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Request forbidden by administrative rules.燎原链CEO Keith Yau: 从大学课题出发的燎原生态
目前，科技和移动互联网高速发展，人工智能的出现赋予了生活更多可能。作为和区块链比肩的新兴技术，人工智能的发展同样处于起步阶段。人脸识别和图形验证属于AI技术应用较成熟的领域，对企业GPU的实力要求甚高，而显卡制造被少数企业垄断的市场，使得成本更加昂贵。
不仅是AI行业，游戏、云计算等领域对GPU、CPU算力的要求也颇高。一方面是企业对GPU、CPU资源的刚性需求，另一方面是这些资源正被大量闲置。据调查研究显示，我国的网民数量大约有7.51亿，其中用台式电脑上网的占55%，用笔记本电脑上网的有36.5%，资源闲置率可想而知。为了将闲置资源充分利用，Keith Yau 组建了一个团队并开创了能让闲置资源整合起来的生态系统——燎原链。
Keith Yau毕业于香港中文大学信息工程系，是全球亚马逊AWS官方认定社区英雄之一、顶级Apache基金会项目Apache Kylin on Cloud核心成员、CSDN技术社区-亚马逊AWS云计算专家、中国亚马逊AWS 云计算用户社区组织者和中国开源Drupal用户社区负责人。进入区块链行业对他来说，是一次早有准备的尝试。近日，火球财经记者与他一块聊了聊区块链和燎原链的那些故事。
火球记者：可以简单进行一下自我介绍吗？
Keith Yau：我是丘秉宜，创业已有十年，投身区块链技术已经四年。相信您有听过一万小时定律，我已经完成我人生的二个一万小时，正在向第三个一万小时迈进。在这个过程中我们公司从云平台服务转移到DevOps、大数据以及人工智能等领域。在不断的积累和自我突破中我们成为了行业里顶尖的技术专家。在从云技术行业过渡到区块链行业，以及通过对整个区块链生态的不断探索和沉淀，我们相信已经具有足够的实力去应对技术和行业里的挑战。
火球记者：行业里技术员背景的CEO不少，但也非主流，那您是如何理解区块链的？
Keith Yau：区块链技术引领了一个新时代，是技术上首次和金融直接挂勾，而不是处于辅助地位。去中心化技术让我们可以把每一条链看成一个独立的世界，在这个多维度的世界里会有人去定义规则，那必然有个体会去遵守。每个不同个体在这个世界中达成共识，承认相互之间做出的贡献和选择，才能让这个世界发展越来越快。
说到区块链，我们不得不提到虚拟货币。在我们所谓的“币圈”中，能在其中生存的都是高端人群，懂得分辨每一个区块链项目的优劣，2018年币圈称之为洗牌年，如果有人创建的区块链不合理、不够好，就很容易被淘汰，不可能出现劣币驱逐良币的结果。所以区块链行业是一个优质行业，不存在受制于政策的不平等竞争情况，只有相对优秀的技术、资金背景和执行力才能在这个行业生存下来。
火球记者：您认为区块链的核心价值是什么？
Keith Yau：区块链的核心价值是数字资产的兴起，市场有产品，市场就需要货币。网络世界向来只有产品，现在也开始有货币。数字资产的兴起是人们接受无形资产这个概念的过程，而区块链技术是比较初期的铺垫。区块链技术里，现有的各种实现交易信任的方法，都在使交易可以更快、成本更低或是产生其他效益。在其他效益里，大家都在尝试做不同的服务以至应用。如何将服务和应用完美的与数字资产相结合更是区块链的核心价值体现。
火球记者：能不能和我们分享一下你在区块链行业创业的心路历程？ （在创业前期筹备了哪些东西？会遇到什么样问题，您又是如何解决的？）
Keith Yau：这事得从我大学毕业说起，当时，我的毕业论文题目是用U盘把电脑变成网络的节点，类似于一种主网络的形式。毕业后，我决定围绕这个课题开始创业，但是项目没有成功，因为我们不知道通过何种方式让大家贡献出自己的闲置资源。当时的认知环境决定了这种把闲置的算力收集使用的模式，几乎不可能完成。于是我这个想法就搁浅了，后来一直在云计算行业摸爬滚打。
直到区块链进入大众视野，我就想到我大学的这个课题好像可以用区块链实现。于是就找了几个合作伙伴成立了现在的燎原链，一心做共享算力。技术的迭代非常快，计算资源的需求也日益增长。云计算市场这块从某种意义上来说是片蓝海区，因为传统的算力资源主要由几大云计算厂商垄断，是一种中心化的计算资源管理平台。我想要打破这种既定不变的市场格局，所以当有了区块链的去中心化和共识机制，燎原链的概念很快就落地了。
火球记者：燎原链是一个怎样的创始团队？
Keith Yau：我们燎原链是一个技术型的团队，核心成员来自包括香港、澳洲、日本、新加坡等地。他们都是各自行业的专业人材，CTO陈罡政曾就职于HP,IBM等大型IT公司、是Oracle高级数据库专家，曾是海外多站点千万级 PV 系统架构师及开发员。 CRO郑俊，曾是美国互联网金融公司的VP及CRO，熟悉区块链，加密技术，网上交易安全等。 CMO郭绍丹有十年以上B2B/B2C市场中的销售和市场营销经验。而我们的区块链技术总监为前黑客，曾服务于 Netflix、YouTube、Snapchat，有矽谷、伦敦等多地的海外初创公司技术架构经验
火球记者：为什么选择了分享闲置资源这个方向来开展区块链项目？
Keith Yau：首先，共享经济作为近几年较为成功的商业模式之一，能让社会资源充分使用。区块链和共享经济的结合，必然会成为新经济模式的发展趋势。
其次，我们看中的是闲置个人电脑的计算资源，这里的算力资源包括各种闲置设备中的CPU、GPU，小到个人电脑，大到企业的服务器、IDC机房等。
有数据统计，我国的网民数量大约有7.51亿，其中用台式电脑上网的占55%，用笔记本电脑上网的有36.5%。但手机、Pad 等移动设备的普及后，使用电脑上网的比例正在逐步下降，台式机和笔记本的使用率分别为55% 和35.5%。这块闲置资源利用是很大的空白，是一种资源浪费。所以我们选择了这个赛道。
火球记者：燎原链可以应用在实际生活中的哪些场景？
Keith Yau：图片的渲染处理、视频/3D建模、AI智能和云计算等都是主要的应用场景，算力资源的来源主要有网吧和矿场。因为网吧普遍都用一些很高级的电脑，但是他们的电脑出租率不会很高，一般情况都只会租出去一半。而燎原链可以帮助网吧在没有付出额外成本的前提下，把那些没有租出去的高级电脑通过云计算和区块链技术后再借助燎原链，对外贡献算力，并从中获取收益。
而矿场自带稳定的算力资源，除了能给矿场带来更大收益外，还能把算力贡献于产生生产价值的运算之上，不再浪费电力。另外对于个人用户而言，家里会有电脑，公司也会有，上班的时候家里电脑被浪费，下班回家的时候公司电脑被浪费了，而睡觉的时候它们全都被浪费了。所以我们可以通过星火盘这样的U盘设备，让个人用户把星火盘插到硬件设备上，随时随地上传和贡献算力，同时获得对应的奖励。这也是一个比较好的案例。
火球记者：星火盘（Spark Disk）是配合燎原链的一款重要智能硬件，那么它在整个燎原链体系中起到了怎样的重要作用？做为个体，如何加入燎原链的生态系统呢？
Keith Yau：星火盘在整个燎原链体系中几个重要的作用：用户的安全登录；内置算力ASIC 晶片，用户可以直接通过星火盘提供算力；识别用户自身的计算资源，并连接提供；登录个人电子钱包。它可以让小白很简单地加入到我们的主网中来。原来作为一个分布式节点负责的工作非常多，那我们可以用一个星火盘来帮助他完成繁杂的部署，把应用运行在U盘上。无门槛的加入一个燎原链，就是透过一键启动这个算力共享软件，星火盘可以自动取识别用户的计算机设备资源，并按照它的强度去分配任务，成为一个节点，贡献算力换取奖励。
火球记者：相比市场上的其他区块链项目，燎原链有哪些优势呢？
Keith Yau：首先我们的团队是技术驱动型，一半以上都是技术人员。核心人员都是做分布式的背景，在区块链这行有非常丰富的经验积累，落地过很多项目。所以对区块链技术理解和经验是我们的绝对优势。
从项目本身来说，现在学生、做科研的或者在生产端的用户，他们有很多问题，比如说GPU成本高、部署难度大、数据寻找的难度大。所以我们在EUB线上做了一个产品，它主要是把我们收集的闲置资源整合成容器，提供给用户。用户不需要去考虑环境的复杂性、部署和算力的消耗程度，只需要把代码部署到平台上。之后我们给用户提供一个加密的运行(Runtime)、流量和数据的仓库，来保证用户的数字安全性。除此之外我们将信息进行整合，并用闲置资源去做运算，最后把结果提供到用帐号里。整个流程中用户的操作非常便捷。
火球记者： 燎原链的未来愿景及目标如何？
Keith Yau：燎原链团队规划发展自己的生态、社区、电子产品、区块链服务以及区块链衍生的数字商品等，建立新的计算机资源生态和新的能源体系，改变现有云计算中心化体系，让分布式云计算深入到整个经济体系中，为各行各业提供数字引擎。在未来，燎原链将会提供应用注册市场、社区认证机制和第三方认证机制。除此之外，大家知道，现在AI人工智能是大家非常关注的一个行业，但是做AI需要非常多的GPU算力。同时国内有大量被闲置的计算资源，包括GPU资源被大量闲置，然而这个问题没有被好好解决。AI对算力的需求每三个半月就会翻倍。那么随着燎原链10月份的主网上线，我们希望第一时间把那些被闲置的计算资源转移到那些有真正需求的用户群体身上，让他们更便捷地运用我们的算力资源。
火球记者：如今火热的区块链行业正在经历着与20年前的互联网创业潮时同样的“泡沫期”——创业者卷钱跑路、投资者跟风点火、韭菜们欲哭无泪。您对该现象有什么看法？
Keith Yau：一个行业的爆发必定会涌入很多鱼龙混杂的入场者，现在区块链这么火在某种意义上是有利于技术发展的。被骗的事发生太多，大家也学会了判断项目是否落地是否开源是否真的去中心化。2018年币圈称之为洗牌年，那么当狂热过去，当整个市场冷静下来，总会去伪存真，大浪淘沙后留下那些真正做实事的项目。好的技术是不会被限制想象力的。
火球记者：您认为区块链行业良性发展需要哪些有益因素？
Keith Yau：关于行业的良性发展，我觉得现在行业有些浮躁。区块链它是一种技术革命，而不光是虚拟币、空气币，应用没有落地就开始发币圈钱了。即使外界环境喧闹，区块链应用落地道阻且长，我希望每个真正做区块链技术的人都不应忘记自己出发的初衷，真正用技术去革新传统，去做实事，为这个世界留下点什么。
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Block.cc Copyright (C) 2018算力整合先驱者，区块链的新高度——燎原链
2017年，许多所谓专家等人都称之为区块链元年。
2018年，又有许多人说2018年是区块链高速发展的一年。
但自2018年元旦开始，数字货币的整体行业盘面都处于一种阴跌的状态。数字货币的旗帜比特币，从最高点17万人民币，跌至目前40000人民币左右，直接蒸发了市值的近70%。而整个数字货币行业也被腰斩。市场上哀鸿遍野，许多慌不择路的小散户们，已经正在考虑是否要割肉离场了。
其实从目前看，数字货币可以作为整个金融行业的分支之一。那既然作为金融行业的一份子，就应该遵循金融行业的相关规则。自2017年10月末起，数字货币以疯牛的形势在向前冲锋，由于其有史以来最高的回报率，巨大的经济收益让整个行业的人们如同打了鸡血。心里只想着炒币赚钱。甚至很多人都不知道区块链、比特币有什么关系。这项技术到底可以给我们解决什么问题。
那么随着这波大跌，无数的人都在考虑，有什么办法可以合理的避险，什么样的投资才达到最高的性价比，币圈还有什么样的机会可以让我参与？
别急，燎原链给了我们全新的启发。
燎原链，是基于闲置计算资源的创新共识机制。
燎原链（Eub Chain），是利用创新的资源力证明来形成分布式计算资源共享平台， 力求做到价值合理分配，资源充分利用，为各行各业迎接AI 时代提供最基础的算力资源。结合开始5G 时代所形成的物联网爆发期，燎原链将形成一个指数级增长的分布式云计算平台。
燎原链要做的，就是将每台电脑都变成每个节点。当电脑闲置的时候，可以将电脑的空闲算力租出去，当租不出去的时候，也可以通过挖矿来获得收益。
而燎原链对于算力的定义并不仅限于传统意义的“挖矿”，所以，燎原链的本质，是将个人的电脑变成“服务器”。而只要将您的电脑接入区块链，就将源源不断的获利。
目前的单个计算机运算能力还是非常有限的，市面上的多数计算机都无法承担大范围计算的工作，而燎原链可以通过其区块链的底层技术，结合成熟的云计算技术。将许多个人的个人计算机算力进行收集整合，当拥有大量的计算机算力时，就可以为云计算行业，模拟金融市场，大数据分析，人工智能，重度计算行业的研究等等需要大量算力的行业提供底层支撑。
而目前对项目前期来说，节点的挖掘是一件较为困难的事情，前期的算力需求很大，而可以提供算力的计算机却没有那么多，无法满足如此大的算力需求。对此。燎原链也找到了妥善的解决方案。那就是以目前的网吧节点做支撑。初步设立500家网吧作为算力的提供服务终端。数万台甚至数十万台的个人计算机的进入，就可以快速解决燎原链算力需求提供不足的问题。
当个人电脑接入燎原链后，除了算力的出售以外，在空闲时期还可以进行挖矿获得收益，据说仅仅挖矿的收益就已经非常可观了。
而想参与进来的方式却非常的简单——仅仅需要购买一个燎原链的专属设备就可以实现了。
燎原链制作了自己独特的产品：星火盘
星火盘是一款燎原链团队专项研发的多功能终端。内部强大的功能可以支撑燎原链目前所需的全部功能，插入电脑时，您的电脑就成为一台矿机，可以进行算力买卖以及挖矿。而拔下来时，星火盘就成了一个冷钱包，可以保证您的资产绝对安全。
运营整个项目的背后团队同样和项目本身拥有夺人眼球的实力。
值得一提的是，燎原链项目专门设置了金融风控技术主管的岗位，以及金融类的合作伙伴。可以看出不仅仅在做事上燎原链踏实肯干，在项目本身的市值管理上，燎原链也做好了充足的准备。因此，想必项目团队对整个项目的设计以及后期的发展规划有着明确的设计与规划。
从此来看，项目的发展，团队，市值管理以及愿景目标都非常明确，而实力也毋庸置疑。相信在接下来的市场中一定会引爆，甚至引领一种全新的玩法。星火盘或许会成为区块链行业的标志，燎原链也将如它的名字一样，迅速的扩展开来，也如同区块链的行业前景，燎原之势，势不可挡。
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企业的愿景、使命与目标
企业的愿景、使命与目标认识愿景与使命 战略愿景的制定 确立战略目标一、认识愿景与使命?什么是战略愿景 ?战略愿景与使命之间的区别 ?愿景与使命陈述的重要性1.什 么 是 战 略 愿 景? “我们公司的战略展望是什么？也就是说：公司将去向何方？”? “公司未来的技术―产品―顾客的重点是什么？” ? “我们究竟想发展成为一个怎样的公司？” ? “5年之内我们想在行业中取得怎样的地位？” ? 围绕这些问题的基本观点和结论，就构成了公司的战略愿景。 因此，战略愿景反映了管理者在公司组织及其业务发展的方面 的追求，它清晰地反映了组织所确定的长期的业务目的和模式，它吸引着公司向着特定的方向发展，并勾勒出公司发展的战略轨迹。基本概念战略愿景（Strategic Vision）是一幅关于公司未来发展道路的蓝图――描述了公司发展的目的地和对如何到达那里的理性认识。Sony在50年代 远景的鲜活描述? 我们将创造流行于世界各地的产品------我们将成为第一个打入美国市场并进行 直销的公司------我们将在如美国公司失 败的半导体收音机创新上成功------从现 在起50年，我们的品牌将和地球上最著 名的品牌一样知名-----并且在创新和质 量方面不逊于那些最有创新性的公司-----“日本制造”将成为品质好的代名词------? Q：战略愿景与使命陈述有什么不同?2.战略愿景与使命陈述之间的区别? 战略愿景所关注的主要是：“我们要去向 哪里”。 ? 使命陈述（mission statement）通常指的 是一家公司目前开展的业务（企业目前的 状况） ――“ 我们是谁，我们做什么，以 及我们现在正处于怎样的位置”? 大多数公司的年报或网站上所提到的使命通常强调的都是公司当前所提供的产品和服务是什么、公司为哪一类顾客提供服务以及公 司拥有怎样的技术和业务能力等问题。他们 很少明确地指出公司将向哪里发展、公司未 来的业务范围和业务计划等问题。McDonald’s? Key Market: To offer the fast food tocustomer? Contribution: food prepared in the samehigh-quality manner world-wide, tasty and reasonably priced.? Distinction: delivered in a consistent, lowkey decor and friendly atmosphere.如果一家公司的使命陈述不仅清楚地说明了“我们是 谁，我们做什么”的问题，而且还表明了公司将向哪 里去及其未来几年的业务内容的话，那么它就将公司 使命这一概念和战略愿景两者结合了起来。? Q：企业精心制定愿景与使命陈述有 什么意义？关键点目光远大（高瞻远瞩）的公司是一个组 织――一个机构。不论哪一位领导人，不管 他有多高的才能、多长远的眼光，他终有去 世的那一天；也不论企业有多么优秀的产品 和服务，终有过时的时候。然而，目光远大 的公司却能做到经历了一代又一代领导人和 一代又一代产品仍能昌盛不衰、持续发展。3. 愿景与使命陈述的重要性? ? ? ? ? King & Cleland 认为： （1）保证整个企业经营目的的一致性 （2）为配置企业资源提供基础或标准 （3）建立统一地企业风气或环境 （4）通过集中的表述，使员工认识企业的目 的和发展方向，防止员工在不明白企业目的 和方向的情况下参与企业活动。? （5）有助于将目标转变为工作组织结构， 以及向企业内各责任单位分配任务。 ? （6）使企业地经营目的具体化，并将这些 目的转变为目标，以使成本、时间和绩效 参数得到评估和控制。高露洁公司CEO卢本.马克（Reuben Mark)：? 当远景将每个人召唤到公司旗帜下时，其本质是在 全球范围内勾勒统一的前景，而不是试图在不同的 文化环境中传达不同的信息。保持公司远景简单而 令人欢欣鼓舞的奥妙在于：“我们制造世界上速度 最快的计算机”或者“我们为所有的人提供电话服 务”。任何时候，你都不要指望员工只为财务目标 勇往直前。你要提供某种让他们感到美好、感到自 己是某项事业的组成部分的东西。? 微软公司许多年以来，一直有一个愿景驱动着微软公司前进：“每 个家庭、每张桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作 为一种强大的工具。”但是，随着互联网的出现和非个人 电脑装Z（如手提电脑和电视机顶端装Z箱）日益成为日 常生活中不可缺少的部分，1999年，微软公司又将其公司 愿景调整为：“通过伟大的软件，在任何时间、任何地点 和任何装Z上赋予人们以力量 。”比尔 ? 盖茨注意到： “我们看到的是这样一个世界：人们可以利用任何电脑装 Z在任何时候、任何地点做他们想做的事情。个人电脑将 继续扮演主角……但同时会出现多得令人难以Z信的数字 化设备帮助人们利用互联网的力量。”? 英特尔公司 ? 我们是谁？? 英特尔是一家根据产业和市场趋势变化而不断自我调 整的公司，不间断地为行业注入新鲜活力。英特尔通 过激发合作伙伴的灵感来帮助他们开发创新的产品和 服务，联合产业合作伙伴支持全新产品的研发，推动 行业标准的制定，并由此更迅速地共同交付具备更多 优势的、更出色的解决方案。? 英特尔的愿景 ? “超越未来” ―― 超越未来，英特尔的目光聚 焦于这4个字上。 ? 我们的工作是发现并推动技术、教育、文化、 社会责任、制造业及更多领域的下一次飞跃， 从而不断地与客户、合作伙伴、消费者和企业 共同携手，实现精彩飞跃。英特尔公司将推进 技术更迅速、更智能、更经济地向前发展，同 时最终用户能够以前所未有的精彩方式应用技 术成果，从而令其生活变得更惬意、更多彩、 更便捷。? 英特尔公司 ? 我们的使命 ? 成为全球互联网经济最重要的关键元件供 应商，包括在客户端成为个人电脑、移动 计算设备的杰出芯片和平台供应商；在服 务器、网络通讯和服务及解决方案等方面 提供领先的关键元件解决方案。我们的价值观二、战略愿景的制定? 确定公司的战略愿景不仅仅是一种文字方面的功夫，不仅仅是提出一个有吸引力、朗朗上口的公司口号；相反，公司战略愿景的确定是一项深入思考“要使公司取得成功，它必须向何处发展” 这一问题的活动。战略管理原则 有效的战略决策是从关于公司必须向着哪个 方向发展这一愿景的确定开始的。德雷公司（Deere Company）公司的战略愿景? 几十年以来，约翰? 德雷公司一直都是一个真正的国际性公司――其收入超过了 140亿美元。世界许多地区都使用 该公司生产的农用设备，这使得公司赢得了备受尊崇的 全球性品牌声誉。公司明确回答了有关“我是谁、我们 将向哪里去、我们将如何到达”的问题。从公司网站上 摘录的下面这段文字清楚地反映了公司的战略愿景。? 我们是谁?? 约翰 ? 德雷公司的成长和繁荣离不开公司与世界上最为多 产的农民所建立起来的长期的合作伙伴关系。今天，约 翰? 德雷公司是一家全球性公司，开展多种有关设备操作 和辅助服务业务。这些业务密切联系，为公司提供了有重 要意义的发展机会以及其他有益的协同效应。? 我们将向哪里去？? 德雷公司致力于为公司的利益相关者提供真正的价值，包括我们的顾客、交易商、股东、员工和所在社区。为了确保履行这些承诺，公司立志：? 努力使公司所属的每一个企业都确立起领先地位； ? 在世界范围内不断拓展我们在农用设备领域所拥有的出类拔萃的领先地位；? 创造机会，在全球范围内充分发挥约翰 ? 德雷品牌的影响力。? 我们将如何到达？? 通过追求更大的公司目标 ――确保一定赢利水平的发展、 持续性进步，公司的每一项业务都应当： ? 通过在目标市场上建立强有力的竞争地位。取得世界一流 的成绩： ? 在质量和价值方面要高出顾客的期望； ? 每一个业务周期的收入都要超出资本成本。如果能够在 保持一定赢利水平的基础上不断发展并取得持续性的发 展进步，公司的每一项业务都应当能够从公司所拥有的 独特的无形资产中获益，同时也在为其做出贡献： ? 著名的品牌； ? 诚实和团队工作； ? 先进的技能； ? 公司与我们的员工、顾客、交易商以及世界范围内的其 他商业伙伴之间建立起来的特殊关系。? 我们将如何测量我们所取得的绩效？? 每一项业务在努力为公司的利益相关者创造真正的价值过程中，都将对公司目标的实现做出积极贡献。我们的“积分卡”包括：? 人力资源方面――员工满意、培训； ? 顾客方面――忠诚、市场领先； ? 业务流程方面――生产能力、质量、成本、环境；? 商业结果――资产回报率、销售额增长率。? 资料来源：德雷公司网站（ww．Deer.com）。? 要确定公司的战略愿景并使其成为一种有用的、可以为企业的发展指明方向的工具，作为管理者必须要完成以下三 个步骤：? （一）提出使命陈述，具体说明公司目前正在开展什么业务，反映出关于“我们是谁，我们做什么，以及我们现在正处于怎样的位置”等问题。? （二）把使命陈述作为确定长期发展路径的基础，做出关于“我们将向哪里去”的决定，确定企业的战略路径。? （三）用清晰的、令人兴奋并且能够激发组织承诺的术语宣传公司战略愿景。（一）提出使命陈述： 确立公司愿景的起点? 确定公司使命可能并非想象的那么简单。 ? 美国在线公司的业务是计算机服务、信息服务、将人们与互 联网连接起来、在线服务还是娱乐业务? ? 可口可乐公司的业务是软饮料（在这种情况下，公司管理部 门的战略重点就是集中精力战胜百事口乐、七喜公司、佩伯公司、加拿大戴伊公司以及斯维佩斯公司），还是饮料（在这种情况下，公司管理部门就要从战略的高度思考可口可乐 产品的定位问题，以同其他的水果饮料，即开即饮茶、瓶装 水、运动饮料、牛奶和咖啡进行竞争）？? 公司管理部门进行战略思考的角度究竟是软饮料还是饮料，这对他们来说绝不是一个无足轻重的问题：部分原因在于可口可乐公司同时也是麦纽特 ? 麦德 公司（Minute Maid）和海伊公司（Hi-C）两家公 司的母公司――后两家公司都生产果汁产品。如果 可口可乐公司从饮料的角度 ――而不是从软饮料的角度――制定公司的战略展望，它就可以更好地找到营销切入点；比如说，如何说服年轻的成年人早 晨饮用它们所生产的可口可乐获取所必需的咖啡因， 而不是喝咖啡。１. 使命陈述的构成要素? 1、企业的最终顾客(customers)：企业的顾客是谁？ ? 我们坚信，我们首先应该对医生、护士和患者负责，对母亲和所有其 他享受我们产品与服务的人负责。－强生公司（Johnson & Johnson) 标准石油印第安纳公司的业务是：探测与开采原油、天然气、液态 天然气；以这些原料为基础加工生产对社会有用的高质量产品；以合理 的价格向消费者销售这些产品，并提供相应的服务。－标准石油公司 (Standard Oil Company)? 2、产品或服务(products or services)：企业的主要产品或服务是什么？ ?? 3、市场(markets)：企业在哪些地区具有竞争力？? 我们致力于康宁玻璃公司作为一个全球强有力竞争者的整体成功。 －康宁玻璃公司(Corning Glass Works)?尽管我们不放弃开拓全球市场，但我们的工作重点在北美。－布郎 克维公司(Blockway)? 4、技术(technology)：企业在技术方面紧跟时代步伐吗？?数据控制公司置身于微电子和计算机技术应用的两个重要领域：计算 机硬件和计算机升级服务，具体包括计算、信息、教育和金融。－数据控 制公司(Control Data)? 5、关注生存、发展与盈利能力(concern for survival, growth, and profitability)：企业够实现业务的增长并获得合理的财务收益？??在这一方面，公司将谨慎经营，实现盈利和业务增长，保证胡佛环球 公司的最终成功。－胡佛环球公司（Hoover Universal)以利于我们的顾客、员工、投资者和社会的方式收集、评价、产生、 传播有价值的信息，以满足全球范围不同读者对知识的渴求，获得可观的 利润。－麦格劳.希尔出版公司(McGraw-Hill)? 6、经营哲学(philosophy)：企业的基本信念、价值观、伦理道德倾 向是什么？? ? 我们坚信，人的发展是文明进步最有价值的目标，而独立自主是滋 养人们能力增长最重要的前提条件。－太阳公司（Sun Company) 玫琳.凯化妆品公司的全部经营哲学建立在一条金科玉律基础之上： 无论何地，只要人们愿意愉快地显出他们的时间、知识和阅历，我们 都应满怀分享与关怀之情。－玫琳.凯化妆品公司（Mary Kay Cosmetics） 克朗.泽勒巴克公司将致力于通过释放每一位员工的创造力，创新力 和能量使公司在１０００天内竞争实力发生质的飞跃。－克朗.泽勒巴 克公司（Grown Zellerbach）? 7、自我认知(self-concept)：企业的特色能力和主要竞争优势是什么？ ?? 8、关注公众形象(concern for public image)：企业对社会、社区和 环境事项承担负责吗？ ? ? 分担全球范围内保护环境的责任－道氏化学公司（Dow Chemical） 为社会经济发展做贡献，在业务所在的每一个国家的地方、州和 国家范围内做优秀的公司法人。－辉瑞公司（Pfizer） 以良好的工作环境、卓越的领导、业绩基础上的丰厚回报、富有 吸引力的福利计划、充足的个人发展机会和很高的就业安全保障，来 招聘、培养、激励、奖励和留住具有突出能力、性格和奉献精神的员 工。－瓦克维尔公司（The Wachovia Corporation） 向员工提供比本地区其他就业机会更高的报酬、更多的额外福利， 并保证其与员工为公司高效经营作出的贡献相符。－公共服务电力天 然气公司（Public Service Electric and Gas Company）? 9、关注员工(concern for employees)：员工是企业有价值的资产吗？??评价一下－包含了几个要素？? 压力系统国际公司的使命是向顾客提供轮胎自动充气装置、 相关增值服务和轮胎保养解决方案，在谋求公司成长和满 足投资者经济目标的同时，竭力满足顾客需要，向顾客提 供超出其预期的效用和价值。 ? －压力系统国际公司 ? 通用技术公司的使命是成为领先的生物技术公司，运用人 类基因信息开发、制造和销售能够产生巨大独特疗效的特 效药。我们愿真诚地以高标准满足患者的最大利益、医生 的职业和公司员工发展的要求，在持续不断追求科学的最 高境界基础上为股东提供丰厚的回报。 ? －基因技术公司问问自己：如果我负责为该公司起草使 命陈述，我能否更好地把九个要 素包含在使命陈述中Ｑ：公司的业务界定要宽一点还是要窄一点？这是哪个公司的使命陈述？? “ 为社会提供卓越的产品和服务 ―― 提供革新和解决方案，满足顾客的需求，提高人们的生活质量”。2.界定业务范围? 即使同一行业中的公司也有不同的使命和业务界定，这是相当常见的事情。? 例如，在全球开展业务的纽约银行――如 Citicorp（ Citigroup 的一家子公司）――与地区所有的乡村银行所开展的业务就没有多少共同点，尽管他们都属 于银行业。进入中国市场的外资银行与本土银行的使 命和业务界定也不相同。宽泛的界定狭窄的界定?家具业务?远程通讯业务?熟铁制草坪清理设备业务?长途电话服务业务?饮料业务?全球邮递业务?软饮料业务?一夜邮件递送业务?旅行和旅游业务?加勒比海地区巡游船艇业务? “宽泛的界定和狭窄的界定”都是相对于公司 的意图和业务重点而言的。? 力图成为北美市场上最大的熟铁制草坪家具生产商；? 多元化经营公司和单业务公司相比，前者的业务界定要 更宽一些。如麦克劳一希尔公司把自己界定为“全球性 的出版、金融、信息和媒体服务公司”。? 麦克劳―希尔公司是一家全球性的出版、金融、信息和媒体服务公司，拥有诸如Standard & Poor’s、《商业周刊》和麦克劳一希尔教育及专业书籍等著名的品牌。公 司通过各种不同的媒体平台提供信息：书籍、杂志和时 事通讯，互联网和电子网络的在线系统，通过电视、卫 星和FM边频广播以及通过软件、录像带、传真和CD产品。现在，麦克劳一希尔公司90％的信息都是建立在数字化平台的基础上，公司的业务单元出现在 75家以上的 网站上。? 业务使命陈述过于宽泛的风险就是可能导致公司缺乏业务重点，分散公司精力。许多公司失败或者绩效不佳的原因则在于管理者注意力分散，资源被分散到太多的领域和部门。 ? 但极少数的公司因为集中于某一明确的目标市 场而遭到失败。表述范围既不能太宽 也不能太窄教你一招最好的办法是，在企业目前产品需求 的基础上提高1～2档的抽象水平进行 措辞，这样做既有利于企业进一步发 展，又不致失去具体的业务方向。3.职能部门的使命陈述? 公司内部关键的职能领域和支持性部门也需要有自己的使 命――研究与开发、市场营销、财务、人力资源、顾客服务 和信息系统。通过使命陈述――这些使命陈述界定了部门的主要角色及其所从事的活动、其前进的方向及其对公司整体使命的贡献，每个部门都有助于将其所有成员的努力整合到 一起。职能领域的管理者和部门管理者如果思考其所在部门 应该做什么以及应该把精力集中在哪些方面，并且同其上级 和下级就这些问题展开探讨，那就可以深化他们对领导自己所在单元的领导方式的认识。? 下面三个实际公司的例子说明了公司下属各个单元组织的职能使命是如何体现的：? 人力资源部门的使命是培养卓有成效的领导者，创建有绩效的团队，充分发挥个体潜能，从而为公司做出贡献。? 公司索赔部门的使命是采用竞争成本牵制政策技术和推行防卫与控制项目将公司的总义务成本、工人的补偿以及财产损失索赔降低到最低程度。? 公司安全部门的使命是采取保护性措施和调查手段为保护公司的人员与资产提供服务。? Gillette Company? Gillette是一家全球性的、以生活消费品为重点的公司，并努力追求在质量、具有附加价值的个人护理品和个人用品市场上的竞争优势。我们主要在四个大型、世界性的业务领域展开竞争：个人护理品、便携式顾客动力产品、办公用品和小型电器。 ? 作为一家公司，我们所开展的不同业务之间实现技术和资源共享， 以争取最佳水平的绩效。我们遵循有关保持销售额和利润持续增 长的计划――这一计划能够保证长期目标和短期目标的实现以及 确保两者之间的平衡。? 使命? 我们的使命是在公司现有的或在我们选择参与竞争的新的核 心消费品领域内确立并不断提高公司在世界范围内的领先地 位。当前的核心使命包括：? 男性护理品，包括刀片和剃刀、电动剃须刀、剃须备用品和除味剂以及止汗药；? 女性护理品，包括湿质修面产品、除毛发产品、护发用具、除味剂和止汗药；? 碱性电池、专用电池和原电池；? 书写用品和纠正性产品； ? 某些口腔护理品，包括牙刷、齿间用品和口腔护理用具；? 部分高品质小型家用设备业务，包括咖啡调和机和用于准备食品的产品。? 价值观? 为了完成这些使命，我们将坚持下述价值观：? 人力资源方面。我们将吸引、激励并留住我们所开展的业务领域中的绩优人才。我们承诺以平等的工作机会和价值为基础，为他们提供具有竞争性的、以工作绩效为依据的报酬、收益、培训和个人发展机会。我们希望其 他合作伙伴能够诚实、友善、开放并提供支持，同时承 诺努力取得最好的成就。我们重视创新、员工参与、变 革、组织灵活性和个人的主动性。我们认可、重视公司在人员、观点和文化方面的多样性，并努力从中受益。? 顾客中心。我们将对那些对公司业务的成功有着重要作用的关键技术进行投资，并进一步掌握这些技术。 我们将提供具有最高价值的生活消费品。我们将为顾 客 ―― 内部顾客和外部顾客 ―― 提供优势服务：将他 们看作是合作伙伴，倾听他们的意见，履行我们的诺 言。对我们的供应商来说，我们努力使自己成为一个 有价值的顾客，平等地、充满敬意地对待他们。我们将提供这些与提高公司的生产能力相一致的价值。? 良好的市民形象。不管在哪里开展业务，我们都会始终遵守各级政府所制定和颁布的适用法律与管制条例。我们将努力为公司所在的社区服务，以一种负责任的态度对待社会性问题。我们的产品的生产和使用都是很安全的，我们将努力保护自然资源，继续为了营造更好的环境而投资。? 我们相信，对这些使命和价值观的陈述使得公司能够为其股东创造可观的回报。（二）从使命陈述到战略愿景? 从使命陈述到战略愿景是一个发展路径的选择 过程！从使命陈述到战略愿景要做好： 1.企业家精神在制定战略愿景中的重要作用； 2.辨别战略转折点? 确定战略愿景时所遇到的企业家精神方面的挑战是围绕如何使公司为未来做好准备 这一问题进行创造性的思考。 ? 确立战略愿景是一种需要敏锐的企业家判 断力的活动，而不是凭空想象或幻想公司 的未来发展的事情。? 有些情况下，公司所处的环境可能 会出现巨大变化，大大改变了公司 的发展前景，并使得公司的战略路 径选择必须做出根本性的调整。 ? 英特尔公司的CEO安德鲁? 格劳夫把这种时刻称之为战略转折点。?英特尔公司的两个战略转折点? 在过去15年中，英特尔公司经历了两次战略转折。第一次 出现在20世纪80年代――那时英特尔公司的主要业务是存 储器片。当时一心想在存储器片业务领域占据领先地位的 日本制造商使其产品价格低于英特尔公司以及美国其他存 储器片制造商的定价的10％。每当美国公司将价格降低到 日本公司的价格水平，日本公司会再次降价10％。英特尔 公司管理层考察了几个可以用来应对其日本竞争对手的进攻性定价策略的战略――修建一个大型存储器片工厂，以便在成本方面取得相对于日本制造商的优势；加大研发方 面的投资，生产更高级的存储器片；将公司定位转向日本制造商不感兴趣的存储器片市场。? 当时，英特尔公司的主席和合伙创始者戈登 ? 莫尔（Gordon Moore）和英特尔公司著名的 CEO安德鲁? 格 劳夫共同得出的结论是，在这些战略选择中，没有哪 一个有前途，最好的具有长远意义的方法就是放弃存 储器片业务――尽管公司70％的收入都来自于这一业 务领域。在莫尔和董事会的支持下，格劳夫马上将公 司的所用精力都集中于开发更强大的、个人电脑所用 的微处理器业务领域（20世纪70年代初期，英特尔公 司曾经在微处理器领域有所投资，但后来由于这一市 场中存在的激烈竞争和多余的生产能力，公司开始将 精力转向存储器片业务领域）。? 1986年，格劳夫所做出的放弃存储器片业务的大胆决策节省了1.73亿美元的资金，全力以赴地开展微处理器业务，从而催生了英特尔公司新的战略远景――成为为个人电脑 行业提供微处理器的杰出的供应商，使个人电脑成为工厂与家庭的核心设备，并成为未来个人电脑技术领域无可Z疑的领头兵。格劳夫为英特尔公司提出的新的战略愿景及 其在1985年所设计的公司战略路径，最终取得了引人注目 的成果。在即将进入2001年之际，全世界80％以上的个人 电脑上都有“ Inte] inside” 的商标； 2000 年，英特尔公 司成为美国十大最赢利的公司之一，在 294亿美元的收入 中，税后利润达73亿美元。? 公司遇到的第二个战略转折点是在 1998 年，将公司重 点转向成为互联网经济条件下杰出的预制组件供应商， 努力进一步开发互联网更多的用途。 1998 年初开始 （同时也是对迅速发展的互联网的重要性的回应）， 互联网公司的高层管理者采取了重大举措，把注意力和资源集中于拓展个人电脑平台和互联网的用途方面。管理层认为，互联网将在下述领域扮演重要角色 ―― 使世界范围内数十亿的电脑联系起来，安装多达几百万台服务器（这些服务器需要强大的英特尔微处理器的支持），建造互联网基础设施（这些基础设施能够 支持价值高达几万亿的电子商务活动，并且能够成为联系全世界的通讯媒体）。? 关于预制组件 ? “预制组件”一般用在建筑业，关于英特尔的文章中，最接近的概念， 中文用“速构组件”，英文用architecture element。预制组件的产生 有一定的背景： ? 1999年，英特尔的处境是：（1）PC业务（CPU和chipset）竞争激烈， 没有突破口；（2）互联网发展迅速，联网设备市场大；（3）联网设备 没有统一标准，开发成本高，生命周期短；（4）英特尔相信电讯、数 据设备的技术会走向融合。 于是，英特尔采取以下策略：（1）模块化设计；（2）制定标准；（3） 与同业联盟；（4）收购、合作、入股（包括语音、光电网络组件、无 线网等）；（5）英特尔也参与设计、生产速构组件；（6）鼓励/资助 其他厂商生产组件；（7）定位为“基础建构”的业者；（8）客户是下 游厂商。结果，这些措施虽然未为英特尔带来巨额盈利，但却极大提高 了其业内的地位。 ? 什么是“速构组件”？英特尔的产品线很多，可以是硬件或软件， 但一般是硬件加上底层软件的模组，配合开发软件，方便下游厂商再开 发。例如： （1）Dialogic语音卡+函数库+开发工具（硬件+软件+工具）； （2）WiFi无线网络（硬）； （3）视频播放插件（软）；? 正如英特尔公司的实例所有力的证明的，当公司到达战略转折点的时候，管理者就要做出有关公司将沿着哪条路发展的艰难的决策。许多情况下，这是一个需要采取哪些行 动以维持公司成功的问题，而不仅仅是如何避免可能出现 的灾难的问题。以适时的方式回应公司所处环境的变化能 够避免公司陷入困境或业务衰退的境地，也可使公司避免出现“因为行动迟缓而使绝好的发展机会擦肩而过”的情形。 许多成功的公司之所以有必要改变发展方向，不仅仅是为 了维护生存，而且为了维持其已经取得的成功。（三）战略愿景的交流? 如果公司管理层能够描述出一幅鼓舞人心的战略愿景的蓝图 的话，它就能激发组织所有成员的承诺和努力――在这里， 所有成员都是与企业共生存，而不仅仅是来这里工作。 ? 把公司愿景描述成一种为了取悦顾客以及或许使整个社会都 受益的努力，这要比强调股东回报的愿景更能鼓舞人心。? ――例如，“修建一个大教堂”要比“摆石头”更鼓舞人心。 P44战略愿景应该传达一种具有更深刻意义的目的 ――这样， 员工就会认为他们在“修建大教堂”，而不是“摆石头”。? 必须谨慎地避免使用乏味的语言，避免使用 陈词滥调，避免使用单调的大话空话 ―― 这 种语言只能松懈人的激情，而不会激起人的 激情。 ? 红十字的使命就是一个很好的例子，它简短， 清晰明了，体现出高尚的情操：“为最脆弱 的人们提供服务。”战略愿景交流中要注意的问题? 1.克服新的战略愿景所面临的阻力 ? 2.用书面的形式表述愿景 ? 3.精心策划、措辞恰当的愿景陈述的真正价值Experiential Exercise? Most universities have a vision and mission statement. The purpose of this exercise is to give your practice writing a vision and mission statement for a nonprofit organization such as your university. ? INSTUCTIONS： ? Take 15 minutes to write a vision statement and mission statement for your university. Your mission statement should not exceed two hundred words.? 提示： 大学的使命和愿景的表述，有三个要件， 一是反映对大学社会功能和独特作用的认 识；二是体现一所大学的历史和文化；三 是反映大学对未来的理想和憧憬。? 战后日本京都大学的使命提出：“ 大学是一个特殊的社 会部分，这一大学社会, 其宗旨是以探索真理为其神圣事 业。”在大学这个学术组织中, 传承知识和创新知识是最 重要的任务, 普林斯顿大学的大学理念强调：“大学之所 以重要, 就是因为它保存和发展人类的知识, 没有什么工 作比这更重要的了。”? 卡耐基? 梅隆大学的使命宣言是: “通过研究、教学与学习, 创造、传播知识和艺术, 对社会提供和转换智力产品； 服 务学生, 教会学生解决问题、领导和团队技能, 崇尚注重 个人品质、道德行为、对社会的义务和对他人的尊重； 发挥一个多元化、相对较小的大学社区的优势, 对思想的 交流开放, 在这里促进发现、创造、个人能力和专业发展 的繁荣”。? 麻省理工学院（MIT） 的使命宣言是: “增进知识, 在科 学技术及其他学术领域, 把学生培养成在21世纪服务于国 家和世界最优秀的人才”。2000年, 牛津大学陈述自己新 的使命: “在教学和科研的每一个领域都达到和保持卓越； 保持和发展作为一所世界一流大学的历史地位；通过科 研成果和毕业生的技能而造福于国际社会、国家和地方。 密西根大学认为, 因为大学的使命非常复杂多样,并且不断 变化。大学不只培养人才, 还包括产生知识和提供知识密 集型的服务, 如科研、专业咨询、医疗保健和经济发展。 然而所有这些活动都是基于学习这一核心活动的。因此, 集中到一个单一的使命上:大学的使命就是学习。 ? 香港科技大学把学校定位为一所在国际上具有深远影响, 而又致力为本地服务的优秀学府。作为世界级学府, 在每 一个精选的教研领域里走在国际前沿。作为中国最优秀 的大学之一, 对国家的经济及社会发展作出贡献。作为本 地区的主力分子之一, 与政府及工商界通力合作, 把香港 发展成为以知识为本的社会。三、确立战略目标?为什么要确立目标 ?目标体系的类型 ?对短期和长期目标的需要 ?战略目标与战略意图 ?目标的延伸拉力 ?组织的各个层次都需要目标１. 为什么要确立目标？? 目标体系的建立是将公司的战略愿景转化成具体的业绩目标。目标体系是公司的管理者对实现具体的经营结果所作的承诺。如果组织的长期发展方向没 有转化成具体的业绩目标，如果公司的管理者没有 逐步达到这些目标的压力，那么，公司的战略愿景 和使命最后只能是一些美丽的词句，只能是橱窗里 展示的装饰品，只能是无法实现的梦想。? 要使公司的目标体系成为衡量组织业绩以及组织前进进度 的标准，它就必须以一种可以计算或者说是以一种可以测 量的方式表述出来，同时，它还必须有一个最后的完成期 限。 ? 它必须清晰地表述出下述内容：在什么时候，在多大程度上完成什么样的业绩。这就意味着要避免一般性，如“取得最大化的利润”、“降低成本”、“提高效率”、“提 高销售额”，这种表述既没有说明需要完成的程度，也没有说明需要完成的时间。正如惠普的合伙创始人比尔?休利特曾经所说：“对于您测量不了的事情，您是控制不了 的??那些能够被测量的东西才能被完成。”? 以可测量的方式清晰地表述公司的目标体系，然后让公司的管理者担负起在具体的时间内完成他们所承担的任务的 责任，这样做有两点好处：（1 ）对于公司要获得的东西， 消除漫无目标的行动以及可能会出现的混乱，代之以目的 明确的战略决策；（ 2 ）为判断组织的业绩和进度提供一 系列的“标杆标准”。基本概念 目标代表着一种对在特定的时间内达到某一具 体绩效的管理者承诺――他们要求将目标与公司的战略愿景和核心价值观直接联系起来。２.目标体系的类型? 管理者认为对成功有着重要作用的每一个关键的结果领域 都必须建立目标体系，比较突出的结果有两大类：与财务 业绩有关的结果以及与战略业绩有关的结果。 ? 取得满意的财务业绩是必须的；否则的话，公司的财务状 况将给公司的债权人和股东发出一种警报，预示公司为必 要的行动提供财务支持的能力，甚至可能危及到公司的生 存。要维系和改善公司的长期市场地位和竞争力，取得满 意的战略业绩也是很重要的。具有代表性的财务目标和战 略目标列举如下：两种不同的绩效尺度：财务目标和战略目标－那些揭示了 公司正在加强其市场地位、竞争手段和将来的业务前景的 指标。下面描述了七家不同的公司的战略目标和财务 目标：? 花旗集团? （战略目标）在世界范围内拥有10亿名顾客。? 通用电气公司? （战略目标）成为世界上最具有竞争力的公司。占据行 业中数一数二的地位。使公司所从事的所有业务都实现全 球化。利用互联网技术，成为全球性的电子化企业。? 麦当劳公司? （战略目标）赢得 100 ％的顾客满意度??每天??在 每一家分店??为每一位顾客。? Anheuser―Busch公司? （战略目标和财务目标）使我们所有的公司在质量方面都成为行业的领先者，超出顾客期望。使在美 国市场上的市场份额达到 50％。确立并维持在国际啤酒市场上主导性的领先地位。? 为公司的所有员工提供富有挑战性并且回报高的工作、令人满意的工作条件、有利于个人发展和进步的机会 以及有竞争力的薪酬水平。为股东创造大量回报―― 使每股的年收入达到两位数，收入增长的同时增加分 红，机会成熟的时候回购股票，在保持赢利的情况下 推动公司在全球啤酒市场上的扩张，创造可观的收入 和现金流回报。? 安豪泽-布施（ Anheuser―Busch ）公司是美国最大的啤酒 制造商，占领着本国啤酒市场的48%的份额，它的产品响誉 世界，如百威（Budweiser）、Busch（布士）、Michelob （米狮龙）等。该公司在亚洲、欧洲和拉丁美洲均有投资， 并将产品销售到世界上80多个国家。安豪泽-布施公司同时 也经营主题公园和包装业等。 ? 首席执行官：August A. Busch III 行业：Beverages （饮料） 总部：1 Busch Place St. Louis, MO 63118 ? 《财富》全球500强排名：419?Exodus通讯公司? （ Exodus 通讯公司是网络管理和为那些负有关键使命的互联网企业提供互联网解决方案的杰出供应商）? （战略目标）? 进一步提高 Exodus 在市场上的领先地位，使其成为公司所在领域的首屈一指的品牌。? 完善公司所提供的系统、网络管理和互联网技术服务。 ? 加速公司在国内和国际市场上的发展。 ? 充分利用我们所拥有的专业技术知识，抓住电子商务领域中出现的新的市场机会。? 摩托罗拉公司? （财务目标）? 自有资金的收入增长达到每年15％。? 平均资产回报率达到13％―15％。? 股东权益投资的回报率达到16％―18％。? 强势的资产负债表。? McCormick公司? （财务目标）? 使权益资本的投资回报率达到20％。? 使销售额的增长率达到每年10％。 ? 使每股收入的平均增长率保持在每年15％。 ? 使负债在总资本中的比率控制在40％或更少。 ? 将净收入的25％―35％用于支付分红。? 有选择地收购那些能够与公司当前的业务形成互补并且能够提高总收入的公司或业务。? 剥离那些不再、不能继续为公司创造足够的收入的业务或者与公司的业务战略不相适应的业务。财务目标和战略目标的关注点财务目标 ? 收入增长； ? 收益增长； ? 提高股东的红利； ? 扩大利润率； ? 提高既有投资资本的回报率； ? 获得有吸引力的经济附加价值 （EVA）方面的业绩*； ? 强大的证券和信用评价； ? 提高现金流； ? 股票价格上升； ? 获得有吸引力和持久的市场附 加值（MVA）**： ? 提高公司收入的多元化程度； ? 在经济萧条期间稳定公司的收 益。 战略目标 ? 提高公司的市场份额； ? 拥有比竞争更短的从设计到市场的周期； ? 公司产品的质量比竞争对手的产品质量更 高； ? 和关键的竞争对手相比，公司的总成本更 低； ? 产品线比竞争对手的产品线更宽或者更有 吸引力； ? 比竞争对手更强有力的品牌声誉； ? 比竞争对手更卓越的顾客服务； ? 地理覆盖面比竞争对手更广； ? 被公众认为是技术和／或产品革新方面的 领导者； ? 顾客满意度水平比竞争对手的顾客满意度 水平更高。? 说明：*经济附加值（EVA）指的是公司加权平均资本成本 之上的利润；特别地，它被界定为营业利润减所得税、减 加权平均资本成本。这些公司，如可口可乐公司、美国电 话电报公司、 Briggs&Stratton 公司以及 Eli Lilly 公司所 采用的用来衡量利润业绩的标准就是EVA。? **市场附加值（MVA）被界定为公司总价值升值后减股东 实际投入公司的总资本量所得的价值量。公司的市场附加 值等于公司现有股票价格乘以在外股份数量所得值减公司 的所有者权益所得的结果；它就是公司的管理者管理公司 的业务为股东的财富所增加的价值。如果要将股东的价值 最大化，公司的管理部门就必须选择这样的战略和长期发 展方向：将公司的普通股股票的市场价值最大化。战略目标体系和财务目标体系：谁先谁后？? 即便是一家公司对战略目标和财务目标两者都十分重视， 但仍然会出现在这两者之间进行权衡的情况。 ? 如果一家公司正面临着必须偿清债务的压力，那么，它是不是应该否定或者推迟投资而采取那些很有可能会增强公司未来业务和竞争地位的行动？ ? 如果一家公司正面临着提高短期利润的压力，那它是不是 应该取消那种在以后几年之内有助于公司获得相对于竞争 对手的竞争优势的研究与开发项目?? 不过，如果公司的管理部门不断地屈服于公司盈利能 力方面直接的利益，意味着要放弃那些能够提高公司的业务地位的战略行动，那这样做就有很大的危险性。如果一家公司为了取得更好的短期财务利益而不断地 放弃那些能够提高公司长期竞争地位的机会的话，那 么，该公司就会面临下述风险：竞争力遭到削弱、失 去在市场上的锐气、损害公司应对来自那些雄心勃勃的竞争者挑战的能力。? 牺牲市场地位方面的长期利益以获得盈亏底线方面的短期利益所 带来的危险，在下述情况下会达到最大的程度：（1）当作为市 场先行者会赢得永久性的先动优势的时候（例如，许多新兴的网 络公司在努力确立在其迅速发展的“未来行业”中的领导地位的 过程中，其短期利益都会遭到巨大损失）；（2）对利润很敏感 的市场领导者所面对的竞争对手不惜一切代价投入资本以提高其 市场份额，竭尽全力地在激烈的市场竞争中战胜市场领导者。 ? 维持公司各个季度和各个年度的盈利能力的一条最佳途径是：公 司的管理者所追求的战略行动能够强化公司的竞争力和业务地位。战略管理原则建立起更加强大的长期竞争地位比改善短期的盈利能力能够更长期地为股东带来利益。３.对短期和长期目标的需要? 组织既需要建立长期目标，也需要有短期目标。对获得 长期的目标所做的承诺迫使公司的管理者现在开始就采取一些能够在以后获得想要的结果的行动（如果一家公司的目标是在5年之后将公司的销售额翻一番，那它就 不能等到战略计划的第三个或者第四个年头才开始扩大 它的销售额和客户群）。如果清晰地将要获得的近期结 果表达出来，那么，短期的目标就既可以表明公司管理 部门的进展速度，也可以表明在今后两年或三年之内需 要达到的业绩水平。? 如果公司的业绩水平已经达到了既定的长期水平，那么， 公司的短期目标就和公司的长期目标一样了。例如，如果一家公司的持续目标是每年获得15％的利润增长率，当前正在不断地达到这个目标，那么，这家公司的长期目标和 短期目标就吻合起来了。如果公司的管理者正在竭尽全力 提高公司的业绩水平而同时不能达到在一年之内实现长期 ／持续的目标，那么，就会出现这种最重要的情形，即公司的长期目标和公司的短期目标有出入。这时，公司的短期目标就起到了楼梯或里程碑的作用了。４.战略目标与战略意图公司的战略目标之所以重要还有另外一个原因 ―― 它反 映了公司在某个具体的业务定位方面的战略意图。战略意图 可以被看作是一个“巨大的、令人看点不安的、大胆的目 标” 。一家大公司的战略意图可能是取得在全国或全球范围 内的领导地位；一家小型公司的战略意图可能是占领一个小 市场；一家前途光明的公司的战略意图可能是确立市场领导 地位；一家在技术方面具有革新性的公司其战略意图可能是 实现一项有前途的发明，创造一个全新的产品前景，改变人 们生活和工作的方式 ―― 很多具有企业家精神的公司就是这 样做的，它们正在尽其所能地利用互联网。核心概念 当一家公司坚持不懈地追求一个雄心勃勃的战略 目标，并集中所有的资源和竞争活动来实现那个目标时，该公 司就展示了它的战略意图。公司战略意图的时间框架基础是长期性的。那些志向 远大的公司创业之初几乎无一例外的都有自己的战略意图； 而且，公司的战略意图往往同公司的当前能力和市场地位 不相称。但是，这些公司仍然建立积极的长期战略目标， 并且为实现这些目标而不懈努力，有时甚至是逼迫自己去 完成。19世纪60年代，日本最大的推土设备制造商小松的 规模还不到卡特皮勒（ Caterpillar ）公司规模的 1 ／ 3 ， 几乎没有进入日本之外的市场，而且其绝大部分销售收入 都来自于一种小型的推土机。可是，小松公司的战略意图 却是“拥有广泛的产品线”，“包围卡特皮勒公司”，然 后与卡特皮勒公司在全球范围内展开竞争。到19世纪80年 代末，小松公司在行业中排行老二，在北美、欧洲以及亚 洲有着强劲的销售势头，同时其产品线中不仅包括很宽的 推土设备，还包括工业机器人和半导体。美国政府的“阿波罗”空间计划的战略意图是要赶在 苏联之前将人运上月球。在整个19世纪80年代，沃尔玛的 战略意图是“超越西尔斯”，成为美国最大的零售商（这 个伟大的目标 1991年已经完成了）。美国在线的战略意图就是在互联网上塑造最有影响力、得到最广泛认可的品牌，许多新兴网络公司的行为都反映了他们的战略意图 ――他 们在不遗余力地努力确立他们认为能够在其目标电子商务市场上富有影响力量的地位。战略意图反映了一种根深蒂固的追求成功的承诺――成为公认的行业领导者、取代现有行业领导者 的地位、保持行业领导者的地位（进一步强化在行业 中的领导地位）――有些情况下是一些极其偶然的机 会。如果一家管理有善的小公司决心达到那种超越其 现有能力和资源的志在千里的战略目标，而一家大公 司虽然有着相当雄厚的资金但其战略意图却很保守，那么，前者实际上比后者更可怕。有些情况下，公司的战略意图具有英雄主义的特点； 是公司的号令，号召全公司的管理者和雇员一齐为目标 的实现奋力拼搏。佳能公司在复印设备行业中的战略意 图是“打败施乐”。20世纪60年代，耐克公司的战略意 图就是取代阿迪达斯。小松公司颇为激动人心的战斗号 令是“打倒卡特皮勒公司”。雅马哈在摩托车行业超越 本 田 公 司 时 ， 本 田 的 反 应 是 “ Yamaha wo tsubusu” （“我要征服雅马哈，压扁雅马哈，屠杀雅马哈”）。 很明显的一点是，在迅速发展的互联网经济浪潮中，美 国在线、亚玛逊公司和Yahoo!公司都在竭尽全力地建立 其在各自领域中全球范围内的主导地位。? Q：目标应该定得高些，还是低些？５．目标的延伸拉力? 公司制定目标是一个起点，所以公司制定的目标体系应 该高到可以以累进的方式带来那种至少优于当前业绩水 平的结果。 ? 制定目标决不可抱着“足可以达到”的心态。所确立的 目标应该足够高，以产生这样的阶段性成果――这些成 果不仅能取悦股东和股票分析家们，在与竞争对手的竞 争中也能占据优势地位。理想的状态是：公司的目标体 系应该是一种“能够拓展公司的能力，使公司充分挖掘 其潜力”的作用的工具。这就意味着，公司制定的目标 体系必须有一定的高度，具有挑战性――赋予公司及其 战略以活力。? 1980 年到 2001 年担任通用电器首席执行官的杰克? 韦尔奇，对有延伸拉力的目标体系深信不疑。他认 为，这种目标看起来似乎是“不可能的”，但可以 给公司提出挑战，使其为完成这种目标而努力。在 整个 20 世纪 60 、 70 、 80 年代，通用电器的营业利润 率一直在10％左右，而平均存货周转率大约为每年5 次。 1991 年，韦尔奇为公司 1995 年制定的延伸拉力 型目标为：至少 16 ％的营业利润率和 10 次的存货周 转率。韦尔奇在 1995 年的年度报告中给股东的信中 提到：1995 年又过去了，虽然我们的 22万名职员做出了巨大的努力，但我们还是没有如期完成上述两个目标 ――营业利润率达到 14.4%以及每年 7次的存货周转率。但在过去的 5 年中，在我们竭尽全力完成这两个“不可能的”目标的过程中，我们学会了如何以更快 的速度做事，而不是追随那种“能够做到”的目标。 我们现在很有信心为1998年确定至少18%的营业利润率 目标和高于10次的存货周转率目标。? 通用电器公司的哲学是：制定很积极的延伸目标可以推动组织前进，超越“能够做到的”境界，达到“可能达 到的”境界。公司管理层认为，给组织提出挑战，推动 组织达到“不可能”的目标，就可以提高公司所作努力 的质量，倡导一种“我能做”的精神，建立自信。因此， 我们可以说，目标的高度应该高于“能够做到”的水平； 延伸目标需要某种近乎英雄主义的东西，为组织制定这种目标是大有裨益的。６．组织的各个层次都需要目标? 当公司在有关绩效目标方面达成一致的时候，目标的制定过程并没有结束；还必须将公司目标分解为组织内部各个 业务、产品线、职能领域和部门的具体的绩效目标。如果 组织内部各个部门不为实现公司整体的目标和成果而努力 奋斗的话，公司目标就不大可能实现。这就意味着，还必 须为公司内部各个部门制定战略目标和绩效目标 ―― 这些 目标应当能够支持公司整体的战略目标和财务目标的实现， 而不是与其相冲突。公司整体目标与组织内子单元目标之 间的一致性意味着组织中的每一部分都明确自身所扮演的 战略角色，都在努力推动公司沿着既定的战略路径前进， 并不断产生预期成果。自上而下制定目标的必要性? 首先，建立整个公司的业绩目标体系，然后为各个业务 单元、分公司、职能部门和经营单元建立财务目标与战略目标，并使这些业绩目标同公司整体的目标实现直接联系起来。这种自上而下的目标制定方式有两个优势： 第一，它有助于使组织内各个部分的目标和战略之间形 成一种协调一致性；第二，它有助于将公司内部引导公 司沿着既定战略路径前进所做出的努力统一起来。? 如果公司的高层管理部门偏向于让多个层次的组织成员参与公司的目标制定工作，使目标制定工作从组织的下层开始，而没有首 先提出一个全公司范围内的目标体系作为指导，那么，低层组织 单元就缺乏将自己的业务目标同公司业务目标联系起来的基础。 自下而上的目标制定方式缺乏自上而下的指导性或者这种指导性很弱，所以这种做法几乎总是意味着缺乏高级经理人员的战略领导。 制定目标原则 更多地采用自上而下的方式建立目标体系――而不 是采用自下而上的方式，这样做的目的在于：指导更低一层次的管 理者和组织单元向着有助于完成整个业务目标体系和公司目标体系 的方向努力。?一个故事? 从前，有一男一女饥饿者得到了一位长者的恩赐：一根鱼 竿和一篓鲜活硕大的鱼。其中，一个人要了一篓鱼，另一个 人要了一根鱼竿，于是他们分道扬镳了。得到鱼的人原地就 用干柴搭起篝火煮起了鱼，他 狼吞虎咽，还没有品出鲜鱼 的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被他吃了个精光，不久，他便 饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿， 一步步艰难地向海边走去，可当他已经看到不远处那片蔚蓝 色的 海洋时，他浑身的最后一点力气也使完了，他也只能 眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人间。 ? 另外一男一女饥饿者，他们同样得到了长者恩赐的一根鱼 竿和一篓鱼。只是他们并没有各奔东西，而是商定共同去找 寻大海，他俩每次只煮一条鱼，他们经过遥远的跋涉，来到 了海边，从此，两人开始了捕 鱼为生的日子，几年后，他 们盖起了房子，成立了家庭、养育了子女，有了自己建造的 渔船，过上了幸福安康的生活。? 一个人只顾眼前的利益，得到的终将 是短暂的欢愉；一个人目标高远，但 也要面对现实的生活。只有把理想和 现实有机结合起来，才有可能成为一 个成功之人。谢谢！
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