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本文分享了UX管理人员获得成功的4个技巧，希望对大家有帮助。
设计师马塞拉(Marcela)感觉自己像个失败者。在过去的三个月里，她一直在重复设计。她和她的团队进行了前...
身边的很多产品经理朋友经常向我反馈程序员们不爱交流，不爱表达，开迭代回顾反思会的时候也比较沉默寡言。但我认为，团队的交流氛围是可以靠一些小方法和小技巧培养起...
在腾讯工作了八年，对于职场的这场马拉松来说，只能算是刚开始起跑没多久，但是在一家公司呆了八年，仍然是长的不可思议。本文作者主要来讲讲八年工作的一些职业思考。
编者按：近来疏于写作，是因为偶遇一位技术奇才，对区块链的基础方法有根本革新，将POW（POS是另一回事，不在比较范围内）的交易速度提升至每秒数万次，令人惊艳。最近...
2016年，随着分答、在行知识付费APP的崛起，正式敲开了知识付费的大门，这一年也被称为“知识付费元年”，相较于早期的知乎live、喜马拉雅FM、得到APP也加入到知识付费服...
无论你在从事什么样的工作，都要给自己一些假设性的问题，如：假设有天离职了，靠什么养活自己？你有没有做好随时失业的准备？
前阵子接触过一个创业团队，成员都比...
每周管理者要花18小时以上（1/3的时间）在会议上，但是，众多的会议并未达到预期的目的，25-50%的会议时间被认为是在浪费时间。那为什么 2/3 的会议都是低效或无效的？
泡泡是我的好朋友。今年 31 岁，毕业后就进了阿里巴巴，工作五年内从 P4 晋升至 P6、P7、P8。和他很少聊到工作，但总觉得他有很棒的职场心得，应该分享出来，于是有了这...
乞今为止，唯一一篇能帮你正确使用该工具的文章，因为就这点而言，你可能别无选择。
人类是悬挂在自己编织的意义之网上的动物。——马克斯·韦伯。
通常来讲，纯...
「赋能」，这个词你肯定已经耳熟能详了吧？本文为你解答管理层应该如何对员工赋能。
阿里巴巴学术委员会主席、湖畔大学教育长曾鸣教授在为《重新定义公司：谷歌是如何...
批判性思维可以提高你对事物的判断力，让你在生活和工作中不那么感情用事。那什么是批判性思维？又该如何建立批判性思维呢？本文和你一起探讨。
上周，冯小刚终于在电...
经常觉得自己简历不够好吗？来看看这位筛了500份简历的面试官给大家分享的求职干货！
一、性格决定简历
最近正在招聘新媒体运营。
由于并非招聘旺季，所以简历并不多，...职友集：一家做公司点评的网站欢迎光临中国成都人力资源服务产业园!
【管理技巧】阿里巴巴的大牛团队是如何建立的？
来源：成都人力资源服务产业园&&&&时间：
总是听见人们谈论阿里的优越条件和严苛的工作环境，那真实的阿里到底是什么样？什么样的人经历怎样的考验才能够进入阿里呢？园园与你一起来揭秘。1 马云是怎么看招聘的？阿里巴巴2002年才500人，04、05年开始快速增长，销售人员比例不断增长，06、07年时15000人中大部分是销售人员，那时候阿里是典型的销售型公司。2011年之后，马云有意减少人员，招聘的步伐开始减慢。HR从所有部门要招聘计划，各个项目部、事业部提计划，数据报过来，马云惊呆了，所有部门加起来总共要招聘12000人，结果马云说2011年最多招2000人，人多了反而坏事。
2012年，招聘计划又是2000人，马云说今年最多招500人。到2014年，仅仅招了200人；2015年，马云直接说，公司不加一个人，走一个才可以增加一个，不走人就不招人。千金易得，一将难求。不要把招人的权利随意下放给项目经理和HR。马云当年反复强调招人的权利，这个人是否能进来，要老板亲自做决策。在阿里巴巴，所有人都是前台，没有后台，即使做财务的人，做人力资源的人，都在给公司做宣传，因为好的人才需要你三顾茅庐去请，需要用每个人的感觉告诉他“我们是一家特牛的公司”，而不是招过来给他钱让他做事。2 阿里招人流程是什么样的？招人是非常困难的事情，很多公司都是依靠HR，从浩如烟海的简历中找简历，打电话，预约面试。但在阿里巴巴是相反的，HR的流程是反的。HR是政委，招人变成了项目经理、产品经理的事情。很多销售管理者、产品经理说“让我怎么找人”，HR会告诉你“你经常在网上分享吗”，如果你经常分享，就会有粉丝；HR会问“你经常参加人力资源的培训吗”，“你能不能约20个人到公司”，人力资源管理只是走人才招聘的流程而已。马云当时找曾鸣就是这样。曾鸣是长江商学院的副院长，马云本来是去商学院上课，结果把老师给招过来了。3“阿里闻味官”是怎么回事？在阿里巴巴，面试最后一关一般会放一个五年以上的老阿里人作为“阿里闻味官”，和即将要入职的新人聊天，聊什么都无所谓，主要是通过聊天观察一个人潜意识里所散发出来的能量和价值观，来判断新人的气质是否与公司相符。4 阿里巴巴层级怎么设置？P序列=技术岗
M序列=管理岗阿里巴巴有两套人才发展体系，一套体系是专家路线，程序员、工程师，某一个专业领域的人才。另一套体系即管理者路线，从M1到M10，把每一个层级的评判能力全部细分，它的能力表现是什么，要达到什么样的层级，全部有一个细分的体系。这样就实现了整个人力资源体系的科学化。阿里的职称大部分都归纳在P序，员工的title+工种。比如P7产品经理=产品专家。在阿里，只有P6（M1）后才算是公司的中层。不同的子公司给出P级的标准不一样。比如：B2B的普遍P级较高，但是薪资水平低于天猫子公司的同级人员。同时，P6级及以上员工才有享受公司RSU（即受限股票单位，指由特定股东持有的操作受限制的股票单位，只有在限定的条件满足的情况下，该部分持有的股票单位才可以自由流通）的机会。5 阿里巴巴内部怎么晋升？1. 晋升资格，上年度KPI达3.752. 主管提名，一般KPI不达3.75主管也不会提名3. 晋升委员会面试【晋升委员会组成一般是合作方业务部门大佬、HRG、该业务线大佬等】4. 晋升委员会投票6 阿里巴巴培训体系长什么样在阿里巴巴，人被视为最宝贵的财富。如何将每一位阿里人的个人能力成长融为持续的组织创新实践、集体文化传承，是对阿里巴巴集团建立学习型组织的最基础要求。因此，与15年阿里成长历程伴生的，是一个坚持“知行合一”的学习体系。阿里巴巴集团学习体系分为四个部分：新人系、专业系、管理系以及在线学习平台。1.新人培训-“百年阿里”面向全集团所有新进员工从看、信、行动(探寻求证)、思考、分享五步骤，动、静结合地去体验五天之旅。2.专业培训-运营大学、产品大学、技术大学及罗汉堂（1）运营大学：基于运营专业岗位的胜任力模型和公司战略方向，为全集团的运营人员提供学习内容和环境。（2）产品大学：基于互联网产品经理的能力图谱，自主研发了接近100门课程，以业务方向为导向，采用多元化形式，提供综合培养手段。（3）技术大学：面向阿里巴巴集团技术专业领域人才的成长培养，近3年的统计中已开发课程400余门，培养内部讲师近800人，参与培训人数50000余人次。（4）罗汉堂：面向阿里巴巴集团一线且入职在3年以内员工的通用能力培养基地。3.管理者学习-行动学习“管理三板斧”、“侠客行”及“湖畔学院”（1）管理三板斧：突破管理层级的集体行动学习。（2）侠客行：面向阿里巴巴集团一线管理者的培养（3）湖畔大学：面向阿里巴巴集团高阶管理人员的成长培养。4.阿里学习平台-为全体阿里人提供内部学习和交流平台在这里，所有阿里人可以自由报名参加线下培训；查阅过往学习沉淀的视频、文档；可以创建学习计划，监测管理学习的进度；通过即时问答系统得到答疑解惑。阿里巴巴集团学习、培训体系的特点：知识都是有情境的，没有情境、背景的知识只是信息。因此，学习内容无论是专业或是管理，无论是技巧、工具或是理念、文化，都已浸透阿里巴巴集团业务场景和组织历史。7 管理三板斧到底是什么？最后重点说一下阿里巴巴著名的“管理三板斧”。第一板斧：揪头发（锻炼管理者的眼界）为什么要揪头发？中高层管理者最容易出现的问题是什么？首先是本位主义：屁股决定脑袋；其次是急功近利：捡了芝麻丢了西瓜，短期目标与长期目标的平衡；还有就是圈子利益：山头林立各自为战，大团队的战略与小团队的发展的取舍。怎样揪头发？一个好的中高层管理者有什么样的标准呢？在思考与思维的层次上，我们认为至少需要做到以下三点，首先是眼界；其次是胸怀；最后是超越伯乐。一、开阔眼界 在揪头发的实际培训中，开阔眼界的训练方法，最直接是三点：做行业历史与发展趋势的分析；做竞争对手的数据整理与竞争分析；做产品及业务的详细规划与发展分析。所有的分析，不简单是有一张数据表格，而是小组有3位以上的同学做同一个主题的分析，然后在一定的时间，同一主题的同学集中来汇报和演讲，并由专业的评委评出名次，记录到管理者的评级体系中。在这样的培训体系中，应用最直接的管理思路就是“教学相长”，给别人说得清楚，才证明你自己想清楚了。二、训练内心在培训中，我们如何训练管理者强大的内心呢？也是从以下的四个方面：一是寻找管理者内心的力量，通过坦诚的交流与教练的引导，发现我们自己成长过程中支持自己的最重要的力量源泉和最有成就感的体验，让我们保持这种自我悦纳的心态。二是要求团队的参与及支持，充分的团队内部沟通，和团队成员一起探讨变化的必要性与可能的方法，最终得到团队的支持。三是更高级别管理者的参与支持与资源支持，上级一定是最重要的资源，好的上级不是来对下属指手画脚的，而是当下属需要的时候可以大力支持，画龙点睛的。四是将目标与计划写入KPI，在业绩考核指标制定的时候，充分地交流，一旦确定，那就愿赌服输，按照事先的约定来做。三、超越伯乐 一个优秀的管理者，是通过成就别人来成就自己的，所以一个好的管理者，必须是一个好的教练。而在培训与发展中，如何提升超越伯乐，让管理者愿意培养比自己更优秀的管理者呢？重要的方法有三点。首先是后备军机制。如果一个管理者，没有培养出一个可以替代自己的人，那这个管理者就没有升职的可能性，给他一个升职的空间和标准，他就会愿意给出别人升职的空间与培养。其次是管理者的专业管理培训。不同级别的管理者，必须设置不同的管理课程学习的计划与目标，管理也是一门科学，也是需要长期的思考与修炼的。最后就是允许人才一定的流动，让人才用脚投票。如果一个管理者不能给人空间，不能真正培养自己的团队，那么就应该让他的团队成员自己选择更好的团队，这样才能保证大的整体会向前发展。作为一个优秀的中高层的管理者，不仅要能够把事情做好，还要做到了解业务发展的路径与方法，探究行业演变的规律与经济环境的局势。第二板斧：照镜子（修炼管理者的胸怀）第一面镜子：心镜——做自己的镜子首先是找到内心强大的自己，让我体会到内心强大的自我，可以在痛苦中坚持自己、成就别人。第二面镜子：镜观——做别人的镜子要在一个管理团队中，彼此就是对方的土壤，彼此成为对方的镜子是一件非常有挑战的事情。而既然希望通过别人的镜子看到更加全面真实的自己，首先我们需要学会的是如何才能做一面镜子。做镜子，首先需要的是聆听，能够放下自己的评价与好为人师的冲动，做一个静静的聆听者。做镜子，其次需要的是同理心，能够站在对方的角度去思考问题，去理解他的道理，才能求同存异，达到共识与理解。做镜子，还需要的是共情，能够与对方的情感与情绪共鸣。各自的人生经历、价值观与生活的道理可能都不一样，但情绪却是相同的。第三面镜子：镜像——以别人为镜子能够自我照镜子，又学会了做别人的镜子，我们才有可能以别人，以环境为镜子，真正从多个不同的镜子和去发现自己、去认知自己。以别人为镜子，需要创造一个简单信任的团队氛围。我们团队流传这一句话：“你对我不满意，就来找我，可以骂，可以批。但如果你不对我说，而是在背后说，那么请你离开”。一只团队有了信任，才有可能协作的土壤和机会。以别人为镜子，还需要我们能主动的去和三种人群交流：上级、平级、下属。在阿里巴巴，“对待上级要有胆量，对待平级要有肺腑，对待下级要有心肝”，每个角度所重视的不一样，上级关注你的思维和价值观，平级关注你的沟通与胸怀，而下级关注你的能力和关爱。去主动与这三类人员交流，坦诚中，自然会看到真实自我和提升点。第三板斧：闻味道（修行一个人的心力）一、彼此互为土壤，互为空气电子商务行业迅猛的发展，许多中小企业为了跨越式的发展，往往会考虑从大型公司挖优秀人才，然而优秀人才必须能完全融入团队中才能真正发挥作用。二、管理者需要“简单信任”这个简单说的是简单真实，管理者需要做真实的自己，将心比心，不矫揉造作，不粉饰太平。阿里土话说，“因为信任所以简单”。每一个看似简单的背后，都需要有强大的内心与自我管理。简单，就是说到做到。要让团队做到，必须自己做到，小到一个迟到早退，大到战略布局，做你所说，说你所做。简单，就是奖励要奖得心花怒放，惩罚要罚得心服口服。因为奖励不能服众，团队也会土崩瓦解。如果惩罚不能服人，不该罚的受了惩罚，该罚的没有处罚，或者处罚的力度宽松不到位，都会引起非常大的动荡。简单，关键的背后在于信任。相信团队的每个人都是有能力的，相信大家是可以成长的，而成长过程如果有痛苦和需要给出痛苦，作为管理者就要用一个勇敢的心。简三、散发你的味道味道，是自然散发。在团队中，优秀的团队管理者，应该是非常敏感能够感觉到团队温度的人，奖罚的时机都是散发味道最好的时机。在管理中，最为关键的是“365天的绩效考核”，有优点，要及时传播和奖励；有缺点，要马上发现与建立改进机制，不要秋后算账。来源：HR实名俱乐部