任正非：低绩效员工逐渐辞退，但可以好聚好散！任正非：低绩效员工逐渐辞退，但可以好聚好散！儒思HR人力资源网百家号11月27日，华为心声社区上发布了任正非近期在人力资源管理纲要2.0沟通会上的讲话。对于团队管理，任正非表示，干部队伍要有使命感与责任感，要具备战略洞察能力、决定力，要富有战役的管控能力，要崇尚战斗的意志和自我牺牲精神。公司高层干部要多仰望星空，多思考公司的战略方向。他举例道：“比如三星电子的ceo，一年中有半年时间在全世界与别人做交流、沟通，通过战略的洞察，确定三星的战略方向。在战略洞察能力上，我们与之还有一定差距。我们是做出了成绩，但还是在低层次的追赶之中，战略布局还不够。”同时，他也提及：“低绩效员工还是要坚持逐渐辞退的方式，但可以好聚好散。辞退时，也要多肯定人家的优点，可以开个欢送会，像送行朋友一样，让人家留个念想。也欢迎他们常回来玩玩。”以下为华为轮值ceo胡厚崑、华为高级副总裁吕克修改整理的讲话内容：一、公司未来的价值创造要以客户为中心，聚焦在万物互联的优势领域(ict基础设施和智能终端)，汇聚内、外优秀价值链资源，成为智能社会的使能者和推动者。我们要成为智能社会的使能者和推动者，要坚持聚焦，不是什么都做。万物互联我们要敢于领先，持续扩大优势。万物感知我们只聚焦做一部分，万物感知的特性是传感器，不是我们的业务特长范畴，我们只聚焦在其中的连接和边缘计算、分布计算，持续构建和巩固优势。终端有感知部分，但，更是一个端、管、云的综合体，不仅仅只是一个网络显示器。万物智能是行业知识和信息技术相结合的结果，这是各行各业的业务领域，而且数据涉及隐私保护，处理这个问题很难的。ict行业使能各行各业智能化、使能智能社会的关键，将是一个持久的、充满挑战的历史过程，因此也是我们的长期机会。但我们坚持“不做应用、不碰数据、不做股权投资”，我们聚焦云计算和大数据人工智能平台，让各行各业实现自身的智能时更简单、更容易。同时也用于我们自己内部管理的智能化，使我们自己的内部管理更加简单、高效。也用于现有产品和服务的智能化，比如gts、消费者云服务，使用智能新技术为现有客户、现有网络创造新价值。我们要限制我们的领域，一是能力有限;二是这些数据涉及隐私保护，我们要处理好这个问题，要使客户放心、让伙伴放心。我们只要处理好这个问题，在客户授权下，聚焦在ict基础设施和智能终端，是可以有作为的。战略不要发散，ict基础设施和智能终端已经是很大很复杂的业务领域。未来的价值创造来源“以客户需求和技术创新双轮驱动”，我是同意的。商业模式创新是一个工具，目标还是满足客户需求。首先我们要不断地形成方向大致正确、组织充满活力，就能胜出。如果方向不正确，是产生不出价值来的，组织也难以充满活力。方向正确是领袖要素。领袖要素是方向大致正确的一个保障，组织充满活力要成为方向大致正确的另一个保障。组织充满活力既要能够使得大致正确的方向得以贯彻执行，也要善于自我批判，使得一旦方向脱离大致正确后,能够及时纠偏。在知识爆炸、行业快速变化的今天，充满活力的组织要让领袖听得见来自各个层级的声音，吸收全组织的精华，以保证持续维持大致正确的方向。华为将来的价值循环平台还是全产业链的价值创造与分享，包含对外价值链和对内的价值链。这个平台是应该有方向和业务目标的，要捆绑内、外最优秀的资源。对内价值链，是激发组织与员工的活力，提高每个组织与员工在价值创造中的机会及输出;对外价值链，是捆绑组合一切优秀的资源能力，形成优质资源的集合，提高我们的整体竞争能力。二、公司未来的运作模式是在共同价值守护、共同平台支撑下的各业务/区域差异化运作，是从“一棵大树”到“一片森林”的改变，要统一思想，但也要耐心改良。公司运作模式从现在到未来的改变是从“一棵大树”到“一片森林”的改变，这就很形象。首先我们要认真总结，三十年来是如何种好一棵大树的，让历史的延长线给我们启发，如何去种好一片森林。“一片森林”顶着公司共同的价值观;下面是共同的平台支撑，就像一片土地，种着各种庄稼;中间是差异化业务系统。共同的价值观，是共同发展的基础;有了共同发展的基本认知，才可能针对业务特点展开差异化的管理;共同的平台支撑，是我们在差异化的业务管理下，守护共同价值观的保障。“天”和“地”是守护共同价值的统治，中间业务的差异化是促进业务有效增长的分治。第一，我们公司的理想，还是要在这个世界上有一定地位，所以要聚焦一个窄窄的航道，跑得比世界均快，现在我们可以强调航道稍微宽一点，但仍聚焦在主航道上。我们总体的业务方向和承载的技术要具有相当的一致性。第二，如何形成共同基础?我们要有价值创造及价值分配的共同思想基础。为客户服务是我们共同的价值观，支撑这个价值观的长期、短期激励机制，是实现这个目标的有力措施。精神激励要导向奋斗，物质激励要导向多产粮食。我们的长期激励，是对员工已有贡献及可持续贡献的价值分配，这也是共同的基础、共同的理想，是不可动摇的理念。短期激励，是对当期贡献的分配，同时兼顾其为增加土地长期肥力的隐形努力。这是我们努力改进的方向。第三，共同平台有中央平台、前方平台。中央平台要简化，担负着服务与监督的统治责任，虽不参与一线的具体作业决策，但对整体作业质量要起到监督责任。授权不是分权，授出去的是决策权，保留下来的是监督权。中央平台同时要担当全球战略性决策的职能，负责战略洞察、整体战略制定及支持关键重大战役。同时担当集团能力中心，集中、吸收最好的一线经验，孵化能力，并为一线广泛赋能。前方平台，根据不同国家、不同条件，前方平台跟随业务的差异化、区域的差异化而构建。差异化平台所承载的功能，由服务对象牵引平台功能的构建。可以在内外合规的条件下，作战方式更加灵活机动。一线的部分数据可以不再上传，但不上传不等于中央平台不能管控，数据要透明。权力是由中央授予的，是分治权力，中央平台要对授予的权力展开有效监督。第四，在西伯利亚、亚马逊长的是森林，在内蒙和哈萨克斯坦长的是草，还有沙漠。我们有100多个代表处，100多个作战平台，消费者业务和网络业务的运作方式也相差很大……，业务差异化、区域差异化是必然存在的，我们允许目标的差异化、考核的差异化，运作方式的差异化，但经营数据的规则不能差异化。目标的差异化、考核的差异化、运作的差异化，是让作战组织能够在实战中迅速决策、抓住机会。经营数据的规则不能差异化，否则我们就无法看到每个业务单元的真实经营情况。因此，差异化只能在共同的“天”和“地”中间产生，必须是“顶天立地”，中间放开，这样就可以在我们共同价值的基础上，又激活了各模块的创造合力。共同价值、差异化是什么，我们将来都注示清晰。第五，差异化管理，就是要在内、外合规的边界下充分授权，有效行权。三项中央集权(资金管理权、账务管理权、审计权)加强垂直监督，要穿透层层业务直至末端，实现有效监督。其他管理权力，是在中央平台向下授予的各项经营活动权力，由基层主官、职员承担责任。监督权仍在中央平台手中。管好边界，放开内部活力，守住内、外合规的边界，在边界之内，你可以自由飞翔，作战方式的灵活机动由基层主官担任。拥有监督权的组织及个人，承担起监督责任，要敢于与业务部门一同作战，也要敢于举手向上反映问题。拥有决策权的基层作战主官，要敢于决策、勇于担责，只要发自内心愿意成长，行权就是最好的机会。我们不会吹毛求疵，世界上没有完美的人，任何一个人都会犯错，功过自然分明的。我们要有统一的思想，也要有耐心地改良，思想松土可以走在前面。将来中央主要是战略洞察、规则制定、关键干部任用、监督。机关平台更重在建设而不重在操作;前方平台重执行、服务、支持与监督;前线作战指挥者就应该走向主官责任制方式的道路，一心盯在胜利，如何指挥胜利。由职员及专家队伍支撑这种决策的实现。主官对不确定性的事情承担决策责任。主管对确定性事情承担责任，可以实行首长负责制，提高运作效率。我们现在的机关平台是收敛、汇总、再转发，今后改变这个权力分配，转向服务与支持，平台的指挥作用会降下来，服务能力会升上去。欲速则不达，我们变革也不要急于短期达到目的，人力资源管理纲要2.0能否用十年时间去逐步实现。三、公司坚持从成功实践中选拔干部。干部队伍要有使命感与责任感，要具备战略洞察能力、决定力，要富有战役的管控能力，要崇尚战斗的意志和自我牺牲精神。公司的高层干部要多仰望星空，多思考公司的战略方向。高级干部不仅要具备业务洞察能力、决定力，还是要强调视野、见识、知识。爱因斯坦对周有光有句话：“人生的差异在业余”，我们在业余时间里其实能增强很多见解。比如三星电子的ceo，一年中有半年时间在全世界与别人做交流、沟通，通过战略的洞察，确定三星的战略方向。在战略洞察能力上，我们与之还有一定差距。我们是做出了成绩，但还是在低层次的追赶之中，战略布局还不够。例如，采购现在是以深圳为中心，以中国人为中心，甲方心态。为什么不在采购集中地建立能力中心，为什么不用当地国家人?我认为，我们不要求基层干部做战略布局这些事情，但我们的高级干部要抬头仰望星空，看一看这个世界，否则容易迷失道路，走错了方向可能会拖垮整个公司。我们还强调干部要有牺牲精神，否则如何团结到人?选拔制要永远要坚持，这是真理性的，我们要制定各级干部的实践经验要求，没有这个经验，就不能再往上一级晋升，不能形成一大堆“空军”司令。在白皮书里面一定要体现出来排他条件。机关干部要循环下去，再上来。我们还有新人要提拔，不要过于担心一个人辞职，就迁就落后。我们还要大胆拉开差距，明年重点在15、16级中，显著拉开优秀人员的差距。也要关注17、18、19级中的特优秀人员快速走上岗位。干部可以分两层管理，使用者拥有提议权，上层管理者具有批准权，不一定要层次太多去审查干部。作战部队的主官要管干部，有干部使用的提议权、编战权，hr提供支持服务。hr的主管也应是本业务的优秀人员出身。招聘选拔工作主官要多担责，hr要多作好秘书作用。作战指挥中心如果没有权力挑选干部，怎么去组织这个作战单元?如果形成帮派、小集团，脱离平台管理，我们可以干预，不要老是怕形成小集团。四、贯彻物质激励和精神文明建设双轮驱动，用荣誉感激发责任感，将公司愿景使命与员工工作动机相结合，在规则制度基础上信任员工，激发员工持续奋斗的内在动力。物质和精神是共存的，雷锋是精神榜样，但同时必须给“雷锋”的责任贡献结果合理的物质回报。激励不仅仅是物质上，员工也不只是为了钱才努力工作，要给员工荣誉感。公司荣誉激励的奖章很漂亮，现在社会反映非常好。以前我是反对搞形式的，对于搞授勋都有很多限制条件，希望简朴一点。但是看看海军官兵上阵很讲究仪式，海军军官还配剑，激励了官兵一生的努力。仪式与勋章创造荣耀感，荣耀感可以激发出更大的责任感与使命感，所以在发奖的时候有点仪式，正式一点、光鲜一点、欢跃一点，给人一生记忆。拍个照片可能就感到很庄严，这就是激励感，让他感到要承担责任。以后我们可以继续研究各种活动的仪式，场地费用公司可以补助一部分，另一部分众筹。我们追求的是精神的一致，不必过多地追求外表的一致。我们不是军队，他们的步调一致使他们更严格的外在与内在管理。我们更追求多元化的一致，精神多元化的一致，因此，我们不要过多追求服饰的统一，多姿多彩更富有创造力。公司的使命是使能智能社会的转型、为客户创造价值、为社会做出贡献，员工的目标是为组织的使命达成进行高质量的工作。公司的商业成功与员工获得的回报是上述努力的结果。未来我们要认清中基层员工、中高级干部、高层领袖的不同使命动机，要差异化来识别与规划。如果从上到下都是一个使命，那不正确，基层不需要担负这么重的东西。价值观不一样，不同的工作人员有不同的动机和要求。领袖、主官、执行者站在不同角度，对同一事件有不同看法，是正确的，是合乎社会发展的哲学的。专家要垂直循环，不断吸收实践的东西;主官要跨领域横向循环，螺旋式上升。将来我们要基于信任进行管理，如果基于不信任，会造成要层层ppt汇报、搞承诺，使用kpi这个压力枷锁。其实我们早期创业就是基于相互信任，每个人都很有干劲，互相帮助。现在公司的规则、制度等都已经建立起来了，这个时候谈信任是有管理的，应该可以简化考核。五、以责任结果导向简化kpi考核。第一，我们kpi考核的改革，是在内、外合规边界内的责任结果导向，减少考核更多的过程行为。考核的是当责和当责的结果，当瞄准结果考核的时候，我们要简化kpi，而不是复杂化。kpi一简单，所有人的奋斗目标也清晰了。第二，考核要形成一种共同的奋斗精神，像我们过去的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。像电影《绝密543》部队那样全营一杆枪(光它一个营击落了四架u2飞机，也是全世界第一个用导弹击落飞机的典范。)现在由于kpi考核的不合理，使得共同的奋斗精神弱化了，形成了自私，这种环境制约了群体奋斗、狼群战术的文化。所以，我们要管住边界，简化考核，结果导向，重塑这种精神。华为过去“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的精神就很好，大家一听说你做的产品有问题，都到你那里帮忙。那时虽然我们的产品不够好，但勤能补拙，大家互相帮助、互相信任。我们要回到这种状态，这是有价值的。低绩效员工还是要坚持逐渐辞退的方式，但可以好聚好散。辞退时，也要多肯定人家的优点，可以开个欢送会，像送行朋友一样，让人家留个念想。别冷冰冰的。开个欢送会、吃顿饭也是可以报销的。也欢迎他们常回来玩玩。六、运作重心前移，反向梳理，逐步精简机关，加强人员流动。我们支持成熟业务的合同在代表处审结，条件不够，也可以在项目审结。我们抓一抓这个试点，再进一步扩大一线权利，通过试点，探索经验，逐步推广。责任前移，从循环实践中选拔，逐步产生前方司令官。合同在一线审结，机关就是服务与支持的平台，制造、供应“炮弹”。现在一线对机关怨声载道，说我们都精简了，为什么机关不精简?作战指挥权前移后，然后看需要哪些机关，一线来投票。对于大家都不投票的机关，就要精简、合并，减少管理层级，保留功能并入相关部门。有些功能代表处不需要，自然机关的人就会逐步减少。比如平台发个邮件要求代表处统计报表，代表处可以不回答，拒绝回答的次数多了，机关这个部门就是多余的，因为你是在干扰前线。否则，机关永远精简不了。有人说他也是作战部门，那你就不能发命令，直接去产粮食。七、在坚持核心价值观和责任结果导向的基础上，通过开放迭代、汇聚智慧的过程，逐步构建面向未来的人力资源管理纲要。这次汇报的人力资源纲要总体思路我们是一致的，大架构是正确的。未来总纲要遵循，分卷就是提供一个方法，可以去参考，去差异化执行。纲要的制定要坚持成功的核心理念。首先“以客户为中心，以奋斗为本，长期艰苦奋斗”不能变。我们必须正确地要以客户为中心，否则就会以领导为中心，帮派林立;如果不强调艰苦奋斗，到了一定程度，大家就可能惰怠了;我们还要坚持责任结果导向的评价原则。有这些基础，业务是可以差异化管理的。要采用开放众筹、快闪方式录用顶级科学家及管理者，形成领导世界的能力。持续迭代的方式来制定纲要。纲要的版本和结构就像安卓系统一样，安卓是开源的，免费给大家使用，但大家的讨论反向给它，它不断地吸收。让大家去讨论，群众是聪明的，允许每个人、每个小组都能输出一个版本和结构。将来五花八门的版本，纲要小组吸收以后沉淀净化，纲要也越来越完善，生成最后的版本。所有文件起草人员，必须有基层成功实践经验，文秘除外。在开放讨论中，其实也就完成了对大家的思想松土，公司出正式版本时，他愿意读第二次就等于读了一个正确版本进去。在研讨纲要哲学过程中，大家不断输出只言片语，要慢慢去引导，允许跨领域、多元化的交流。报送：董事会成员、监事会成员主送：全体员工，全公开二〇一七年十一月二十七日中国首个HR圈层生态社群——儒思HR人力资源网小编摘自“华为心声社区”！本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。儒思HR人力资源网百家号最近更新：简介:中国首个HR圈层生态社群！作者最新文章相关文章大家都在谈生态 华为的生态有什么不一样？
如今，生态正在被越来越多的企业提及，这的确是一个好的趋势；不过，生态绝不是说说那么简单，如何将口号变成行动，并将其夯实、促其创新、助其繁荣至关重要。
事实上，在诸多企业提出的生态理念中，很多企业打造生态系统的出发点并不纯洁，他们都想通过打造一个生态，让伙伴到自己的圈子里做事，为自己打工。在这一点上，华为的做法更具借鉴意义：通过聚焦ICT基础设施和智能终端，提供一块信息化、自动化、智能化的&黑土地&，这块最肥沃的&黑土地&上可以种玉米、大豆、高粱、花生、土豆&&是让各个伙伴的内容、应用、云在上面生长，形成共同的力量面向客户。
华为这么说的，也是这么做的。在不久前的华为中国生态伙伴大会2018上，笔者从华为生态伙伴口中听到最多的一句话就是：&华为守规矩、讲规则、重承诺&。这是他们与华为合作过程中感受最深的地方，不仅如此，华为的做事风格和做事方式也在影响着他们：&与华为合作不止是做生意，我们还可以从他们那里学到很多方法论和实践经验，从而指导我们自己做大做强。&
我们常说：&大舍大得、小舍小得、不舍不得&，&成就别人就是成就自己&。但这些原本最浅显的道理，若想真正做到反而很难。在业务上恪守自身的边界，在合作上99%都留给生态伙伴自己只拿1%，这样的理念不仅被华为喊了出来，还在现实中真正做到了。
与互联网企业相比
华为强调的是ICT生态
过去，我们总说互联网是一个天生去中心化、打破信息边界的领域，但现实则是，互联网行业出现了一个又一个&中心化&的巨头。不管是阿里巴巴和腾讯这样的巨无霸企业，还是今天人们热议的美团和滴滴两大独角兽企业，他们都在变得越来越像，涉足的领域也越来越多。
毫无疑问，这些互联网巨头和独角兽都是平台型、生态型的公司，但它们所建立的生态，虽然也具有互惠互利的特点，但更多还是以自我为核心的生态，甚至，在很多时候，他们的生态具有明显的排他性，就像那句老话：&非我族类，其心必异。&
在早期，这些互联网企业通过或免费、或补贴的方式聚拢大批伙伴和用户，但好景不长，在收割完流量红利之后，不少企业终于露出了獠牙，开始收割伙伴和用户；不仅如此，一些处在互联网生态核心的巨头们还拥有无比强大的&吸血&能力：如果你能够在巨头的阴影下与巨头相安无事，一方面是因为你的贡献度够大，另一方面则是你还没给他们造成威胁；一旦被认为有威胁，要么被收购，要么被复制。
因此，在互联网领域，我们通常都会说阿里巴巴生态、腾讯生态、小米生态等，却少有人说电商生态、游戏生态、生态等。在一定程度上，消费互联网的特点决定了这样的中心化生态模式，但这同时也表明，有些生态并不像看上去那么美好。
相比较而言，主要面向企业级客户的ICT生态则要复杂很多，这也决定了要满足企业客户的数字化转型需要，不是靠一两家企业就可以的。因此在华为所强调的不是建立华为生态，而是建立ICT生态，这不仅符合生态伙伴之间共生共赢的初衷，也体现了华为在建设生态系统时更为开放的心态。
在华为致力建设ICT生态过程中，从2017年华为EBG中国区首次提出生态伙伴（&Sco-Partner）的理念，到今年共赢ICT&生态纪&、实现生态的指数级繁荣，这样一个生态系统正日益壮大：参与企业数量更多、合作方式更加多元化、给企业客户所带来的服务内容也更为丰富。
得益于ICT生态系统的繁荣，不仅华为EBG中国区在去年实现了超过40%的增长；去年还首次出现了过百亿营收的合作伙伴，以及两家营收过10亿的合作伙伴和60多家营收过1亿、630多家营收过千万的合作伙伴；企业客户同样也收获了更加丰富的数字化转型解决方案，过去一年，华为联合合作伙伴共同研发了超过530个解决方案，已经在全国2800多个项目中落地。
可以说，在华为牵头构建的ICT生态中，企业、伙伴和华为都找到了自己的&利益点&。以神州数码为例，就在华为中国生态伙伴大会2018上，神州控股董事局主席郭为正式宣布启动&大华为&战略，将分散在不同业务板块的华为业务进行整合成立了大华为业务群，第一次实现了跨上市公司平台的资源协同，真正将生态伙伴间的合作做到了&你中有我，我中有你&的境界。
从2011年，神州数码与华为的合作至今，经过数次的合作升级，神州数码与华为的合作已经覆盖华为的多个产品线和服务领域，双方合作规模突破百亿元，覆盖合作伙伴超过3000家，年复合增长率超过40%。
先成就伙伴再成就自己
华为说到做到
熟悉华为生态理念的人都听过这样一句话：上不做应用，下不碰数据，不做股权投资。这&三不&是华为对自己业务边界的界定，更是对生态伙伴的一个重要承诺。
说实话，在商业竞争如此激烈、外界诱惑如此多的今天，企业要做到这一点真的很难。不信，看看那些互联网巨头，哪一个给自己的业务规定了明确的边界，谁家不是多元化发展？充分证明了：没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。
对于华为来说，做永远的朋友才是第一位的。正所谓兄弟同心、其利断金，有了坚实的合作基础，商业模式可以一起去探索。如果合作关系只是构建在利益上，很容易有利则聚无利则散，并不能真正长久。
正是认识到了这一点，华为在与生态伙伴合作的过程中，尤其强调两个字&&赋能！只有把生态伙伴当做朋友，并帮助他们成长，才能更好地一起走下去。赋能所针对的不仅包括销售型伙伴，还包括解决方案伙伴和云伙伴，同时，华为也在联合更多的高校和社会力量打造ICT人才生态，为整个生态的发展提供持续动力。
其中，针对销售型伙伴，华为2018年的生态策略是挖掘地市市场，聚焦行业深度应用，并为此在组织保障、能力提升和营销支持等方面给伙伴更大的支持；针对解决方案伙伴，华为将提供团、营、牵、引、推、送&六位一体&的专项支持，重点推进联合解决方案商业落地；针对云伙伴，华为不仅发布了面向咨询与技术两类伙伴的六项（经销商、授权销售支持中心、伙伴孵化中心、解决方案、CSSP、云市场）云伙伴计划，还在加大各项伙伴激励的同时完善培训、测试、市场、营销等四个方面的全方位支持，帮助伙伴能力提升。
不仅如此，华为中国合作伙伴大学也正式升级为生态大学，并运用集体的智慧与经验指导生态大学的长期发展，策划并管理产教融合人才培养的战略发展方向，真正通过产、学、研相结合的方式为中国培养ICT人才；华为计划为合作伙伴培养超过1万名高级管理人员、职业经理人和技术人员。
中建材信息作为第一家与华为EBG中国区合作过百亿的伙伴，也一直在思索未来在生态系统中的角色。过去，中建材信息一直是一个总代理的角色，但在这一过程中也积累了一定的行业经验；目前中建材正在通过与华为的深入合作，从渠道的角色向用户应用场景延伸，推动产品和应用的高效融合。
中软国际作为华为云首家同舟共济型合作伙伴，双方的合作不仅在软件开发云、云解决方案、云服务等领域展开；中软国际还在这一过程中与华为学做企业、学做软件，向华为的项目管理能力看齐。此外，中软国际联合华为打造&智造云&解决方案，可以为企业提供全面数据采集及感知能力，让制造企业具备全面制造价值变现能力。
生态竞争时代
华为致力打造持久的&护城河&
通常情况下，人们会将企业的竞争划分为三个阶段：企业间的竞争、产业链间的竞争、生态系统间的竞争。如今，由于新技术的普及应用，企业竞争的边界已经被打破，正逐步发展到生态系统间的竞争阶段。
于是，很多企业开始天真地认为，在生态系统竞争阶段，企业不必再关注自身核心竞争力的打造，只需要站好队就能够在竞争中立于不败之地。事实并非如此，生态系统间的竞争其实是建立在企业间竞争和产业链间竞争的基础之上，一个企业若想在生态系统间的竞争中获得先机和自主权，首先要拥有自己的核心竞争力，并能够为整个生态系统贡献自己的价值。
而在ICT生态系统中，华为在很大程度上承担着&系统管理员&的角色。因此，为了保持整个生态系统的竞争力，华为每年都会在研发方面投入巨资，不断加深加宽自己的&护城河&，同时再通过开放、合作、共赢的生态策略，推动整个ICT生态系统实现指数级增长，走向繁荣。
在不久前华为公司发布的2017年年报中显示，华为2017年共计投入了897亿元用于研发，约占总收入的14.9%，仅次于亚马逊和谷歌母公司Alphabet。同时，华为也表示，未来十年将以每年超过100亿美元的规模持续加大在研发方面的投入。
华为希望通过在云计算、大数据、物联网等新技术上的持续投入，打造一个开放、弹性、安全、灵活的ICT基础架构平台，使之成为生态得以快速发展的&黑土地&。这便是华为自去年年初一直强调的&平台+生态&战略。
作为生态的基础，华为所打造的平台既是一个技术的平台，也是一个资源的平台，更是一个服务的平台。这个平台，首先拥有华为联合生态伙伴孵化的530多个行业解决方案，以及华为云已上线的14类100多个服务等；其次可以通过企业e+数字化平台支持1万多家生态伙伴，让他们做生意更简单、更高效；第三可以持续提升生态伙伴覆盖全国各省市的服务能力。
不仅如此，华为所打造的ICT基础架构平台还具备聚合、协作和运营三大特征，可以为生态的蓬勃发展提供持续动力，并帮助华为与合作伙伴一道，把整个数字化转型的市场蛋糕做大，让每一个生态系统中的成员都能够吃得饱。
在笔者看来，华为生态与别人最大的不同在于两点，一是华为构建了一个足够坚实、又足够肥沃的平台，让伙伴能够在这个平台上有所收获；二是华为真正做到了恪守自己的业务边界，做到了先成就别人再成就自己。成功有时候真的很简单，复杂的事情简单去做，简单的事情反复去做，反复的事情用心去做，长期坚持，自然成功。
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