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对于不求上进的老员工应不应该辞掉？
感觉在公司干的时间最长的员工反而是最没有冲劲的，相比较刚来的新员工反而比老员工表现的更好，更积极......对于不求上进的老员工该怎么办
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不求上进的老员工，是刚进公司的时候就不求上进，还是最近才不求上进的？建议了解一下实际情况：
1、这位老员工的工资水平和实际生活成本，是不是非常的安逸了？导致他不想那么拼了，还是他的思想发生了变化。
2、这位老员工的职位和所在的部门是否有变动？是不是没有上升的空间了？是不是部门变动的有其他团队问题之类的等等。
新员工肯定是表现的好、更积极一些，但是新员工对于产品和市场的把握和熟练度还是很欠缺的，所有事情基本都不能只看一两个月，任何一个行业，没有经历一两年都不能说已经入门了，很多情况是没有遇见的，老员工就是胜在经验足、对产品熟悉、对竞争对手熟悉等等。至于你说的冲劲，从员工自身找找原因，也从企业本身找找原因，毕竟我觉得应该不会有人嫌弃钱多，不会有人不想被重用！
答案创立者
以企业身份回答&
因为老员工没有压力 没有竞争 &所以就没有冲劲啦，
其实作为老板来说 ，如果老员工没有犯错的情况下，辞掉老员工此乃下下之策，
因为老员工最近没有冲劲但是他比新员工有经验，同时可以可以带一下新员工，
而让新员工少走弯路，更快进去工作状态，
而老板应该要想的是去了解为什么老员工忽然没有什么冲劲了，安逸了，
然后对症下药提高现有的老员工的冲劲和积极，
比如制定一些目标奖励，或者是贡献福利，反正就是物质的奖励，
因为出来做事的人，没有不想多赚钱的，不想有一个好的发展的，
所以具体如何实施就看这个老板怎么做了
每个团队都会有一些不求上进的人，对工作总是敷衍了事，结果好坏都无所谓。这种员工，该怎么管？
管理的本质在于&管人理事&和&管事理人&，其中&管人&归结起来就是&提拔先进，提升后进&。
身为管理者，无不希望员工无论底子如何，都能尽心尽责、全力以赴。但现实中，每个团队都会有一些不求上进的人，对工作总是敷衍了事，结果好坏都无所谓。这种员工，该怎么管？ 员工为何不求上进？ 根据笔者的亲身经历，以及为企业提供管理咨询服务时的观察，不求上进的员工主要有五种类型：
1、富二代型。家里不差钱，上班只为消磨时间。
2、生活型。热爱生活，钱够用即可。不求高工资，也不想升职，但求别太累，讨厌加班。热爱旅行，向往诗和远方。
3、老油条型。年龄已大，升职无望。不求有功，但求无过，只盼安稳熬到退休。
4、怀才不遇型。一心改变世界，奈何处处碰壁。能力很强但不受认可，想法很好却无从实现。曾经的踌躇满志，皆已成过往云烟。
5、骑驴找马型。准备跳槽，上班时间都在投简历，经常请假去面试。对现在的工作，已经没有任何兴趣。
其中，针对第5种，由于资方单方面解除劳动合同须赔偿N 1个月的工资，管理者不宜冲动地&先下手为强&，而应先安排其他员工接手他的工作，以免他突然离职造成空窗。如果有机会，也可主动为他介绍工作，这样双方都能早点解脱。 对前面四种，则有必要进一步界定。
员工不求上进的真相 毋庸讳言，有的员工上班时都在聊天、玩游戏，却把本职工作都推给其他同事。但也应看到，在有的所谓&不求上进&，只是不愿加班熬夜，也不愿节假日还有接不完的电话、回不完的微信群消息。
对这两种情形，有的管理者都看不惯，但它们存在质的区别。为此，管理者必须和疑似不求上进的员工深入沟通，弄清楚三个问题：
1、你怎么看待自己的工作表现，其中做得较好和有待提升的各有哪些？
2、针对上述待提升之处，你打算怎么改进？需要上级和同事提供哪些支持？
3、如果公司决定晋升你为XX职位，但它要求你经常加班，有时周末也要忙工作，你是否愿意？ 诚然，有些员工为防止被认为&有野心&，会避谈自己对加薪、升职的目标，不过这类员工往往非常努力。
但，一个平时表现不佳的员工，仍然认识不到自身的不足，也不知如何改进，则可判断为前者，应尽快将其调离或辞退。
作为管理者或者老板 应该有责任调动员工的积极性&&&&&新员工留下来也有老的那一天 所有的情况都是会交替的！老员工没冲劲 &拿什么让老员工冲劲？？新手什么都好学 要不怎么变成老员工 不积极等着被辞退吧 &&&&再说了老员工对于熟练的情况几分钟就解决了 &新员工在积极问题也处理不了怎么办？你这个不求上进 说得很勉强 无从判断 年纪大的还和年纪轻轻的一样有冲劲实属难得的 要么就是脑子进水的 &作为老油条平常人谁会跟新手一样抢着什么都做！！！
对于不求上进的老员工该不该辞掉，个人认为应该分从事的岗位以及公司现任的情况而定。
如果老员工从事的是销售类的这种类似拼业绩，拿提成的工作，而公司的机制又是优胜劣汰，老员工因不求上进没有给公司创造应有的价值，那么为了公司的更好发展，也可以成为企业标杆案例，让员工时刻谨记上进的重要性，毫无疑问辞掉是毋庸置疑的，只是在辞退前可以先给这位员工做下思想工作或者适当警告下，不然一下就因此辞退老员工也显得公司不近人情，以后员工也不会对公司有什么感情，有更好的合适机会也更容易跳槽。
但是如果老员工从事的是朝九晚五的文员管理或者技术型的工作，即使老员工不求上进，没有创新，但是他的工作时间摆在那边，经验跟技术是其他新员工学不来的，即使没有突出贡献，也不建议因此辞退一位老员工。当然如果实在吊儿郎当影响其他员工的工作积极性了，那就是害群之马，必除之而后快！
希望我的回答对你有所帮助！
其实也区分业务员还是工厂的
对于工厂员工来说，不求上进是一种美德，他们对于现有的工作，现有的工资，现有的一切都狠满意，他们会把公司当成一辈子的事业，拿着一点点的技术能力，一辈子就这样了
但是对于销售来说，不求上进就是一种耻辱，因为没有上进心就没有工资，没有收入，没有好的未来，对于不求上进的销售，直接开除就好了
所以不求上进，在工厂技术员来看，这是一种满足，对于业务员就是不可饶恕的错误，不要一概而论
对于各种积极上进的员工，他们会追逐收益，
可以压力批评，给于警告和处罚
任何公司，任何行业，任何岗位都会有新员工，老员工，这个一个很正常的社会发展状态，但新员工大多数是没有老员工业务熟练，只要不是什么大问题，我觉得不应该辞掉，毕竟从一个新员工培训到老员工中间是需要一定的过程和时间的。忘采纳
其实这种个情况的出现很大程度上是因为制度的缺陷，试想如果一家公司的制度充满竞争性，还能调动不了员工的积极性吗？对于员工用业绩说话，对于主管用团队的业绩说话，经理亦然！这样做公司才能良性循环。虽说公司制度不是轻易改的，但是万事开头难，有些事是一劳永逸的，就值得做！我们是做的，公司实初创公司很多方面改还很容易！对于初创公司来讲，还是早改早安心！
确实很多老员工就跟老人一样倚老卖老。但是看待员工的同时还得自我视一下。毕竟好的企业是员工的。员工才是第一客户才是第二。
老办公不上进可以先谈谈话
有些时候，时间长了，冲劲会淡去的，需要得到老板的鼓励和支持
如果觉得跟不上节奏，那就直接提出来，否则的话会对公司不利
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server is ok导读：我们经常说，没有不想涨工资的员工，没有不想多赚利润的老板。可是，员工都涨了工资，不就增加了公司人力成本，相应就会减少企业经营收益吗？看起来，老板与员工的利益是对立的、冲突的。甚至，大家都认为，这种利益上的矛盾是不可调和的。所以，各种抱怨随之而来。员工指责、不满老板小气、扣门。老板埋怨员工不努力、不付出。公司如果形成这种风气和文化，结果就是优秀人才流失，士气不振，业绩下滑，竞争力下降，公司经营会陷入麻烦和困境。
事实上，老板与员工的利益矛盾是否可以调和呢？或许找到共同的价值平衡点、建立共同的利益分配机制。将对立转变为共赢，将自私转变为分享。利益问题就能得到合理的化解。当老板与员工有了共同的目标与利益时，大家才是真正的合作伙伴。才能一起分担、共同分享。
马云：马云这样说，外国人或者一些跨国企业，喜欢给高管涨工资。给员工涨工资的倒不是很多。其实，咱们中国企业应该多给员工涨工资，因为企业的发展和士气有很大关系，而士气与员工有非常大的关系。而且，你给一个高管加个30000元，50000元，高管根本没什么感觉。但是，如果你给一个普通员工加薪，这个员工就能感激你很久，工作也会更加的努力。不得不说，马云的思考出发点还是非常有意思，而且也非常的有道理。
董明珠：不要等员工要求涨工资，而要主动给员工加工资，超越员工的期望。董明珠认为，一个企业的责任，应该主动给自己的员工与工作付出相匹配的工资待遇。主动给员工加工资，这是企业主观上就要做的一件事，不能因为企业成本的上升就挤压劳动力成本。前段时间董大姐不是也主动给格力的员工涨工资了吗？
想为员工增加收入，而又不增加企业成本的，认真学习下面正文吧，也许能给到你启发和帮助。一、企业固定薪酬是企业最大的痛。1.对员工而言，薪酬固定，虽有安全感，但缺乏上升空间；2.对老板而言，固定加薪员工才有动力，但价值并不清晰、动力经常不能持续；3.固定高薪养懒，固定中薪留人不励人，固定低薪失心丧志；4.安全感过了头就是助长安逸，安逸之下无勇士；5.破除刚性薪酬，是做大蛋糕制造共赢的起点。固定薪酬：死工资搞死人养懒人小结：固定薪酬之下，员工没有动力，缺乏斗志，基本都是打工心态。企业依赖少部分员工的责任感，而忽视多数员工需要驱动力。
二、固定薪酬是如何让人力成本不断攀升的1、固定薪酬在支出预算上，就已经是一种固定预算，比如说，你有100名员工，平均工资6000元，每月固定工资出支就是60万元，哪怕企业一天都没生产、没有什么收入，这笔工资费用还是要支付的。2、使用固定薪酬的岗位，通常加薪也是固定加薪。比如说，你有一个运营经理，去年月薪1万元，今年要求加薪，你为他加到1.1万元。即使今年公司销售下降了、成本上升了，这笔加薪或多或少都要付出去的。3、如果你不愿意为员工加薪，管理层就会要求增加人员、增加其他投入及各种工作性奖励或福利，哪怕企业没有什么增长，但是员工人数、工资总额、人力开支还是上去了。4、为了应付人力成本上升的压力，很多企业开始着手减员增效加薪，但由于采用的是固定薪酬模式，岗位与人员减少后，直接影响销售、服务、运营，损失了业绩、客户价值、内部管控等，反而得不偿失。
薪酬方案要这样设计1、将刚性转向弹性；2、将定薪级转向定薪幅；3、将薪酬与绩效挂钩，转向薪酬与绩效融合；4、将以考核评估为导向，转向以价值管理为导向。
设计富有激励性的薪酬机制要做到这几点：1、逐步打破固定薪酬制。2、薪酬与绩效完全融合。3、共赢与创造是核心。4、实现计薪的产值化（公司与个人产值）与价值化（工作分割定价、增值）。5、目标管理、团队建设助力绩效文化。6、一切用数据说话、明确各项标准和要求。7、当前价值与未来价值的大薪酬包计划。薪酬全绩效模式（KSF）
薪酬的弹性越大，员工的创造力就越强！个体收入持续增长，整体人力成本不断优化，涨工资但不加成本，这是企业人效的出路！特别声明：本文为网易自媒体平台“网易号”作者上传并发布，仅代表该作者观点。网易仅提供信息发布平台。
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http://dingyue.nosdn.127.net/cT14dZYSGMqbsLrPZszNPwxzYuPclqI9YMpee6SqIz6QN5.jpg20家企业倒闭背后：安逸和宽容，是对员工最大的不负责
最近我招聘了一个新人，我问了他一些他之前公司情况，做的都是非常大的客户，也很有价值，他也说他们公司福利非常的好，前老板说“我们就是要高福利，没见过哪个公司因为高福利而垮掉的。”但我最后问他为什么那么好的公司却要选择离开？他的回答让人乍舌，“公司垮了“，我估计他们老板在想，他自己就是第一家因为高福利而垮掉的公司。
一个看起来不错的公司为什么会突然宣布倒闭呢？我想我必须搞清楚这个问题，为了解决这个问题，我做了一些小小的功课，现整理出来与大家共勉。
1、安逸和宽容，是对员工最大的不负责
这个问题我有过切肤之痛，2012年曾和其它几个人合伙人投资了一个公司，这个公司就是员工上下班时间自己定，想来就来想走就走，原则只有一个，充分的自由和完成任务。现在想来真是傻傻的，人都是有惰性的，没有严明的纪律是不会有成绩的，解放军作战为什么厉害？是因为纪律严明啊。
我之前的一些同事，他们在公司的时候都非常的恨我，说我太苛刻，但他们一离开我们所在的团队，他们立马就成为了另一个团队的中坚力量，大部分都和我成为了非常要好的朋友。别再对制度进行宽容，别再对员工进行宽容。这是对员工未来的最大不负责。作为企业主，作为管理者，你要帮助员工成长，帮助员工获得更好的收入，体面的生活，这才是对他未来的负责。
2、企业要努力的人，而不是最贵的人
有些企业老板，不知道从那个大佬那里听来的理论，要用最高的薪资聘请最优秀的人才。这个道理听里来不错，但能执行吗？我非常赞同高薪养人，但我不认同企业一开始就高薪，你钱都还没赚回来，你就高薪，你知道赚钱是需要过程的，当过程的结果都还没到来的时候，你就死掉了。这有什么意义？在这个事情，我比较赞同将赚回来的钱合理的分掉，我也认为绝大多数企业主不会在这个问题纠结。
那回头来说，招聘是不是该招聘最合适的人，最努力愿意一起共同发展的人来共同成长，培养自己的人才队伍比挖几个看起来闪光点满多的人实在的多。
3、假装高逼格的公司都死掉了
我见了很多创业型的公司，他们一开始的时候就租最好的办公室，要大要够气派，请最好的装修，用最好的办公家具，人手一台苹果电脑，每天都有早茶、下午茶时间，一天工作8小时，其中有个3个小时是休息时间。同学们看着这种成立没两年的公司，就千万别去，你如果为了玩一下，那你搞紧，因为没多少时间了。企业最重要的是什么？活下去，烧投资人的钱可以活多久？不是谁都有Google那种资本来玩的？初创企业最重要的是低调做事，如果你看着一个简朴的公司，但每个人都很认真很努力的做事，你就去吧。错不了的，他们比你想象的要好的多。因为假装高逼格的公司都死掉了。
4、为高薪而共同奋斗
别抱怨你的薪资低了，每个人其实都有自己的选择，你的收入不够高是因为你还不够努力。 绝大多数企业主其实非常愿意给一些高薪资来和员工共同成长。但员工同学，你自己做到了努力吗？当你真正认识到工作时，每时每刻都在努力完成的时候，我向毛主席保证，你一定就是你企业中下一个高薪的人。如果你老板还是没给你高薪，那你到我公司来。
5、形成今日事今日毕的企业文化
我调查了20多家倒闭的创业企业，后来我发现，他们都有一个共同的特点，除了老板，几乎没有人加班。创业中，我们最需要的是跑的快跑的稳，公司资源本身非常有限，人力一样的，你朝九晚五的，一天能做多少事？你怎么在残酷的市场竞争中获胜？华为为什么市值是BAT的总和还要多？我和他们曾有个几个月的业务交集，对华为员工来说，没有白天黑夜，只有什么时候完成任务。别再羡慕别人了，你也可以做到的。（来源商业老板学府）
正像华人顶级总裁实战导师、今智塔集团董事长、华夏金融研修院理事长、中促会新丝路经济研究院院长
、今沙生物科技董事长 王冲老师在《商业王道》中与全国企业家分享的一样：普通人模仿，高手完全复制，领袖之才持续创新、引领，见路不走！对我们企业家而言，你昨天的辉煌和成功正式你颠覆和超越了你的竞争对手，为什么你这些年感觉难，因为有人正在颠覆和超越你，人最可怕的正式被取代！老板最重要的不是去经营人心，去修员工，而是时刻经营自己让自己更加无可取代。
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今日搜狐热点员工上班不打卡、无绩效,这家无纪律的公司称霸世界20年！
员工上班不打卡、没绩效考核，一人工作、全家医保，即使是刚入职的新人，只要家里有人生病，马上会享受到六个月的带薪假，当然怀孕也是一样的待遇。
这样的公司，福利简直好到爆！有木有？
很多人不相信世界上有这样的公司存在，而这家公司不仅存在，而且完美避开了其他企业管理的法则，将业绩做到了世界第一。
它就是全球最大的内存企业，被美国《财富》杂志评为“美国最佳雇主公司”之一的金士顿，全球总部设在美国加州芳泉谷，在全球拥有超过 3,000 名员工。
更有意思的是，金士顿的两位创始人杜纪川和孙大卫都是华人，他们相信“人之初，性本善”和“己所不欲，勿施于人”比MBA的东西更适合全球化，“举个例来说，我们在欧洲的员工，有25种国籍，我到欧洲出差时，大家一同吃饭或是闲话家常，都是一样的，其乐融融。”
孙大卫相信：“你对他好，他会有感应，会更忠诚公司，更投入和安心在工作上，所以你就不用担心他偷懒，不用天天盯着他，你就可以在天桥上抽着烟还经营得很好，得到比付出更多。”
这种无组织、无纪律、无原则的“三无”管理方式，早在公司发家阶段，就有人质疑过。《洛杉矶时报》的一位财经记者曾警告说：“你们现在可以这样管，等做到2亿美元就不行了。”
后来，等金士顿做到了2亿美元，这位财经记者发现他们还这样管理，又改口警告：这种方式一定做不到10亿美元！
现在，金士顿每年营收超过65亿美元了，并且，连续20多年一直占据着全球内存模组厂的龙头宝座，依然坚持这样管理。这位财经记者也服了，感叹道，全世界都找不到像金士顿这样做生意的人。
尊重每一位员工
上个世纪70年代，出生于大陆的杜纪川在台湾长大，1962年赴德国攻读电机工程学位，1972年到美国发展，一次在篮球场打球遇见后来的创业搭档孙大卫而进入IT业。
当时，孙大卫在一家科技公司做硬件工程师，他常和杜纪川提起：公司做一块电脑主机板成本200美元、售价2000美元，而且不愁卖，赚钱效应实在惊人。杜纪川从中听出商机：不如你来设计主板，我负责销售，咱们自己干。
1982年，二人开始了创业，因为赶上计算机产业的黄金期，他们的生意出奇的好，常常产品还没出来，货款就已交到手上。
两年后，一家计算机公司希望收购他们的公司。笑说自己没有什么鸿图大志的两个人，觉得钱赚到这样也差不多了，于是卖掉公司，然后把各自分到的100多万美金交给股票经纪人去炒股，开始了安逸闲淡的生活。
日，美国股市在屡创新高后突然崩盘，很多投资者输掉全部身家，杜纪川和孙大卫也从百万富翁亏成了一无所有。
夜深人静时，已经46岁的杜纪川，既无处话凄凉，又要操心如何度过眼前的难关，谋划一家人的新出路与活法，孙大卫也好不到哪里去。两周后，两人心情稍微平复。相互安慰、鼓励之后，他们决定重头再来。
于是，两个人回家翻箱倒柜，最后在杜纪川家的车库里翻箱倒柜找出了2000美金，以此为启动基金，他们创办了金士顿科技。
而这一次创业，他们很快获得了成功：1992年，金士顿被媒体评选为全美成长最迅速的私营企业；1995年，金士顿凭借13亿美元的营收成为全球第一大DRAM（动态随机存储卡存）公司，成功跻身“十亿美金俱乐部”。
为纪念这一成绩，公司还在《华尔街日报》等媒体以“衷心感谢！”为题刊登巨幅广告，致谢供货商和代理商，并列出了每位公司员工的姓名。
与众不同的管理文化与商业价值观
与众不同的管理文化与商业价值观，是金士顿最为特殊和传奇的部分。
“尊敬、忠贞、公平、弹性与适应性、对员工投资、工作乐趣”，则是这种文化和价值观的核心。
在金士顿，员工的座位旁都挂着块牌子：我在某年某月某日加入金士顿这个大家庭。上班时间，孙大卫和杜纪川，“看到女员工桌上有花，就问她是不是有男朋友，看到家人合照就问小孩多大了。”下班后，他们则和大家吃饭，唱歌……就像兄弟姐妹一样往来走动。
“我们希望成功，更希望过得快乐，不但自己快乐，也希望每个员工都快乐。我们一向相信，快乐的环境是达到极佳工作绩效的关键，所以努力创造快乐与享受工作的环境。”
在管理上，除了工厂生产线排程以及财务规划，金士顿从不采用MBA的学说去管理公司，也发自内心的不相信MBA那一套。
在金士顿，员工上班不用打卡，也没有KPI，他们强调以人为本，利他优先。内部，公司有先考虑员工利益；外部，则优先考虑客户利益。
别人相信制度和约束，相信人性本恶，威逼利诱，阴谋诡计驾驭人，他们相信人之初，性本善，相信将心比心，努力建立善性循环。
有员工刚入职就碰到私人事情要处理，按其他公司惯例这没假可请，要继续上班，孙大卫知道后，主动放假，薪水照拿；还有员工照料父母，几个月不上班，一样薪水照拿……
早期，一些生活上遇到临时困难的员工，只要被杜纪川、孙大卫知道，他们都会随手给或者借出几百美金，助其度过难关。有员工家人生病财务困难找孙大卫借钱，他不但借了钱，还找到公司人事部，“跟他们说，员工家人医疗保险都由公司支付，当成福利。”
有没有好心被当驴肝肺的呢？有，借给钱，给过钱的，也有少数不还就离职的，被关照，甚至特别被关照的，也有背叛的。但杜纪川、孙大卫不计较，也不在意，理由是：“即使很好的生意，也总是有亏的，但总会赚多输少。”
这种文化最终为金士顿建立起高度忠诚、专业、默契而且高效的团队。“不光是齐心，还包括效率，很多事交代下去就不用写纸条，叫他去什么地方也不用画地图，遇到事他自己有经验解决，不用再问你，你和他都更高效。”
员工最重要的是态度
当然，他们的宽容和帮助也会有度。
首先是态度。
“如果一个业务员很努力，结果业绩少做100万美元，我不会处罚他，因为我知道他尽力了；但是如果有员工漫不经心，导致公司损失1000美元，我会把他开除，我们不是以金额来衡量员工的贡献，而是以尽力与否。”
主动对员工好，给最宽松的环境，然后看你是不是求好。好，那就一家人，好上加好；不好，他也不会多么严厉你，甚至试图改变你，而是不废话，让你走人。这也是我跟杜纪川交流中，观察出的金士顿的一个管理文化。
其次是适度。
一个例子是，金士顿生产线的作业员大部分只有高中学历，如果他们去念夜大，公司会帮他付费，因为大学是必须的；如果念硕士，必须和公司工作有关才补助，因为硕士不是必须。“如果是念博士，公司完全不补助，因为这些人可能是想换工作。”
把员工和供应商放在同一位置上
不要把钱一次赚完，而是要一直有钱赚，这是杜纪川和孙大卫的商业合作观。“我们和供货商以及客户之间，也像亲人一样，互相帮忙和扶持，让商场上的尔虞我诈在我们这里看不到。”
“当伙伴大赔时，你不要让他赔太多，最好还主动跟着赔一点，当他大赚的时候，你再比他多赚一点。自己遇到麻烦，尽量自己消化；伙伴遇到麻烦，尽量去帮它。相互帮忙，不管对员工或供货商，我们都强调，要彼此有信任，紧密团结，才能创新应变。”
孙大卫说，“把员工和供应商搞定之后，货源、品质、价格和服务自然就好，客户自然就来，所以我从来不拜访客户，不是傲慢，而是时间大多花在照顾员工和供货商。这件事做好，我每天到天桥上抽烟时，钱就自己掉下来了。”
当年金士顿曾被孙正义“一买一卖”的事情，就是最好的佐证。
当年金士顿的崛起，吸引了众多资本大鳄的注意，这其中也包括日本软银的孙正义。1996年，日本软银以14.5亿美元收购金士顿80%的股份。
但是，当孙正义支付了11.7亿美元，因为运营资金紧张，希望对剩下的近3亿美元延期支付时，杜纪川、孙大卫只是相互打了个电话，就告诉孙正义：这3亿美元，我们不要了。
“软银当时正努力扩张，资金紧张。我和孙大卫认为，我们已经收到了10多亿美元，已经赚足了，这几亿美元可以说是多出来的钱，不需要为这笔钱让对方受苦。”杜纪川回忆。
随后，杜纪川和孙大卫他们还做了一件震动全美的事情，在拿到收购款后，在正常薪水与奖金之外，拿出1亿美元分给所有员工，每个员工平均分到超过200万元人民币。据说，依靠这笔意外横财，金士顿的普通员工都可以买到好几部法拉利。
“几乎全美的大媒体都在找我们。”杜纪川回忆，也是因为这件事，金士顿才被广为人知。大家很好奇，他们为什么要把这么大一笔已经是自己的钱分给员工，因为他们已经不用再讨好大家，公司已经不是他们的了。
杜纪川的解释是，“我们觉得这是大家该得的，这不是奖励，而是把我们共同创造的成果一起分享，即便这样，我们还是赚大头了。”于是，他们二人又开始过起了逍遥自在的生活。
但到了2000年，软银因扩张过度，再遇上网络股灾，资金陷入窘境。为了软银的战略调整，孙正义最终还是决定卖掉金士顿，把火力重新聚焦到互联网。
或许是出于对杜纪川、孙大卫为人仗义的欣赏与感激，或许是出于希望金士顿依然要做自己的友军，孙正义决定把公司还给杜纪川、孙大卫，并且主动开出了一个也让全世界震惊的价格：4.5亿美元卖掉金士顿80%的股份。
14.5亿美元卖出，4.5亿美元买回，即使剔掉一句话就送给孙正义的近3亿美元人情，杜纪川、孙大卫还是因为孙正义的这一折腾，净賺了7亿美元。
多年后，接受华商韬略专访的杜纪川，谈到这件事，依然不停感叹：“我们曾经一贫如洗过，然后又经历这样的财富起伏。大有一种‘千金散尽还复来’的人生体验”，杜纪川强调，对金钱有不一样的认识，这也是他们能坚定按照自己的价值观和文化做事做公司的一个原因。
企业如何才能长远？
如今，杜纪川和孙大卫依然坚持宽容、友善的文化管理观，与员工、伙伴和社会向善相处，包括捐助大量的慈善事业。
为了坚持自己的文化，他们甚至一直拒绝公司上市。这也是金士顿另外一个令人称奇的地方：无贷款，无融资，不上市。在一个日新月异的行业，像老干妈一样，用最传统和朴实的理念，干出了最顶尖的成绩。
“因为上市公司文化和我们完全不同，完全讲利益。我不相信人生价值是追求每一季或每一年的绩效一定成长，如果有一季的绩效没达成，那又怎么样呢？”
孙大卫说，“所以，放轻松点，反正我们也不缺钱，也不要获利了结，股票不用上市，可以维持我们自己的文化。”
而杜纪川则认为，自己创业以来最大的收获不是赚了多少钱，而是坚持用这样一套大家认为不会成功的理念去发展公司，并且证明了——人与人之间是可以建立良性的、善的循环的，而善的循环也会有领先的竞争力；公司与员工、伙伴之间，不用那么严苛，功利，甚至锱铢必较地残酷，也是能够成功的。
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