内部讲话中的一些内容疑似回应了美国被拒一事。他说：“跌倒算什么，爬起来再战斗，我们的青春热血，万丈豪情，谱就着英雄万古流。”由此看出，华为不会轻易放弃美国市场。同样，汇金的收购，也是阿里巴巴美国拓展一系列布局之一。尽管阿里巴巴在中国取得了巨大的成功，但相比亚马逊、eBay等已确立自身地位的公司，阿里巴巴还有很大的差距，鉴于目前美国和中国之间的贸易颇为紧张，马云和其它的知名中国公司可能会更难收购美国的公司。
如果中国企业有征服美国市场的雄心，那么就需要配上适时的策略。在当前局势之下，如果说在政治上没法表明企业行为跟政府完全没有关系，那么，至少可以从行为上表现出企业愿意努力符合美国本地社会的期望，学会在服务于美国的社会结构特征的情况下，采取相应的行动。
像华为这样级别的企业，可以在美国选择参加很多的社群支持活动，建立基金会，支持地方的教育、扶贫等等，这就是多承担企业社会责任。当年日本企业进入美国市场时，尽管不像中国企业受到这么多怀疑，但确实也曾受到相应的质疑，比如企业得到政府多少补贴等等。日本很多大型企业都在美国建立了慈善基金会，争取社群的支持，因为毕竟是民主社会，如果社会对你认可的话，既使是国会和特朗普的白宫对你有敌意，各种社群的支持也可以赢得更多缓和的机会。
中国的企业在跟美国媒体打交道时，往往有些天真，带有强烈的中国烙印。可能他们习惯了在中国，作为大企业，在媒体舆论中受到尊重，但美国的媒体环境恰好相反。越大的企业，媒体越有揭露的价值。所以，从这方面来说，不仅仅是雇佣一些美国公关公司那么简单，更重要的是，真正有对美国社会做出贡献的行为，就业也好，或者是其他方面的支持，比如说像日本的公司那样建立慈善基金会支持大学，支持教育等，竖立起企业社会责任的形象。这也是中资企业应该多做的一些事情。
除了在美国社会树立自己的正面形象，中国企业还可以选择和美国的地方州政府建立更紧密的联系。因为美国是一个联邦制国家，中央政府当然会影响到商业的来往，但是中央政府只是治理这个国家的一部分政治力量。以广东为例，广东和美国麻省是姐妹省。而且，广东和麻省之间应该很有互补关系：广东是一个制造大省，而且广东的制造跟“长三角”制造不太一样，它实际上是一种深究的制造模式，可以进行大规模生产，也可以进行小规模生产。
尽管麻省与广东省缔结了友好省州关系契约，但是，这其中存在一个知识的真空，即双方对对方都缺乏足够的了解。比起上世纪60年代、70年代的日本、韩国和台湾，广东在海外的收集信息能力实际上是很差的。当时“东亚四小龙”派出的机构在收集信息这方面的能力非常强。以日本政府为例，日本政府和日本企业有合作，信息共享，政府协助企业收集重要和相关的海外信息。
像广东这样的经济大省应该有自己的派出机构。比如，广东可以在波士顿、剑桥一带设立一个办事机构，而且也不只是跟麻省政府联系，更多要在当地跟商业界、学术界多建立联系。
现在很多中国企业到麻省访问都是走马观花式的，中国企业要想在美国立足发展，得有一种常驻的机构，定期与美国当地进行交流，沉浸在美国社会中，用美国能够理解的方式让美国了解中国的企业。
去年在广州举行的《财富》论坛，有很多美国顶级公司都参加了，反过来，为什么像华为、腾讯这样级别的公司，不能在美国举行类似的活动呢？这种符合美国风格的、开放和讨论性质的商业峰会，应该可以帮助美国社会进一步了解中国企业，了解中国社会。 FT中文
程原：为何跨国企业里中国籍高管仍不多见？
全球顶级猎头之一——罗盛咨询的程原认为，中国高管仍普遍缺乏担任国际职位的意愿，与此同时，在华外企出现“老外”高管重新增多的趋势。
近日一部职场剧《猎场》的热播，让高端猎头行业备受关注。穿梭在人才金字塔顶部的高端猎头们，真实的工作和生活状态是怎样的？他们是怎样“捕获”优秀人才，并把他们输送给最合适的工作岗位的？
带着这些问题，我们采访了全球五大顶级猎头之一——罗盛咨询(Russell Reynold)大中华区董事总经理程原。有着牛津大学社会学博士学历的程原，浸淫高端猎头业近20年，曾为众多跨国企业，包括一些全球总部位于中国内地和香港的国际性公司做首席执行官聘任、董事搜寻、和高管评估等工作。
在采访中，程原回顾了中国改革开放四十年来，企业“人才观”的不断变化，分析了为何近期在华外企中，“老外”高管们又重新增多，以及为何在大型跨国企业中，中国籍高管仍然不多见的原因。此外，她还谈及中国家族企业在从外部引进经理人时容易出现的误区，以及互联网企业管理层年轻化带来的利弊。以下是编辑后的访谈实录。
程原：中国高管普遍缺乏担任国际职位的意愿
FT中文网：听说您也看了《猎场》这部关于猎头业的职场剧。它多大程度反映了真实的猎头行业？
程原：我觉得这部戏的用意和意图挺好的，把比较神秘的猎头职业给大家展现出来，也描绘了很多细节，比如说如何去找候选人，如何给候选人做背景调查等等。但有些细节我实在没办法苟同，过于戏剧化过于浪漫了。比如说主人公为了做一个背景调查，跑到香港去采访一位女士，然后讲了那么动人的爱情故事。其实我们在平常工作中很忙，哪有这样的时间。
此外还有不太符合实情的一点是，剧里的几个猎头顾问好像什么行业都做，但其实高端猎头公司当中是分很多行业的，比如金融业、能源业等。我们的顾问都特别了解行业，能够跟这个行业的董事长CEO们在一个层面上对话。我们70%到80%的顾问都来自于那个行业，原来都是那个行业里做市场销售或者做战略的，或者本身就曾是某个公司的CEO。剩下的20%到30%来自我们自己这个猎头行业。
FT中文网：很多观众对高端猎头的收费标准感兴趣。能透露一下吗？
程原：全球前几大猎头公司，一般行规是收取候选人年薪的三分之一。层次低一些的猎头收费也低一些。猎头收费方式有两种，一种是交易式的，就像《猎场》里那种，找到人付款，找不到可以一分钱不付。另一种是预付费式的。大猎头公司一般都要先收取一部分预付费，还有一部分是成功之后收取。
FT中文网：有一段被很多人点赞的《猎场》剧评说，中低端猎头是“帮人找工作”，而高端猎头是“帮工作找人”。这句话怎么理解？
程原：人才是一个金字塔，在塔的底端，是人在寻找工作，而我们服务的高端候选人，其实个个都不需要找工作。一方面，他们工作特忙没时间，第二，他们都已经是成功人士。但正因为这样，他们也经常看不到更好的机会存在，就是所谓“低头拉车不抬头看路”。我们的工作就是把更好的机会放到他眼前，帮他一起分析，为什么这个机会适合他，能让他的职业上一个新的台阶。
FT中文网：过去二三十年间，猎头业伴随着中国经济一同成长。能否与我们回顾一下，在中国经济发展的不同阶段中，你们的客户企业对人才的需求和偏好有什么不同？
程原：90年代中期跨国公司刚进入中国的时候，中国根本没有经理人。跨国公司首先把中国作为自己的销售市场，所以那时销售啊、市场啊、业务发展啊这样的人才需求比较大，我们为他们找的都是有魄力的，打破常规做新事情的，就是最早打破铁饭碗“下海”的那一拨。随后跨国公司在中国进入高速发展，出现了高层本地化的趋势。我们就开始为它们寻找合资公司总经理，或是中国地区总经理，用中国本地的人才，包括海归，来替代外方派遣人才。
2010年以后，外企在中国进入了一种综合性发展，同时中国市场已经变得很大很复杂，不仅有销售，有制造，有供应链，还有研发，所以中国甚至亚太区的一个需求，就是要在总部那边争取很多资源。这时我们发现了一种中国或亚太区领导层的回潮，就是老外的人数又开始增加了，因为他们和总部的交流可能更顺畅一些，知道自己在说什么。
FT中文网：您说的这个老外回流的趋势，我们在采访中也感受到了。最近几年大量中国企业到海外投资，伴随它们走出去的，是一些中国的经理人。有一种说法是，当年“海归”当中最优秀的一群人又开始出海“西游”，要么是从一家跨国公司的中国分公司去到总部，要么是由中国企业在海外收购之后外派到当地做管理者。作为中国第一代国际化的经理人，他们的局限在哪里？
程原：一个高管在中国地区做CEO时，面对的还是一个比较小的市场，是全球链条当中的一部分。当他变成亚太区的总裁，甚至全球某项业务的CEO，直接向全球CEO汇报时，他既不是第一大，也不是某一个地区性的封疆大臣式的人物，他是中间层，要起到一个承上启下的作用。所以他需要的，更多是沟通能力，也就是软实力。我们目前还没有看到一批在国际上游刃有余的中国籍高管，在领导着国际化的中国公司或者是西方跨国公司的国际运作，在这个层面上我们看见的印度人要比中国人多。很多人觉得这是因为中国人语言不行，我不认同。我觉得更大的原因在于沟通方式，以及沟通意愿。我的观察是，很多的中国高级职业经理人，不一定有在西方跨国公司中追求更高职位的意愿。是举家搬迁到一个西方国家，还是考虑进入一个正在国际化的中国民营企业，很多的高管更愿意选择后者，在那里他们获得的话语权更大。
FT中文网：在您的观察中，中国顶尖人才对职业、生活的期待，二十年前和现在相比有些什么变化？
程原：二十年前很简单，多给两千块钱，有个好老板，有培训的机会，或者说到国外培训的机会就可以了，非常简单和初级。今天的经理人对物质的追求还存在，但他们更看财富增长的机会，比如公司会不会IPO。另外人们会有一些其他的追求，比如说在国际上的发展机会，或者是家庭。比如有人要求去美国工作，是因为小孩要到国外上学。我觉得这是一种真正的自信。从前更多是别人想要什么，我就按照那个方向走，今天大家更关心的是，我需要什么。
FT中文网：最近的一个调查显示，中国大陆的猎头顾问平均年龄不到35岁，而美国前五名猎头公司的顾问平均年龄是55岁，其中很多人是退休的资深政客、企业领袖或高级研究人员。这说明中国的猎头行业还非常年轻？
程原：中国的企业领导人跟世界成熟市场相比，年纪都比较偏轻，中国的猎头业也是偏年轻的。现在中国的猎头业有一种趋势，交易性比较强，结果导向，追求把单子做下来，把人找到。但更重要的，其实是这个人能不能真正为客户企业带来变化或发展，这才是我们这个行业的最大价值所在。要想做到这一点，而且每次都做到这一点，就在于质量把控，包括评估人才的方法是否到家。
FT中文网：像罗盛咨询这样的专业猎头都有一套科学的人才评估方法吗？
程原：对，最重要的就是评估人才的方法论。二十多年前我加入这个行业，从第一天培训就知道：猎头要通过考察一个候选人以往成功时期表现出的领导素质和领导行为，去预测在未来相同情况出现时，他会不会做同样的事情。这套方法论也是与时俱进的。比如罗盛咨询最近跟霍根(Hogan)合作，基于500万高管人才的数据研发了一套新的“领导力跨度”模型。我们发现很多高管存在一种正向和反向的个人魅力组合。比方说，正向地看，一个人很有魅力，很大胆敢于冒险，可以很幽默地和人打成一片。但阴暗面是什么？他比较自大傲慢，愿意去操纵别人。如果让他发挥优势，他可以做很多开创性的事情，但如果控制不好，他就会走向反面。我们就研究了如何能让他们提升自我控制的能力，把优势发挥到一个合适的度。
FT中文网：为外资企业做猎头，和为民营企业做猎头，在感受上和做法上有什么不同吗？
程原：做法不太一样。外企程序上好像比较复杂，但其实它们讲规则。而且西方跨国公司在海外布局已经不是第一次了，有一整套做法，非常了解自己。到了民营企业，程序上很简单，但比较难的就是，客户有时候也不太知道自己在做什么。举个例子，一个中国民营地产公司的CEO新创了一个金融板块，需要一个懂金融的人进来。他和一个候选人谈了三个月，双方都觉得有了充分了解，薪酬也定了下来，终于大家握手，这个人加入了公司。投入工作后，这位经理人制定了一套战略，但在董事会上却没通过，原因是这套战略需要公司做进一步的投入。民营老板会觉得说，你在外企这么成功，我又高薪把你挖过来，你就应该能把奇迹做出来，如果你还需要我的其它投入，我就要再考虑了。而经理人会觉得，如果你连这点投入都不愿做，那未来我们在战略上还会有真正的信任吗？所以呢，三四个月之后，他们又分手了。
很多民营老板都是魅力四射的创业企业家，他们不希望招来的经理人在战略方向上跟他相左，只希望他们战略性地理解他的意图，然后把这个意图变成现实。假如我发现一个候选人也是魅力四射，而且内心骄傲，那我肯定是不会介绍的。我曾经给一个民营企业的老板做了一个CEO的选聘。我介绍的候选人不仅有领导的特质，而且不是一个过于自信的人，对自己的优点和缺点都有认知。他在领导团队的时候是英雄，但他也可以隐身而退，去成就其他的人。事实证明他待住了。
FT中文网：在你们的行业里有没有一个标准，待了多久算是待住了？
程原：一般水土不服的，六个月内就走了。如果六个月能待下来，继续待下去的可能性就大大增加。待住的话，我觉得至少应该待三年。
FT中文网：您有没有碰到过在非常辛苦地寻找之后，企业最终不采纳您的意见的案例？或者回过头看不那么成功的案例？
程原：作为咨询公司，我们最重要的工作就是把第三方客观专业的人才评价意见交给客户。我们给他们的最终短名单上，往往不是只有一个人。有时候客户出于其他一些考虑，不一定把我们认为最合适的人放到这个岗位上。这时候我们会把我们的担心告诉客户。比如，在最近一个为一家国际金融机构选聘CEO的案例中，我们的最终短名单中有一位中国金融机构的CEO，他不是我们的首选，但最终他获得了这份工作。我们把我们的担忧跟客户坦诚交流了，在中国他领导四五百人，但在这个国际舞台上，他要领导的是五六千人，规模不一样，复杂性也大大增加了。事实证明，他提前几个月结束任期离开了这个岗位。我们的意见确实应验了。
FT中文网：很多中国的第一代民营企业家都到了要交班给二代的时候。在西方，家族企业在外部找职业经理人是很常见的，但中国的家族企业好像心态普遍没有那么开放。您的观察呢？
程原：你说得很对，而我觉得这是可以理解的，因为这些企业家都是第一代,眼前没有什么经验或者教训可以借鉴。我感觉他们都面临一个很纠结的过程，既希望把更好的职业经理人吸收进来，又特别担心这些人来了以后把企业文化颠覆了怎么办？所以我们在CEO选聘过程中看到了几个不同的方式。最直截了当的就是换一个CEO，向董事长这个创始人直接汇报。纠结多一点的人就退后一步，找个COO吧，就是战略性的执行层面的，但还是由创始人说了算。再保守的话，干脆就找一个VP，把他放到其他七八个VP当中，比较个两三年，好的就能脱颖而出，差的话就是他的问题了。但这种做法要吸引候选人其实是有难度的，你可能吸引不到最好的候选人，因为他们的动力不会那么强烈。
FT中文网：互联网的兴起，让我们看到很多年轻的创业者，二三十岁已经是CEO了。管理层的年轻化，有什么好处和坏处？
程原：对，这些创业者都是三十多岁，有的可能都不到三十。他们的优势就是创新精神。但是一个企业过了草创阶段，往下经营还是需要很多经验的。当它们成长为像滴滴那么大的企业，更容得下有经验的成熟经理人时，可能会招一个四五十岁的首席人力资源官。但在很多初创企业，三十岁的CEO往下一看，都是二十多岁的高管，这个时候要吸引一个四十多岁的高管就比较有难度。这主要是文化上的差别。一个四十多岁的人有老有小，还能跟创业团队一起吃盒饭熬夜？有一定的难度。
FT中文网：在人工智能时代，大数据已经可以给人做360度的精准画像。您担不担心有一天猎头这个职位会被机器取代？
程原：我觉得很大一部分是可以被机器代替的，所以我当然也担心了。比如我们内部有个人才数据库，我们把要求输进去，它就可以帮很大的忙筛选。随着机器深度学习，它肯定能做更多。但是机器要代替人与人的面对面沟通，我觉得还需要一定时间。猎头在找人的过程中，还是会有一些艺术的东西。比如，有的CEO喜欢同样学历的，或者校友，有的会喜欢老乡，还有的可能会比较喜欢政治上比较红一点的候选人，比如革命后代，就是所谓过得硬的吧。
在您过往的案例中，有没有出现过候选人因为一些行为细节或性格特征，到最后一刻被否决的情况？
程原：我曾经有过这样一个候选人，当时应聘一个中国区CEO职位。开始一切都很顺利，就是在谈判薪酬的时候出了一个差错。当时客户要求他把以往的合同拿过来，想看看他以前的工资福利。但他拿来的合同被我们发现了问题：第一页显示的是他上一份工作的工资，第二页上的福利却来自另外一份合同。他可能是把不同时期的最好的福利和最好的基本工资放到了一起，可能还是一时的软弱。后来这个事情就没成。
FT中文网：这好像呼应了《猎场》这部电视剧的一个主题。很多人说喜欢这部剧，是因为它传递出一种信念：不论时代怎么变，在职场中道德操守是第一位的。
程原：这个说得非常好。说句实话，我们这些高端猎头，做的全都是领导人的工作。什么是领导人？你一个人在前面走，后面有很多人跟随你，你才是领导。没有人跟随，那叫散步。那么为什么人们会跟随你？最重要的还是你的道德品质。
FT中文网：好，现在我们进入今天的这个Long or Short（“看多”或“看空”）环节。
程原：好的。
FT中文网：2018年的中国经济？
程原：看好。
FT中文网：特郎普连任？
程原：绝对看空。
FT中文网：比特币？
程原：看空。
FT中文网：外国人进入到越来越多的中国公司的中高层来工作？
程原：看多。
FT中文网：最后一个问题，年轻的海归在回到中国之后的身价？
程原：我真不愿意这么说，但是看空。
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