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智慧零售到底“智慧”在哪里?
在上海财经大学叶巍岭教授看来,智慧零售即“可盈利的零售服务一对一定制化”。
“新零售”在提出后的一年多时间里,迅速成为热点,也很快倍受诟病。我注意到,从2017年下半年开始,“新零售”已渐渐为“”一词所取代。事实上,不仅仅是为了吸引眼球,实践和研究人士都在寻找更加贴切的词,来概括变革中的零售模式最终应该是什么样子。关于零售的未来,已经形成的共识是:零售行业的发展将是不断贴近用户和连接用户的过程,零售业将回归零售的本质,也就是更高效地服务消费者。综合各路思考者和实践者关于智慧零售的演讲,我们可以发现智慧零售包含两个要素:数字化运营和新消费体验。在这两个要素中,通常更会强调“以消费者体验为核心”,这是因为此次信息技术变革与以往由生产端趋动的历次变革都不同,是由消费端趋动的人类技术变革。这场变革最大的吸引力是提出发挥新技术的“智慧”,创造全新消费体验,追求用户生命周期价值最大化。为了推广这一理念,技术提供方、零售行业实践者、商业模式研究者纷纷演讲并撰写有关智慧零售的文章。我综合了大家的观点,用已经有的针对零售服务如何开展的理论,来解释智慧零售的“智慧”二字。概括而言,智慧零售的“智慧”即实现零售服务的最大限度定制化,求得定制的精准度与成本控制的平衡,将是未来零售的核心竞争力所在。基于此,我将智慧零售解释为“可盈利的零售服务一对一定制化”。下面,我将分两部分来陈述我的观察与思考。1为什么可以定制?商业运营的基本认知角度从企业出发转向消费者视角以后,“定制可以更好满足消费者”这一基本结论没有争议。但是,一对一定制一直处于不可实现的理想状态,妥协之后的模式是“大规模定制”。大规模定制,自上世纪80年代开始在商界推广以来,没有实质性突破,直到互联网出现。之所以实现不了理想状态的一对一定制,关键在于信息交流的局限、制造柔性不足和流通成本过高。互联网技术普及后,实践者和研究者认为这些困难和阻碍得到很大程度的解决,发展可盈利的零售服务定制化条件成熟。先讲必要性,消费者需要定制,他们表现出对一对一定制的强烈喜好。为什么首先要考虑消费者的表现?因为旧的技术革命轨迹是技术变革—生产变革—零售变革—顾客变化;但是新的轨迹是技术变革—顾客变化—零售变革—生产变革。已经习惯于实时在线交易的消费者强烈表达了他们的需求个性化,表现出购买社交化、口碑化的特点,也表现出购买时机碎片化、多渠道化及品牌偏好多样化的特点,更加对称的信息使他们对商品的性价比的要求一再提高。从新的技术革命轨迹来看,消费者的变化首先推动零售商的变革。再讲可能性,可以总结为计算机相关技术在硬件和软件两个方面所具备的条件。一方面,云计算和物联网技术提供廉价可用的硬件基础,例如POS的推广,商品唯一码的数字化及其推广,也包括网站和数据库建设成本的大幅下降。另一方面,大数据和人工智能等技术提供可靠高效的软件基础,这包括在线支付系统、信息系统、物流系统和移动解决方案等软件技术的普及。硬件和软件基础的完善,给“可盈利的一对一定制化”创造了前所未有有利条件。首先是消费者身份的全面数字化,消费者信息从单一维度识别,到多维度识别,个体的维度标签已经可以多达4位数并且可计算。其次是商品信息数字化,商品身份实现了低成本的唯一码,可建立多维度识别与追踪。第三是场景和流程智能化,这包含信息传递个人化、信息交流社群化、场景识别无感化和消费者参与即时化。综上所述,硬件和软件技术带来的消费者身份全面数字化、商品信息数字化和场景流程智能化,为智慧零售实现可盈利的一对一定制提供了丰沃的土壤。2怎么来做定制?零售业的行业归类是服务业,这个并没有在数字时代改变,相反,智慧零售更强烈地支持了服务业增值的来源:服务质量的响应性和有效性。我以服务营销7Ps为线索归纳零售服务定制化可以包括7个方面变化。1.产品(Product)定制这是指零售商可以成为产品定制的平台,消费者定制产品或商品组合,前者需要以零售商为平台让消费者接入制造商的智能制造系统。可以实现的产品定制,不仅仅是产品的包装(例如可口可乐的定制标签),消费者还可以通过CIY(Create It Yourself)软件进行产地定制(例如咖啡、牛奶)、质量定制(质量不同主要因为出厂时间、加工程度、原料产地的差别,例如半加工食品定制)、配方定制(例如能量棒定制)和产品设计定制(例如成衣和鞋履定制)。消费者甚至能够把他本人设计在产品里,例如通过电子书店,消费者可以定制小说,将自己编进小说成为主角。
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在互联网经济快速增长,新型消费模式不断抢占市场的当下,只有与时俱进、努力创新才是企业长盛不衰的源泉。面对创新,我们更需要一起去营造良好的氛围,不断学习、实践、钻研、奋进,让您事业在竞争中领先一步,达成更高的目标。
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东方烟草报
  美国国际农机公司刚创立时,只生产农用收割机这一类农机具。公司开业的头几年,生意十分萧条,总共才卖出7台收割机,连工人的工资都保证不了,总是入不敷出。最后公司创始人梅考科连父亲留给他的遗产都亏光了,还欠下了沉重的债务。
  有一天夜里,梅考科怎么也睡不着,他反复思考问题究竟出在哪里。白天他和助手深入研究了自己的产品,无论性能还是使用方法,自己的收割机并不比其他厂家的同类产品差,可以说是当时国内的一流产品,而且价格也适中。因此他得出结论,问题出在营销策略不得当上,所以必须从营销策略着手,使自己的公司摆脱困境。
  经过再三的分析比较,他决定采用一种全新的推销方法。
  梅考科的推销新法是“保证赔偿法”,就是购买他公司收割机的人在前两年的使用过程中,如果不是人为事故导致机器出了故障和毛病,公司不仅会像其他厂家那样免费维修,而且因机器损坏所造成的经济损失也全部由梅考科的公司负责赔偿。
  梅考科的这个决定刚一提出,就遭到公司内部高层人员的集体反对。但他却认为,要想挽救公司就必须敢于冒险,拓出一条新路来。
  其实,梅考科的这一营销策略并非只是想“赌一把”,而是深思熟虑的结果,并附带一系列的附加程序。在实行赔偿方略的同时,他发动公司上下献计献策,不断改进和提高产品质量,千方百计地防止收割机出现质量事故,并对售出的收割机进行跟踪服务,还时常对用户进行问卷调查,倾听用户意见。这样,用户逐渐对梅考科公司的收割机有了信心。
  使用后,用户发现收割机质量上乘,于是纷纷前来购买。没有几年工夫,这家公司就发展壮大,成为了真正的国际性大公司。它的产品远销许多国家,成为市场上的名牌产品!
  在公司陷入危机时,要从长远利益出发,及时采取一些有效措施,即使是一些暂时“吃亏”的策略,只要能带来长期效益,也是可行的。不能以一时之失论效益,因为有时“吃小亏占大便宜”!
据《金点子生意》
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