电商和新零售有何不同_百度文库
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电商和新零售有何不同
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你可能喜欢新零售来临，对传统零售和电商带来了什么？ 新零售来临，对传统零售和电商带来了什么？ 畅脉全球购百家号随着电商与实体零售相互渗透的程度逐步加深，大数据等新技术被传统零售看成是救世主，被电商视为变革的风口，技术驱动商业变革已成大势所趋。那么“新零售”究竟能够取得成功，又是否会成为新风口。阿里巴巴新零售战略版图上终于出现了一枚新的棋子：2月20日上午，阿里巴巴集团和百联集团在上海签署战略合作协议。这似乎是个好消息，百联集团旗下A股上市公司百联股份昨日开盘1小时内涨停，港股上市公司联华超市股价收盘大涨7.76%。不过面对现场媒体关于什么是“新零售”的提问，阿里巴巴集团CEO张勇也没办法准确回答：“世上本没有路，世上的路是人走的。这个世界上本来不存在新零售，新零售是靠人创造出来的，今天我们正在走这条路的过程当中。”但是一个很明显的事实是，以阿里巴巴为代表的电商，从未像今天一样对他们曾经的对头传统零售们如此渴望。统零售将大数据技术看作救世主，而电商视其为变革的风口1、冲击华堂商场在京首店关门、百盛芍药居店停业、上海淮海路太平洋百货撤场……百货业关店的消息让零售业寒意阵阵。另外，消费心理发生转变，电商越来越多的节庆促销和更加便利的购物渠道，让实体零售利润越来越下滑，透支性促销让实体从业者全年收益不平衡，经营上步履维艰。作为实体店主力存在的商超卖场面对电商的来势汹汹也吃了不少苦头。冠业集团董事长林永强对北京商报记者表示，以目前的整体市场情况来看，电商对实体零售带来了不小的冲击，在“切割”客流方面显得尤为严重，另外，商品品类相似，很多消费者选择在网络购买，使得整体销售下降较为严重。相关数据显示，2015年北京网络零售额为2016.9亿元，同比增长40.2%。2016年北京网络零售额前三季度1299.9亿元，实现增长12%。电子商务成为拉动消费的主力，并逐渐发展成熟。在电商抢占消费市场的大背景下，冠业集团面临的电商冲击并不是个例。超市发党委书记李燕川透露，电商对门店的销售业绩有较大的冲击，高频次消费百货商品和休闲食品较为明显。但这也并不完全归咎于电商的快速增长，实体门店在对顾客的指引、体验方式的设置上不够充分，不能吸引年轻消费者的关注。市场竞争如同自然生存法则，用达尔文的自然进化论或许更能理解一些实体零售业绩下滑甚至关店的现象。毕竟，只有适应市场消费需求和发展趋势才能存活下来。2、融合在经过市场洗礼后，电商与实体零售之间的关系正发生变化：电商开始布局线下的实体店，同时为其他品牌的实体店打开大门，展现出相互借势、相互靠拢的融合之势。商务部近日发布的《关于推动实体零售创新转型意见》(以下简称《意见》)中指出，对实体零售企业加快结构调整、创新发展方式、实现跨界融合、不断提升商品和服务的供给能力及效率做出部署。另外，《意见》中还强调，促进跨界融合方面，促进线上线下融合，促进多领域协同，促进内外贸一体化，通过融合协同构建零售新格局。李燕川认为，电商与实体店之间的距离在缩小，但实体店的电商人才较匮乏，需要与其他平台合作，实现上门配送。实体店增加了年轻顾客消费，线上平台也有了更多的业绩正增长空间，实现共赢发展。在融合的趋势下，实体店也从电商中获得了不少经验。林永强认为，电商平台通过对会员客户的数据管理实现精准营销，但是实体店只能对顾客进行“感性”地判断，“冠业集团也将增加对大数据的应用手段”。国内实体零售加速电商化，外资零售巨头也在通过触网分食中国市场蛋糕。今年“双11”，美国第二大零售商塔吉特、美国梅西百货、韩国EMART、日本乐天等知名百货企业及传统大卖场就纷纷入驻天猫平台，通过电商渠道试水国内市场。马莎百货甚至关闭全部内地门店，独留电商平台继续运营。3、转型在2015年便与电商展开战略合作的物美超市，对电商的冲击没有太多感受。物美相关负责人表示，物美与多点合作，开展配送服务，在电商袭来之时，并未造成较大的业绩影响。随着实体零售触网速度提升，电商渠道不断并入线下实体，双轨并行，从提升服务体验方面做足文章，真正打造消费者需要的多元渠道。线上线下的融合，对于品牌的曝光度、渠道控制、市场销售业绩等带来一定的提升。在探索线上线下融合的模式过程中，在对这种趋势的判断以及践行中，需要品牌结合自身具体情况进行路线调整。商务部副部长房爱卿日前提出，现在网络零售发展非常快，实体零售到底怎么发展，一些企业不是很清楚。经过对国内、国际多方面的调研，商务部对实体零售的下一步发展方向进行了明确。推动实体零售实现三个转变：一是由销售商品向引导生产、推动供给侧结构性改革和创新生活方式、扩大消费的方向转变。二是由以前分散独立的竞争主体向融合协同的新生态方向转变。三是由以前的粗放式发展向注重质量效益方向转变。北商研究院特邀专家、北京商业经济学会秘书长赖阳对此表示，实体店很有发展潜力，但传统的零售方式必须转变、升级。电商凭借渠道优势迅猛发展后，需要对接实体店加深消费者对公司品牌的认可。无论起点是电商还是实体，增加展示、体验的特色，都是赢得先机的关键。随着互联网电商与传统实体零售“相互联姻”的消息陆续传来，电商与实体零售相互渗透的程度逐步加深，技术驱动商业变革已成大势所趋。从过去到现在，在电商和实体零售商孰优孰劣的一场场争夺战中，从抢线下零售的饭碗，到现在互补合作、数据共享，新零售或许是国内电商的无奈之举，却也不得不说是明智之选。未来几年，电商如果不与线下实体配合，走起路来或许不稳，同样，线下如果依旧不去拥抱互联网、抱团大数据等新技术，或许也不会走得长远。无论如何，“马爸爸”新零售的大招已经昭然若揭，这或许是2017年行业向前发展的催化剂，但究竟“新零售”能够取得成功，又是否会成为新风口，我们拭目以待。想要了解更多关于畅脉跨境电商的消息，可关注微信公众号：畅脉全球购。本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。畅脉全球购百家号最近更新：简介:主营母婴保健及洗护美妆等作者最新文章相关文章究竟什么是“新零售”，它与传统零售的本质差别是什么？究竟什么是“新零售”，它与传统零售的本质差别是什么？博远财经百家号在2016年10月的阿里云栖大会上，马云提出了“新零售”的概念，马云说：“十年之内，将是新零售的天下，未来三十年将是新零售的战场。”对于新零售的具体定义，众说纷纭。但我们都知道的是，阿里、京东、小米等互联网公司都加入了这场战争。图片来源于网络新零售到底是什么?为什么突然之间变得很火？真的有零售，还有新的概念吗？这个东西从来都没有变过，为什么有新的概率？要理解这件事，就要从2015年开始讲起。互联网发展这么长时间，大家感受到了互联网突飞猛进发展一段时间之后，很多人甚至会认为电商已经可以干掉线下零售了。你们记不记得，有没有人参与，在2012年的12月份，央视年度经济人物颁奖典礼上，马云和王健林打了一个赌，还有人记得吗？马云和王健林当时在领奖时说，十年之内，电商会不会超过大零售的50%？什么意思呢？就是马云说肯定可以，王健林说绝对不行，不信我们打个赌，他们的起步价就是一个亿，说我们打一亿的赌。如果十年之后电商收入超过整个中国零售业收入50%，王健林说算我输。图片来源于网络到了2015年的时候，很多电商集团就开始发现一个非常有趣的趋势，这个趋势就是基于互联网买东西的用户数量还在增长，但是增长的速度开始放缓了。整个中国消费品零售业总额，就是大零售的盘子，通过电商完成的数量大概在10%—20%之间。这个数字持续到今天，今天是2018年了，我们看整个2017年的数字也是在15%左右，15—20%之间，也就意味着年底整整五年时间，电商只占了15%左右，这说明什么呢？说明电商还在增长，但是增长的速度放缓了。图片来源于网络为什么放缓？很大的原因是早期比较容易上网的人开始陆陆续续都可以上网了，那些年轻人、白领、或者说一二线城市的，后面还有人陆陆续续上网，但是速度比较慢了。比如说老年人，七八线城市，或者对互联网接触很少的人，这些人还会上网，但可能就需要一两代人才能完整接受互联网。一旦速度放缓之后，未来是不是能从五年之内由15%涨到50%呢？这个速度可能就不会快了，很多的电商机构就意识到这个时代不会像他们完全想象的那样突飞猛进，流量变少了，很多人发现网上卖东西也不如意了，流量的价格就变贵了。你获得用户过去点击一次一块钱，现在可能要五块、八块，线上相对线下来说，差距越来越小了。他们就开始向真正更大更广泛的用户要流量，这些用户就在线下。于是2015年开始他们研究怎么从线下找回流量。于是在年中间，很多机构做了很多的准备，2016年的时候，真正开始有两个比较著名的机构，小米跟阿里提出了新零售的概念，然后很多机会开始跟进了。今天我们之所以听到新零售这个概念，非常非常重要的原因，就是因为电商的流量，在网上买东西的人增长的速度开始遇到瓶颈了，还在增长，但是放缓。既然大家回到线下了，叫线下零售就好了，为什么叫新零售呢？这个零售有新旧之分吗？我们讲新这个概念的时候，首先就要理解到底什么叫零售，你才会知道到底什么叫新零售。什么叫零售？先举个例子，比如说今天我去商场，想去买件衬衫。我远远看到这个衬衫不错，颜色样子我还挺喜欢，我走过去摸一摸质地，发现是牛仔布的，翻翻价格标签看我买得起吗，觉得还行，试一下挺合身的。到刚才为止，我一直在获得什么呢？我跟服务员所有的交流，包括远远看到、翻标签、摸质地、以及试穿，我们获得的是一种东西，抽象的理解称之为叫信息流。什么叫信息流？衣服的价格是信息，这个是什么质地的是信息，穿在身上合不合身还是信息。到刚才为止我做的所有事情都是为了获得信息。但是大家记住，我们今天决定买或不买只有一个决策依据，这个依据就是信息。有了信息之后，我要作出买的决策了，到收银台把钱交了，这其实是完成了一个资金流的交互。我们注意这个方向，信息流从商品到我这儿，我把钱通过资金流到他那，拿着收银单回到售货员那里，她已经把衬衫打包好了，我把衬衫拎回家，这时候要做什么呢？就是第三个动作，物流，只不过是通过我自己把它拎回家。任何一个行为，往下一层看得话，就是三个动作，我们称之为信息流、资金流和物流。不管是零售还是新零售，从来没有变过，无外乎是三个东西的交互，信息流、资金流和物流的交互。所有的零售形态无外乎就是这三种东西的结合而已。比如你去超市，看到那么多的琳琅满目的东西，给你翻一个价格标签拿起来看看这个东西好不好，这是信息流。走的时候付钱这是资金流，带回家就是物流。在网上买东西的也是一样，打开淘宝店这是信息流，通过支付宝交款这是信息流，通过快递送到你家就是物流。电商发展到一定的时候，我们知道原来这就是零售，你就会理解所有的变化了。再往下发展的时候，我们发现零售的结构如果是由这三个基础要素组成的，互联网一旦出现，线下的零售结构就出现了巨大的改变。比如我今天跑到某个商场，我想试一试一双运动鞋，我看上了一双耐克鞋我觉得特别好，我在网上不敢买，我不知道网上的大小跟我的大小是不是一致，我平时穿39，跑到店里一试，果然不对，买了38码。我就跟服务员说，你这个鞋我在网上看过了，但是网上卖700一双，你这里卖1200，你能不能700块卖给我，服务员说不行，我要交钱商场30%，意味着要给商场360块，900块你要不要？我说你卖得太贵了，于是我就跑到网上买了。所以，互联网一旦出现之后，就发生了一个重要的变化，我们的信息流今天是通过线下完成的，我到商场试鞋是完成了线下的信息流，但是我把这个鞋子在网上买了以后是资金流，通过快递送到家是物流。所以这三个东西今天被重构了线下商场能受得了吗？他们觉得你们有点良心吗？在我这里试了鞋子跑到网上买。我们不说对错，只看趋势，这三流被重新组合了。耐克今天做了一个事，把三万代理商减为40个，你们只需要在商场中开一个耐克体验店，我的顾客来了之后试我的鞋子买就买，不买也没关系，为什么？因为你是体验店，看完试完之后到网上买，那还是我的。所以，这时候体验店只提供信息流。员工工资谁给呢？租金和工资将被计入耐克品牌的运营成本，获客成本，和提高品牌知名度成本。所以我们过去之所以认为所谓一切的零售合理，是因为在那样的沟通效率之下的信息流、资金流和物流的组合方式，今天会出现新的组合方式之后，就会出现一些新的零售。到底什么是新零售？我们说所谓的新零售就是更高效率的零售，就是不断把信息流、资金流和物流整合的新零售。今日彩蛋：造价工程师资格证难？点击关注，私信我。本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。博远财经百家号最近更新：简介:专注原创财经文章内容作者最新文章相关文章新零售，线上线下结合不是说的那么简单_网易新闻
新零售，线上线下结合不是说的那么简单
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（原标题：【钛坦白】新零售，线上线下结合不是说的那么简单）
摘要：如何实现线上线下同品同价？如何实现会员互通？如何缩短供应链链条？如何分润模式优化公司统一管理，统一运营？如何为门店赋能？图片来源：视觉中国新零售已经不是新话题，从2016年马云先生提出了新零售，在这近两年的时间里，各路大咖、各路实践者，抛头颅、洒热血，试图能做出理想中的新零售，但是除了几家烧钱而且流量比较大的企业做出了一点名声，其他很多同伴还是在战壕里奋战。 ?无论是电商、传统零售、新零售，本质上都是零售，归根结底，我们大家希望踏上这趟新零售的快车，实现利润转化，实现我们的利润最大值。今天我主要是和大家一起讨论一下，现在新零售存在的哪些痛点，我们有没有办法去击破这些痛点。如何实现线上线下同品同价？新零售的标准如何实现线上线下同品同价，这是所有的新零售企业都会遇到的问题。这几年唱衰了不少的O2O企业，之前许小年说过一句话我记得特别清，他说我认为很多O2O不创造价值，什么叫O2O？就是两边都是0，中间一个二货，这就是O2O。新零售不是O2O，只能说线上线下有店是新零售的一个必要条件而已。互联网、互联网+、+互联网都不会改变零售的本质。零售的本质是要创造利润，是要实现利润的最大化。互联网只会提升零售的标准，新零售的标准我认为有两点：一个是用户体验，一个是成本效率。为什么要实现线上线下同品同价？新零售的第一个特征是要实现线上线下同品同价，消费者去网上去购买商品的动机是什么？第一个方便，第二个实惠。除了餐饮其它线下零售企业都进入了萧条时期，这是因为租金、物流、人工的成本压力。大多数情况下，线下价格都会比线上的高出一截，虽然也有品牌店会说线下实体店有售，但是一到线下，大家就会发现款式不一样、价格也不一样。很多消费者在线下逛街试衣服，如果合身就会去线上寻找同款购买，因为她们都知道，线上比线下便宜。整个互联网已经融入到全国人民当中，而中国有7.3亿网上消费者，也就是说线上的用户有7.3个亿。消费者经常在线上线下比价的这个过程就会延长了决策的时间，从而削弱了消费者的消费冲动，降低了销售转换率。线上线下同价就是为了缩小消费者认知中不确定性造成的障碍，如果不存在比价的话，自然就毫无顾虑的买了。实现同品同价的障碍有哪些？1、采销统一影响线上的灵活度之前我加入过一些公司，线上线下多数是两个不同且独立运作基本成熟的公司体，采购、销售、运营、推广、客服物流基本都是独立的。所以要实现线上跟线下同价，首先就需要采销统一，采销统一意味着必须有一个部门来管控，这就涉及线上线下各方面的利益交错，这个问题该如何解决，就要看这个企业对新零售推广的力度。这里跟大家分享一个例子——苏宁。苏宁实现云商的第一步便是要线上线下同品同价，为实现这一计划他们进行采销统一。苏宁易购采销体系和总部合并分品牌组管理，有一个品牌经理统管线上线下的采购策略、销售策略，下面分别设一个线下部长和线上部长管理，现在的易购只保留了主要的运营和推广，这会出现什么问题呢？几年前苏宁和京东打价格战，苏宁的广告条幅直接拉到京东北辰总部的公交车站，京东降一块他们马上也降一块。如果是这样，易购如果想像当年一样，可能就要考虑了一下。总部的采销经理不一定会全力配合，各品牌的采销老总也不一定会配合，毕竟人员有限，顾忌也会更多，再加上线下还一条线。所以如果采销统一会很大程度上影响线上的灵活度。2、厂商、渠道商、导购三方利益博弈消费者在线下购买的时候，多数都是可以议价的。线下价格体系一般是由几点组成，一个是挂牌价最低售价以及供货价，正常的促销员按照挂牌价销售，碰到顾客砍价可以把价格拉低一点，但肯定高于最低售价。如果店面做促销，通过使用系统内部的优惠券，可以把价格再拉低一点，但是都必须要高于最低的售价。如果要实现统一，需要将挂牌价同最低销售价合一，销售人员只承担介绍商品的作用，最终开单时输入商品编码，系统自动会出现价格。这个看似很简单的背后，可能就会有厂商、渠道商的巨大博奕。此外工厂的售价体系也是分为线上跟线下的，他们本身的供货商就有两套价格策略，比如工厂规定一台电视机，线上是2500，线下最低可能是2700，所以说对于一家零售企业，线上和线下两个部门来说，如何供价也是很大的问题。同品同价就会引发厂商、渠道商、导购三方的利益点，所以我们首先要考虑如何去对这三方进行取舍。3、线下调价存在延迟因为电商调价真的非常方便，会有很多营销系统时刻进行调价，比如可以做出限时购、限时优品、团购等各种各样的营销活动。几年前，各大电商平台天天都在打价格战，一件商品一天更改十几次价格也是家常便饭。但如果推到线下门店要求同品同价就特别难，因为调价线上是很容易，但是要实时推送给线下就很麻烦，尤其还是贴纸质价签的就不用说，线上价格修改，线下光重打印贴标签可能就会乱成一锅粥。如何解决这一问题？如果有一套线上线下完全互通的系统，线下店里推行电子价签，废除纸质价签，所有的商品的价格都由小型的LED屏显示，后台不断推送新的价格过来，实时更新价格。如果不能实时这点可能会引发一些买贵补差价或者售后退货的问题。这就很影响用户体验，引发的售后问题太多，从而决定了复购率的高低。如何解决同品同价带来的障碍？1、要考虑组织架构的统一、采销的统一。2、考虑线下人员权益博弈。3、有一套合适的系统。系统对于线上线下同品同价、共享库存有着不可忽视的作用。从采购、销售、库存管理、批次管控、序列号管理、人员绩效等等方面，都需要一套完整的系统来监控和管理，尤其在供应商管理、库存管理、商品精细化管理、库存比例分配、仓库作业人员优化、运营数据分析上面，我们需要一套能够完整的系统来做一些辅助我们做一些决策和判定。现在我们很难实现同品同价，当然也有很多企业是先从线上发起，再到线下的，相较传统零售企业要快一点也更方便一些。如何实现会员互通？在打通会员这个环节，我自己曾经走了很久很久的弯路，但是最终还是失败了。我们之前试图将电商的会员体系跟线下的零售体系通过一个全新的系统来整合，最后失败的原因其实是两个事业部之间的问题。因为线上事业部和线下商超事业部在财务、利润上面有一些问题存在纠纷，无法打破部门壁垒，最后以失败告终。但是去年我们有一个合作的案例，我觉得他们这个企业的会员体系，我觉得是值得共享的。案例它是一个新兴企业，现在已经做到国产奶粉类比较靠前的位置，他们集团运营着几十个品牌的奶粉，所以他们这个会员体系想实现这个新零售的生态圈，就先从电商着手，怎么做呢？第一步，要求线上电商事业部开放会员。可以消除门店对于线上电商的抵触心理，因为门店可以完全拥有线上会员的所有资料。但门店存在一个问题，门店的销售范围大概是三公里，最多不会超过十公里的位置，所以线上会员开放给它，它只能用到很少一部分。线上的会员开放给门店最主要是想换取线下门店的信任，同时门店的会员数据在系统里面，线上的电商企业是可以获取的，但是不会对这一部分的会员做营销。第二步，集团承担线上会员的售后费用。这样线上下单线下自提就不成问题。同时线上下单有送赠品的情况，这些额外的费用应该由门店自提转为总部支付。第三步，总部统一的营销策略。利用线下门店周围三公里服务的优势，可以用大数据分析出就近会员，做好线下服务转化一些会员生产力。第四步，打通会员，实现积分共享、渠道统一、库存共享。大部分情况，线上线下积分并不通用，当你实现积分共享的时候，会员就已经共享了。线上线下的进货渠道是完全不一样的，但是在渠道统一的情况下，是由统一的采销部门来做这件事情，由统一的部门来进行供货，线上线下的价格也就统一。库存共享我们可以线上下单，线下自提。所有会员都会通过大数据分析做出精准营销，从而实现一整套会员打通的愿景。这家店现在还在适用阶段，想的比较理想实现起来却那么容易。如何打通会员体系？1、全系统、全渠道只识别同一个人会员打通从而建立全局会员的唯一标识，就是全渠道的认知用户只有一个人，对于会员的认识、追踪、服务都是基于这一个全局的会员体系，我们会将线上、线下以及各自成熟的会员营销经验融会贯通。2、对数据进行管理，建立一个支撑的应用系统通过全渠道的数据采集，线下会通过wifi自动感应、蓝牙定位、对接商户Pos系统等等方式，精准采集用户画像、行为数据以及用户的交易数据，这三种数据对于后期数据建模有特别重要的意义。线上可以通过自有线上的资源，包括自有线上的app、入住的第三方平台、天猫、京东、淘宝、唯品各种平台，以及微博微信等自媒体传播手段收集用户数据。这个数据我们要用到何处？在我们采集到用户数据之后，由于业务类型多、数据不规范等原因，要对这些数据进行加工、标准化处理、结构化处理以及挖掘分析。3、通过数据，公司决策层进行决策，对用户做精准营销跟个性化服务，这个是我们最终的目的这些大数据可以支持一个购物中心管理层进行决策，比如说可以对他前期的投资进行辅助决策，对选址、设计以及品牌引进、店铺招商等等方面都进行决策支持，动态的调整经营情况。其实我觉得最直接的方式，在个性服务上面。线下零售的个性化营销系统，会根据之前做的一系列数据进行加工，数据结构化、标准化进行挖掘分析，最后我们会通过场景--消费者的交易行为数据分析，得到消费者的品类风格倾向。对品类消费能力、品类品牌的倾向进行详细的标定，也就是一次精准的用户分析。因为我们知道消费者的消费倾向、消费意图，我们就能根据每个消费者的偏好和意图做个性化营销，可以通过短信、APP、微信、poss机、EDM等等推送信息，提供个性化的微信、短信接口，也可以通过公众号来推送一些软文、促销信息。如何缩短供应链链条？掌握了供应链，就等于掌握了未来。供应链是一个比较庞大的体系，所以我想通过一个例子来分析如何供应链。优衣库是直接面对供应商和顾客的商业模式。它有一个特殊的模式叫做优衣库SPA，它消除了供应链的中间角色，直接面向供应商和客户，所以它现在是全世界第六大服装零售企业，它能飞速增长得益于它高效的供应链。我们从供应链的七个环节来看一下优衣库是如何做到高效的供应链。完全集成了包括制造销售、材料采购、设计、产品开发生产、仓储的运输、库存管理和最终销售这七个方面。原料采购优衣库采用全球采购的方式，通过和原料商、供应商谈判，建立长期稳定的合作关系，确保以较低的成本获得大量稳定的原材料，因为材料就决定了产品的品质，从源头上就控制供应链。还有一家公司也做得特别好，就是Zara。它通过收购或者兼并原料供应商的方式来从源头上控制供应链，本质上优衣库和Zara都是控制供应链的源头，从而提高产品的品质。产品的开发和设计产品的设计上，优衣库是通过全球的店面实时反馈的销售信息进行产品的辅助设计，换句话是什么意思呢？由全球门店收集客户喜欢的信息设计产品，在产品设计上他们是围绕用户来生产，也就有点像现在的C2B，或者是C2F这样的模式。所以优衣库定位“快时尚”理念，得益于它实时反馈的系统。对数据进行了精准化的分析后，每一年的款式迭代都变得非常快和高效。它80%的生产任务在中国及周边的国家，同时它还提供一个庞大的纺织品专家级工匠团队，全程跟踪产品，确保产品的质量。库存管理优衣库每一种产品的生产周期都特别短，只有18周。这18周分为不同的阶段，第一周到第三周要确认重点产品能否销售，是否会受欢迎。第四周到第七周，推进失败产品处理、减价减量，会经常看到优衣库的一些促销活动，目的都是为了清库存，对于成功的商品上进行加量生产，对于这些失败品进行减量减价做处理这样产品基本就会进入一个稳定的销售期。第八周到第十三周，产品追求最大化的销售转化。最后第十四周到第十八周，是畅销品的处理期，下个季度还会推新品的试穿期，这样就完成了一次生命周期。2016年的时候，马云先生提出了新零售，认为优衣库就是他们的合作的标杆企业。为什么会选择优衣库：第一，优衣库是天猫女装的top1；第二，优衣库有严格的管理和执行力，所以他们更容易实现新零售的实践。2016年，他们在新零售上面取得了很大的成果，线上为线下的引流增加了线上线下门店15%的销售。他们实现了线上跟线下的库存打通，同时还实现了人货共享。因为新零售都在讲重构人货场，什么叫人货场？我一直认为，如果人没有到场的话就不存在人货场，要让新零售重构人货场我们首先要人到场才行，优衣库这个例子，我觉得可以值得大家再进一步的讨论，他是用什么方式让人到场，再用什么样的方式让人家到了场之后再开始进行消费。所以优衣库在新零售上面，今年做的又比去年更好，它做了很多智能化的设备，提高线下整体的用户体验。仓储和运输优衣库采用了全套自动化管理软件，配合高科技物流中心。因为优衣库的仓储放在伊藤忠-- 日本的物流企业，它以严格高效的管理著称，里面所有的工作流程化都有特别标准，优衣库双十一的时候，它一天可以出几十万单的量，这得益于伊藤忠高效的仓储，应该说精细化的仓储管理。新零售其中一个标准就是提升服务体验，这是消费升级的必然结果，这个情况就要求，从源头到仓储配送，服务都要做得比以前更好，尤其到大促的时候，自动化管理的软件就显得特别重要。优衣库为什么能一天出几十万单，快递也都特别快，就是因为它有一个强大的仓储。国内一个双十一就能创造2500亿的成绩，解决发货问题是销售后的第一问题，一个自动化仓储系统对于销售旺季有什么样的作用？第一，是我们能够精准的入库。在一开始做仓储的时候，系统就会告诉你，哪些地方是要放哪些货，哪些地方应该要更好的来维持这些货品的管理，我们就会有一个高效的入库，并且有合理的入库方案，对后面捡货和出库有很大的帮助。第二，好的系统我们可能要做到库存共享、多平台、多渠道共享，主要就是为了防止超卖，就必须有一套完整的系统来管控分配和共享。第三，在销售旺季，系统可以对销售订单做多维度的分析。比如说，因为你有十个促销，所以一个客户在一家店里下了十单，他分开下单对于他实现了利益最大化，但是系统就要开始对他进行核单，因为十单对我们来说就有十个快递成本，如果合成一单就节约了成本，所以系统在订单从平台到库的这个过程要对订单进行分析，是否可以可以自动审单，是否可以自动拆单或者自动合单等等。所以这些企业都会选用高效可靠性能高的 ERP系统或者OMS订单管理系统，速鲸ERP在处理订单上面每秒可以处理30单以上，可以根据用户场景自定义配置规则，大大的提高了用户效率，缩短了发货时间。我只是举了其中一个例子，因为精细化的仓库管理系统一定会有各种各样的活动作业流程，它可以随时关闭，随时开启也可以随时配置，能够给捡货人员推荐最优秀的捡货路径，能够支持各种作业模式的切换，甚至能够对各快递公司进行无缝对接，因为快递公司对于爆仓有很大的作用，所以系统也需要支持快递公司随时转换和切换。能够给用户提供库存预警、超时预警、自动补货等一些库内的管理，这样我们可以随时对库内做动态有效的管理，也可以知道哪里缺货哪里少货等问题。将问题可视化，也就是能够提供一套系统给大家可视化的效能数据，一定会提高整个仓库的作业流程。优衣库就是因为有这样一套仓储管理系统，所以他们很少出现爆仓问题，不存在爆仓。我们速鲸供应链就在订单管理、库存管理，仓库精细化管理上面做了很多深耕，虽然很年轻，但是今年双十一表现却很优异。支持仁修堂、天王表等企业顺利度过了双十一。得益于我们从一开始就设计的强大的场景化配置中心。订单处理和终端销售优衣库采用的是直营的销售终端模式，同时它的门店也就是仓库，采用的是仓储式的陈列。它的产品码型和颜色都非常全面，他们强调的是整体搭配出售，为顾客提供一站式的购物服务，所以他们非常重视店长的职能，为什么？因为通过门店，店长可以及时和总部交换销售信息、反馈调节订单，高效的处理顾客需求，都要通过优衣库的店长来反馈这些细节和信息。优衣库采用的是传统的广告模式和季末降价模式来促销，这是它以前的模式，它进入中国之后，第一步做的是电子商务，因为中国式全世界电子商务最发达地方，所以它一个国外品牌在电商方面还是付出了很大的努力，并且也取得成功。因为优衣库线上的单量，基本两个小时就已经完成了双十一所有的销售业绩，所以它后面的时间全部都在为线下引流，我觉得它真的做了一次很好的新零售体验。但是不是所有的公司都可以像优衣库这样轻松取得新零售战役上的胜利。别人认为门店不景气的时候，优衣库却逆势扩张，每年大概以30%的增长速度开店，现在优衣库已经大大超过了HM、Zara和Gap在中国的国内店，优衣库通过这种线上线下渠道结合的推广方式，使得线上的平台为大家所用。优衣库的这个推广方式，首先是让用户对优衣库品牌有更大的认知，提升了知名度，同时让更多的用户产生期待优衣库在自己所在城市去开店的愿景。它如何知道这些信息和数据呢？优衣库根据线上客户下单的地理位置、日活跃度、复购率等等相关数据进行分析，构建了大数据模型。通过这一系列的数据分析，来提供开店选址和节奏把控各方面决策的参考，同时优衣库实现了线上与线下同价同品，避免线上渠道的统计。它还采用app门店位置指引、门店专用二维码等等设计达到线上引流到店的目的，以双十一为例，双十一当天时间到没货了，线上就会直接挂出“售空”，消费者可以凭借线上提货码到线下自提，第二天，线下门店就引爆了。因为优衣库的app和天猫旗舰店的用户都是来自全国各地的，所以优衣库的思想就是先有了数据分析做基础，才选择开店地址。但是有一点，优衣库并没有会员体系也没有积分体系，但是它有庞大的用户群体，所以它能够对这些用户群体进行很全面的分析。优衣库坚持用户到店才能使用优惠折扣，为此还专门设计了自己app才能扫描的二维码，有效避免优惠券的浪费，它把在这上面省下来的钱全部投到线下店的改造中。因为我们都说新零售的门店是一个无货架的概念，优衣库就一直秉持着让线下店的体验更好的理念，就是优衣库一直在做的事情。他们还做了很多一些消费升级，比如说上线了虚拟的衣柜服务，用户会根据自己的性别、穿衣风格还有当地的天气，给网购的用户推荐合适的商品，这些都是通过数据分析可以实现的，优衣库在用户体验上做出了很大的努力。它努力服务好用户的每一个场景，抓住每一个场景的消费实际，即使没有会员系统，但是优衣库仍然在挖掘用户数据，大数据是新零售场景化营销的手段，也是企业进行决策的重要依据。如何分润模式优化公司统一管理，统一运营？分润模式很笼统，因为它是一个企业内部的事情，所以我只能做一个建议。通过之前的工作经验得到，像盒马先生、优衣库、超级物种，新零售企业可能不存在这样的问题，但是传统企业在分润模式上面可能就很困难，运营模式和分润模式真的是很大的一个点。其实我们应该通过分润模式来优化这个公司的统一管理、统一运营，线上引流线下，线下的分润保持不变。我之前一直觉得，应该是线下的分润保持不变，线上的分润由公司、集团承担，公司对线下门店只做KPI考核，门店也可以自主运营。但在实际运行中，会发现困难重重，如何解决还是需要企业实际部门来操作，从企业内部，针对企业自身下药。不管是怎么做有一个原则，在这个分润模式上面，统一运营、统一管理是一定要做到的。我们之前就是没有做好这个，所以导致线上线下完全走了两套不一样的模式，最后越走越远。即使有强大的背景，新零售也没有想象中的那么好走，我们在开始做这件事情的时候，一定要有一个整体统一的运营管理做基础，才能走的扎实。如何为门店赋能？其实我觉得门店本身是不能够被赋能，应该是它赋给别人很多能量。乐视有个线下体验店叫Lepar，现在可能成为很多人茶余饭后的笑柄。Lepar作为乐视的线下体验店，起着很重要的战略作用，最初的设计不仅仅是一个线下体验店，同时它也具备很全面的功能，具有门店、仓库、配送、售后维修中心、线下运营中心、体验店六个方面的作用。因为它承担仓配、售后销售运营多个重要职责，这些职责分摊就导致部门之间权益出现问题，所以就必须有牺牲。当时Lepar出现的时候，有很大的一个问题，第一个是乐视到现在都没有实现同品同价。我们经常会看到电商专供、线上专供，这些都是因为没有办法做到同品，所以出现了线上线下卖的是不同品不同价，所以Lepar的第一个作用就没了。它本来是要充当承担综合体的智能，但当第一个职能不存在的时候，后面的库存共享也就不存在了，那它作为仓库的智能也没有了，后面的配送站点、物流就更没办法共享，最后沦落到只是一个体验店和售后的维修中心。Lepar的失败，不仅仅是门店不行，其实我们要深思的是，在互联网消费升级的时代，线上线下要结合，但是结合不好也会死，必须从自身个体情况出发，把自身做到极致，无论通过什么样的手段，把消费者的体验放到第一位，这就意味着全企业都要有一个服务意识的升级，运用一些智慧的智能的系统来做辅助。比如海底捞，其实海底捞也有线上，只不过它的线上只做一个下单，然后都是由线下门店给客户打电话，了解时间进行配送。我们所有人都知道海底捞线下服务非常好，线上没有这种服务但还是有流量，那线上流量来自哪里？来自于线下，不能只单纯从线上引流，其实线下的流量很多都是免费的，更应该运用起来。基于很多新零售的痛点，我们做了行业深耕，才有了现在的速鲸供应链，也是希望通过我们的平台给更多的企业解决问题，提高管理效率，产生更大的价值。钛坦白网友互动：1、线上线下已经构成内耗的情况下，为什么不拆分品牌，两个独立运营资源共享或者合作呢？我并不是一线销售出身。谢柳芳：线上线下如果很多情况下一开始都是从两个品牌开始，如果是拆成两个独立的运营资源的话，那么他如果是两个独立的经济体，他就很难做到资源共享，比如说他的渠道，他的供货，都不是一个价格体系，所以这个问题为什么要合，合的原因就是因为他之前不统一。但是我觉得很多是从线上先开始有线上，再开始做线下的企业可能在这个方面我觉得会更好一些。2、谢老师，您举了优衣库和ZARA的例子，他们都是通过控制上游来控制产业链，请问这是零售行业的标准模式吗，向上兼并？谢柳芳：不是，我这里指的是供应链的掌控的问题，就是说对于上游供应链的控制，现在很多奶粉商，因为我几个朋友是做奶粉的，他们现在不是说奶粉的销售问题，他们都在抢奶源，也就是说我们要控制上游的供应链，上游的供应链不是想象的那么好控制的，他们可能会从体量上，价格上，还有企业的稳定性上面来考虑，像优衣库，他也是有几十家，大概一百家稳定的供应商和他们来合作的，也是畅达十几年的合作，这些供应商也会有一些标准，同时优衣库也会对供应商进行一些考核。企业跟供应商之间其实是一个互助互利的一个模式，大家可能都会觉得，不是一个真正的利益体，他们是一个合作的利益体，我个人是这么觉得的，你的量上来了，供应商自然也会给你最好的让利，那么你的品质上来了，也会有稳定的供应商，大家都是互相之间这样的，并不是说所有人想控制上游都可以控制上游，只是说我们在供应链上面的控制对于企业的未来确实有很大的帮助，这个是所有做零售行业的人想要做的事情。3、我的第三个创业项目就是搜遍全球美食，主要是一些蛋糕等传统工艺的食品，由于不添加添加剂，所以需要冷藏和冷冻。除了走渠道，我们也需要开连锁，但是如何通过开店来降低物流成本，一直非常头疼。谢柳芳：我每次分享或者是有活动的时候，有一个问题大家必然会问的，就是生鲜的问题。之前生鲜的话，我也跟行业内的很多朋友有过讨论，生鲜他现在存在两个问题，一个是库存损耗的问题，还有一个就是物流的问题。物流的问题，我们刚才也讲了，一个是如果你用顺丰，这样的话成本会太高，所以物流的问题基本上是我们不能解决的问题，那么我们就应该从库存损耗上面来降低成本，库存损耗的话，第一个是我们很多情况下，生鲜都是跟原产地进行合作，第二、我们可能会更大的建议大家做一些预售，因为冻品，尤其是生鲜，真的非常非常大的一个损耗，所以预售是一个特别好的方式。4、我听说，虽然双十一火爆，但现在的消费85％还是基于线下？谢柳芳：新零售不过是一个趋势而已，是一种模式，我们要做的就是如何让自己利润最大化，怎么赚钱才是各零售企业要做的事情，至于是线上跟线下是如何结合的，如何去提高用户体验的，最终的目的都是为了提高销售业绩。零售的本质一直讲，我们刚刚也一直说了，零售的本质没有变。这位朋友说的，消费50%还是基于线下，那这个问题的话是要看什么样的数据，哪些品类，像很多现在线上的主品类，3C、母婴用品已经大大的比例超过线下了。5、新零售不是质变是量变网友1：因为我并不是消费品而是类似于服务行业出身，所以我觉得大家都赶新零售，但并没有人说自己就是新零售的成功模板，那么过分纠结新零售这个概念和执行其实对企业并不是一种有利的行为吧?有的时候跳出来看一下。
网友2：新零售只不过是马云提出的一个概念，实际上无论叫什么，不止是零售，每个行业都在想办法利用互联网和大数据，只不过零售由于接触的是终端，大数据和柔性供应就显得更重要吧。其实，这个新字，可以加到每个行业的前面，毕竟，所有的行业都已经到了变革的紧要时期。网1：我觉得新零售可能不是质变而是量变，但新零售有助于向大数据精准营销转型，而精准营销绝对是一个量变，所以很多企业在做不到精准营销（也就是针对性营销）得情况下，选择了新零售去做，一是有很多例子可借鉴，二是最起码不落后一步。网友3：新零售只是一个概念，在很多年前国外就已经有了，我之前和朋友讨论过这个新零售，到底什么是新零售，我们最后得出的结论是：运用技术手段，控制好供应链，提升用户体验，最终实现销售利润最大化，至于线上还是线下，都是手段问题。
本文来源：钛媒体
责任编辑：高天_NYBJS4755
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