万众一心，建设一家162年的企业——劲牌有限公司学习之旅总结
日，双轮集团董事会在安徽饭店胜利召开，具有62年公司制历史的高炉酒厂的重大变革正式拉开了序幕！董事会同时批准了马锦华先生申请辞去酒厂董事长的议案，选举林劲峰先生为酒厂的新任董事长。
为酒厂服务超过27年的马董事长，把毕生的青春都奉献给了酒厂，27年来，马董事长兢兢业业，历经酒厂的数次起伏和风波，把一个地方的小酒厂逐步拓展成今天的全国性的大中型酒厂的规模，马董事长对酒厂有今天的成绩贡献巨大！2009年,马董事长再接再励，一举实现酒厂的改制成功，把酒厂的未来的发展潜力带到了一个新的高度！改制后，马董事长数次请求辞去董事长并推荐我出任董事长，但董事会考虑到刚改制后的酒厂无论是思想动态方面或者是新老公司的资产交接及应收应付方面等等历史遗留的问题较多，坚持让马董事长继续留任一到两年。此后，马董事长果然不负众望，把改制后很多千丝万缕的复杂关系基本一一理清，为酒厂今后的持续发展打下了坚实的基础。今年，马董事长多次谦逊地以年龄原因、知识结构原因等问题力荐我出任董事长，并多次强调我和程总才是酒厂未来的最佳搭档。经董事会再三研究，决定同意马董事长的要求，并邀请马总出任酒厂的控股股东盈信投资集团的副董事长，为盈信投资集团未来的投资项目出谋划策，期望马董事长丰富的企业管理经验和良好的品德能在盈信投资集团这个新的岗位上带来新的气象和新的贡献。
从今天开始，我林劲峰和程剑就形成了酒厂新的黄金搭档，挑起了酒厂未来发展的担子，挑起了酒厂全体员工和涡阳人民对酒厂的期待，同时也挑起了酒厂百年品牌建设的重任。我和程剑要做一家什么样的企业？我们要带领酒厂全体员工为我们酒厂的品牌做好服务，我们要做一家高度关注我们的团队成长的企业，我们要做一家162年的企业！
刚才是我想和大家交流的第一部分。第二部分我想和大家探讨的是，我们如何才能打造一家162年的企业？我目前对企业的具体情况还不是很熟悉，没有什么针对咱们酒厂的具体建议，不过新官上任总得烧三把火，我的第一把火就是：向劲酒学习！
在今年的7月26日，盈信投资、深圳银宽、巨万阳光、山峰基金一行六人，怀着仰慕之情，来到湖北大冶，向湖北省最大的民营纳税大户——中国劲牌有限公司展开了为期三天的学习之旅。期间，受到了公司几乎所有高管以及吴董事长的盛情款待，并且对我们的任何学习要求毫无保留，不避讳任何的商业秘密，此等胸怀和热情，让我们实在是想不出任何的词语来表达我们的谢意，只能是心存感激，珍惜这这个来之不易的学习机会，并以认真学习，认真做好企业，回报社会作为回报。
总结要点如下：
（一）劲牌要做的是百年企业。中国劲牌有限公司董事长、总裁兼党委书记，全国人大代表吴少勋说，劲牌做的是企业，成就的是百年品牌。，始终是劲牌发展坚持的首要原则。这句话高屋建瓴，统领了劲牌的企业管理思想全局，高度概括了劲牌企业管理的哲学思维。这句话中，匀速、对称、平衡、首要四个关键词所代表的意义非同一般，很多人对这句话一带而过，认为只是一般的口号而已，而我却认为应该精读一下。“匀速”是个纵向指标，企业产品的质量只能稳步的提升，企业的研发需要稳健的投入，企业员工的成长需要用心逐步培养，员工的价值观的形成也不可能一蹴而就，品牌的成长和消费者的接受也是一个逐步的过程，这些企业的核心竞争能力如果没有“匀速”的指导思想则很容易造成企业资源的浪费，因为决定一个企业的竞争能力在于它的短板能力；“对称”是个横向指标，在匀速的指导思想下，各种事物之间的关系需要有一种对称的关系，在企业的经营过程中，大家相互磨合，部门间相互磨合，只有“对称”了，大家才能携手向前，差距太大，就不可能携得到手了，反而容易形成企业的内耗，同样浪费了企业的资源；“平衡”是个系统性概念，在匀速、对称的基础上形成的一个大道至简，道法自然的均衡、和谐的局面；“首要”原则是指其他的企业中的所有原则都必须围绕这个原则，以这个原则为中心，即匀速、对称、平衡的原则。我们目前是要做百年的企业，还是做个三五年就上市为目标的企业，或是要做好了就以更高的价钱就卖掉的企业？这个做企业的大方向我们得首先考虑清楚和明确下来。吴董事长在席间就谈到，劲牌的股权结构目前仍然是吴董事长百分之百的持股结构，这个独特的股权结构安排同时也确保了劲牌不会受到其他的股东的不同意见和声音而影响企业的发展方向。
（二）理念清楚了，劲牌公司需要什么样的队伍？努力打造一支有理想、德才兼备、以德为先的能征善战的队伍。为打造这支队伍，劲牌公司在员工培训方面是不遗余力的。劲牌培训的基本原则有：1）全员性和全程性：公司每一个在岗员工，都有必须主动、自觉参加公司组织的岗前、在岗、转岗或晋升等全过程的学习，并努力致力于自我学习和发展。2）全面性和多样性：培训必须包括员工身体、心理、品德和技能等各方面内容，采取灵活多样的形式进行，全面提高员工素质。3）针对性和有效性：培训要有目的，针对实际需求而进行，并针对每项培训进行有效的跟踪和考核，提高培训效果。4）个性化和差异化：培训必须在确保公司发展需求下，凸显员工岗位胜任力要求，并针对不同层面和群体的员工进行个性化和差异化的学习。员工享有参加培训的权利，也有接受培训和培训他人的义务。员工除了积极参加公司和各部门的各项培训外，重点在提高专业知识、工作技能和综合素质方面进行自主学习，同时对自己的职业发展作出具体规划，在直接领导和公司主管部门的指导下实施。同时，劲牌针对以上原则制定了《劲牌公司培训计划管理办法》、《劲牌公司新员工培训管理办法》、《劲牌公司外派培训管理办法》、《劲牌公司培训课程管理办法》、《劲牌公司培训教材管理办法》、《劲牌公司培训积分管理办法》、《劲牌公司培训考核管理办法》、《劲牌公司培训讲师管理办法》、《劲牌公司读书管理办法》、《劲牌公司出国（境）考察管理办法》、《劲牌公司知识型员工管理办法》等相关文件以确保以上原则的落实。
另外，劲牌公司喜欢招应届大学生逐步培养，首先对应聘者的身体、心理、品德、技能四个方面进行全方位的测评；其次，通过毕业前的实习培训，毕业后的全方位专业技能的培训和到市场上接受试用期的锻炼，经过半年多时间的考察和相互了解，才最终明确了适合企业发展的以及愿意和企业一起成长的人才；最后，如何留住人才？劲牌以吴少勋董事长为核心的管理团队的以身作则向全体员工昭示，劲牌是一个有理想、健康、专业、责任、透明、分享、学习型的朝气蓬勃的企业，这样的企业将有着可期的光明的发展前景；劲牌在本期的五年规划中明确向公司的全体员工表示，每年人均工资复利增长不低于两位数，五年后翻番，同时向基层员工倾斜；劲牌公司的制度明确规定，管理岗位除了需要引进极少数特殊的技术人才外，全部由应内部产生，因为管理岗位的人特别需要融会贯通劲牌的使命、价值观和企业文化，而文化和价值观不是一天所能形成的，所以也只能从内部产生；劲牌公司建立了完善的个人成长培训体系，目前已经有39大类204小类的培训课程体系，600多门类的网上课程，充分满足了一大群有理想的年轻人的学习和实战的需要，劲牌成为了让员工能得到迅速的成长的学习型组织；企业管理上，劲牌对每个工作岗位都明确了清晰的工作目标，并且有相应的绩效考核系统以确保奖惩分明；针对离职后又回来的，劲牌公司特意拟定了《离职人员返聘管理办法》；劲牌将薪酬总额主要分为三个部分，即基本工资、岗位工资和绩效工资，通过对岗位的晋升调整而在岗位工资上体现浮动。通过以上的种种措施，让劲牌公司成为一个提升自我价值、实现人生目标的大平台，使每个人在平台上都可以各展所长、有所贡献和快乐工作。
（三）营销团队的矩阵式管理排布，以分管全公司营销系统的副总裁王楠波衔领，以各省级为作战单位，打造一个扁平化的营销平台。劲酒事业部、白酒事业部、定制酒事业部和新产品事业部四大事业部对所辖品牌的推广负责，在业务上指导销售部门的同事有计划和针对性地开展市场营销活动，为销售团队提供产品策划、市场策划、媒介策划和市场研究工作；销售总部和四大事业部平级，承担渠道管理、打假、巡查监督、客户服务、直销服务五大职责，成为一个销售支援型的销售管理总部；营销办公室也与销售总部、四大事业部平级，下辖人事培训部、行政管理部和预算管理部，营销办公室负责营销团队的招聘和培训，销售行政的管理，拟定营销团队的管理制度和流程，这些不断创新的适应市场变化的专业化的制度和流程引导着整个营销团队健康的推进业务发展。例如在绩效考核中制定的终端建设9达标指标，细致地规范了销售人员的具体操作行为和对应的绩效考核指标。从所有的考核指标可以看出，劲酒管理层对于过程管理的追求极高，遵循的理念是做好过程就一定会有好的结果，劲牌把最终的销售数据的结果往前分成了很多段的结果，所以这恰恰也是一种以结果为导向的管理模式，所有人都拿数据说话，每个人付出多少、能力高低，都以结果作为唯一的评价标准。这种多点式结果导向的管理模式，更加清晰地明确了大家的分工和目标，更加迅速地培养和锻炼了我们的团队，是一种从消费者的体验出发又通过消费者的需求而倒推回来的工作模式。
销售管理上，劲牌认为，销售业绩的达成不只是销售部门的努力，更是公司的全体员工的贡献，而对这一点理解最深的，恰恰是销售部门的同事。在劲牌企业提炼的九大竞争力（产品力、销售力、宣传力、判断力、学习力、领导力）中，产品力是排在第一位的。劲牌的所有销售部门的员工都认为，一个城市经理，如果离开了产品严格的品质控制，离开了新产品的研发和更新换代，离开了公司的资源投入，离开了公司的品牌策略指引，离开了针对每个关键过程的精细管理，怎么可能会有好的销售业绩？而一般的企业都以销售为龙头，销售部门在公司的地位高高在上，公司每天都在担心&&销售精英如果离开公司了可怎么办啊？劲牌却从不担心这个问题，负责公司营销管理的副总裁王楠波坚定地认为，劲牌公司离开我王楠波甚至是在座的销售总经理及事业部总经理，劲牌的发展同样是那么稳健向前，一如既往，不会有任何的负面影响，这次同行的深圳银宽（劲牌深圳、东莞、惠州经销商，劲牌最大的经销商）谢总对此也深表赞同（当然谢总说的是深圳地区的营销经理）。尽管这是所有劲牌同仁惯有的谦逊思维，但我深深地感受到，粗放式营销管理的时代已经一去不复返了，今天激烈甚至是惨烈的市场竞争环境下，品牌的竞争已经从简单的销售竞争上升到管理水平之间的竞争了。
（四）每个岗位的清晰明确的目标管理。劲牌公司有着清晰的岗位价值评估体系和评估标准、岗位饱和度测评模型和岗位工作标准管理，劲牌公司对每一个岗位的具体分析使得劲牌公司的每个员工对自己的工作都有着清晰而具体的目标，都可以随口清晰回答他的工作目标，如销售部门的终端建设九达标，包括产品覆盖率、档案准确率、陈列达标率、价格规范率、产品知晓率、货龄合格率、终端满意率、氛围布置率、市场净化率九大率指标，每月的重点工作的完成情况，上月申报的销售计划的销售准确率等等，每项具体目标都以明确的绩效薪酬作为考核加以落实，而最终销售数据的达成只是占很少的比重甚至完全没有，在成熟的市场上如果你的业绩大幅超标，不但没有奖励，可能还会被考核，因为这相对于你以前所做的销售计划相比出现的巨大差距，说明了你完全不了解当地的市场情况。过程中关键目标的完成才是执行的关键，而不是徒有激情地喊着冲刺梦想中的销售目标,过程做得完美了，结果是自然而然的事。如果我们国家当初不是以GDP论英雄，我们会有今天铁道部接二连三的事故吗？跨越百姓收入水平发展高铁，既无经济效益，亦无社会效益，只有资源的浪费。普通老百姓出行，对速度并不敏感，不在乎几小时到还是一晚上到，而要性价比合适、实惠的票。——
所以，高铁到底是满足百姓需求，还是满足政绩？抑或是为寻租和腐败创造空间？德鲁克说过，考核什么，你就会得到什么。很多人于是根据这句话的表面意思认为，考核销量，就会得到销量。殊不知，德鲁克这句话有一个前提是，考核的目标必须是可以清晰量化且在该岗位所要求的能力范围内所能达到的。在劲牌，销量的达成并不是一个城市经理的能力范围内就可以达成的，销售目标的达成，是全体团队的努力结果。
以何种指标作为业绩的考核这其实要根据企业不同的阶段而不断予以调整，劲牌的每个具体目标的管理的期限是有明确的时间规定的，不是一劳永逸的，劲牌的每个制度、流程上都有一个执行时限，而不是永久生效的，市场不断在变，我们也要不断地适时调整，制度执行的时间到了以后，劲牌的管理部门就会对该制度进行调整、修正后重新发布。在销售的目标考核上，窃以为，单纯以销售目标作为考核适合于那种成熟、高效、专业的作业团队，这些团队中的每一分子都清晰地知道如何用最有效的方法达成自己的最终目标，如何在前进中排除万难，如何有计划性地分阶段实施目标，如何按照轻重缓急的顺序处理手上的纷繁复杂的具体事务，团队成员之间配合默契，相得益彰。而年销售高达40亿的劲牌并不认为自己的团队到达了这个阶段，仍在继续用更精细化的阶段性目标锻炼着自己的队伍。反观我们现在的一些企业，做预算的时候激情澎湃，目标喊得一个比一个高，领导越听越高兴，销售目标高了，费用自然也得上去啊，老板一算账，你有这么大能耐，该给你花点钱，结果到了年底，费用确实全部花得非常实在，而销售却连一半都没有达到，企业大幅亏损，而老板只能直呼上当。此外，所谓的销售的货物只是从工厂的仓库搬到了经销商的仓库，经销商也直呼上当，说城市经理当初骗他进了一大堆卖不掉的货，各说各的理，相互推卸责任，并和经销商的关系形成了恶性循环。谁的错？公司不是要销量吗，我做到销量了，有错吗？是的，城市经理没有错，错在公司老总自己，老总你自己定的考核不就是考核销量吗？你要的就是经销商的进货金额啊，没有要求要消费者的消费金额啊，这就是不从消费者的体验出发以及从消费者需求倒推工作模式的典型案例和教训。最后公司预算的销量没有完成，总部就可以很自然地把责任推到销售经理身上，完不成销量，没点本事，干掉，换人！销售经理觉得好像也理所当然，觉得没有完成销量而非常惭愧，殊不知，产品从生产到消费者手上的销售结果的真正完成，并不是某个城市经理的能力范围所能完成的任务，这是一个十分困难的任务，而我们的老总们对城市经理寄予了一个非常不切实际的“厚望”，是我们的管理目标搞错了，消费者的感觉、体验和需求，才是我们销售业绩的真正体现。
（五）每个企业都提出了“客户至上”的口号，但却都停留在美好的愿望上，而劲牌却实实实在在地体现在他们所有员工的工作中。除了刚才所提到的对销售部门针对消费者体验而落实的的精细化销售管理以外，在生产管理中劲牌的精益管理，产品品质上的无限追求，“用做药的标准来做酒”的生产理念等这些都体现了劲牌对消费者的认真负责。劲牌的生产基地都选在有泉水的地方，有多少泉水就设计多少产能，所以我们看到劲酒有好几个不同地点的工厂，这是我在全国参观过这么多的酒厂当中唯一看到的“怪”现象，这种对品质的苛求都需要增加巨大的资本投入以及对管理上也提出了更高的要求，而劲牌对这些产品品质提升上的投入从来都是毫不含糊的，只要对消费者的利益有帮助，劲牌就做，而且要做到最好。客户的满意源于不必要的坚持，只有超越预期，客户才会产生满意的感觉。
对于劲牌的直接客户——经销商的销售管理上，同样是遵循着“客户至上”的理念。为了准确地了解真正的终端消费者需求和尽可能地减少经销商的资金和仓储占用以及为经销商做好服务，劲牌公司特别制定了《非饱和销售管理办法》、《月度刚性计划管理考核办法》、《劲牌产品价格管理办法》、《劲牌公司发货管理制度》、《劲牌公司经销商管理制度》、《窜货管理制度》、《市场投入管理制度》、《劲牌公司打假管理制度》、《市场巡查管理制度》、《劲牌公司举报管理制度》、《劲牌公司监察管理制度》等制度来加以落实和考核。不断努力地和经销商一起共同营造一个真正双赢的局面。
例如，为了避免饱和销售、市场压货危害市场、透支市场的未来，防止对公司实现健康、持续的稳步发展造成影响，特制定了《非饱和销售管理办法》，非饱和销售是指通过对渠道流通环节的库存、动销进行有效分析和准确掌握，使产品的市场共给与需求趋于平衡，并使销售商、特约销售商的供应略小于需求，保持各流通环节合理的产品库存，并最终达成物流通畅有序、价格稳定合理、产品动销快捷、市场良性循环的非饱和状态。非饱和销售是针对各级销售渠道的非饱和，并不是针对终端和消费者的非饱和，是使产品的销售环境处于合理有序的可控状态，其要旨是严格按照需求供货，杜绝不合理库存以及饱和销售、压货行为的发生。
非饱和销售的操作流程：（一）非饱和销售的实施。要求市场人员及时、准确地掌握各级渠道的产品销售情况、库存情况，预测下阶段各产品的动销能力，再结合货物配送周期来确定对各级渠道合理的供货品种及供应数量，从而维持货物供应与需求之间的平衡，减少各环节的产品库存量，避免形成产品积压。（二）动销能力预测。从下至上对终端、各级渠道本期的产品动销状况、库存情况进行评估，并对下期的动销能力与销售计划进行预测。（三）合理库存制定。根据各级渠道、终端网点的进货和动销规律，制定本市场各级渠道和终端的合理库存，并划分不同的配送区域和建立合理的配送系统，相对缩短市场配送周期，提高配送效率。对于实际距离较远的区域，要求合理布局分销和特约销售商网点，借助分销和特约销售商的实力分担配送压力。合理库存计算方式：日均销售量&（常规配送天数&1.5）≤合理库存≤日均销售量&（最长配送天数&1.5）；下月发货计划＝下月动销能力－本月库存+下月合理库存；另外，市场要引导渠道商使用数据管理工具软件，提高渠道商人员使用电脑处理数据积极性与熟练性，实现市场数据管理的规范性、精确性与真实性，为实现公司与经销商数据对接打下良好的基础。对于数据弄虚作假的，则由市场督导部进行调查处理。推行非饱和销售必须把握好“饥饿”尺度，不得以本办法为由造成市场断货现象的发生，提高市场的终端覆盖率和占有率仍然是终端工作永恒的主题。劲牌公司类似的这些详尽、适宜和可操作性的管理制度，再加上对营销团队的考核落实，真正地确保了各个环节的利益安排。
（六）问题管理是劲牌公司重要的管理理念之一。公司倡导各级组织、每一个员工要善于发现问题，解决问题，以不断促进本单位（部门）管理水平的提升。为此，劲牌公司制定了《劲牌公司问题报告管理制度》、《劲牌公司问题管理制度》、《劲牌公司合理化建议管理制度》，制度中说，本制度所指的“问题”是指已经存在（包括潜在的）的影响公司当前及今后发展的各种不利因素。“问题管理”是以解决问题为导向，以挖掘问题、表达问题、解决问题为线索和切入点的管理方法。问题管理应遵循基本原则：1.轻重缓急原则；2.及时处理原则；3.分层分级原则4.标本兼治原则；5.长期跟踪原则；6.纠正预防原则。
劲牌问题管理的方法和程序：（1）寻找和发现问题：各单位（部门）及每一个员工应积极思考，主动发现本单位（部门）和本岗位存在的问题，在工作中多揭示问题，少讲成绩。每一个领导要深入调查研究，加强分析判断，提高对问题可预见性。（2）报告和表达问题：对于的问题，要手机与了解有关信息，要真实、客观地反映其现状，既不能夸大其词，又不能大事化小。对于重大的或紧急的问题，应在半个工作日内向有关部门或领导通报有关问题的各类信息，对于非重大的或紧急的问题，应通过不同的途径向相关领导或部门反映。（3）分析和解决问题：问题发生后，要全面分析问题产生的原因，拟定问题处理方案、措施和计划，及时解决问题。对于自身不能解决的，要及时向上级领导反映，寻求支持。对于目前无法解决的问题要实行跟踪管理，定期汇报问题解决进展。对于已经解决了的问题，应在一定范围内通报相关情况。（4）建立纠正预防措施：问题解决后，应对类似问题建立纠正预防措施，规避类似问题的重复发生。各单位（部门）须建立问题管理档案，对问题处理的经过进行分析和记录，形成问题知识档案，提交至信息中心档案室，作为知识管理的一部分，实现问题管理的知识共享。
劲牌公司的这个问题管理理念，开始大家会不习惯，但经过长时间的实践后，使得劲牌公司的所有人都养成了坦诚的工作习惯，这种相互坦诚的工作氛围让人与人之间的关系变得简单、和谐，使劲牌公司形成了快乐的工作环境。例如，劲牌公司有一个怪现象我和大家分享一下，假设市场上偶尔出现了终端断货的情况，在一般其他的企业，销售部门都会趾高气扬，责怪生产部门的同事怎么搞的？我们辛辛苦苦在外面打仗，你们怎么连生产这么简单的事都做不了？生产部门也感觉确实是这样，于是不断地和销售部门解释和低头认错。而劲牌公司不是这样，问题发生后，被考核的扣绩效不是生产部门，而是营销部门，营销部门的同事除了要被严格的考核外，还会深深自责，检讨自己的销售计划在哪个环节上或终端上出问题了，也因为自身的失误造成了公司的直接损失；而生产部门本来是按照计划生产，没有错误，但他们也会对销售部门的同事深表歉意，检讨自己对销售的计划没有“前瞻性”，也影响了公司的业绩，影响了市场。同事们全部找自己的问题、自己部门的问题，大家都认为，找出了问题就找出了公司新的盈利增长点，在劲牌的月度经营例会上，每个部门都至少要提出一个有代表意义的问题并拿出解决方案同时还以考核的方式加以落实，没有问题就是该部门和该领导的最大问题，管理者也要不失时机地从这些问题中及时地发现到更深层次的管理上的问题，而不只是解决问题本身就完事了。
（七）劲牌公司的企业管理部，对于劲牌的发展战略及战略推进、执行起到了关键性的作用。企业管理部的负责人是管理总监，直接向总裁汇报，管理总监下设企业管理部经理，经理下设管理策划主管、制度主管、流程主管、组织绩效主管、督察主管、精益管理推进办公室、精益推广主管等主要岗位。以其中的管理策划主管为例，岗位职责包括：1、负责公司组织架构设计与职责调整管理，适时完成架构与职责的调整以适应公司发展需求；2、负责公司战略规划管理，组织开展公司战略规划的编制工作；3、负责公司经营年度计划与总结管理，组织开展公司经营年度计划与总结的编制工作；4、负责公司层面管理问题的分析与总结；5、组织公司学习标杆企业的选择并制定长期学习计划，跟进计划的执行并出具阶段性评估报告；6、引进先进的管理方法和手段，结合公司实际推进公司基础管理、专业管理的完善与升级；7、负责定期分析公司的管理模式和体系是否满足公司发展的需要，提出调整建议；8、负责公司组织运行评价的组织与执行，并跟进评价后的改进情况；9、负责公司月度经营例会召开方案的制定，并组织对各单位（部门）汇报材料、例会纪要进行评价与考核；10、建立并持续优化工作创新评审标准和评审程序，组织开展年度及临时性的工作创新评审；11、组织开展对公司投资参股企业的管理输出工作。大家从中可以看出，企业管理部相当于企业的总参谋部、企业运营的裁判员。企业管理部不参与企业的具体业务决策，因为他不能既当裁判员，又当运动员，他只负责战略规划、战略推进、战略执行评估、组织能力提升、绩效考核优化、修订制度、优化流程、公司交办工作的下达、分解、现场检核与考核督办、合理化建议的管理等。
（八）价格是劲牌产品的生命线。价格关系到劲牌产品的产品形象，关系到劲牌产品的品牌提升和劲牌产品的长远发展，关系到公司的经营绩效和持续发展，也关系到各级渠道的经营利益和整体渠道的稳定健康。价格是最为重要、最为敏感的营销要素之一。价格管理不仅是市场销售管理的重要内容，也是公司战略管理的重要组成部分。规范统一的价格体系是价格管理的重要目标，也是产品形象、品牌形象的重要表现，劲牌产品价格管理遵循规范统一的原则。
劲牌在做产品价格体系设计时，充分考虑了各渠道成员的利润空间和合理分配。劲牌产品价格调整主要是整个体系的调整，即出厂价、渠道价格、终端零售价格的同步调整，必须使价格调整在终端切实执行到位。在这一调整过程中必须保持渠道成员的合理利润。价格体系调整后会适当增加部分环节的价格空间，但价格空间的加大并不是简单的利润增加，同时也是为了强化市场工作、提高产品的市场竞争力。
劲牌的制度明确规定，价格管理是每个营销人员、每个渠道成员的责任，价格管理需要公司、办事处、营销经理（含城市主管、下同）、经销商及各级渠道的密切配合。价格管理是一项长期艰苦的市场工作，时刻不能放松，是我们营销工作永恒的主题。价格管理是省级办事处、营销经理、销售的一项重要常规工作，省级经理、营销经理、销售的月度考核中均设立“价格管理”的专门项目，分值为5分。相关考核人员应根据考核对象责任区域的具体价格执行情况进行认真考核。可见，价格管理在劲牌是一项重中之重的工作，公司从上到下都给予了高度的重视，同时也将它提高到“产品的生命线”的高度。
在劲牌的学习过程中，我发现劲牌的领导们无一不是一个以身作则的人，每个人都以自身的言行做为下属学习的榜样，领导们同时身兼公司培训的讲师，通过不断的言传身教，使劲牌的队伍的素质得以整体上的提升。以劲牌的吴董事长为例，他的简朴、勤奋几乎无人不晓，他生活极其简朴，平时几乎24小时都处在工作状态，除了读书以外，没有其他特别的消遣和爱好，只热爱工作，对工作充满激情，乐于奉献；为了深刻地理解市场和消费者需求，他每到一个地方总是首先在没有通知城市经理和经销商的情况下到市场亲自了解一线情况，一次了解不够就两次，两次不够就三次，直到把市场和市场管理上存在的问题摸清摸透后才会找经销商一起商量解决问题的方案和思路；每次遇重大经营决策问题，总会邀请二十个做得好的有经营思路的经销商举行为期三天的闭门会议进行探讨和问计，为让经销商敢于说出真心所想，有一天的会议是特意安排营销团队的所有同事都要回避参加的，因为让有利害关系的同事回避后大家才可以做到知无不言、言无不尽；对其他企业甚至竞争对手的参观学习要求始终保持开放态度，因为吴总认为对手的成长和竞争策略可以给劲牌带来学习的机会和反思。老竞争对手椰岛鹿龟酒向劲牌取经，吴总对所有同事说，椰岛的参观过程可以录音、可以录像，只要椰岛想要的资料，劲牌一律提供，包括配方在内。椰岛参观后对劲牌的生产很是赞叹，试探性地提出能否派个搞技术的员工到椰岛指导工作，吴总当即拍板，一般员工的水平可能不够，要派个最专业的技术总监去海口做长期性的支援工作。椰岛一度经营陷入困境，向劲牌请求援助，劲牌二话不说就拆借出5000万巨资予以支持。此等胸怀，完全是着眼于提升民族企业管理水平，寄望实业兴国的胸怀，为中国企业的强大趟出一条路子的胸怀！每年的大年三十那天，吴总和我们的国家领导人一样，放弃假期的休息时间，开始出发给优秀经销商拜年！亲自答谢伙伴们一年来的辛劳和为劲牌的付出。据同行的谢总介绍，某年的大年初二，吴总亲自登门拜年，谢总感动得无以为报，并下定决心要为劲牌这个品牌不求回报地加大推广力度。吴总的谦逊和真情让伙伴们都感受到了未来和希望，都愿意真心实意地为劲牌付出。
就像我今天所看到的劲牌一样，一百个人看了后一定有一百种理解，而最愚昧的看法是，企业的发展情况不同，劲牌的很多方面对我们企业自身不一定有用，这些围观者只是看到了企业表面的皮毛，而并不明白这个企业的真正优秀所在。我们今天非常幸运地遇到了劲酒这种优秀的企业，同时还对我们的学习是敞开式的，我自己学习的原则是四个字，一字不漏。我们今天在表面上所看到的东西其实并不是最重要的东西，我们需要从我们所看到的表面现象中深刻地思考每项管理制度背后的背景、原因及逻辑，这样的学习才会深刻，才能有所吸收，才能为我们的管理提供参考和借鉴。古人云，他山之石，可以攻玉，意思是别的山上石头可以作为砺石，用来琢磨玉器，后喻指他人的做法或意见能够帮助自己改正错误缺点或提供借鉴。今天，劲酒这个石矿今天开放给我们去开采，我们应该把自己手上的那块小石头先放一旁，如饥似渴地去采石矿。而让我失望的是，我们同行的同事中，能真正理解劲牌优秀所在的几乎没有。因此，我花了一些时间，总结了八大要点，并将请吴董事长给我们加以指正，供大家参考、继续学习。我们学习劲牌，必须是从整体上、系统上的学习，学习其中的某一点皮毛意义不大。
在劲牌公司，管理层的薪酬水平在市场上是偏低的，而基层员工的收入是偏高的，刚才也说过，劲牌薪酬的提高是向基层员工倾斜的。而偏低的薪酬并没有影响到领导们的情绪，因为大家都看到了企业的希望和未来，我们看到的劲牌的领导们，每个人都是满足的、惬意的和积极的，发自内心的微笑让人倍觉亲切和温暖。和吴董事长的饭局结束后，在我准备上车的瞬间，吴董事长习惯性地抢先为我打开了车门，这一细节使我再一次被劲牌所震撼了，从而陷入了深深的思索中。
以上我所谈到的点点滴滴，都是我们要做一家162年的企业所必需的基因。你们的董事长——我，大家可能还不太了解，我和劲牌的吴董事长一样，是个生活简朴、每天工作24小时的人，我的收入在行业中属于严重偏低的，因为我平时的生活不太需要钱，更没有存款，我个人的房目前还处在按揭状态，你们的监事方明东经常调侃我，我全身上下的东西加起来不超过1000元，其实他说错了，是不超过500元，我喜欢赚钱，但不喜欢钱，我未来的财富如果有的话我将用来回馈社会，这就是我的价值观和对财富的态度。我的搭档程剑总裁，同样是具有这样价值观的人，热情洋溢，兢兢业业，也只有这种具有相同价值观领导，才能无私地带领大家继续往前再走100年。
万人民的寄望和责任？今天，我们要以发扬光大亳州市和涡阳县祖宗们留下来的宝贵资产为己任，适应时代的要求、面向消费者而疯狂地做出改变和变革，是疯狂地而不是渐渐地，为我们亳州和涡阳的后代的生活品质的提升而奉献，为我们亳州和涡阳的品牌走向世界而努力奋斗。今天，我们大家都看到，咱们亳州和涡阳从古至今人才辈出，咱们的酒厂目前人才济济，这是一个充满希望的企业，只要我们上下一心，在前进的路上相互扶持，相互关爱，同舟共济，我相信，162年的企业，定能实现。
&&& 谢谢大家！
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