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关于阿米巴经营，照搬不如借鉴
本文来自话题：
　　今天又是学习日，系主任带给大家新鲜专场——蒙面卡王，神秘大咖全方位教大家高阶HR必学体系，涵盖各个模块，有前沿的阿米巴经营、组织变革、绩效体系，也有经常用到的劳动关系、培训招聘，还有咱们自己的职场百态，精彩纷呈。同时，由大家根据文章内容质量进行点赞，并在评论里进行猜测蒙面大咖的真实身份。参与评论的卡卡都有机会得大奖哦！　　每位蒙面大咖8次揭面机会，在8次机会中第一个在评论中猜对蒙面大咖的奖励100个茅豆，8次之后如果猜对身份同时有精彩推理说明的，主任会择优奖励300茅豆！　　猜对蒙面大咖有奖！蒙面卡王第一期，等你来夺冠！
先来看看一个案例：
我们是一家高新技术型企业，主要业务为展厅展馆的多媒体设计施工一体化，设立了营销部、设计部、工程部和数字内容制作部。已经发展了10年时间，在行业里也算名列前茅。然而目前企业发展遇到了瓶颈。这些年销售额每年都保持着10%-20%的增长，然而利润却没有相应的上涨，反而是每年人工费用不断的增加。同时，由于长期的绩效考核模式，各部门领导只关注本部门的业绩目标，很多项目推行困难，各种阻碍。最近总经理外出学习，想采用阿米巴经营模式进行变革，通过让各业务部门自负盈亏的方式来刺激组织发展。然而，人力资源部认为风险较大，各业务部门不一定能接受巨大变化。
再来说说我的观点：
　　中国企业的绩效管理，从德能勤绩考核到360度评估，从目标KPI考核到战略绩效管理，从OKR到阿米巴……这样盲目学习的状态，让我想起中国足球。中国足球曾先后向德国、巴西、英格兰、荷兰等很多足球水平先进的国家学习过，却始终没有形成自己的风格和定位，落了个邯郸学步的下场。
　　一、我与阿米巴的故事
　　第一次深度接触阿米巴，缘于人资的一次面试。整个面试节奏一直在我的掌控中，直到董事长问起常读哪些书时，才有了一丝失控的感觉。
　　当时我有意识地谈起《卓有成效的管理者》、《管理的实践》等管理类书籍，希望找到一些共鸣点，却似乎没什么显著效果。
　　董事长礼节性地点头后问我：喜欢稻盛和夫的书吗？我镇定地点头，内心却暗潮汹涌：大哥，这个我真心不熟，却还是凭着记忆说出了《干法》、《活着》等书名。
　　董事长是彻底的阿米巴主义者，剩下的时间完全成为他的独角戏：从《敬天爱人》到《人为什么活着》，从京瓷到第二电信，又谈起“盛和塾”在中国的发展……
　　虽然这不是一次完美的面试，但却激发出我对“稻盛和夫”与“阿米巴经营”的兴趣！
　　二、什么是阿米巴经营
　　在西方管理学泛滥的今天，稻盛和夫的“阿米巴经营”以&理念+算盘&的模式，真正实现全员参与经营，值得我们深入去关注研究。
　　初期，我对阿米巴经营的认识特别固化：必须有经营哲学；一定要划分细小的组织结构，为各个阿米巴组织赋权；要有经营会计、核算表等。
　　随着对阿米巴经营的逐步了解，我意识到那些仅是阿米巴经营的外形，并非真正的阿米巴经营。
　　阿米巴经营到底是什么？
　　稻盛和夫曾给阿米巴下过这样的定义：所谓的阿米巴经营，就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体员工的智慧和努力来完成目标。
　　他还认为阿米巴经营必须与经营哲学相统一，所以在制定每一项规则与框架的时候，都要做到与企业哲学保持一致。
　　后来他在《阿米巴经营》中提到：阿米巴经营与经营的所有领域密切相关，不容易明确其整体内涵。可见，定义阿米巴经营是一件不太容易的事情。
　　阿米巴经营主要体现在两个方面：一个是随着全球IT技术成熟，量化分权可以更加精细；另一个是稻盛和夫将松下发明的经营会计，进一步运用，创造出单位时间核算，实现更加精细化的落地，使得经营理念更彻底的贯彻。
　　定义阿米巴经营并不容易，因为它既有划分组织结构、明确阿米巴职责、核算表等形式上的内容，但更多的是在实践中的通过会议等进行的运作内容。可以说，运作内容才是最大的精华！
　　三、阿米巴经营该如何落地生根
　　作为中小企业的HR，面对绩效管理，我们是否会有这样的困惑：书本上写的只是一些理论知识，在企业里很难运用并产生效果；老板热衷于参加各种培训班，一拍脑袋一个方案，很难适应企业的发展阶段；企业需要的经营管理人才稀缺，内部培养根本无从下手……老板要求实施的阿米巴经营，会不会又出现水土不服的症状？
　　我们不禁会问：阿米巴经营到底需要怎样的生存土壤？
　　提起阿米巴经营，我们总会联想到“量化分权”、“精益管理”、“微事业管理”等核心理念。然而，阿米巴经营并非如此简单，它像一头让人仰视的大象，如果我们不能理解其内涵，很容易陷入“盲人摸象”的尴尬。
　　从推崇阿米巴的目的看，老板想采用阿米巴经营模式进行变革，通过让各业务部门自负盈亏的方式来刺激组织发展。是否有“头痛医头脚痛医脚”的嫌疑？
　　阿米巴经营并非单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式。仅依赖单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。阿米巴经营的实现需要一定的条件。
　　1、规范运作的流程管理体系
　　阿米巴经营首先需要企业运作相对规范有序，责、权、利清晰明确，各阿米巴之间的衔接顺畅无阻，而企业管理规范的标志就是要有相对规范的流程运作体系作为日常工作的指引。
　　现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果缺乏规范运作的流程体系，阿米巴的分割与工作特性不符，很可能在某些环节出现差错或形成内耗。
　　为了保证阿米巴经营的正常运行，必须如此反复检测阿米巴状态，根据需要灵活完善企业的流程。很多企业虽然在推行绩效，却沦为鸡肋，与经营管理处于粗放式阶段有关。作为HR，如果你还在为数据采集发愁，何谈阿米巴?
　　2、高效精准的数据量化体系
　　阿米巴经营的两大支柱之一是经营会计，实现经营会计最直接有效的办法是将精准的管理数据转化成财务收支数据，实现全员经营的目的。
　　不少企业没有工作计划，没有预算，何谈基础数据管理？有的企业数据统计严重滞后，基本不具备为决策提供支持，更谈不上量化、及时、准确，如果做不到数据严谨，阿米巴经营就无法真正发挥作用，只能沦为空谈。
　　企业对待数字必须严谨，有了这种严谨和务实，才能发挥员工能动性，实现阿米巴经营。如果只对员工提要求，而没有具体的指导与渠道，阿米巴经营注定无法长久。全员参与式经营，并不是把经营扔给现场不管。
　　3、公开公正的管理模式
　　为实现全员经营管理，阿米巴要求企业将经营和财务数据每日及员工共享，实现公开公正管理，建立企业与员工的信任关系，这对很多老板来说是个考验。
　　我们单位因为行业属性，坚持每天公示营业收入与成本支出，分析数据变化原因，通过对过程指标的管控，引导员工的奋斗方向。
　　其实，这种管理模式最核心的是信任！无论是经营者还是员工，必须把经营建立在互相信任的基础之上，这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。
　　如果缺乏信任，则无法将一些重要的经营信息进行公布。员工不是单纯用来利用的工具，而是经营共同体中的一员，老板必须要有这样的姿态。
　　4、员工认可的激励管理机制
　　目前中国采取的激励制度大多和欧美企业类似，运用提成方式，多劳多得，而阿米巴经营方式下则是较多的进行精神鼓励，让员工感受到别人的认可，
　　激励不在工资、奖金上有差别待企遇，只给予荣誉或选拔为阿米巴负责人，这在日本企业可行，却在中国很难落地。
　　很多企业学习阿米巴经营从方法论入手，只看到阿米巴的表象，照搬照抄书上介绍的一些操作办法，如单位时间核算制以及阿米巴经营单位的业绩不与员工收入挂钩或者采取直接挂钩方式，其结果往往是推行就碰壁，失败是必然的。
　　结合中国国情，可适当考虑配合阿米巴推行积分制，让激励数据化、客观化，避免人为因素干扰，同时也可以实施差异化激励福利，加大激励效果。
　　5、培养众多的阿米巴经营负责人
　　在阿米巴经营推行中，各阿米巴负责人在经营管理、数据分析、预防改善等方面发挥着举足轻重的作用，而很多中小民营企业普遍存在管理团队综合管理能力不足的问题，这也严重制约阿米巴的推行及导入。
　　员工如果缺乏一定的经营知识，则无法满足阿米巴经营的各种要求。尤其在引进阿米巴的初级阶段，这种培训必不可缺。单纯地将经营扔给现场，是无法实现真正的全员参与式经营。
　　6、企业老板的决心和信心
　　阿米巴成功推行需要付出时间、精力和财力，需要承受管理层、员工的抵触、对抗甚至是失败的风险，这对企业老板的决心、信心、心态及抗压能力，都一个大的挑战和考验。
　　此外，中国员工思想观念大都传统保守，市场意识淡薄。在没有任何哲学思想的支撑下，中国员工很少有利他思想，大多希望通过获得权力来中饱私囊。这也导致阿米巴很难被真正认可，成为推行中的拦路虎，老板必须有思想准备。
　　四、阿米巴经营，向左还是向右
　　阿米巴经营的作用不容置疑，在日本、中国乃至世界范围内，采用类似办法设置利润中心的企业越来越多，我们是否可以一试？
　　在推行阿米巴经营之前，我们需要充分考虑企业实际情况与业务特点量身定制，做出全面而精准的评估，而不是照猫画虎。
　　面对外出学习归来、兴致勃勃的老板，想通过阿米巴经营模式，让各业务部门自负盈亏，达到刺激组织发展的建议，直接否定阿米巴，否决老板的想法，显然很难。拒绝变革，老板可能对现有绩效管理提出更高的要求，你是否有把握让老板满意？
　　按老板的要求推行阿米巴经营，企业目前的状况可能并不适合阿米巴落地，胜算有几份，风险又该如何控制？如果变革失败，势必对老板造成严重的经济损失，这时候又该何去何从？
　　如果是你，会如何选择？
　　我是不会拒绝老板推行阿米巴经营的要求滴，相反，我会积极与老板沟通，对推行阿米巴经营列出详细的进程表，从流程管理、数据采集、管理及激励、人才培养等方面有计划地完善。
　　其实这只是一个缓兵之计，先让老板推行阿米巴的热情缓一缓；其次，不会激化与老板之间的矛盾，又能有效减轻自身压力；再次，从阿米巴经营的基础条件入手，能有效地控制风险，加大阿米巴存活的概率……
　　推行阿米巴经营，面面俱到很难，结合老板的要求、企业的现状，抓住重点，做出亮点，更符合企业及HR当下的现状。
　　五、我的一点心得
　　推行阿米巴经营，必须理念先行，然后才能谈到策略定位、组织划分、经营会计、量化分权、内部交易、评价改善等工作。因此，首先明确传统KPI考核与阿米巴考核的区别与联系。
　　关于数据采集，我是这么做的。其实很多行业如医疗、餐饮等都有运营，运营的很多理念与要求，都与人资不谋而合。我只是把阿米巴的数据理念与单位运营做了适当的融合，如细分每一位客户来源渠道，来店次数，有哪些偏好……让服务人员的建议更有针对性。数据混乱的局面得到改善后，客户感受度也水涨船高。你能想象，自己偏好被陌生人记住的惊喜吗？
　　关于经营会计，其实并没有我们想象的那么神秘。稻盛和夫曾说过：“经营者懂会计，平时就能指导财务人员，只有经过这样的努力，经营者才能实现真正意义上的经营”。
　　在阿米巴经营实学里面，稻盛和夫分享了经营会计7大原则。在这些原则基础上，我们可以梳理出阿米巴经营会计包含的内容、各个阿米巴单元之间如何定价、经营成本管理和核算等要点。
　　我曾将一个行政岗位（前台，20余人），从传统的KPI绩效管理改革为类似阿米巴绩效模式。当然，与真正的阿米巴经营差异较大，因为员工的理念与企业的现状决定了不可能照搬。
　　通过建立内部利润中心，按照工作难易程度等标准对工作种类进行内部定价，让员工的绩效由固定绩效变为随工作量而浮动的弹性绩效。没想到员工特别认可，后来在沟通中了解到，员工认为这种模式能激发他们的积极性，容易找到提升绩效的方向，便于动态化的掌控绩效。
　　对于推行阿米巴经营，因为不确定因素太多，我建议先试点，找影响比较小的部门推行，培养具有经营者意识的人才。如果成功了，继续推行；如果失败了，可以暂停总结教训；很多时候，阿米巴经营会因此而夭折。
　　阿米巴经营并不适合中国所有的公司或组织。对于管理而言，总存在各种各样的问题，我们不能寄希望于换个管理工具就万事大吉；对于经营而言，重在对症下药，经营方式没有最好，只有最合适；对很多中小企业而言，并非与阿米巴经营格格不入，我们很容易发现一些匹配点，但距离实施阿米巴经营模式，还有很长的路要走。俗话说，尽信书则不如无书，阿米巴经营也是如此。
　　我是蒙面周芷若，欢迎大家猜猜猜，赞赞赞！
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这个家伙很懒，什么也没有留下~
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格格白丽娟
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每周六 上午：9：00--12：00
下午：3：00--5：00
授课老师：佘德民
基于平台化新阿米巴模式
▉基于EXCEL协同平台的新阿米巴经营模式
以互联网、EXCEL协同平台为工具，以企业经营管理制度为基础，将企业打造成一个为企业客户、供应商及内部员工服务的信息化平台；在此平台上，将企业划分成一个个可以独立核算的利润中心，进行内部交易；企业通过[内部交易]将企业外部的市场压力传递到企业内部，员工通过[内部交易]实现个人价值，复制老板理念，培养员工工作热情，主动参与经营。
1、以事业为基础，凝聚人心，将企业划分成一个个可以独立核算的组织，并建立内部交易体系；
2、以互联网、IT平台技术建立统一的企业服务平台，将企业外部压力通过内部交易传递到企业内部的各阿米巴；
3、以EXCEL协同平台为工具、经营会计为手段建立经营核算体系，做到权力运作有序、有效、透明、“留痕”；
4、互联网突破既是科技革命，又是保障公平的管理变革；通过不断授权，促使员工从被动的“管理者、执行者”，到共同参与经营的“经营者”，培养员工的经营能力。
▉海尔“平台+小微”新阿米巴经营模式
海尔集团轮值主席周云杰的角色正在发生变化。他原本是上市公司海尔电器的CEO，现在改叫平台主。他在接受记者采访时坦言：“转型真的很痛苦，没有经历过的人很难知道。”
从2012年下半年开始，海尔在工贸公司试水“小微模式”，主要做法就是将工贸公司拆分后转型为海尔的合作公司，自主经营、自负盈亏。现在海尔全国42家工贸公司已全部转型为“商圈小微”。今年以来，小微模式开始在海尔的制造、设计、财务、行政等部门全面推进。
按照张瑞敏的规划，未来的海尔集团将全部由这些“小微公司”组成。中国最大的家电厂商海尔集团将变身为一家平台公司，为海量的小微们提供适合创业的资金、资源、机制、文化等各种支持，而未来海尔将只有三类人：平台主、小微主和小微成员。
▉淘宝“平台+淘宝店”新阿米巴经营模式
在淘宝经营平台上，各淘宝店主自主经营、自负盈亏，独立的人事、生产、计划、工作安排等，共享淘宝平台带来的客户。淘宝变成一家为这些这些独立经营实体提供经营服务的平台。淘宝让各独立经营实体自主经营、自负盈亏主动参与经营，通过互联网、信息化技术建立公平竞争“大平台”。
建立市场信用体系，淘宝网的信用体系在取得巨大成功的同时，也面临巨大的问题，淘宝网必须针对这些问题，开发创新的解决方案。可以按金额而不是按交易笔数统计信用积分。在客户评价的内容里加进服务态度、售后服务等内容，全方位评价交易质量。强化近期信用，弱化远期信用，进行技术创新，加强监管，高效识别信用炒作，防范信用炒作带来的危害。
建立物流配送系统，淘宝网作为一个网购平台，充分发挥了自己的优势地位，将网购物流供应链上的买方、卖方和第三方物流企业三者有效地整合起来，形成了以淘宝为核心的供应链系统。然而快递物流行业本身的局限性和淘宝网在考虑如何满足用户需求方面的不成熟，使得淘宝网在物流管理中仍然存在方方面面的问题。
利用互联网技术获取客户，C2C已经进入普及阶段，搜索机制的设计必须要考虑各类不同顾客的不同需求。淘宝网可以充分根据自己的客户资源发育出一套专业化的C2C搜索机制，可以满足不同种类客户，特别是高端客户的专业化需求。另外，搜索技术的创新也是需要的，比如图片搜索、音频搜索、视频搜索，这些技术也已经在逐步成熟中，淘宝网可以考虑运用最新的技术，提升搜索的效率。
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阿米巴经营模式理念与实施.ppt 38页
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一、收入掌握方法 售价-成本=利润 与市场价格挂钩
制造成本 销售佣金 结算销售额 销售经费 制造部门 销售部门 售价 销售部门收入 制造部门成本 订单生产方式下的内部结算方法 ----三个方法 制定核算模式
售价 ----三个方法 制定核算模式 制造成本 结算销售额 销售经费 结算收益 销售成本 制造部门 销售部门 销售部门售价 制造部门售价 库存销售方式下的结算方法
----三个方法 制定核算模式 工序A 工序B 工序C 对外出货 内部订货 物资与资金的流动 工序A 工序B 工序C 制造科合计 对外出货 100万 100万 内部销售 30万 70万 100万 内部采购 30万 7万 100万 生产总值 30万 40万 30万 100万 公司内部购销 二、费用掌握方法 在采购时计入经费 由获益者来负担（间接部门发生的公共费用转嫁给直接部门） 细化经费（比如：水电费，细化成“水费”和“电费”）
三、时间掌握方法 关注总的时间 总的时间在阿米巴之间可以调整，比如阿米巴之间的调拨人员互相支持 总时间=∑（员工正常工作时间+加班时间）+部内公共时间+间接公共时间 ----三个方法 制定核算模式 业绩管理要点 部门活动结果反映在核算表中 公平、公正、简约 用“业绩”和“余额”掌握业务流程
市场调查 谈判 包装 订单 材料准备 制造 制造出货 接收 要求付款 出货发送 应收账款
管理 入账 销售 制造 经营管理 销售 业绩管理 余额管理 接单业绩 生产业绩 销售业绩 入账业绩 制造订单余额 销售订单余额 库存 应收账款余额 票据余额 阿米巴运行 ----打造激情四射的集体 用意志来制作核算 制定年度计划 自上而下制定 按月度制定 范围涵盖：销售额、产值、单位时间、设备、人员 上下反复沟通 领导必须具备燃烧般的强烈愿望 整体认同 在阿米巴内拥有同一个目标(清晰可见理解一致) 紧扣年度计划 按月度进行核算管理 全体成员掌握每天的进展情况 坚强的意志
经营哲学原点： 作为人 何为正确 与市场 挂钩的部门 核算制度 全体 员工共同 参与的经营 具有 经营者意识 的领导人才 阿米巴经营的实践体系 以稻盛和夫经营哲学原点：“作为人，何为正确”为基础，演化出三足鼎立的阿米巴经营体系。 阿米巴经营通过阿米巴核算体系，经营领导，以及员工共同经营实现建立企业命运共同体。
总结 “追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类好社会的进步与发展做出贡献。”
阿米巴生命体的关键是其领导的想法和行动 除了我们自己， 谁能阻碍我们前进的步伐？ 谢谢！ 阿米巴经营模式 林
鹏 稻盛和夫简介 1932年出生于日本鹿儿岛 1955年毕业于鹿儿岛大学工学部 1959年创办京都陶瓷株式会社。（时年 27岁） 1984年创办第二电电公司。（时年 52岁）
京瓷是唯一经历4次经济危机都没有影响的日本大企业，而且还创造了连续50年从未亏损的奇迹。 这两家公司都在他的有生之年进入世界500强。
稻盛和夫倡导的成功方程式 “能力”，是指才能或智能； “热情”，是指努力的意愿或激情； “思考方式”，是指哲学、思想、人生态度等因素。
“对于我来说，最重要的是思考方式， 因为能力和热情只有0分到100分， 但是思考方式可以从负100分到正100分为止。”
人生?工作的结果 = 思考方式×热情×能力 稻盛和夫倡导的经营之道 企业最重要的在于三个要素： 专业人才、金钱、技术， 只要有这三项要素，就有经营。 在这三者之中，人才又是最重要的。
他坚信只要能将拥有 朴素、开朗的心的人才齐聚一堂， 让大家团结一致，就一定能够成就大的事业。
磨练灵魂 六项精进：付出不亚于任何人的努力；谦虚戒娇；每日反省；活着就要感谢；积善行，思利他；不要有感性的烦恼； 稻盛和夫说：“这是利他之心的回报，为对方着想似乎伤害了自己利益，但却带来意想不到的成果。”
稻盛和夫倡导的商业理念 稻盛和夫倡导的思维方式 他建议：领导者的选拔标准是德要高于才，也就是居人上者， 人格第一，勇气第二，能力第三。
他指出：热爱是点燃工作激情的火把。无论什么工作，只要全力以赴去做就能产生很大的成就感和自信心，而且会产生向下一个目标挑战的积极性。 成功的人往往都是那些沉醉于所做事情的人。
（一门深入 长时熏习）
稻盛和夫企业的发展 1959年稻盛和夫创立京瓷公司，当时只有28个人。作为一个微不足道的零部件供应商，为了争取订单，为了生存，拿到的都是其他公司不做的订单，硬着头皮做下去的-----活了下来，但没有赚到钱！
真正让京瓷赚到钱的是电脑IC封装业务，这项业务连续数十年成为京瓷的主要利润来源-----有了现金池！
闯入通讯领域，后收购其行业公司-
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